Xây dựng chiến kinh doanh dịch vụ internet tại công ty cổ phần viễn thông FPT, tập đoàn FPT

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH Ở cấp đơn vị kinh doanh có 2 lựa chọn chiến lược cần thực hiện là lựa chọn chiến lược kinh doanh dưới dạng các lựa chọn về khả năng khác biệt hóa, sản p

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN VĂN DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG FPT, TẬP ĐOÀN FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN VĂN DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG FPT, TẬP ĐOÀN FPT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Trương Sĩ Quý

Đà Nẵng - Năm 2013

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Dũng

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 8

1.1.2 Đơn vị kinh doanh chiến lược-Strategic Business Unit (SBU) 9

1.2 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 10

1.2.1 Chiến lược kinh doanh 10

1.2.2 Chiến lược đầu tư 14

1.2.3 Ý nghĩa và vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh 15

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 16

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 16

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 16

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp và xác định khả năng gây khác biệt 20

1.3.4 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 26

1.3.5 Định vị trên thị trường mục tiêu 28

1.3.6 Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu .29

THÔNG CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH 34

1.4.1 Dịch vụ viễn thông và ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông 34

1.4.2 Các đặc điểm của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 37

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT 37

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần viễn thông FPT 37

2.1.4 Sản phẩm – Dịch vụ của FPT Telecom 38

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT từ 2008-2011 41

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT THỜI GIAN QUA .45

2.2.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty 45

2.2.2 Phân tích môi trường ngành viễn thông 46

2.2.3 Phân tích khách hàng 52

2.2.4 Lợi thế cạnh tranh 54

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 54

2.3.3 Các khả năng và năng lực cốt lõi của Công ty 62 2.4 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 63 2.4.1 Chiến lược kinh doanh hiện tại 63 2.4.2 Định hướng và căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh của công ty

Cổ Phần Viễn Thông FPT 64 2.4.3 Công tác kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch 64 2.4.4 Phân tích các chiến lược chức năng thực hiện kế hoạch kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần Viễn Thông FPT 65 2.5 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 70KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 72

3.1 THIẾT LẬP MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT TRONG GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 72 3.2 PHÂN TÍCH CÁC XU HƯỚNG BIẾN ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT TRONG THỜI GIAN ĐẾN 73 3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 73 3.2.2 Phân tích môi trường ngành viễn thông 75 3.2.3 Đánh giá tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty

Cổ phần Viễn Thông FPT .76 3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 79

3.3.2 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty FPT Telecom 79

3.4 PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 80

3.4.1 Phân đoạn thị trường 80

3.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 81

3.5 ĐỊNH VỊ TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 82

3.6 LỰA CHỌN VÀ XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC 82

3.6.1 Phân tích các lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh 82

3.6.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT 85

3.6.3 Lựa chọn chiến lược đầu tư cho Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT 86

3.7 XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 87

3.7.1 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 87

3.7.2 Giải pháp về Marketing 89

3.7.3 Giải pháp về nguồn nhân lực và tổ chức quản lý 94

3.7.4 Giải pháp về cơ sở vật chất kỹ thuật 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 96

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

AAG : Asia America Gateway (Tuyến cáp quang xuyên biển Thái Bình

Dương nối trực tiếp Đông Nam Á và Mỹ)

ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line (đường dây thuê bao bất đối

xứng)

FPT : FPT Corporation (Công ty cổ phần FPT)

Ftel : FPT Telecom (Công ty cổ phần Viễn thông FPT)

FTTX : Fiber to the X (X: home; Building; Ofice…) (Cáp quang dùng

cho gia đình, tòa nhà, văn phòng…)

ISP : Internet Service Provider (Nhà cung cấp dịch vụ Internet)

IXP : Internet eXchange Point (Nhà cung cấp cổng kết nối Internet)

NGN : Next Generation Network (Mạng thế hệ kế tiếp)

VNPT : Vietnam Post and Telecommunication Corporation (Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam)

Viettel : Viettel Corporation (Tập đoàn viễn thông quân đội)

VoIP : Voice Over Internet Protocol (Điện thoại thông qua giao thức

Internet)

WiMAX : Worldwide Interoperability for Microwave Access (Công nghệ

truy nhập băng rộng không dây)

