Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bia Serepok của chi nhánh công ty cổ phần bia Sài Gòn - Miền Trung tại ĐắK lắk.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG VŨ NGỌC TIẾN HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA SEREPOK CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TRUNG TẠI ĐĂKLĂK Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN TRƢỜNG SƠN Đà Nẵng- Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tơi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả Luận văn Vũ Ngọc Tiến DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu Ý nghĩa UBND Ủy ban nhân dân HKD Hộ kinh doanh NPP Nhà phân phối NVKD Nhân viên kinh doanh TTV Tiếp thị viên MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục đích nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Những đóng góp luận văn Kết cấu luận văn Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 KHÁI NIỆM – VAI TRÒ CỦA PHÂN PHỐI 1.1.1 Phân phối vai trò phân phối kinh tế thị trƣờng 1.1.2 Các chức kênh phân phối 1.1.3 Các dòng lƣu chuyển kênh phân phối 1.2 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI 10 1.2.1 Định nghĩa 10 1.2.2 Vai trò cấu trúc kênh phân phối 10 1.2.3 Các loại cấu trúc kênh phân phối 11 1.2.4.Các thành viên kênh phân phối 12 1.2.5 Thiết kế kênh phân phối 16 1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 27 1.3.1 Bản chất quản trị kênh phân phối 27 1.3.2 Các định quản trị kênh phân phối 28 CHƢƠNG 2: KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA SEREPOK 39 2.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH 39 2.1.1 Tổng quan Chi nhánh 39 2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh Chi nhánh 44 2.1.3 Những nhân tố ảnh hƣởng 63 2.2 THỰC TRẠNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI BIA SEREPOK 47 2.2.1 Tổ chức kênh phân phối 47 2.2.2 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Chi nhánh 55 2.2.3 Đánh giá công tác tổ chức quản trị 60 CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI BIA SEREPOK 63 3.1 NHỮNG ẢNH HƢỞNG TỪ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH 63 3.1.1 Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp 63 3.1.2 Môi trƣờng bên doanh nghiệp 75 3.2 MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC KÊNH PHÂN PHỐI BIA SEREPOK 81 3.2.1 Mục tiêu kinh doanh Bia Serepok đến năm 2015 81 3.2.2.Chiến lƣợc Marketing Chi nhánh đến 2015 82 3.3 NHỮNG YÊU CẦU VÀ MỤC TIÊU HOÀN THIỆN KÊNH 82 3.3.1.Những yêu cầu đặt hệ thống kênh phân phối 82 3.3.2.Mục tiêu hệ thống kênh phân phối 83 3.3.3 Phân đoạn thị trƣờng 84 3.4 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI BIA SEREPOK 86 3.4.1 Phân tích biến số ảnh hƣởng đến cấu trúc kênh phân phối 86 3.4.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu 90 3.5 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 93 3.5.1 Hồn thiện qui trình bổ sung tiêu chuẩn chọn Nhà phân phối 93 3.5.2 Chính sách động viên, khuyến khích thành viên kênh 98 3.5.3 Xây dựng sách đánh giá thƣởng phạt 103 3.5.4 Giải mâu thuẫn phát sinh kênh 112 KẾT LUẬN 117 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao) DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Số hiệu Tên bảng Trang bảng 2.1 Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012 44 2.2 Kết tiêu thụ theo vật chi nhánh 46 2.3 Sản lƣợng sản phẩm tiêu thụ qua hệ thống phân phối 49 2.4 Bảng tăng trƣởng doanh số qua năm 2009 – 2012 61 2.5 Bảng chi tiết mức độ bao phủ sản phẩm khu vực 62 3.1 Giá phẩm Chi nhánh so với đối thủ cạnh tranh 74 3.2 Bảng cấu tài sản – Nguồn vốn Chi nhánh 76 3.3 Công suất sản xuất chi nhánh 78 3.4 Bảng giá số sản phẩm Chi nhánh 79 3.5 Bảng phân tích nhu cầu thị trƣờng theo khu vực 87 3.6 Bảng số liệu tiềm thị trƣờng bình quân hàng năm 88 3.7 Bảng tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên 96 3.8 Bảng đề xuất hạn mức tín dụng cho phép 102 3.9 Những câu hỏi đánh gía dự trữ tồn kho thành viên 107 3.10 Bảng tổng hợp tiêu chuẩn đánh giá thành viên 108 3.11 Bảng đa tiêu chuẩn 109 3.12 Bảng phân tích khả nhóm theo kỹ thuật phân tích ABC 110 3.13 Bảng đề xuất mức thƣởng năm theo kết kinh doanh 112 DANH MỤC HÌNH VẼ Số hiệu Tên hình vẽ hình vẽ Trang 1.1 Các dòng lƣu chuyển kênh phân phối 1.2 Sơ đồ kênh phân phối 22 1.3 Sơ đồ kênh phân phối hàng công nghiệp 23 2.1 Tổ chức máy quản lý Chi nhánh 42 2.2 Biểu đồ kết sản lƣợng tiêu thụ Chi nhánh 47 2.3 Sơ đồ kênh phân phối Bia Serepok Chi nhánh 48 2.4 Cấu trúc kênh phân phối trực tiếp Chi nhánh 51 2.5 Cấu trúc kênh phân phối gián tiếp Chi nhánh 52 2.6 Sơ đồ quản lý kênh phân phối Phòng kinh doanh 53 3.1 Kênh phân phối đề xuất cho thị trƣờng ĐăkLăk 90 3.2 Kênh phân phối đề xuất chung cho tỉnh 92 3.3 Mơ hình tuyển chọn thành viên kênh phân phối 93 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Hệ thống kênh phân phối cầu nối doanh nghiệp với ngƣời tiêu dùng Nó nhƣ huyết mạch thể sống, thiếu hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp khó tồn phát triển bối cảnh kinh tế Việc xây dựng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập trì đƣợc lợi cạnh tranh dài hạn thị trƣờng Các kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn ảnh hƣởng tới định khác sách marketing hỗn hợp, ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Vì vậy, việc quản lý hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vấn đề cấp bách đặt cho doanh nghiệp Việt Nam Đặc biệt, xu hội nhập, đối thủ cạnh tranh mạnh lên ngày không đối thủ nƣớc mà có doanh nghiệp nƣớc ngồi Chi nhánh Cơng Ty Cổ Phần Bia Sài Gòn Miền Trung Đaklak ngoại lệ Xuất phát từ vai trò quan trọng hệ thống phân phối hồn chỉnh tình hình thực tế Chi nhánh Cơng Ty Cổ Phần Bia Sài Gòn Miền Trung Đaklak, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Bia Serepok Chi nhánh Cơng ty Cổ Phần Bia Sài Gòn - Miền Trung Đăklăk”, với mục đích giúp Chi nhánh hồn thiện đƣợc hệ thống phân phối, nâng cao vị hiệu kinh doanh thị trƣờng Tây Nguyên Mục đích nghiên cứu Đề tài sâu phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức hoạt động kênh phân phối Bia Serepok Chi nhánh, đồng thời đƣa giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối để nâng cao hiệu kinh doanh Chi nhánh Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tổ chức quản trị hệ thống phân phối Chi nhánh Cơng Ty Cổ Phần Bia Sài Gòn Miền Trung Đaklak - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động phân phối sản phẩm Bia Serepok Chi nhánh thị trƣờng Tây Nguyên Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, đánh