Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng MHB – chi nhánh lạng sơn

Quản trị nguồn nhân lực “ Thực trạng công tác đánh giá thực công việc Ngân hàng MHB – Chi nhánh Lạng Sơn số giải pháp để nâng cao hiệu công tác đánh giá thực cơng việc” I Lời mở đầu Xu tồn cầu hóa đặc điểm chi phối thời đại trình làm phẳng giới ngày diễn Điều cho thấy vai trò yếu tố vốn, cơng nghệ khơng yếu tố định hàng đầu mà thay vào khẳng định vai trò Nguồn nhân lực – tài sản quý giá doanh nghiệp đến tồn phát triển doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực với chức thu hút, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực giúp nhà quản trị có nhận thức từ đưa chiến lược quản trị tài nguyên nhân cách hiệu nhằm đạt mục tiêu đề Đánh giá thực cơng việc khía cạnh chức trì nguồn nhân lực Đánh giá thành tích cơng việc nhân viên giúp cho doanh nghiệp có sở để hoạch định, tuyển mộ-tuyển chọn, phát triển nguồn nhân Quản trị tài nguyên nhân thành công hay không phần lớn doanh nghiệp biết đánh giá mức thành tích cơng tác nhân viên hay không Và viết xin đề cập đến số đề lý luận đánh giá thực công việc thực trạng đánh giá thực cơng việc MHB Lạng Sơn Qua đánh giá hạn chế đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nhân đơn vị Quản trị nguồn nhân lực II Phân tích Nhận thức chung đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc hệ thống thức nhằm xem xét đánh giá kết công việc cá nhân nhóm Một hệ thống đánh giá hiệu đánh giá thành tích đưa kế hoạch cho việc phát triển, mục tiêu tổng thể cụ thể Dựa việc đánh giá lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ người lao động với mục tiêu nhằm xác định xem nhân viên, nhóm quan trọng tổ chức hoạt động đến đâu Xác định mục tiêu đánh giá đắn dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, trình thảo luận kết đánh giá Việc đánh giá thực công việc giúp cho nhà quản lý cải thiện hiệu công tác thông tin phản hồi, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển mộ tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định phát triển nghề nghiệp, có chế độ lương bổng đãi ngộ, quan hệ nhân nội bộ, đánh giá tiềm nhân viên Thông thường hệ thống đánh giá hiệu công việc thiết lập yếu tố bản: tiêu chuẩn thực công việc, đo lường thực công việc, thông tin phản hồi kết đánh giá Quy trình đánh giá thực công việc bao gồm bước sau: Bước 1: Xác lập tiêu chí đánh giá thực công việc (tiêu chuẩn): Thực tế gần cho thấy nhà quản lý công ty thường sử dụng tiêu chí đánh giá thực cơng việc khác nhau, nhìn chung tập trung vào nhóm tiêu chí: Quản trị nguồn nhân lực - Các tố chất( thái độ, hình thức bên ngồi, tính chủ động) - Hành vi( khả làm việc nhóm, tinh thần hợp tác ) - Năng lực( tố chất, hành vi mang tính nghiệp vụ ) - Mức độ đạt mục tiêu - Tiềm phát triển Bước 2: Xác định trách nhiệm thực đánh giá, thường bao gồm: - Người giám sát trực tiếp - Đánh giá cấp - Đánh giá đồng nghiệp (ngang cấp) thành viên nhóm - Bản thân tự đánh giá - Đánh giá môi trường bên (khách hàng, đối tác…) Bước 3: Xác định giai đoạn chu kỳ đánh