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

1.1 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến

1.2

Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh doanh

15

2.1 Doanh thu, lợi nhuận qua các năm 2008-2011 41 2.2 Bảng tổng hợp tổng số nhân viên theo trình độ 54 2.3 Bảng tổng hợp tổng số nhân viên theo độ tuổi 55 2.4 Bảng phân tích Các thông số tài chính 56 2.5 Bảng phân tích đánh giá các nguồn lực của công ty 62 2.6 Bảng các chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 63 3.1 Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm của Việt Nam 72

3.3 Phân tích cơ hội thác thức của FPT Telecom 76

Số hiệu biểu đồ Tên biểu đồ Trang

2.1 Cơ cấu doanh thu dịch vụ tại Công ty FPT

2.2 Số lượng phát triển thuê bao internet qua các

2.4 Tỷ suất sinh lời qua các năm của FPT Telecom 57

Số hiệu hình Tên hình Trang 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter 20 1.2 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh 22

và trong tương lai không xa sẽ còn rất nhiều những dịch vụ hữu ích cho con người được phát triển trên Internet Sự tham gia ngày một sâu rộng của Việt Nam vào thị trường thế giới đang tiếp tục vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp Vì vậy, để ứng phó tốt với những diễn biến phức tạp, tận dụng tốt các cơ hội và phòng tránh được các nguy cơ buộc các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh tối ưu, trên cơ sở điều kiện kinh doanh và hoàn cảnh nội tại của mình Điều này sẽ giúp doanh nghiệp làm rõ tầm nhìn chiến lược, tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của doanh nghiệp và nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường Công ty Cổ phần Viễn

Thông FPT (gọi tắt là Công ty FPT Telecom) cũng không nằm ngoài bối cảnh chung đó, buộc công ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh để qua đó

sử dụng tốt nhất mọi nguồn lực và các cơ hội cũng như phòng tránh được những nguy cơ một cách hiệu quả

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT, TẬP ĐOÀN FPT” hy vọng sẽ góp phần vào

sự phát triển của công ty Cổ phần Viễn Thông FPT

2 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho một đơn vị kinh doanh chiến lược làm cơ sở phân tích thực trạng xây dựng chiến lược của công ty Cổ phần Viễn Thông FPT, từ đó đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT và đưa ra giải pháp để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT

Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT trên thị trường Việt Nam

+ Phạm vi về thời gian

Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet cho Công ty

Cổ phần Viễn Thông FPT trong thời gian tới Nguồn số liệu sử dụng năm

2009, 2010, 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng nhiều phương pháp, trong đó chú trọng sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp tổng hợp, thống kê

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công

ty Cổ phần Viễn Thông FPT

Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Sự tham gia ngày càng sâu rộng của Việt Nam vào thị trường thế giới đang tiếp tục tạo ra cơ hội nhưng cũng đặt ra những thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt càng gay gắt trong những ngành có công nghệ tiến

bộ nhanh chóng như dịch vụ viễn thông Hiện nay, Công Ty Cổ phần Viễn Thông FPT Telecom chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh để tận dụng

tốt các cơ hội và phòng tránh được các nguy cơ trên cơ sở điều kiện kinh doanh và hoàn cảnh nội tại của mình

Qua tìm hiểu những nghiên cứu trước đây, người viết đã thống kê một số tài liệu có liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu của mình như sau:

1/ Hệ thống tài liệu làm cơ sở lý luận:

- PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải (2007), Quản Trị chiến lược, Nhà Xuất Bản Thống kê, Hà Nội

- PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm (2000), Giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh, Đại học kinh tế Đà Nẵng

Hai tài liệu này cung cấp một hệ thống lí luận nền tảng về chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp cạnh tranh một cách hiệu quả và cực đại khả năng sinh lợi dài hạn

- PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Xuân Lãn- ThS Võ Quang Trí – ThS Đinh Thị Lệ Trâm – ThS Phạm Ngọc Ái (2011) , Quản Trị Marketing định hướng giá trị, Nhà Xuất Bản Tài Chính, Đà Nẵng Tài liệu này có đề cập đến “hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường” chỉ ra tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực của tổ chức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng Ths Nguyễn Văn Đát, Ths Nguyễn Thị Thu Hằng, Ks Lê Sỹ Đạt,

Ks Lê Hải Châu, Tổng Quan về Viễn Thông, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông trình bày những kiến thức cơ bản về lịch sử phát triển của viễn thông, các dịch vụ viễn thông, các kỹ thuật cơ bản về truyền dẫn

và chuyển mạch trong viễn thông

- Quyết định số 32/2012/QĐ-TTg, ngày 27/7/2012 về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020 Theo đó, mục tiêu là xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông hiện đại, an toàn có dung lượng lớn, tốc độ cao, vùng phủ sóng rộng; cung cấp các dịch vụ viễn thông với chất lượng

tốt, giá cước hợp lý trên cơ sở cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người sử dụng dịch vụ; phát triển bền vững thị trường viễn thông, bảo đảm an toàn cơ sở hạ tầng viễn thông và an ninh thông tin cho các hoạt động ứng dụng viễn thông, công nghệ thông tin, đặc biệt là trong việc thúc đẩy phát triển chính phủ điện tử, thương mại điện tử…Cạnh đó, các chỉ tiêu phát triển internet đến năm

2015 Quy hoạch còn nêu rõ các định hướng phát triển về: thị trường, mạng lưới, dịch vụ, công nghệ, quy hoạch và sử dụng tài nguyên viễn thông Đồng thời, nêu

rõ các giải pháp về: hoàn thiện cơ chế chính sách và pháp luật về viễn thông, khoa học – công nghệ, tổ chức, nguồn lực, hợp tác quốc tế, thông tin, tuyên truyền, nâng cao nhận thức Dựa trên định hướng này tác giả sẽ đưa ra các định hướng và giải pháp phát triển cho FPT Telecom

Bên cạnh đó, trên diễn đàn đã có một số bài báo viết về tình hình phát triển dịch vụ internet Tuy nhiên, các bài báo phân tích một cách chung chung, khái quát về đánh giá tình hình phát triển dịch vụ internet mà chưa đề cập nhiều đến nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty kinh doanh dịch vụ internet Một số bài báo như:

- “Xu hướng sử dụng internet của người dùng Việt Nam năm 2011” đăng trên diễn đàn http://moore.vn Qua nghiên cứu toàn diện về các xu hướng sử dụng Internet hiện nay, cũng như sự phát triển của kỹ thuật số và hành vi tiêu dùng trực tuyến, thói quen của người dùng đối với những nội dung số phát triển trên internet

- “ Internet băng rộng - Việt Nam là thị trường hấp dẫn” do tác giả Thu Nga đăng trên http://www.baomoi.com Khảo sát về nhu cầu sử dụng Internet

và các dịch vụ ứng dụng trên nền Internet băng rộng (broadband) do Alcatel – Lucent thực hiện tại Việt Nam (VN) đưa ra định hướng rõ nét hơn về xu hướng kinh doanh trong tương lai

2/ Về những luận văn đã nghiên cứu của các tác giả

- Trần Đăng Khoa (2007), “Phát triển ngành Viễn Thông đến năm 2020”, Luận văn Tiến Sĩ kinh tế, Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Đề tài nghiên cứu này đã sử dụng các công cụ phân tích ngành như ma trận SWOT, ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh,

ma trận QSPM,… để áp dụng phân tích cho ngành viễn thông Việt Nam Từ

đó, đưa ra biện pháp phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020, đưa các giải pháp đề xuất của đề tài nghiên cứu đã nhấn mạnh hơn đến yếu tố phát triển bền vững và xu thế phát triển của công nghệ viễn thông trên thế giới hiện nay với chủ trương “Phát triển nhanh và bền vững trên cơ sở tích hợp giữa viễn thông và công nghệ thông tin” Tuy nhiên đề tài nghiên cứu này chỉ mang tính vĩ mô

- Trần Thị Anh Thư, “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu chính Viễn Thông Viễn thông trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương Đề tài đã tập trung hệ thống cơ sở lý luận tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp của một số tác giả trong và ngoài nước Tác giả đã phân tích và đề xuất ra hai mô hình phân tích năng lực cạnh tranh áp dụng cho VNPT, đề xuất sử dụng 9 nhóm chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNPT

- Chu Thị Thanh Hà (2011), Giải pháp phát triển dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông cho Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và Quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Hà Nội Đề tài nghiên cứu 3 loại dịch vụ chính của VASC và một trong số đó có dịch vụ viễn thông internet Các giải pháp chung của đề tài đã đưa

ra được các nội dung phát triển dịch vụ như công tác nghiên cứu thị trường, nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật, hỗ trợ giá bộ giải mã cho khách hàng, chính sách cước, kênh phân phối,…

Tóm lại, các tài liệu trên đã phản ánh những nhân tố ảnh hưởng, những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của đơn vị kinh doanh viễn thông làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh Các tài liệu này cũng cung cấp các thông tin về

xu hướng tiêu dùng của thị trường làm cơ sở tham khảo để đề tài thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet tại Công Ty Cổ phần Viễn Thông FPT

