định vị sản phẩm thời trang công sở 1 giá tracy

Bản đồ định vị sản phẩm thời trang công sở giá Tracy Giá (1000đ) Mello Sensini LyLy Tracy 200 180 160 100 Mẫu mã (Chất liệu, màu sắc, kiểu dáng) Trên đồ định vị sản phẩm thời trang công sở giá mang thương hiệu Tracy Công ty thời trang Tracy Bản đồ lập mối quan hệ với sản phẩm cạnh tranh là: sản phẩm thời trang cơng sở giá Mello; Sensini LyLy Công ty thời trang Mello; Sensini chuỗi cửa hàng thời trang giá LyLy Bản đồ định vị lập dựa yếu tố giá mẫu mã sản phẩm (bao gồm đa dạng, phong phú chất liệu, màu sắc kiểu dáng sản phẩm, tạo phong cách riêng cho người sử dụng); liệu dùng cho việc lập đồ lấy từ điều tra khách hàng Như biết, hai năm trở lại đây, đâu tuyến đường Hà Nội, tuyến phố trung tâm mua sắm như: Phố Huế, Bà Triệu, Hai Bà Trưng, Thợ Nhuộm, Phạm Ngọc Thạch, Cầu Giấy, Lý Thái Tổ, Tơn Đức Thắng…chúng ta nhìn thấy cửa hàng thời trang giá – nơi mà tất sản phẩm bán với mức giá nhất, mức giá phù hợp với túi tiền người thu nhập trung bình, trung bình trở lên Khơng phải mặc cả, đắn đo giá cả, lại thỏa sức chọn lựa sản phẩm thời trang ưng ý, việc mua sắm sản phẩm thời trang giá nói chung, sản phẩm thời trang cơng sở giá nói riêng trở thành lựa chọn mới, thói quen mua sắm nhiều khách hàng thời buổi khủng hoảng kinh tế tồn cầu Hệ thống thời trang cơng sở giá Tracy thương hiệu tiên phong cho dòng thời trang giá dành cho bạn nữ làm việc nơi công sở Hiện nay, Tracy thương hiệu tiếng đông đảo khách hàng nữ biết tới chọn lựa, Có thể nói Tracy bước đầu thành cơng chiến lược định vị Tracy tạo khác biệt sản phẩm thời trang công sở so với đối thủ cạnh tranh, khác biệt mang hướng tích cực, khách hàng cảm nhận, đánh giá, có ý nghĩa khách hàng mục tiêu, ăn sâu tiềm thức khách hàng khiến cho khách hàng định mua sản phẩm Tracy Trong phân đoạn thị trường, với tập khách hàng mục tiêu khách hàng nữ làm việc nơi cơng sở, có thu nhập mức trung bình, trung bình trở lên, đối thủ cạnh tranh chính, có quy mơ Tracy thương hiệu thời trang công sở giá Mello; Sensini LyLy Đi vào phân tích điểm mạnh, điểm yếu đối thủ, thấy, giá cả, sản phẩm thương hiệu có mức giá hợp lý với túi tiền khách hàng mục tiêu, giá cho sản phẩm khoảng từ 170.000đ tới 200.000đ, tùy thương hiệu Về mẫu mã sản phẩm: tùy thương hiệu, mà độ đa dạng phong phú sản phẫm có mức độ khác Cụ thể sau: Sản phẩm Giá Mẫu mã hãng (1000đ) ( Độ đa dạng, phong phú tạo nên phong cách) Chất liệu Màu sắc Kiểu dáng Mello Sensini LyLy Tracy 170 190 175 180 8.5 8.5 7 9.5 Qua bảng trên, dễ dàng nhận thấy, điểm khác biệt trội sản phẩm thời trang công sở giá Tracy so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh chính, khác biệt mẫu mã Sản phẩm Tracy có đa dạng phong phú cao, mang đậm phong cách từ chất liệu tới màu sắc kiểu dáng sản phẩm, tạo cho người sử dụng có phong cách riêng có sức hấp dẫn riêng Chính khác biệt trội lợi cạnh tranh sản phẩm thời trang công sở giá Tracy, điểm khác biệt Tracy sử dụng để định vị tâm trí khách hàng, làm cho khách hàng nghĩ đến Tracy, liên tưởng tới đa dạng phong phú đầy phong cách mẫu sản phẩm Tracy Và ngược lại, nhắc đến sản phẩm thời trang mang phong cách riêng, khách hàng nhớ đến Tracy Về giá cả, giá bán cho sản phẩm Tracy có mức chênh lệch so với đối