Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty Dược phẩm TWI

Ngày nay, xu hứơng toàn cầu hoá, khu vực hoá đang từng ngày, từng giờ ảnh hưởng tới hoạt động của mỗi quốc gia trên thế giới, và Việt Nam cũng không nằm ngoài sự tác động đó. Đảng và Nhà nước đã xác định : "Mục tiêu của Việt Nam từ nay đên năm 2020 là phải cơ bản hoàn thành những chặng đừơng CNH- HĐH ".Chính vì thế, Việt Nam đang từng bước hội nhập và nền kinh tế thế giới. Điều đó đã mở ra nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng nhiều cơ hội để phát triển -với thị trừơng mới và những điều kiện thuận lợi để phát triển ,nhưng cũng đặt các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với không ít những thách thức cam go .Hiệp định Thương Mại Việt-Mỹ đã chính thức có hiệu lực, lộ trình thực hiện AFTA và những ưu đãi về thuế quan đang đến từng ngày, sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đang dần thành hiện thực, xu thế cạnh tranh đã trở nên quyết liệt và nóng bỏng hơn bao giờ hết. Do dó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực hết sức mình tìm kiếm giải pháp, tận dụng mọi cơ hội nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp yếu sẽ bị đào thải nhừơng chỗ cho các doanh nghiệp mới, hoạt động có hiệu quả hơn .Những doanh nghiệp nào làm ăn có hiệu quả, tiếp tục tồn tại và phát triển .Nhờ đó mà nguồn lực xã hội đựoc sử dụng hợp lý. Cạnh tranh tạo ra sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ, cũng chính tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Song làm thế nào để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn là bài toán đang cần lời giải từ phía những nhà nghiên cứu và các doanh nghiệp trên chặng đường kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận. Với mong muốn góp phần giúp Công ty Dựơc phẩm TWI nâng cao khả năng cạnh tranh, kết hợp những kiến thức đã học và những hiểu biết tích luỹ được qua thời gian thực tập tại công ty, em đã mạnh dạn chọn đề tài: "Khảo sát về vấn đề nâng cao sức cạnh tranh của công ty dược phẩm TWI trong nên kinh tế thị trường”. Nội dung đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty Dược phẩm TWI. Chương 3: Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao khả năng cạnh trang của Công ty Dươc phẩm TWI.

Mục lục Lời mở đầu Chương 1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh 4 I. Khái niệm và vai trò của cạnh tranh 4 1. Khái niệm cạnh tranh .4 2. Vai trò 4 II. Nội dung cạnh tranh .5 1. Chiến lược sản phẩm 5 2. Chiến lược giá cả 6 3. Chiến lược phân phối .7 4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp .8 Chương 2 Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty Dược phẩm TWI.9 I. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty. 9 1. Quá trình hình thành và phát triển 9 2. Chức năng và nhiệm vụ 10 3. Cơ cấu tổ chức .10 4. Đặc điểm mặt hàng .13 5. Đặc điểm khách hàng của công ty 14 II.thực trạng cạnh tranh của côngty dược phẩm TwI .15 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong một số năm gần đây .15 2. Đặc điểm về vốn của công ty .17 3. Đặc điểm về thị trường 18 4. Chế độ chính sách- Xã hội .21 Chương 3 Một số giải pháp công ty Cổ Phần Dựơc phẩm TWI đã thực hiện để nâng cao khả năng cạnh tranh .21 I.Môt số chiến lược cạnh tranh của công ty. 1.Chiến lược sản phẩm 21 2.Chiến lược giá cả .22 3.Chiến lươc nghiên cứu thị trường 23 4.Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương 27 II.Một số kiến nghị .28 1.Kiến nghị với nh nà ứơc v ng nhà à 28 2.Kiến nghị với công ty 29 Kết luận 32 T i lià ệu tham khảo .33 1 LỜI MỞ ĐẦU Ng y nay, xu hà ứơng to n cà ầu hoá, khu vực hoá đang từng ng y, tà ừng giờ ảnh hưởng tới hoạt động của mỗi quốc gia trên thế giới, v Vià ệt Nam cũng không nằm ngo i sà ự tác động đó. Đảng v Nh nà à ước đã xác định : "Mục tiêu của Việt Nam từ nay đên năm 2020 l phà ải cơ bản ho n th nh nhà à ững chặng đừơng CNH- HĐH ".Chính vì thế, Việt Nam đang từng bước hội nhập v nà ền kinh tế thế giới. Điều đó đã mở ra nền kinh tế Việt Nam nói chung v các doanh nghià ệp nói riêng nhiều cơ hội để phát triển -với thị trừơng mới v nhà ững điều kiện thuận lợi để phát triển ,nhưng cũng đặt các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với không ít những thách thức cam go .Hiệp định Thương Mại Việt-Mỹ đã chính thức có hiệu lực, lộ trình thực hiện AFTA v nhà ững ưu đãi về thuế quan đang đến từng ng y, sà ự kiện Việt Nam gia nhập WTO đang dần th nh hià ện thực, xu thế cạnh tranh đã trở nên quyết liệt v nóng bà ỏng hơn bao giờ hết. Do dó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực hết sức mình tìm kiếm giải pháp, tận dụng mọi cơ hội nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh v khà ả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp yếu sẽ bị đ o thà ải nhừơng chỗ cho các doanh nghiệp mới, hoạt động có hiệu quả hơn .Những doanh nghiệp n o l m à à ăn có hiệu quả, tiếp tục tồn tại v phát trià ển .Nhờ đó mà nguồn lực xã hội đựoc sử dụng hợp lý. Cạnh tranh tạo ra sự đa dạng của sản phẩm v dà ịch vụ, cũng chính tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách h ng.à Song l m thà ế n o à để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn l b i toán à à đang cần lời giải từ phía những nh nghiên cà ứu v các doanhà nghiệp trên chặng đường kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận. Với mong muốn góp phần giúp Công ty Dựơc phẩm TWI nâng cao khả năng cạnh tranh, kết hợp những kiến thức đã học và những hiểu biết tích luỹ được qua thời gian thực tập tại công ty, em đã mạnh dạn chọn đề tài: "Khảo sát về vấn đề nâng cao sức cạnh tranh của công ty dược phẩm TWI trong nên kinh tế thị trường”. Nội dung đề t i gà ồm 3 chương: Ch ươ ng 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh v nâng cao khà ả năng cạnh tranh trong doanh nghiệp. 2 Ch ươ ng 2 : Thực trạng v khà ả năng cạnh tranh của Công ty Dược phẩm TWI. Ch ươ ng 3 : Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao khả năng cạnh trang của Công ty Dươc phẩm TWI. Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ N NG CAO KHÂ Ả NĂNG CẠNH TRANH. I. Khái niệm & vai trò của cạnh tranh. 1. Khái niệm cạnh tranh. Cạnh tranh đựoc nhiều tác giả trình b y dà ưới nhiều góc độ khác nhau, trong những giai đoạn khác nhau của nền kinh tế xã hội. Dưới thời kì hưng thịnh của TBCN, Mác đã quan niệm: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nh TB nhà ằm gi nh già ật những điều kiện thuận lợi trong sản xuát v tiêu thà ụ h ng hoá à đề thu đựoc lợi nhuận siêu ngạch. Trong suốt một thời gian d i, CNTB phát trià ển, chuyển sang CNĐQ, suy vong v cho à đến ng y nay, kinh tà ế thế giới đã dần đi v o quà ĩ đạo ổn định với xu hướng hội nhập v ho à à đồng kinh tế, cơ chế hoạt động l cà ơ chế thị trường có sự quản lý của nh nà ước, cạnh tranh đã mất hẳn tính chính trị, nhưng về bản chất nó vẫn không thay đổi. Trong kinh tế thị trừong, cạnh tranh v sà ự sống còn của doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể hiểu l sà ự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong viêc gi nhà một nhân tố sản xuất hoặc khách h ng nhà ằm nâng cao vị thế của mình trên thị trừong ,nhằm đạt mục tiêu kinh doanh cụ thể. 2. Vai trò cạnh tranh. Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh diễn ra liên tuc v à đựoc ví như cuộc đua"maratong" về kinh tế không có đích cuối cùng. Trong cuộc đua n y, ngà ười n o chà ạy trứoc sẽ l à đich để ngừơi sau vươn tới, đo đó khó có thể đoán đựoc điều gì sẽ xảy ra ở những chặng đườngkhác nhau. Mỗi doanh nghiệp không thể lẩn tránh cạnh tranh, vì l m nhà ư vậy là cầm chắc phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh, đón trứoc cạnh tranh, sẵn s ngà linh hoạt sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Cạnh tranh có vai trò sau: 3 Cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải: - Tối ưu hoá các yêu tố đầu v o quá trình sà ản xuất kinh doanh. - Không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật v o sà ản xuất kinh doanh. - Nhanh chóng tiếp cận cơ hội kinh doanh mới. - Không ngừng phục vụ tốt hơn nhu cầu của ngừoi tiêu dùng cuối cùng. Cạnh tranh l m cho giá cà ả h ng hoá dà ịch vụ giảm xuống nhưng chất lựong lại đựoc nâng cao, kích thích sức mua, l m tà ăng tốc độ tăng trửong của nền kinh tế. Cạnh tranh l à động lực thúc đẩy đổi mới. Cạnh tranh l cái nôi nuôi dà ưỡng đ o tà ạo các nh kinh doanh già ỏi và chân chính. Cạnh tranh l sà ự vươn lên mạnh mẽ của các nh sà ản xuất để sản xuất một cách dễ d ng các loà ại sản phẩm h ng hoá chià ếm lĩnh mở rộng thị trừong nhằm thu đựoc lợi nhuận cao. Cạnh tranh l m cho nà ền kinh tế xã hội phát triển l à điều kiện quan trọng phát triển nên sản xuất tiến bộ tạo điều kiện giáo dục tính năng động tháo vát của các nh sà ản xuất kinh doanh. II.Nội dung cạnh tranh. 1. Chiến lựơc sản phẩm. Các sản phẩm n y còn hà ạn chế về mẫu mã v tính nà ăng sử dụng, đặc biệt giá th nh thà ường cao giá th nh sà ản phẩm cùng loại nhập từ nước ngo ià đặc biệt l sà ản phẩm của Trung Quốc đang tr n ngà ập thị trường Viêt Nam với mẫu mã phong phú v chà ất lượng cũng không kém, hơn nữa hội nhập của khu vực v thà ế giới ng y mà ột tăng, đòi hỏi công ty tham gia v o thà ị trường n yà phải có chính sách sản phẩm hợp lý để có thể tồn tại v phát trià ển. * Nâng cao chất lượng sản phẩm v à đa dạng hoá sản phẩm: Để tạo ra những h ng hoá có chât là ượng cao, mẫu mã phong phú, đẹp hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Nâng cao chất lượng thiết kế kỹ thuật sản phẩm, đổi mới v nâng cà ấp thiết bị, máy móc hiện đại phục vụ sản xuất sản phẩm có h m là ượng công nghệ cao, không hạn chế chủng loại, cho phép ký kết với các công ty lớn trên thế giới liên doanh sản xuất h ng công nghià ệp tại Việt Nam, đặc biệt l côngà nghệ chế tạo sản phẩm. 4 Phải có đội ngũ kỹ sư v công nhân l nh nghà à ề có kinh nghiệm trong việc thiết kế kỹ thuật v trià ển khai sản xuất v có à đội ngũ nghiên cứu các dự án nhằm khai thác c ng nhià ều đề t i c ng tà à ốt, phục vụ cho công tác sản xuất ng y c ng à à đa dạng, phong phú. Cần có công tác sản xuất một cách chặt chẽ, không được sai sót vô nguyên tắc, đặc biệt chú ý đến chất lượng sản xuất. Nghiêm khắc sử lý những ai vi phạm nguyên tắc, luật lệ của công ty, có chế độ khuyến khích khả năng sáng tạo đối với người lao động trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. 2. Chiến lựơc giá cả: Để thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty đặt ra thì trước hết phải thiết lập một chương trình chiến lược marketing nhằm thâm nhập v mà ở rộng thị trường, trong đó có chính sách giá cả: giá cả được đặt ra còn phụ thuộc một số yếu tố như sự cạnh tranh trong ng nh, yà ếu tố về chi phí, thuế, lãi suất .vì vậy xây dựng được mức giá tối thiểu đảm bảo bù đắp được chi phí v có lãi l rà à ất khó khăn. Để hạ giá th nh giá bán sà ản phẩm để tăng khả năng tiêu thụ v cóà cạnh tranh được trên thị trường, có lợi nhuận: giá th nh sà ản phẩm bao gồm các bộ phận sau: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Chi phí nhân công trực tiếp. Chi phí sản xuất chung. Chi phí khác như vận chuyển lưu thông marketing. - Tăng cường các công tác hoạt động nghiên cứu thị trường của các đối thủ cạnh tranh để phục vụ cho việc định giá. Sau khi đã thu thập được các thông tin trên, công ty định ra mức giá sao cho phù hợp nhất với giá của các đối thủ bởi vì công ty v o thà ị trường, ho nhà ập v chià ếm lĩnh thị trường thì bước đầu tiên, chịu lỗ đấy l mà ột chiến lược. Sau khi sản phẩm của công ty đã có trên thị trường v nhià ều người tiêu dùng biết đến khi đó công ty sẽ có gía cả thích hợp với khả năng v và ị thế của mình trên thị trường. - Tăng tỷ lệ triết