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ "chiến lược" xuất phát từ lĩnh vực quân sự nhưng đến ngày nay nói đến "chiến lược" thì thường nghĩ ngay đến lĩnh vực kinh doanh khi các tổ chức phải cạnh tranh với nhau

Xét theo phương diện quản lý vĩ mô thì chiến lược dùng để chỉ sự phát triển lâu dài và toàn diện trên mọi lĩnh vực của ngành, địa phương, lãnh thổ, quốc gia Trong khi đó, xét theo phương diện quản lí vi mô thì chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn với những ý đồ kinh doanh của một tổ chức nhất định và thường gọi là chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Johnson và Scholes thì “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Porter: chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Thứ hai, chiến lược là sự

lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty

Trong tất cả các định nghĩa trên đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó Vì vậy trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định

Vị thế (Position) : phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Quan niệm ( Perspective): các thức để nhận thức sâu sắc về thế giới Thủ thuật (Ploy) : các thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng

và bố trí các nguồn lực để tạo hợp lực đạt các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững, tạo giá trị gia tăng cao

1.1.2 Đơn vị kinh doanh chiến lược-Strategic Business Unit (SBU)

Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh doanh thuộc một tổ chức kinh doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục

vụ một thị trường bên ngoài xác định vì vậy SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình Các đơn vị này đủ lớn và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tới hoạt động của họ Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện riêng các chiến lược mà không liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau:

- Là đợn vị kinh doanh riêng

- Có đối thủ cạnh tranh riêng

- Có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động

- Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức

1.2 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

Ở cấp đơn vị kinh doanh có 2 lựa chọn chiến lược cần thực hiện là lựa chọn chiến lược kinh doanh dưới dạng các lựa chọn về khả năng khác biệt hóa, sản phẩm, thị trường để giành lợi thế cạnh tranh và lựa chọn kiểu chiến lược đầu tư để theo đuổi việc hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Do vậy chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh của mình Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ” [1, tr 267] Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn, (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức

mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung

Bảng 1.1 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

trong số ba chiến lược chung Dẫn đạo chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung Tạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (chủ yếu bằng sự độc đáo)

Thấp tới cao ư (giá hay độc đáo) Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường khối lượng lớn)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc một vài phân đoạn) Năng lực tạo sự

khác biệt

Chế tạo và quản trị vật liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kì khả năng tạo

sự khác biệt

a Chiến lược dẫn đạo chi phí

Là tổng thể các hoạt động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan

hệ với các đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Chiến lược này thích hợp với những đơn

vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động Mục tiêu của chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có 2 lợi thế cạnh tranh:

Thứ nhất, do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn

đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn

sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, khi các đối thủ trong ngành tăng lên, buộc các công ty phải cạnh

tranh về giá, thì công ty có chi phí thấp hơn sẽ trụ vững hơn trong thời gian dài

so với các đối thủ cạnh tranh

Khi thực hiện chiến lược này sẽ có các lựa chọn sau: Chọn mức độ tạo

sự khác biệt sản phẩm thấp, thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau; quan tâm đến các kỹ năng trong chế tạo và áp dụng các kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả

b Chiến lược tạo sự khác biệt

Là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Đơn vị nỗ lực tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm trên mức trung bình ngành Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như người dẫn đạo chi phí) cho phép những công ty tạo sự khác biệt tốt hơn đối thủ cạnh tranh vầ giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành và khách hàng sẵn lòng trả cho điều này bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt Các phương pháp tạo

sự khác biệt sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới khách hàng và những khía cạnh khác…

Để thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt công ty phải có khả năng mạnh

về marketing, có nhiều khả năng thiết kế lắp đặt sản phẩm mới và sáng tạo, khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản và biết phối hợp tốt giữa các khả năng này, có biện pháp để thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học hoặc những người có khả năng sáng tạo nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ, hoặc có truyền thống lâu đời trong ngành hay sự kết hợp độc đáo

các kỹ năng có được từ các ngành kinh doanh khác và phối hợp giữa các ngành phân phối

Chiến lược tạo sự khác biệt cũng kéo theo hàng loạt các mạo hiểm sau: + Sự chênh lệch chi phí giữa chi phí của các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp và của công ty thực hiện tạo sự khác biệt nhằm tạo ra lòng tin về hàng hóa của công ty trở nên quá lớn Vì vậy người mua sẽ hy sinh một số đặc tính tốt về sản phẩm và dịch vụ có được từ công ty thực hiện tạo sự khác biệt để tiết kiệm một khoản tiền lớn