giá,…khảo sát thực tế để nghiên cứu Những đóng góp luận văn Hệ thống hóa lý luận kênh phân phối quản trị kênh phân phối Đƣa giải pháp để Chi nhánh đạt đƣợc mục tiêu đề Kết cấu luận văn Kết cấu luận văn bao gồm : Chƣơng 1: Những sở Lý luận chung hệ thống kênh phân phối Chƣơng 2: Phân tích tình hình kinh doanh thực trạng hoạt động phân phối Bia Serepok Chi nhánh Cơng Ty Cổ Phần Bia Sài Gòn Miền Trung Đaklak Chƣơng 3: Hoàn thiện kênh phân phối Bia Serepok Chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bia Sài Gòn Miền Trung Đaklak Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong trình thực đề tài, việc tham khảo tài liệu liên quan hữu ích, giúp cho đề tài nghiên cứu đƣợc hoàn thiện Sau số đề tài mà tham khảo, phục vụ cho đề tài mình: - Đề tài “Quản trị hệ thống phân phối công ty LiOA khu vực Miền Trung”, tác giả Hồ Nhƣ Khoa thực năm 2010 Đề tài nghiên cứu tổng quan tổ chức hoạt động hệ thống phân phối sản phẩm công tác quản trị hệ thống phân phối Kết nghiên cứu đƣa số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị hệ thống phân phối bao gồm: Tiêu chí chọn thành viên, sách động viên thành viên, sách đánh giá thành viên, giải mâu thuẫn thành viên - Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng thị trƣờng Miền Trung Cơng ty Cổ phần Kim Khí MiềnTrung” tác giả Nguyễn Thuỳ Nhung, thực năm 2011 Đề tài sâu nghiên cứu, phân tích tổ chức quản trị kênh phân phối từ đƣa giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối để nâng cao hiệu kinh doanh - Đề tài: “Hồn thiện hệ thống phân phối cơng ty Eurowindow thị trƣờng Miền Trung” tác giả Nguyễn Kim Nhƣ Ngọc thực năm 2013 Đề tài sử dụng phƣơng pháp để nghiên cứu nhƣ thống kê, phân tích, so sánh, đánh giá Kết nghiên cứu đƣa số giải pháp hoàn thiện cấu trúc quản trị hệ thống kênh phân phối bao gồm: Xây dựng lựa chọn cấu trúc kênh phân phối, sách động viên thành viên, sách đánh giá thành viên, giải mâu thuẫn thành viên - Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển kênh phân phối” tác giả Nam Hƣng viết 2013 Phân tích yếu tố bên bên ảnh hƣởng đến phát triển kênh phân phối sản phẩm Từ phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm Bia Serepok Chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bia Sài Gòn Miền Trung Đaklak dựa vào tài liệu tham khảo có liên quan, tơi xây dựng giải pháp để hồn thiện kênh phân phối chi nhánh thời gian đến 104 - Số lượng thành viên hệ thống phân phối: Số lƣợng thành viên thể cách tổ chức hệ thống phân phối Chi nhánh: rộng rãi hay chọn lọc cao Hiện Chi nhánh sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi cách thiết lập mối quan hệ với 20 thành viên hệ thống phân phối Chi nhánh cần thiết phải sử dụng trình đánh giá tỉ mỉ cho thành viên mà doanh số bán vƣợt định mức Thông qua việc đánh giá giúp cho Chi nhánh có phân tích hồn hảo tƣơng lai loại hoạt động thành viên b Xây dựng sách đánh giá thưởng phạt thành viên kênh - Phương hướng hoàn thiện tiêu chuẩn mà Chi nhánh áp dụng để đánh giá Nhà phân phối: * Kết bán hàng thành viên: Sau Chi nhánh nhận đƣợc bảng báo cáo kết tiêu thụ thực tế kỳ tất thành viên, tiến hành phân tích đánh giá thành viên + So sánh lƣợng bán thực kỳ với lƣợng bán thực kỳ trƣớc đợt QTHij Tỷ lệ tăng trƣởng = Q x 100 (%) THij (k) Trong đó: QTHij: Sản lƣợng thực các kỳ trƣớc k = (1, 2, ) + So sánh sản lƣợng thực thành viên với tổng sản lƣợng thực tất thành viên kỳ QTHij Tỷ lệ đạt so với thành viên = Q x 100 (%) THij (k) Trong đó: QTHij: Tổng sản lƣợng tất thành viên kỳ j 105 Chi nhánh cần phân tích đánh giá tiêu theo đa dạng mặt hàng nhƣ chủng loại đánh giá chi tiết Chi nhánh nhận biết đƣợc cấu bán hàng thay đổi thành viên Các so sánh doanh số bán thành viên thƣớc đo hoạt động hệ thống phân phối Việc so sánh phải cấp Nhà phân phối quan trọng thực tế phổ biến số lƣợng nhỏ thành viên thực phần lớn doanh số bán; thƣờng xuyên vào khoảng 20% thành viên đạt đƣợc 80% doanh số bán Khi cuối thời hạn đánh giá, Chi nhánh cần gởi cho tất thành viên thông báo lại chi tiết kinh doanh ngƣời sở phân tích Bản thơng báo phải khích lệ ngƣời giữ vững thành tích đạt đƣợc động viên hỗ trợ ngƣời chƣa đạt phấn đấu kỳ sau Lấy tiêu kinh doanh thành viên so sánh với tiêu họ kỳ trƣớc, lấy tỉ lệ % tăng trƣởng trung bình tiêu cho thành viên làm định mức * Cách tổ chức hoạt động bán hàng thành viên: Hiện Chi nhánh quan tâm đến tổ chức hoạt động bán hàng thành viên lấy tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá Và xem xét khía cạnh lực lƣợng bán hàng, cách tổ chức lực lƣợng bán hàng thành viên nhƣ nào, số lƣợng Nhà phân phối chân rết họ, thành viên thƣờng tổ chức chƣơng trình đào tạo khơng, có tâm xây dựng thƣơng hiệu doanh nghiệp họ kết hợp với phát triển Chi nhánh hay khơng? để lấy đƣợc thông tin tiêu chuẩn tổ chức hoạt động bán, phục vụ cho việc đánh giá khách quan có cách lấy đƣợc thơng tin có liên quan Chi nhánh cần tạo mối quan hệ tốt với thành viên, phải có ràng buộc cung cấp thơng tin cách thiện chí, hợp tác 106 * Thái độ hợp tác thành viên: Chi nhánh thƣờng đánh giá thái độ hợp tác hoạt động phân phối thành viên thông qua kết bán hàng, uy tín tốn cơng nợ, vấn đề thành viên hợp tác Chi nhánh nhƣ dịch vụ hỗ trợ khách hàng, xúc tiến Việc đánh giá thành viên thông qua thái độ hợp tác mang tính chủ quan nên mức độ xác khơng cao Vì vậy, Chi nhánh không nên quan trọng tiêu chuẩn cho việc đánh cách tốt thiết lập mối quan hệ thật tốt, mang lại lợi ích kinh tế cao cho đơi bên Khi chắn thái độ hợp tác không hoạt động phân phối thành viên cao * Mức trì tồn kho: Để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng mặt hàng Bia mức kịp thời không để xảy tình trạng thiếu hàng, Chi nhánh cần xác định mức dự trữ tối thiểu cần thiết cho kho hàng nhà máy nhƣ kho NPP Công cụ để xác định mức dự trữ tối thiểu là: Dmin = m x nm = (M/360) x (1 + số ngày đề phòng bất trắc) kh m= M : nm = + Số ngày đề phòng bất trắc 360 Trong đó: Dmin : Mức dự trữ tối thiểu năm M : Tổng sản lƣợng tiêu thụ năm m : Mức tiêu thụ ngày nm : Số lƣợng dự trữ thấp Mức dự trữ vào tháng năm kế hoạch đƣợc xem xét, tính tốn dựa vào quy luật thời vụ tiêu thụ Chi nhánh Phƣơng pháp cơng thức tính nhƣ sau: Gọi Xij : Sản lƣợng tiêu thụ tháng thứ j năm thứ i Xj : Nhu cầu tiêu thụ bình quân tháng i qua năm 107 Xj = (1/n) x ∑ Xij (i = 1,n ) X : Nhu cầu tiêu thụ bình quân tháng qua năm Xj = (1/n) x ∑ Xij (i =1,12 ) Ij : Chỉ số thời vụ tháng thứ j Ij = Xj / X (j = 1,12) Từ ta tính đƣợc sản lƣợng tiêu thụ (Y1) tháng năm