thủ cạnh tranh, coi tương đương Như vậy, yếu tố định vị cho sản phẩm thời trang công sở giá Tracy viết theo ngôn ngữ khách hàng, để khách hàng nghĩ tới sản phẩm Tracy, khách hàng nghĩ tới yếu tố sau: Mẫu mã đa dạng, phong phú tạo phong cách riêng cho người mặc Giá tương đương với thương hiệu thời trang giá khác Và chiến lược định vị tổng thể cho sản phẩm thời trang công sở giá Tracy xây dựng theo hướng đề xuất giá trị “More for the same”, tức sản phẩm Tracy mang lại giá trị cao sản phẩm đối thủ cạnh tranh, giá bán lại tương đương với giá đối thủ Có thể nói, Tracy thương hiệu thành công, thương hiệu dần mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang dòng sản phẩm thời trang nhiều giá dành cho khách hàng nữ trẻ, động, cá tính với slogan: Tracythời trang phong cách sống Ở viết này, đề cập tới sản phẩm thời trang công sở giá Thành công thương hiệu Tracy dòng sản phẩm thời trang cơng sở giá cho thấy sản phẩm định vị tâm trí người tiêu dùng, khiến cho Tracy ngày chiếm thị phần lớn phân đoạn thị trường mà Tracy nhắm tới Câu 2) Anh/chị đưa thí dụ doanh nghiệp Việt Nam mà theo anh/chị thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh Marketing Phá cách (hoặc có biểu theo định hướng này) Lý giải anh/chị lại cho Trong môi trường kinh doanh đại, Doanh nghiệp bơi vùng biển đầy cá mập, họ phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh mạnh Tuy nhiên có Doanh nghiệp tự tìm cho vùng biển mới, mà gọi vùng “đại dương xanh” Ở họ bơi khơng có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp sử dụng chiến lược “Đại dương xanh” Vậy chiến lược "Đại dương xanh" gì? Chiến lược "Đai dương xanh" chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh khơng cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác - học giả Kim Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Viện INSEAD Pháp) Từ khái niệm dễ dàng nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: • Tạo khoảng thị trường khơng có tranh chấp, khơng cạnh tranh khoảng thị trường tồn • Làm cho cạnh tranh trở nên khơng ý nghĩa • Tạo nắm bắt nhu cầu chưa khai thác • Phá bỏ đánh đổi chi phí giá trị • Tham gia vào việc định hình cho xu hướng bên ngồi theo thời gian Chiến lược đại dương xanh không tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, mà tạo thị trường có mức lợi nhuận cao Đơn cử vài ví dụ SouthWest Airline - Mỹ tạo đại dương - thị trường máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo thị trường rượu vang dành cho người Mỹ trước không uống rượu vang, mà uống bia cocktail, Sam Sung một thị trường với ti vi LCD Tại Việt Nam, có khơng Doanh nghiệp sử dụng chiến lược họ thành công Không nhắm tới cạnh tranh, nhãn hiệu dầu gội X-men (Cty ICP), Hãng phim Thiên Ngân Galaxy Thời Trang Việt - N&M lấy nhu cầu tiềm ẩn người tiêu dùng làm điểm xuất phát giá trị mà đối thủ chào mời Cách thức Doanh nghiệp lần đầu marketing sản phẩm, dịch vụ tới cơng chúng bỏ qua giảm bớt nhiều yếu tố đường giá trị nhắc tới nhiều mà thay vào khơi gợi tăng cường yếu tố giá trị Từ dẫn tới thay đổi sâu sắc định vị giá trị người tiêu dùng Một ví dụ khác, cải lương Kim Vân Kiều - nỗ lực tìm hướng cho cải lương - lập kỷ lục với 5.000 khán giả doanh thu gần tỉ đồng hai đêm diễn Một VinaGame dù đời