+ Nhu cầu của người mua về những điểm khác biệt của sản phẩm giảm xuống có thể xảy ra khi người mua trở nên tinh vi hơn

+ Việc bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về tạo sự khác biệt thường xảy ra ở những ngành đã bắt đầu bão hoà

c Chiến lược tập trung

Chiến lược này hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa được chuyên môn hóa hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp

Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó

sẽ cạnh trạnh với người dẫn dạo chi phí trong các phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp này bất lợi Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm theo khách hàng với khối lượng nhỏ mà nó có lợi thế chi phí và để lại thị trường tiêu chuẩn hóa với khối lượng lớn cho người dẫn đạo chi phí

Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận khác biệt, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức tạo sự khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt

Điểm gây ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường Sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt rộng rãi có thể làm Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục

vụ tất cả các thị trường bởi vì làm như vậy sẽ cạnh tranh trực tiếp với các nhà phân biệt rộng rãi Người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn, nếu thành công nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, đẽo gọt dần các lợi thế của người khác biệt hóa

1.2.2 Chiến lược đầu tư

Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị và kiểu của các nguồn lực, nhân sự, chức năng, tài chính phải được đầu tư để giành lợi thế cạnh tranh

Hai nhân tố cơ bản để lựa chọn một chiến lược đầu tư, đó là sức mạnh thuộc về vị trí tương đối của công ty so với đối thủ cạnh tranh trong ngành và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà công ty đang cạnh tranh

Vị thế cạnh tranh

Hai đặc điểm có thể xác định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tương đối cho một công ty Thứ nhất, thị phần của một công ty càng lớn thì vị thế cạnh tranh càng mạnh và thu nhập tiềm tàng từ các đầu tư tương lai càng cao Thị phần lớn cung cấp tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm và chỉ ra rằng công ty đã có được sự trung thành nhãn hiệu.[1, tr 293] Thứ hai, đó là tính độc đáo, sức mạnh và số lượng các khả năng khác biệt hóa

Các công ty với thị phần lớn nhất và có khả năng khác biệt hóa mạnh nhất thì tất yếu có vị thế tốt để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh

Hiệu ứng chu kỳ sống

Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến tính hấp dẫn đầu tư của một chiến lược chung là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành (phát sinh, tăng trưởng, đột biến, bão hòa và suy thoái) Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành đi

cùng với một môi trường ngành cụ thể, thể hiện các cơ hội và đe dọa khác nhau Do đó, mỗi giai đoạn có ngụ ý khác nhau về việc đầu tư các nguồn lực cần thiết để giành được lợi thế cạnh tranh.[1, tr 294]

Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và

chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh doanh được tóm tắc qua bảng sau:

Bảng 1.2 Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống,

vị thế cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh doanh

Các giai đoạn của

chu kỳ sống của ngành

Vị thế cạnh tranh mạnh

Vị thế cạnh tranh yếu Phát sinh Tạo lập thị phần Tạo lập thị phần

Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung thị trường

Đột biến Tăng thị phần Tập trung thị trường hoặc

thu hoạch hoặc thanh lý Bão hòa Giữ và duy trì hoặc

lợi nhuận

Thu hoạch hay thanh lý/loại bỏ

Suy thoái Tập trung thị trường

(hay thu hoạch)

Chuyển hướng, thanh lý, hay loại bỏ

1.2.3 Ý nghĩa và vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các

kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Cụ thể:

- Là định hướng cho nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong việc chỉ đạo, triễn khai thực hiện, tập hợp, thống nhất các nguồn lực

- Cung cấp thông tin để phân tích, đánh giá được sự biến động về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp, khắc phục nhược điểm

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Quá trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được tiến hành theo các bước cụ thể và tuần tự như sau

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của đơn vị kinh doanh là những cột mốc, những chỉ tiêu cụ thể

mà các đơn vị kinh doanh muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của đơn vị kinh doanh phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của công ty đã được xác định trong chiến lược toàn công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với thời hạn nhất định Mục tiêu cụ thể xác định những số liệu cụ thể về từng chỉ tiêu yêu cầu đơn vị kinh doanh cần đạt được trong khoảng thời gian cụ thể