kế hoạch là: Yj = (M/12) x Ij Khi tính đƣợc Yj tức tính đƣợc sản lƣợng tiêu thụ tháng năm kế hoạch Căn vào tình hình kinh doanh, sản lƣợng bán Nhà phân phối để đƣa kết dự trữ tối ƣu Bảng 3.9: Những câu hỏi đánh gía thực dự trữ tồn kho thành viên Toàn mức tồn kho thành viên nội bao nhiêu? Sự tăng giảm lƣợng bán doanh số sản phẩm cụ thể Các số liệu so với lƣợng mua ƣớc tính thành viên theo dòng sản phẩm liên quan so với sản phẩm cạnh tranh nhƣ nào? Điều kiện phƣơng tiện trữ tồn kho nhƣ nào? Bao nhiêu dự trữ cũ kho nỗ lực cần phải làm để chuyển đổi Hệ thống lƣu trữ tài liệu quản lý tồn kho thành viên phải đƣợc hợp lý hoá sao? 108 Bảng 3.10: Bảng tổng hợp tiêu chuẩn đánh giá thành viên Cách hạch toán định mức tiêu thụ Cách xử lý hàng bị hƣ hỏng Hợp tác với Chi nhánh việc thực chƣơng trình kích thích tiêu thụ huấn luyện nhƣ dịch vụ mà thành viên phải đảm bảo cho ngƣời tiêu dùng Cách cung ứng sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng Toàn mức tồn kho thành viên Mức tăng giảm lƣợng bán doanh số loại sản phẩm cụ Điều kiện phƣơng tiện dự trữ tồn kho Mức dự trữ cũ kho nổ lực thành viên để chuyển đổi Cách tổ chức hệ thống lƣu trữ tài liệu quản lý tồn kho thành viên 10 Khả bám sát thị trƣờng với mức độ hoạt động kinh doanh chung vùng thị trƣờng thành viên hoạt động Khi điều kiện thay đổi đòi hỏi Chi nhánh thay đổi tầm quan trọng tiêu chuẩn đánh giá để phù hợp với điều kiện thay đổi c Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên Để công việc đánh giá hoạt động phân phối thành viên có kết tốt đảm bảo tính khả thi, Chi nhánh sử dụng hai phƣơng pháp sau: * Bảng đa tiêu chuẩn Gồm bƣớc: - Bƣớc 1: Đƣa tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá phƣơng pháp để đo lƣờng tiêu chuẩn 109 - Bƣớc 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tƣơng đối tiêu chuẩn (hệ số cho tiêu chuẩn) - Bƣớc 3: Cho điểm thành viên ứng với tiêu chuẩn theo thang điểm từ – 10 - Bƣớc 4: Lấy điểm tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng tiêu chuẩn (quy đổi điểm) - Bƣớc 5: Đánh giá tiểu chuẩn xét theo tỷ trọng đƣợc cộng lại để xếp hạng hoạt động toàn cho thành viên (đánh giá tổng điểm) Bảng 3.11: Bảng đa tiêu chuẩn Danh sách thành viên hệ thống phân phối Tiêu chuẩn Hệ số Thành viên Thành viên Thành viên n Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm quy Điểm quy Điểm quy Điểm quy đổi đổi đổi đổi TC1 TC2 TC3 Tổng * Kỹ thuật phân tích ABC: Nội dung phƣơng pháp: Dựa vào kỹ thuật phân tích ABC, ta phân tổng số thành viên Chi nhánh thành nhóm: A, B, C dựa vào giá trị (mức độ) tiêu chuẩn đánh giá hàng năm Giả sử tiêu chuẩn để đánh giá sản lƣợng năm 2012 thành viên đạt đƣợc Khả nhóm thành viên đƣợc xác định nhƣ sau: - Nhóm thành viên A: Có 12% thành viên chiếm 70% giá trị tổng giá trị sản lƣợng tất thành viên 110 - Nhóm thành viên B: Có 26% thành viên chiếm 20% giá trị tổng giá trị sản lƣợng tất thành viên - Nhóm thành viên C: Có 62% thành viên chiếm 10% giá trị tổng giá trị sản lƣợng tất thành viên Tổng quát: Kỹ thuật phân tích ABC: Bảng 3.12: Bảng phân tích khả nhóm thành viên theo kỹ thuật phân tích ABC Nhóm thành viên A Nhóm thành viên B Nhóm thành viên C 12% mặt số lƣợng 26% mặt số lƣợng 62% mặt số lƣợng 70% mặt giá trị 20% mặt giá trị 10% mặt