sau vươn lên dẫn đầu doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực tuyến Việt Nam Và “Đại dương xanh” xem chiến lược kinh doanh hiệu Và điều mang lại thành công cho nhiều thương hiệu Việt Nhiều doanh nghiệp Việt Nam sáng khiến đối thủ cạnh tranh tên tuổi sừng sỏ giới phải “thèm thuồng”! Một điển hình tiêu biểu thị trường nước uống thành công Công ty Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O° Nếu Tân Hiệp Phát chọn sản xuất sản phẩm nước có gas chắn không cạnh tranh với “đại gia” CocaCola, Pepsi Nhưng ngược lại, với việc làm mưa làm gió thị trường nước nay, trà xanh O° làm cho CocaCola, Pepsi phải đau đầu thị phần Tạo khác biệt cạnh tranh loại sản phẩm, nghiên cứu tận dụng tốt văn hóa tiêu dùng người dân Á Đông, thuốc đông y Kim tiền thảo Công ty Dược phẩm OPC thành công tiêu thụ dùng chữa bệnh thận, sản phẩm cạnh tranh loại thuốc trị thận tây y Và lật đổ ngoạn mục dệt Thái Tuấn thị trường vải áo dài trắng cho học sinh cách 10 năm học cạnh tranh đắt giá với doanh nghiệp dệt nước Thời điểm đó, nhiều doanh nghiệp dệt lớn hoan hỉ thắng lớn với vải trắng trơn, vải gấm Thái Tuấn xuất Áo dài trắng may vải gấm tràn ngập trường học nước năm học Vải gấm Thái Tuấn hạ “đo ván” loại vải trắng trơn doanh nghiệp dệt khác đứng vững đến ngày hôm Như vậy, tinh thần chiến lược “Đại dương xanh” là: hướng mang tính sáng tạo độc đáo mang tới đột phá cho doanh nghiệp “vào nghề” Chiến lược trở thành bí thành cơng khơng doanh nghiệp Và trọng tâm viết này, muốn đề cập tới Doanh nghiệp thành công với Chiến lược “Đại dương xanh”, VIETTEL – Tổng Cơng ty Viễn thơng qn đội Nhìn lại thị trường viễn thơng di động Việt Nam Viettel thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ Vina Phone Mobi Phone, S – fone có số thị phần “khiêm tốn” 3% Mặc dù thành cơng số lĩnh vực bưu viễn thơng, VIETTEL chưa có kinh nghiệm lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty xác định: muốn tồn có chỗ đứng vững thị trường khơng có cách khác phải tìm hướng riêng, nghĩa tự tạo dựng “đại dương xanh” cho Là “người đến sau”, VIETTEL tự đúc rút cho học: làm giỏi người khác để thành cơng hội làm khác người khác hội thành cơng nhiều Từ quan điểm tảng đó, VIETTEL xây dựng chiến lược hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Với phương châm hành động “khác biệt hóa”: VIETTEL ln sáng tạo để tạo khác biệt Sáng tạo sức sống Viettel VIETTEL ln quan niệm: vơ hạn sức sáng tạo người Những ý tưởng giống tài nguyên dầu mỏ, than đá Càng thiếu tài nguyên vật chất VIETTEL phải phát huy tận dụng tài ngun trí tuệ Khơng có khác biệt tức chết Viettel cần thực hố ý tưởng sáng tạo khơng riêng cán công nhân viên mà khách hàng VIETTEL nhận thức làm giỏi người khác làm khó, làm khác người khác dễ hơn, xét chất làm khác người khác tức người khác VIETTEL có cách làm khác với Cơng ty khác tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo hơn, hiệu Chiến lược cạnh tranh VIETTEL chiến lược đại dương xanh tức tạo sản phẩm mà người khác khơng có, tạo thị trường mới, không cạnh tranh với họ thị trường truyền thống Cách làm khác cách làm hiệu Theo thông lệ, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường xây dựng sở hạ tầng vùng thành phố lớn, nơi có đơng dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng vùng phủ sóng VIETTEL khơng theo thơng lệ mà tự chọn cho hướng riêng: “Mạng lưới trước, kinh doanh sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật 64/64 tỉnh thành bắt đầu cung cấp dịch vụ Với phương châm hành động “ Thơng minh hóa”: mạng lưới VIETTEL phải chuyển đổi nhanh theo hướng IP băng rộng có khả cung cấp dịch vụ cho dù cố định hay di động, internet hay truyền hình Mạng lưới quản lý thống qua Trung tâm điều hành Quản lý mạng tập trung, tăng cường cơng cụ tự động hóa thiết kế tối ưu mạng, doanh nghiệp quản lý hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp ERP; Chính sách “mạo hiểm” VIETTEL “sự ngược lại truyền thống”, sáng tạo cần thiết để làm nên “cuộc cách mạng” lĩnh vực viễn thông di động Việt Nam Khi mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng đến thay đổi sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động nước ta có xu hướng giảm xuống, nhiên mức cao so với thu nhập bình quân người dân Hơn nữa, mạng di động trì cách tính cước theo block phút + phút, chưa thực quan tâm đến lợi ích thiết thực khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước tính cước dịch vụ theo block giây + giây Với cách làm “khác người” cộng thêm sáng tạo đột phá cho đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng khách hàng Economy, Tomato, Ciao, Cha con,… số lượng khách hàng VIETTEL tăng lên ngày, sau năm hoạt động, VIETTEL tạo dựng cho riêng “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Nó thể phương châm hành động “cá thể hóa” VIETTEL, triết lý cốt lõi VIETTEL, khách hàng cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu muốn phục vụ cách riêng biệt Bởi dịch vụ mới, việc chăm sóc khách hàng phải “may đo” để phù hợp với phân đoạn thị trường khác Điểm đáng ý chiến lược “Đại dương xanh” VIETTEL lại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích xã hội nói chung Suy cho cùng, tất bước mang tính sáng tạo doanh nghiệp mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều lý giải cách thật đơn giản, VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với việc có nhiều người dân tiếp cận với phương tiện liên lạc đại nhờ đó, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước Điều thể rõ phương châm “xã hội hóa” VIETTEL: mạng lưới Viettel phải đến với 100% người dân Việt Nam, đến làng thôn xóm Các dịch vụ viễn thơng phải phù hợp với mức thu nhập người dân Việt Nam Xã hội hóa việc bán hàng với tham gia tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội Xã hội hóa việc cung cấp dịch vụ, việc đầu tư xây dựng mạng lưới thông qua việc thành lập Công ty cổ phần hợp tác với Công ty khác để khai thác triệt để thị trường nghách Như vậy, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh xã hội giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thơng di động số Việt Nam Ngày 19/2/2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức lễ khai trương mạng di động có tên Metfone Campuchia Kể từ thời điểm đó, VIETTEL thức trở thành công ty quốc tế Sự kiện bước đột phá quan trọng, đánh dấu phát triển lên tầm cao Viettel ngành viễn thông Việt Nam Kể từ nay, Việt Nam đứng vào hàng ngũ quốc gia đầu tư cung cấp dịch vụ nước ngồi cơng nghệ cao Mặt khác, nhìn lại thị trường