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp

Một đơn vị kinh doanh cần xem xét những tác động của yếu tố chủ yếu trong môi trường vĩ mô và các nhân tố quan trọng của ngành có khả năng ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Đối với mỗi khuynh hướng thay đổi từ môi trường cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo ra

cơ hội hay gây ra những nguy cơ đối với hoạt động của đơn vị kinh doanh

a Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường kinh tế

Sự tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát tác động đến

nhu cầu, sự chi tiêu của khách hàng, tác động đến sức ép cạnh tranh trong một

ngành

Phân tích môi trường chính trị, luật pháp

Nếu môi trường chính trị và luật pháp thay đổi liên tục sẽ ảnh hưởng đến tính cạnh tranh Doanh nghiệp phải cẩn trọng với các triết lý, chính sách mới

có liên quan của quản lý nhà nước Đối với ngành viễn thông được quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, an ninh

Phân tích môi trường kỹ thuật, công nghệ

Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình

và vật liệu mới sẽ tạo ra các cơ hội cũng như đe dọa cho doanh nghiệp

Phân tích môi trường văn hoá, xã hội

Là phân tích các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa tạo nên nền tảng của xã hội Chúng thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị – phát luật, kinh tế và nhân khẩu

Phân tích môi trường toàn cầu

Là các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa

cơ bản trên các thị trường toàn cầu

Phân tích môi trường nhân khẩu

Các yếu tố về dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, phân phối thu nhập sẽ ảnh hưởng đến thị trường của sản phẩm mà công

ty sản xuất

b Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh

Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ là các sản phẩm

hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau Phân tích ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận

trên trung bình

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để nhận ra các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành

v Những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Đối với ngành viễn thông thì ngành điện là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng về dịch vụ điện thoại và internet Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào chiều cao của các rào cản nhập cuộc Đó là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập ngành họ có thể bị đặt vào tình thế bất lợi Các nguồn rào cản nhập cuộc là: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của quy mô, chi phí chuyển đổi, quy định chính phủ, sự trả đũa

v Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ đang tồn tại

Các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa

sản phẩm của mình với đối thủ Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty có cơ hội để tăng giá và

có lợi nhuận cao hơn Mức độ ganh đua trong một ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc cạnh tranh ngành là sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong ngành; sự tăng trưởng nhu cầu của khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm giảm đi sự cạnh tranh Khi rào cản rời khỏi ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi dẫn đến đe dọa là cạnh tranh giá để sử dụng năng lực nhàn rỗi

v Các sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi thể hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó

v Năng lực thương lượng của người mua

Người mua có thể được xem là một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn sẽ làm tăng chi phí hoạt động và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn

v Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể xem là một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty và ngược lại

Hình 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter

c Xác định nhu cầu thị trường

Thông qua kết quả nghiên cứu thị trường nhà quản trị có được những thông tin về sở thích của người tiêu dùng, cách ứng xử hay hành vi của họ, phân tích và đánh giá tác động tâm lý của người tiêu dùng vào hành vi chi tiêu của họ.Những thông tin về nhu cầu khách hàng, xu hướng tiêu dùng giúp nhà quản trị có những hoạch định đúng đắn trong việc đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, phát huy tối đa các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp mình nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất, cũng cố vị thế doanh nghiệp trên thị trường

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp và xác định khả năng gây khác biệt

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp với mục đích nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như các nguồn đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, cũng như nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương

lượng của nhà cung

cấp

Năng lực thương lượng của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sự ganh đua các công ty hiện có

a Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là quá trình đánh giá hai nội dung chủ yếu: công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào và các sức mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

v Tình hình thực hiện chiến lược hiện tại

- Chiến lược hiện tại của công ty muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung phục vụ tốt một khe hở thị trường

- Công ty tham gia vào bao nhiêu giai đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm, phạm vi địa lý, quy mô và cấu trúc khách hàng

- Tìm hiểu các chiến lược chức năng như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại

- Đánh giá định lượng tình hình thực hiện chiến lược thông qua hiệu suất tài chính chiến lược gồm trạng thái tài chính, khả năng sinh lợi trên mức trung bình và các mục tiêu chiến lược mong muốn đạt được