giá trị Ngoài việc dựa vào tiêu chuẩn giá trị sản lƣợng hàng năm tất Nhà phân phối để phân nhóm Nhà phân phối, Chi nhánh xét đến tiêu chuẩn khác nhƣ: - Tổng giá trị hàng tồn kho tất Nhà phân phối - Tổng sản lƣợng bán - Mức độ hợp tác Nhà phân phối - Chất lƣợng hàng tồn kho Những tiêu chuẩn thay đổi vị trí nhóm Nhà phân phối Việc phân nhóm Nhà phân phối sở để đề sách hoạt động kiểm sốt riêng biệt với Nhà phân phối có khả khác Kỹ thuật phân tích ABC có tác động công tác quản trị hệ thống phân phối nhƣ sau: 111 - Các Nhà phân phối nhóm A hoạt động phân phối tốt nhiều đại lý nhóm C, cần có ƣu tiên đầu tƣ thích đáng vào nhóm Nhà phân phối - Các Nhà phân phối nhóm A cần có kiểm sốt chặt chẽ Những thiết lập báo cáo xác nhóm Nhà phân phối A phải thực thƣờng xuyên để đẩy mạnh lƣợng hàng phân phối qua nhóm Nhà phân phối d Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động thành viên: Để nâng cao hiệu hoạt động thành viên hệ thống phân phối, phát khắc phục kịp thời khó khăn vƣớng mắc họ, Chi nhánh cần tăng cƣờng hoạt động kiểm tra giám sát cần kết hợp kiểm tra đôn đốc thƣờng xuyên với kiểm tra đột xuất để tạo tự giác, cố gắng liên tục thành viên * Đối với thành viên hệ thống phân phối: - Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, nguồn hàng, giá bán, tình hình tốn cơng nợ, phối hợp hoạt động thành viên - Kiểm tra đột xuất sản phẩm giao cho khách hàng có với thƣơng hiệu Chi nhánh Đặc biệt phải kiểm tra chất lƣợng sản phẩm bán ra, kiểm tra trung thành thành viên tiêu thụ để bảo đảm uy tín sản phẩm Chi nhánh e Hồn thiện cơng tác khen thưởng, động viên: * Thƣởng theo mức doanh thu năm + Đề nghị Chi nhánh vào mức sản lƣợng thực tế đạt đƣợc năm với mức sản lƣợng kỳ vọng mà Chi nhánh đánh giá, để thƣởng cho thành viên Mức đề xuất thƣởng năm nhƣ sau (đƣợc quy sản phẩm, không quy tiền): 112 Bảng 3.13: Bảng đề xuất mức thưởng năm theo kết kinh doanh Mức sản lƣợng thực tế/kỳ vọng Mức thƣởng Dƣới 80% 2% 80% - 100% 5% 100% - 120% 7% Trên 120% 10% Ngồi hình thức khen thƣởng Chi nhánh cần khuyến khích cố gắng trung thành thành viên, Chi nhánh cần đƣa thêm hình thức thƣởng nhƣ: - Ghi nhận cố gắng: Hàng năm sau tổng kết hoạt động tiêu thụ, Chi nhánh tạo lập giao lƣu thành viên thông qua bữa tiệc Hội nghị khách hàng, tặng quà để biểu dƣơng thành viên có sản lƣợng bán gia tăng vƣợt trội so với năm trƣớc - Thưởng cho hợp tác lâu dài: Phần thƣờng nên làm năm lần cho thành viên có nỗ lực hợp tác với Chi nhánh suốt khoảng thời gian - Thể coi trọng: Những nhà phân phối có doanh số cao, có kinh nghiệp hoạt động lâu năm mời tham dự hội nghị khách hàng ngành, dành cho họ phần thƣởng chuyến tham quan nƣớc 3.5.4 Giải mâu thuẫn phát sinh kênh Hệ thống phân phối đa kênh sử dụng giúp Chi nhánh đạt mức độ bao quát thị trƣờng nhanh chóng Qua hệ thống có Chi nhánh sáng tạo nhiều đƣờng khác để đƣa sản phẩm tới khách hàng, thoả mãn nhu cầu nhiều ngƣời mua tăng lƣợng bán Nhƣng hệ thống phân phối tồn số mâu thuẫn, cố mâu thuẫn gây trở ngại, tạo 113 xung đột hoạt động phân phối Chi nhánh nhƣ phân tích chƣơng II Vì vậy, cần phải hoàn thiện hệ thống phân phối làm cho động thích ứng với biến động môi trƣờng kinh doanh giải tốt mâu thuẫn hệ thống phân phối * Giải mâu thuẫn theo chiều ngang: Mâu thuẫn