giá: Được chuẩn bị vào khoảng thời gian cụ thể, thông thường đánh giá hàng năm nửa năm một, ngày nhân viên tuyển dụng tiến hành đánh giá tất nhân viên lúc Bước 4: Xác định phương pháp đánh giá Thơng thường có phương pháp đánh giá: Đánh giá 360 0, thang điểm đánh giá, ghi chép kiện quan trọng, luận, tiêu chuẩn công việc, xếp hạng, so sánh cặp, tỷ lệ phân bố bắt buộc, thang đánh giá theo hành vi, hệ thống đánh giá dựa vào kết quả, trung tâm đánh giá Bước 5: Đánh giá kết Kết đánh giá thiếu tính khách quan, tạo tâm lý khơng thỏa mái cho người đánh giá, kết dễ dãi/khắt khe hay có xu hướng trung bình, thiên vị Quản trị nguồn nhân lực cá nhân Thao túng trình đánh giá, tạo cho nhân viên lo lắng Do cần có đánh giá kết thu để phát huy ưu điểm nhược điểm phương pháp đánh giá thực từ đưa hệ thống đánh giá hiệu Bước 6: Phỏng vấn đánh giá Đó gặp mặt trực tiếp đánh giá giấy tờ, buổi tạo thù địch lợi bất cập hại, phải lấy mục tiêu nâng cao hiệu công việc để phê bình hay trích Điều đòi hỏi người quản lý phải lên lịch cho vấn, cấu trúc cho buổi vấn, trình vấn sử dụng lời khen phê bình, vai trò người nhân viên đóng góp vào thành công hay không buổi vấn Cuối kết thúc buổi vấn Thực trạng công tác đánh giá thực công việc MHB Lạng Sơn a Sơ lược MHB – Chi nhánh Lạng Sơn Ngân hàng MHB – Chi nhánh Lạng Sơn thành lập theo định số 57/2003 QĐ-NHN-HĐQT ngày 23/7/2003 HĐQT Ngân hàng MHB với tiền than công ty vàng bạc đá quý Lạng Sơn, MHB Lạng Sơn Chi nhánh thứ 23 tổng số 38 Chi nhánh MHB – Ngân hàng TMNN thành lập vào năm 1999 Trụ sở MHB Lạng Sơn toạ lạc địa 40 Lê Lợi, Phường Vĩnh Trại, TP Lạng Sơn – Trung tâm Thành phố với diện tích 2800m Gồm phòng chun mơn nghiệp vụ Kế tốn ngân quỹ, Kinh doanh, Quản lý rủi ro hỗ trợ kinh doanh, nguồn vốn, Marketing, kiểm tra nội phòng giao dịch trực thuộc với tổng số cán nhân viên 49 người Quản trị nguồn nhân lực MHB – Chi nhánh Lạng Sơn thực chức Ngân hàng TMNN theo quy định Chính phủ với dịch vụ: nhận tiền gửi tiết kiệm, cho vay, hoạt động toán dịch vụ khác b Những nét cơng tác đánh giá hiệu công việc đơn vị Là Ngân hàng thứ có mặt địa bàn tỉnh Lạng Sơn, với số lượng ban đầu có 12 cán bộ, gồm cán nòng cốt từ NHNN tỉnh sang đảm nhiệm vị trí quan trọng cán Cty vàng bạc đá quý chuyển sang, cán tuyển dụng Ngay từ thời điểm khai trương MHB Lạng Sơn phải đối mặt với nhiều khó khăn như: lực lượng cán mỏng, chưa có cán có trình độ kinh nghiêm lĩnh vực Ngân hàng thương mại, đời sau Ngân hàng có thương hiệu địa bàn, cạnh tranh gay gắt Ngân hàng đặc biệt MHB chưa có thương hiệu mạnh khu vực phía Bắc Vì cơng tác tuyển mộ - tuyển dụng, quy hoạch đào tạo cán quan trọng cần thiết MHB Lạng Sơn Trong năm đầu đích thân Ban lãnh đạo Chi nhánh phải tham gia tuyển mộ nhân viên, sở trình Tổng giám đốc cho phép tuyển dung Đối với vị trí lãnh đạo phòng chủ yếu cán cũ công ty vàng bạc đá quý Lạng Sơn cán NHNN đảm nhiệm Công tác đào tạo cán Chi nhánh Ban lãnh đạo định hướng chủ yếu tham gia đào tạo từ Hội sở nỗ lực tự học tập cán chi nhánh Nguồn cán kế cận để đảm nhiệm vị trí chủ chốt