viễn thơng Việt Nam vào thời điểm tại, cạnh tranh nhà mạng giúp cho điện thoại di động phổ cập hóa đến khoảng 60% dân số, việc tăng trưởng thuê bao dần trở nên khó khăn Viettel nhìn trước thực trạng bắt đầu triển khai dự án đầu tư sang thị trường khác, để xây dựng cho chiến lược đại dương xanh Bởi thực tế rõ ràng kinh doanh là: phần lớn chiến lược đại dương xanh cuối bị bắt chước Lúc đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ cạnh tranh đối thủ sau Lúc Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh cách tái đổi giá trị xây dựng chiến lược đại dương xanh Lúc này, Doanh nghiệp cần giám sát đường giá trị đồ chiến lược Việc cho họ biết nên tái đổi mới, khơng Nó cảnh báo họ cần xây dựng chiến lược đại dương xanh đường cong giá trị Doanh nghiệp dần hội tụ với đường giá trị đối thủ cạnh tranh Có thể nói học VIETTEL minh chứng cho tầm nhìn dài hạn, tư đột phá, chớp hội động, sáng tạo cách làm: công ty khác kinh doanh đến đâu, đầu tư đến Viettel chọn chiến lược mạng lưới trước, kinh doanh sau Trong công ty khác coi thành phố thị trường chính, Viettel lại trọng đến thị trường nông thôn Trong công ty tập trung thị trường nước Viettel sớm nước ngồi Trong cơng ty tập trung vào khách hàng đủ khả chi trả, Viettel quan tâm đến đầu tư cho khách hàng tương lai Trong công ty khác nghĩ đến mật độ thuê bao Viettel nghĩ người dân có điện thoại di động, hộ gia đình có điện thoại cố định, đường truyền Internet băng rộng, truyền hình cáp chất lượng cao Tư đột phá luôn cách để VIETTEL sáng tạo khác biệt phát triển, vùng vẫy Đại dương xanh Tài liệu tham khảo: Tài liệu giảng mơn Quản trị Marketing, TS Trần Đồn Kim; MBA tầm tay chủ đề Marketing, NXB Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh, 2009 Thơng tin Website Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel http://www.viettel.com.vn/ “Blue Ocean Strategy How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant" - Chiến Lược Đại Dương Xanh Cách tạo thị trường trống không cạnh tranh”, 2005, tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne; “Marketing Management – Quản Trị Marketing”, 2003, tác giả Philip Kotler; “Kotler on Marketing – Chiến Lược Marketing Philip Kotler”, 2001, tác gỉa Philip Kotler, “Compettitive Strategy – Chiến Lược Cạnh Tranh”, 2004, Michael E Porter, http://www.marketingchienluoc.com/marketingskills/quandiem/thamkhao/4028- nh-v-sn-phm-t-li-th-cnh-tranh.html http://www.marketingchienluoc.com/marketingskills/quandiem/thamkhao/3979-cnh-tranh-bng-nh-v-sn-phm.html 9.http://quantritructuyen.com/chi-tiet/chien-luoc-dai-duong-xanh-trong-kinhdoanh/132.html ... Giá tương đương với thương hiệu thời trang giá khác Và chiến lược định vị tổng thể cho sản phẩm thời trang công sở giá Tracy xây dựng theo hướng đề xuất giá trị “More for the same”, tức sản phẩm. .. LyLy Tracy 17 0 19 0 17 5 18 0 8.5 8.5 7 9.5 Qua bảng trên, dễ dàng nhận thấy, điểm khác biệt trội sản phẩm thời trang công sở giá Tracy so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh chính, khác biệt mẫu mã Sản. .. sang dòng sản phẩm thời trang nhiều giá dành cho khách hàng nữ trẻ, động, cá tính với slogan: Tracythời trang phong cách sống Ở viết này, đề cập tới sản phẩm thời trang công sở giá Thành công thương