khấu cho những khách h ng mua và ới khối lượng lớn v à định giá khuyến mại đối với một số mặt h ng nhà ằm hỗ trợ hoạt động cho các hoạt động súc tiến bán h ng. à 5 - Có mức giá ổn định giữa các vùng trong cả nước tạo một mức giá thống nhất trên thị trường, tạo niềm tin cho khách h ng nhà ư vậy l mà ột doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường không thể tránh khoỉ những khó khăn do công ty chưa thực hiện một chính sách n o cà ả cho nên công cuộc đổi mới ho nhà ập thị trường còn chậm việc áp dụng các chính sách trong marketing chưa đạt đúng yêu cầu trong năm vừa qua công ty đã đổi mới phương thức quản lí cũng như trong đổi mới việc điều h nh sà ản xuất trong công ty, cụ thể: Thay đổi tổ chức nhân sự, tổ chức bộ máy các đơn vị hướng đến việc tinh giảm gọn nhẹ bộ máy l m cho vià ệc quản lí của các đơn vị đơn giảm rõ r ng hà ơn nhằm mục đích khoán quỹ lương, các đơn vị tự hạch toán. 3. Chiến lược phân phối: Chiến lược n y mang tính chà ất phân phối bởi khả năng v quy môà kinh doanh của công ty. Trong hiến lựoc n y, cà ần phải tập trung giải quyết một số vấn đề sau: Thiết lập các cửa h ng à đại lí bán lẻ ở các th nh phà ố lớn, các địa phương để tạo mắt xích trong hoạt đọng tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức các đội ngũ bán h ng à để đặt mối quan hệ khai thác trực tiếp các kênh ngắn ở các địa phương, đây cũng l mà ột thị trường đang bỏ ngỏ. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi từ phía khách h ng thông quaà kênh phân phối để phục vụ cho hoạt động Marketing. Tạo lập các mối quan hệ với khách h ng thông qua kênh phân phà ối. Đó l và ấn đề công ty cần phải giải quyết nhanh chóng v có hià ệu quả, ho n thià ện chính sách phân phối sản phẩm để thực hiện mục tiêu chiến lượcl mà ở rộng thị trường . 4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: Chiến lược n y bao gà ồm các hoạt động quảng cáo, khuyến khích xúc tiến bán h ng marketing trà ực tiếp. L mà ột đơn vị kinh doanh cũng như các hãng, các nh sà ản xuất khác m và ị thế của mình luôn bị lép vế so với các đối thủ cạnh tranh .Nếu tình trạng n y kéo d i thì sà à ản phẩm của công ty sẽ không tiêu thụ được v sà ẽ không đạt được mục tiêu doanh số v là ợi nhuận, trong khi đó đối thủ cạnh tranh sớm hiểu ra tác dụng của công tác marketing như thế n o v hà à ọ sẽ triệt để những khả năng v là ợi thế có thể tung ra sản phẩm của mình ra thị trường ng y c ngà à 6 nhiều v mà ức độ ng y c ng cao. Trong tình hình nhà à ư vậy, nếu công ty không có những chính sách cụ thể để khắc phục bớt những khó khănv tà ồn tại thì vị thée của mình v có thà ể cạnh tranh được với các đối thủ. Vì vậy công ty cần đưa ra những biện pháp tối ưu về các chính sách đặc biệt l chính sách hoà ạt động marketing để tránh tình trạng tụt hậu của công ty, một trong những chính sách chiến lược quan trọng đó l nhà ững chiến lược đó l chià ến lược xúc tiến hỗn hợp: đây l mà ột trong 4 công cụ chủ yếu của marketing. Muốn gây dựng uy tín v tià ếng tăm của mình trên thị trường thì cần phải tiến h nh các hoà ạt động quảng cáo, tuyên truyền khuyến mãi, xúc tiến bán h ng.à Quảng cáo: Công ty có thể trích ra một phần kinh phí d nh cho hoà ạt động quảng cáo bằng các phương tiên quảng cáođa dạng, công ty có thể kết hợp phát triển quảng cáo giới thiệuvề công ty trong các ấn phẩmở cửa h ng,à tham gia hội chợ triển lãm để tìm kiếm khách h ng.à Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán các hội chợ triển lãm nhằm tăng thêm sự chú ý của khác h ng hay nhà ư giảm giá, qu tà ặng kèm theo gây sự kích thích tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức các chương trình khuyến mãi đặc biệt v tà ổ chức hoạt động dịch vụ như giao h ng tà ận nơi, tận nh tìm kià ếm v sà ản xuất các loại sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách h ng có tính à đơn lẻ. Thường xuyên tổ chức phân tích các yếu tố từ thị trường môi trường marketing. Như vậy hoạt động xúc tiến hỗn hợp sẽ giúp cho công ty ổ rộng thị trường v có nhià ều khách h ng à được biết ddến như một điều tất yếu. 7 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG V KHÀ Ả NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TWI. I. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty. 1.Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty. Công ty Cổ phần Dược Trung Ương (Tên giao dịch quốc tế là National Phamrmaceutical Joint-Stock Company, tên viết tắt là Mediplantex). tiền thân là Công ty Dược liệu TW 1 trực thuộc Tổng công ty Dược Việt – Bộ Y tế, qua nhiều năm phát triển công ty đã thay đổi tổ chức cũng như tên gọi cho phù hợp với tình hình mới. - Từ trước năm 1958 công ty có tên gọi là Công ty Thuốc Nam – Bắc TƯ trực thuộc Bộ Nội thương. - Từ năm 1958 đến năm 1961 Công ty Thuốc Nam – Bắc TƯ tách khỏi Bộ Nội thương và trực thuộc Bộ Y tế. - Từ năm 1961 đến năm 1968, Công ty Thuốc Nam – Bắc TƯ đổi tên thành Quốc doanh Dược liệu cấp I – trực thuộc Cục phân phối Dược phẩm – Bộ Y tế. - Từ năm 1968 đến năm 1971 tên gọi là công ty Dược liệu cấp I – trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Dược Việt Nam – Bộ Y tế. 8 - Từ năm 1971 đến năm 1985, Công ty có tên gọi là Công ty Dược liệu cấp I – trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Dược Việt Nam – Bộ Y tế. - Từ năm 1985 đến tháng 11 năm 2005 Công ty Dược liệu cấp I đổi tên thành Công ty Dược liệu TƯ I – trực thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam – Bộ Y tế. - Ngày 07/12/2004 Bộ trưởng Bộ Y tế đã ra quyết định số 4410/QĐ-BYT về phê duyệt phương án cổ phần hoá và chuyển công ty Dược liệu trung ương I – Tổng Công ty Dược Việt Nam thành công ty cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ phần Dược Trung Ương - Mediplantex. Trụ sở chính: 358 Đường Giải phóng, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội Điện thoại: 8643363 Fax: 8641564 Email: meplan@fpt.vn Website: http://www.mediplantex.com Vốn Điều lệ của Công ty Cổ phần: - 17.000.000.000 đồng (mười bảy tỷ đồng) Trong đó: - Tỷ lệ cổ phần nhà nước: 28,0 % vốn điều lệ. - Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong doanh nghiệp: 47,04% vốn điều lệ. - Tỷ lệ cổ phần bán cho người trồng và cung cấp nguyên liệu: 5,17% vốn điều lệ. - Tỷ lệ cổ phần bán cho các đối tượng khác ngoài doanh nghiệp: 19.79% vốn điều lệ. Giá trị thực tế của Công ty Dược liệu Trung Ương I – Tổng công ty Dược Việt Nam để cổ phần hoá là 187.359.212.221 đồng, trong đó giá trị thực tế phần vốn Nhà nước tại doanh nghiệp là 17.002.644.223 đồng. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. Căn cứ quyết định số 4410/QĐ-BYT ngày 07/12/2004 của Bộ Y Tế quyết định ngành, nghề kinh doanh của công ty như sau: 9 - Kinh doanh dược phẩm; - Kinh doanh nguyên liệu làm thuốc, dược liệu, tinh dầu, hương liệu, phụ liệu, hoá chất (trừ hoá chất nhà nước cấm), chất màu phục vụ cho dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm và công nghệ; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh; - Mua bán máy móc, thiết bị y tế, máy móc, thiết bị bao bì phục vụ cho sản xuất tân dược, thuốc y học cổ truyền, mỹ phẩm, thực phẩm bổ dưỡng; - Trồng cây dược liệu; - Kinh doanh bất động sản; - Cho thuê nhà cửa, văn phòng, kho tàng; - Dịch vụ môi giới đầu tư, môi giới thương mại và uỷ thác xuất nhập khẩu. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy. Công ty Cổ phần Dược Trung Ương(Mediplantex), Đứng đầu là Giám đốc - người trực tiếp điều hành hoạt động của các phòng: Phòng Tổ chức-hành chính, Phòng Kế toán-Tài vụ, Phòng Xuất khẩu, Xưởng số 1 (sản xuất thuốc Tân dược và Đông dược), Xưởng Hoá dược. Giúp việc cho Giám đốc có 1 Phó Giám đốc trực điều hành hoạt động của các phòng: Phòng kho vận, Hệ thống Chi nhánh, Phòng Kinh doanh, Phòng Kinh doanh-Nhập khẩu, Hệ thống Cửa hàng. 10