sau Chi nhánh tuyển dụng từ nội sở đánh giá lực, trình độ, ý thức đạo đức cán bộ, Giám đốc chi nhánh trình Tổng giám đốc xét duyệt Quản trị nguồn nhân lực Là đơn vị hoạt động, nhiên MHB Lạng Sơn chi nhánh trực thuộc MHB- Ngân hàng Thương mại nhà nước Mặc dù vị trí phòng có tiêu chuẩn khác nhau, nhiên mức thu nhập cán khơng có khác biệt lớn Chi nhánh thực chi trả lương theo mức lương lương lương kinh doanh Việc chi trả lương hội đồng lương chi nhánh xét duyệt hàng tháng thực công khai sở tổng hợp biên họp phòng có sở lãnh đạo phòng đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhân viên theo mẫu biểu sau: Bảng đánh giá hiệu thực thi công việc Tên nhân viên Chức danh công việc/bộ phận Ngày đánh giá Kỳ đánh giá Thời gian giữ chức vụ Tên quản lý phận Từ đến Ngày tháng năm I Đánh giá nhân viên 1.1 Đánh giá kết thực cơng việc Đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu giao kỳ thơng qua điểm, trọng mặt số lượng, chất lượng thời gian hoàn thành; đưa ý kiến, lý cụ thể mức độ hoàn thành nhiệm vụ/mục tiêu Thanh điểm 1- Không đạt: Chưa đáp ứng toàn yêu cầu, thường xuyên cần giám sát hướng dẫn 2- Đạt số: Đáp ứng số yêu cầu, cần hỗ trợ hướng dẫn 3- Đạt u cầu: Thực tồn cơng việc đáp ứng mục tiêu 4- Vượt số: Thực công việc với chất lượng tốt, vượt mục tiêu, có trách nhiệm, có hiệu 5- Vượt yêu cầu: Thực công việc thành thạo, thường xuyên vượt mục tiêu, độc lập với công việc Kết công Đánh giá việc Mục tiêu công việc giao Nhân viên đưa ý kiến lý NV tự đánh giá QL phân Quản trị nguồn nhân lực 12345 12345 Tổng kết đánh giá kết thực công việc 1.2 Đánh giá thái độ công việc Đánh giá thái độ công việc thông qua thang điểm tiêu chí Thang điểm: Cần cải thiện: Chưa đáp ứng tồn u cầu thái độ cơng việc Đạt yêu cầu: Đáp ứng yêu cầu thái độ cơng việc Tốt: Có ý thức làm việc tốt nêu gương cho nhân viên khác Đánh giá Tiêu chí Trách nhiệm Quản lý phận Chi tiết Trách nhiệm cơng việc, sức lực lòng nhiệt tình Phối hợp với phận,; tuân thủ sách, quy định NV tự đánh QL giá phận 123 123 nhận xét( có) Quản trị nguồn nhân lực Kiến thức Ý thức khả học hỏi, sẵn sàng tiếp nhận trách nhiệm mới, ý tưởng phương pháp làm việc Kiến doanh( thức cập nhật kinh thông tin sản phẩm, đối thủ ) Tư Cải tiến sáng tạo, đổi Giải vấn đề đưa ý kiến tham mưu cho lãnh đạo định tự định ( giao quyền) Giao tiếp Giao tiếp với khách hàng Giao tiếp nội Thích ứng với môi Khả đáp ứng trường làm việc yêu cầu công việc ( áp lực tiến độ, chất lượng, mức độ khó khăn, yêu cầu đột xuất) Quản trị nguồn nhân lực 10 Khả thích ứng trước thay đổi( mơi trường, cơng nghệ ) Tổng kết đánh giá thái độ công việc 1.3 Đánh giá tổng kết Dựa đánh giá kết thực thái độ công việc, Quản lý phận đánh giá tổng thể Tổng hợp kết đánh giá: Đánh giá tiềm tương lai: Cần cải thiện Phù hợp Tiềm Vị trí chưa phù hợp – nhân Vị trí phù hợp – nhân viên có khả Khả thăng tiến- nhân viên chưa có khả đáp đầy đủ đáp ứng yêu cầu vị viên thể khả thực ứng với yêu cầu công viêc công việc mức cao, có trí tại, có khả phát triển thách thức công việc khả đảm đương nhiệm