chiều ngang xuất thành viên cấp nguyên nhân sau : - Các trung gian thƣơng mại cấp tính độc lập với nhau, nên thực sách quảng cáo định giá trái ngƣợc chí cạnh tranh lẫn Một số trung gian thƣơng mại mục đích lợi nhuận phá giá sản phẩm không thực tốt dịch vụ hậu mãi, làm ảnh hƣởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung trung gian thƣơng mại cấp khác Để giải tình trạng này, Chi nhánh cần sử dụng sức mạnh chủ thể phân phối giải thích điều tiết thông qua giá bán chiết khấu cho khu vực địa lý mức sản lƣợng Và chấp nhận tự lọc hệ thống - Do chế độ ưu đãi không đồng trung tâm dẫn đến quyền lợi khác Chiết khấu công nợ Chi nhánh thành viên thoả thuận sở mối quan hệ, doanh số, dẫn đến tƣợng có ngƣời đƣợc ƣu đãi về: tín dụng, chiết khấu, cơng nợ, vận chuyển Có thể nhận thấy mâu thuẫn thành viên cấp xuất phát từ không hài lòng quyền lợi sách đãi ngộ Để giải Chi nhánh phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để thành viên nhận thấy mức ƣu đãi cao hay thấp tuỳ thuộc công hiến họ Chi nhánh đƣa mức độ sau đánh giá hiệu hoạt động thành viên kỳ trƣớc Sự đánh giá Chi nhánh phải khách quan kết đánh giá 114 phải thông báo công khai để tạo phong trào thi đua tích cực thành viên * Giải mâu thuẫn theo chiều dọc: Nhƣ trình bày phân tích chƣơng II, mâu thuẫn dọc hệ thống phân phối Chi nhánh hữu có tác động xấu đến hệ thống Trƣớc xung đột này, tác giả đề xuất số biện pháp giành lại lực Chi nhánh trung gian: - Tiếp tục tập trung vào sản phẩm chủ lực Bia chai Serepok, giữ vững vị trí số chủng loại sản phẩm thị trƣờng Đăklăk Đồng thời, tập trung đầu tƣ cho việc phát triển thị phần Bia lon Serepok + Chiến lƣợc sử dụng để đạt đƣợc mục tiêu sử dụng chiến lƣợc Đẩy Trong chiến lƣợc này, hạn chế đến mức thấp tối đa ngân sách dành cho truyền thông, quảng cáo Tập trung toàn ngân sách để đầu tƣ vào sách khuyến đặc biệt dành cho kênh tiệc cƣới, tiệc đông ngƣời, khen thƣởng cho trung gian đầu từ phát triển nhân bán hàng Chi nhánh chất lƣợng + Chiến lƣợc tác động đến trung tâm phân phối tập trung toàn việc bán hàng Bia chai Serepok cho Chi nhánh Đồng thời, họ dồn toàn khả tài họ dành cho chủng loại sản phẩm để mua dự trữ hàng Chi nhánh + Chiến lƣợc Đẩy giảm làm tăng thêm lợi nhuận trung gian họ bán doanh số nhƣ trƣớc - Xây dựng chƣơng trình mở rộng chủng loại chƣơng trình mở rộng nhãn hiệu Serepok Mục tiêu đa dạng hóa chủng loại sản phẩm Bia, đáp ứng nhu cầu khách hàng Đồng thời xây dựng hình ảnh sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng biết đến nhiều tốt 115 + Tác giả đề xuất chiến lƣợc Kéo chiến lƣợc Giá cạnh tranh dòng sản phẩm Hiện nay, sản lƣợng bán sản phẩm Bia chai bia lon Serepok chƣa cao, chƣa có đủ kinh phí để đầu tƣ thực chiến lƣợc kéo Do đó, cần lấy phần lợi nhuận từ việc kinh doanh sản phẩm chủ lực để đầu tƣ cho sản phẩm + Với thông điệp sản phẩm chất lƣợng tốt nhất, giá rẻ sản phẩm chủng loại dành cho phân khúc thị trƣờng bình dân Đây thơng điệp mà Chi nhánh gửi đến ngƣời tiêu dùng Việt nam + Xây dựng chƣơng trình truyền thơng, quảng cáo nhƣ thực quảng cáo Tivi, panô, tờ rơi catalogue - Đảm bảo chất lƣợng dịch vụ mức cao, giao hàng kịp thời kể trƣờng hợp đột xuất, tƣ vấn đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ… - Sử dụng sức mạnh