- Đánh giá hiệu suất của công ty thông qua: thứ hạng về thị phần, khuynh hướng về lợi nhuận biên, lợi nhuận ròng, thu nhập trên vốn đầu tư, sức mạnh tài chính, đánh giá tín dụng của công ty, doanh số so với đối thủ; hình ảnh danh tiếng đối với khách hàng, công ty có được xem như người lãnh đạo về công nghệ, cải tiến sản phẩm, chất lượng sản phẩm hay đáp ứng khách hàng không

v Các điểm mạnh và điểm yếu

- Điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh gồm: Một kĩ năng hay một kinh nghiệm quan trọng; Các tài sản vật chất có giá trị; Tài sản nguồn nhân lực có giá trị; Tài sản tổ chức có giá trị; Tài sản vô hình đáng giá; Khả năng cạnh tranh; Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường; Liên minh hay liên doanh hợp tác

- Điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều

kiện đặt nó vào tình thế bất lợi gồm: Thiếu hụt các kĩ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; Thiếu hụt các tài sản vô hình, vật chất, tổ chức, nhân

sự quan trọng có tính cạnh tranh, Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trên các lĩnh vực then chốt, Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài

Hình 1.2 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Chất lượng vượt trội

Lợi thế cạnh tranh

- Chi phí thấp

- Khác biệt

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Cải tiến vượt trội Hiệu quả vượt

trội

Theo thuyết nguồn lực thì hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh là các nguồn lực, các năng lực và khả năng của công ty Có hai cách thức chủ yếu để phân tích bên trong để nhìn nhận năng lực cốt lõi của đơn vị kinh doanh, đó là phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị

b Phân tích Nguồn lực

Phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại, khả năng và tài sản sẵn có của đơn vị kinh doanh bao gồm: Các nguồn lực hữu hình, vô hình, thương hiệu nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh, điểm yếu trên cơ sở đó phải tìm cách tận dụng những điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt lợi thế tối đa trong chiến lược, xác định được năng lực cốt lõi của đơn vị kinh doanh

Bảng 1.3 Các nguồn lực của doanh nghiệp

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ Các nguồn tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống

hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

- Khả năng cải tiến

Các nguồn danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng

c Phân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra bao gồm các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ, mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm

Hình 1.3 Chuỗi giá trị

Sử dụng công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị được sinh ra

từ đâu và bản chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

d Năng lực cốt lõi

Theo C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990), năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị, được dùng trong các dây chuyền sản xuất hoặc các công việc kinh doanh mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước, trong khi chúng được các đơn vị kinh doanh sử dụng theo cách riêng để tạo ra các giá trị đặc biệt, cho phép khách hàng phân biệt được đơn vị kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh khác

Năng lực cốt lõi phân biệt phải hội đủ những yếu tố sau để tạo nên lợi

Cung cấp ra bên ngoài Marketing &bán hàng Dịch vụ khách hàng

Chức năng chính

thế cạnh tranh bền vững cho đơn vị kinh doanh:

+ Đáng giá: Năng lực rất đáng giá để khai thác những cơ hội hoặc trung hòa những đe doạ của môi trường

+ Hiếm: Năng lực rất hiếm hoặc chỉ vài đơn vị kinh doanh có

+ Khó bắt chước: Năng lực mà các đơn vị kinh doanh khác không thể xây dựng hay bắt chước, phát triển

+ Khó thay thế: Những khả năng không thể thay thế được nếu không có chiến lược tương đương

1.3.4 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

a Phân đoạn thị trường

Khái niệm phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường chính là việc chia thị trường thành những phần khác biệt (nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp, qua đó đơn vị kinh doanh có thể sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường

Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường

Các tiêu thức chính dưới đây thường được các đơn vị kinh doanh lựa chọn khi tiến hành phân đoạn thị trường:

Phân khúc theo địa lý: là chia thị trường theo từng đơn vị địa lý chẳng hạn như theo vùng miền, theo từng tỉnh hoặc quận huyện

Phân khúc theo các đặc điểm dân số học: là chia thị trường thành những nhóm dựa trên sự khác nhau về tuổi tác, giới tính, qui mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, tôn giáo, chủng tộc, thế hệ, quốc tịch

Phân khúc theo đặc tính của sản phẩm: là chia thị trường thành những nhóm dựa trên công dụng sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm

Phân khúc thị trường theo tâm lý: là chia thành những nhóm khác nhau dựa trên sự khác biệt về tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính

Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ: là chia thị trường thành những nhóm dựa trên sự khác biệt về kiến thức, thái độ, tình trạng sử dụng, mức độ sử dụng hoặc là phản ứng đối với một sản phẩm

Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường

Để công tác phân đoạn thị trường mang lại nhiều hiệu quả cho đơn vị kinh doanh thì những phân đoạn thị trường phải có những đặc điểm cơ bản sau đây: tính đo lường, tính tiếp cận, tính quan trọng, tính khả thi

b Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu

Đơn vị kinh doanh phải đối mặt với nhiều những đối thủ cạnh tranh cùng những cách thu hút, lôi kéo khách hàng khác nhau Vì vậy, để kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển được thị phần, từng đơn vị kinh doanh phải tìm cho mình những đoạn thị trường mà ở đó họ có khả năng đáp ứng nhu cầu và ước muốn của thị trường hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh Những đoạn thị trường như vậy được gọi là thị trường mục tiêu

Các đơn vị kinh doanh cần phải xem xét, quyết định: sẽ chọn bao nhiêu phân đoạn thị trường để phục vụ và làm sao xác định được phân đoạn thị trường tốt nhất Đánh giá các phân đoạn thị trường là công việc đầu tiên mà các đơn vị phải thực hiện trước khi lựa chọn thị trường mục tiêu Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau cần phải xem xét các yếu tố cơ bản sau:

- Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường

- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của từng phân đoạn thị trường

- Mục tiêu và nguồn lực của đơn vị kinh doanh

Dựa và kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường sẽ lựa chọn nên phục

vụ bao nhiêu phân đoạn thị trường cụ thể nào Có năm cách để các đơn vị kinh doanh lựa chọn thị trường mục tiêu cho đơn vị:

- Tập trung vào một phân đoạn thị trường

- Chuyên môn hoá có chọn lọc

- Chuyên môn hoá thị trường

- Chuyên môn hoá sản phẩm

- Phục vụ toàn bộ thị trường

Các đơn vị kinh doanh có thể bằng phương pháp tính điểm, có thể đánh giá mức độ quan trọng của các thị trường Sau khi lựa chọn các tiêu chí, ta cho điểm từng tiêu chí cho mỗi đoạn thị trường, kết hợp với mức độ quan trọng của từng tiêu chí được xác định trọng số của nó để xác định tổng số điểm của mỗi phân đoạn thị trường bằng cách nhân trọng số với điểm xếp hạng của từng tiêu chí

1.3.5 Định vị trên thị trường mục tiêu

Sau khi xác định thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần thiết kế sản phẩm

và hình ảnh của đơn vị sao cho nó có thể chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu Đó chính là quá trình định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

Các đơn vị kinh doanh cần tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình, tức là cần thiết kế những đặc điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của đơn vị mình với sản phẩm của các đơn vị cạnh tranh nhằm làm cho sản phẩm của mình có được lợi thế cạnh tranh tốt trong thị trường mục tiêu Để tạo ra sự khác biệt các đơn vị kinh doanh có thể tạo ra giá trị bằng cách cống hiến cho khách hàng cái gì đó tốt hơn (sản phẩm tốt hơn hẳn đối thủ), mới hơn (phát triển giải pháp mới), nhanh hơn (giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng) hay rẻ hơn (mua được sản phẩm tương tự với

số tiền ít hơn) Các đơn vị kinh doanh cần tạo ra những đặc điểm khác biệt theo 4 yếu tố cơ bản là: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh

Đơn vị kinh doanh cũng cần cân nhắc và quyết định nên chọn khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt trong sản phẩm hay thương hiệu của mình là hợp lý Khi đưa ra quá nhiều thuộc tính để định vị sản phẩm, đơn vị kinh

doanh có thể gặp nguy cơ làm cho người mua mất tin tưởng Các đơn vị kinh doanh cần nên tránh những sai lầm sau: định vị quá cao, định vị quá thấp, định

vị không rõ ràng và định vị đáng nghi ngờ Ngoài vấn đề thiết kế một chiến lược định vị rõ ràng, các đơn vị kinh doanh cũng cần phải có kế hoạch tuyên truyền vị trí của nó một cách thành công

1.3.6 Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

a Đánh giá các phương án chiến lược

Từ những phân tích trên đưa ra những phương án chiến lược, chúng ta phải đánh giá ưu nhược điểm của từng phương án như sau:

v Chiến lược dẫn đạo chi phí

Ưu điểm:

- Đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Người dẫn đạo chi phí có

một lợi thế chi phí thấp đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá

- Đối với năng lực thương lượng của nhà cung cấp:Người dẫn đạo chi

phí sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh Chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình Người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá do họ thường có thị phần lớn nên thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp

- Đối với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có

quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình Nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân thì đối thủ sẽ rời khỏi thị trường và để lại người dẫn đạo chi phí ở vị thế mạnh hơn