vụ thách thức so với vị trí II Phát triển nhân viên Nhân viên Quản lý phận đưa đề xuất nhằm tăng khả đóng góp nhân viên công việc tạo hội phát triển cho thân nhân viên 2.1 Tham gia đaò tạo, huấn luyện kỳ( kể tự đào tạo) Nội dung đào tạo, Hình thức - Tổ chức đào Thời gian ( ) huấn luyện hoàn thành tạo Kết Quản trị nguồn nhân lực 2.2 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu làm việc Đề xuất nhân viên Ý kiến Quản lý phận 2.3 Đề xuất hướng phát triển nghề nghiệp Đề xuất nhân viên Ý kiến Quản lý phận III Mục tiêu công việc cho kỳ sau Mô tả công việc giao, tiến độ thực chuẩn mực IV Ý kiến khác nhân viên V.Ý kiến khác quản lý phận VI Đánh giá thủ trưởng đơn vị Quản trị nguồn nhân lực Đề xuất xếp loại nhân viên: Chức danh công viêc: Bậc Hệ số Lương kinh doanh: Chữ ký nhân viên Chữ ký QL phận Chữ ký Thủ trưởng đơn vị - Ngoài viêc đánh giá nêu cán chi nhánh chịu đánh giá việc chấp hành giấc, nội quy đơn vị như: trang phục, giấc làm việc… c Những tồn đề xuất khắc phục tồn công tác đánh giá hiệu cơng việc đơn vị Có thể nói MHB Lạng Sơn có hệ thống đánh giá khoa học, đầy đủ đảm bảo tiêu chí đánh giá khoa học quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên bên cạnh ưu điểm hệ thống đánh giá bộc lộ yếu điểm khó tránh khỏi như: - Có thể nói nguyên nhân sâu xa việc tuyển mộ, tuyển dụng cán cho chi nhánh phụ thuộc nhiều vào kết hoạt động kinh doanh đơn vị, không xem xét đến mức độ cạnh tranh ngành thị trường Việc tuyển mộ tuyển dụng mang tính chủ quan áp lực mối quan hệ, khó tuyển chọn cán có lực thực Gây ảnh hưởng không tốt cho phát triển bền vững đơn vị Nguồn cán tuyển dụng gián tiếp làm cho Quản trị nguồn nhân lực hệ thống đánh giá hiệu công việc khơng phát huy hết vốn có - Cơng tác đào tạo chi nhánh phụ thuộc nhiều vào việc đào tạo Hội sở, chủ yếu đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Công tác phát triển nguồn nhân lực chưa thực tâm Điều hạn chế nhiều đến việc phát triển nguồn nhân lực đơn vị gây ảnh hưởng nhiều tới tính hiệu qủa hệ thống đánh giá công việc - Hệ thống thang bảng lương kinh doanh đơn vị mang tính cào bằng, chưa thực có khác biệt vị trí chưa tạo động lực thúc đẩy cho cán nhân viên - Việc đánh giá hiệu công việc cán tự đánh giá phụ thuộc nhiều vào ý kiến lãnh đạo phòng, đơi mang nặng việc đánh giá người đánh giá cơng việc Khơng có đánh giá cán với cán Đôi việc đánh giá lại phụ thuộc nhiều vào Hội đồng lương - Dựa hệ thống đánh giá làm sở cho việc xét bổ nhiệm thăng chức cho cán - Hệ thống đánh giá thực việc đánh giá mức độ hồn hành cơng việc cán bộ, không thực đánh giá lãnh đạo - Phương pháp đánh giá chưa đa dạng, đánh giá theo phương pháp tính thang điểm - Người đánh giá( lãnh đạo phòng) chưa có nhiều kinh nghiệm chưa đuợc đào tạo kỹ đánh giá Quản trị nguồn nhân lực - Việc đánh giá chấp hành giấc đơn vị mang nặng tính quản lý người khơng lý công việc, điều rõ ràng không phù hợp với số vị trí cán kinh doanh, cán Marketing - Chưa có tiêu chí đánh giá rõ rang với cấp lãnh đạo Phòng Trong điều kiện mức độ cạnh tranh Ngân hàng địa bàn ngày gay gắt, Ngân hàng cổ phần không ngừng mở rộng địa bàn sẵn sàng chi trả thù lao lao động cao cho cán có kinh nghiệm, có lực điều gia tăng tỷ lệ nhảy việc người lao động Để quản lý tốt nguồn nhân lực MHB Lạng Sơn nhằm đạt hiệu cao cần: - Thay đổi cách thức quản lý: thay quản lý người cần quản lý nhiều tới cơng việc phận Kinh doanh, Marketing - Thực tốt kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Do việc xét duyệt tiêu nhân đánh giá tên kết hoạt động kinh doanh đơn vị nhánh cần không ngừng nỗ lực cơng tác chun mơn từ góp phần nâng cao lợi nhuận kinh doanh, sở xây dựng tốt tiêu hoạt động để tạo điều kiện cho công tác tuyển mộ- tuyển dụng nhân đảm bảo phù hợp linh họat với thực tiễn - Lập chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, có định hướng cho cán - Chủ động công tác đào tạo nguồn nhân lực, không nên trọng tới đào tạo nghiệp vụ mà cần trọng tới việc đào tạo kỹ lãnh đạo, kỹ làm việc nhóm cho cán bộ, kỹ Quản trị nguồn nhân lực đánh giá Cần tự chủ công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho lớp cán kế cận, giảm bớt phụ thuộc vào Hội sở - Hệ thống thang bảng lương kinh doanh cần xây dựng chi tiết cụ thể, hiệu Tránh tình trạng cào khơng có khác biêt vị trí khác - Xây dựng rõ ràng mục tiêu công việc cho kỳ sau, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành đạt hiệu - Cần xây dựng hệ thống đánh giá mức độ hồn thành cơng việc đa dạng hơn( thực đánh giá kết hợp biện pháp so sánh cặp với thang điểm) - Cần thực việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cán cán bộ, cấp với cấp - Việc bổ nhiệm, thăng chức cho cán cần thực lấy phiếu tín nhiệm tập thể để có góc nhìn tồn diện III Kết luận Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tồn tại, hoạt động phát triển Doanh nghiệp Đặc biệt giai đoạn tòan cầu hóa nay, yếu tố người – tài nguyên nhân mang tính định tới hoạt động Doanh nghiệp Ngược lại Doanh nghiệp có thực tốt việc quản trị tài nguyên nhân hay không phụ thuộc nhiều vào hệ thống đánh giá hiệu mức độ hồn thành cơng việc qua đánh giá thành tích người lao động làm sở cho việc khen thưởng kỷ luật Quản trị nguồn nhân lực Để triển khai hệ thống đánh gía thực cơng việc cách có hiệu việc làm khó khăn, tiến trình! Tài liệu tham khảo: Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh – ĐH Griggs Hoa Kỳ Giáo trình quản trị nhân - Nhà xuất lao động – xã hội ( Tác giả Nguyễn Hữu Thân) Tài liệu nội MHB - Lạng Sơn  ... Thực trạng công tác đánh giá thực công việc MHB Lạng Sơn a Sơ lược MHB – Chi nhánh Lạng Sơn Ngân hàng MHB – Chi nhánh Lạng Sơn thành lập theo định số 57/2003 QĐ-NHN-HĐQT ngày 23/7/2003 HĐQT Ngân. .. 23/7/2003 HĐQT Ngân hàng MHB với tiền than công ty vàng bạc đá quý Lạng Sơn, MHB Lạng Sơn Chi nhánh thứ 23 tổng số 38 Chi nhánh MHB – Ngân hàng TMNN thành lập vào năm 1999 Trụ sở MHB Lạng Sơn toạ lạc... thức chung đánh giá thực công việc Đánh giá thực cơng việc hệ thống thức nhằm xem xét đánh giá kết công việc cá nhân nhóm Một hệ thống đánh giá hiệu đánh giá thành tích đưa kế hoạch cho việc phát