uy tín, sức mạnh pháp lý, sức mạnh thơng tin nghề nghiệp, sức mạnh khen thƣởng tránh sử dụng sức mạnh cƣỡng chế - Hỗ trợ ngƣời bán lẻ truyền thống tích cực phát triển phƣơng án bán lẻ nhƣ: bán kho, bán cho ngƣời buôn bán có chiết khấu marketing trực tiếp Ngồi Chi nhánh sử dụng sức mạnh để giải mâu thuẫn nhƣ: - Sức mạnh tưởng thưởng: Là phần thƣởng dành cho thành viên có hiệu hoạt động tốt để kích thích thành viên hoạt động tốt Chẳng hạn: phần thƣởng, tặng phẩm vào dịp lễ tết, chuyến du lịch, nguồn hàng, hỗ trợ cho phí vận chuyển - Sức mạnh cưỡng chế: Là đòn trừng phạt Chi nhánh thành viên họ không tuân theo quy định ràng buộc Chi nhánh, 116 chẳng hạn: Cắt nguồn hàng, phạt tài mức tài kỹ quỹ góp vốn Đặc biệt nên có kết hợp khéo léo sức mạnh tƣởng thƣởng với sức mạnh cƣỡng chế (Cây gậy củ cà rốt) để vừa giám sát ràng buộc thành viên lại vừa kích thích lực hoạt động họ, sức mạnh phải đƣợc sử dụng thƣờng xuyên * Giải mâu thuẫn đa kênh : Để giải mâu thuẫn này, Chi nhánh cần phải làm rõ với trung gian địa bàn phân phối, sách chiết khấu, sách hỗ trợ bán hàng nhƣ chế tài việc vi phạm quy định Chi nhánh Tuy nhiên, mâu thuẫn thƣờng xuyên Chi nhánh nên việc xử lý vi phạm cần thực khéo léo, “hợp tình, hợp lý” để khơng dẫn đến bất mãn thành viên Chi nhánh 117 KẾT LUẬN Sản phẩm Bia Serepok sản phẩm Đây sản phẩm kinh doanh khởi đầu Chi nhánh Việc kinh doanh thành công Bia Serepok thị trƣờng Tây Nguyên đƣa giúp làm tăng vị Chi nhánh giải việc làm cho lao động địa phƣơng, đặc biệt thời kỳ kinh tế khủng hoảng nhƣ Hiện sản phẩm Bia Serepok có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng ngày đòi hỏi cao có nhiều lựa chọn Nhƣ vây, việc thân Chi nhánh phải phát triển thêm dòng sản phẩm việc trì, hồn thiện kênh phân phối tài sản lâu dài Chi nhánh Chi nhánh phải xem việc quản trị kênh phân phối nhƣ nhiệm vụ sống hoạt động kinh doanh không ban lãnh đạo mà tồn nhân Chi nhánh Hy vọng giải pháp đƣa đề tài phần giúp Chi nhánh có đƣợc định đắn để cải tiến, hoàn thiện kênh phân phối cho hoạt động phân phối trở nên hiệu hơn, tăng sức cạnh tranh so với đối thủ, từ vƣơn lên giữ vị dẫn đầu thị trƣờng Tây Nguyên Mặc dù cố gắng vận dụng hiểu biết thân để đƣa giải pháp hữu ích khả thi, nhƣng chắn đề tài không tránh khỏi thiếu sót Rất mong đƣợc lƣợng thứ đóng góp ý kiến thầy, giáo, bạn đồng nghiệp để nội dung đề tài đƣợc hoàn thiện TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Trƣơng Đình Chiến, Tăng Văn Bền (1998), Marketing quản trị kinh doanh, NXB Thống kê - Hà Nội [2] Trƣơng Đình Chiến, Nguyễn Văn Thƣờng (1999), Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm (Kênh Marketing), NXB Thống kê – Hà Nội [3] Trƣơng Đình Chiến (2004), Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê – Hà Nội [4] Nguyễn Thị Liên Diệp, Hồ Đức Hùng, Phạm Văn Nam (1995), Marketing bản, NXB Thống kê – Hà Nội [5] Nguyễn Thị Liên Diệp, Hồ Đức Hùng, Phạm Văn Nam (1994), Quản trị Marketing bản, NXB Thống kê – Hà Nội [6] Trần Minh Đạo (1998), Marketing, NXB Thống kê – Hà Nội [7] Hà Nam Khánh Giao (2004), Quản trị Marketing – Marketing để chiến thắng, NXB Thống kê – Hà Nội [8] Lê Thế Giới Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo dục – Hà Nội [9] Nguyễn Thị Nhƣ Liêm (1997), Marketing bản, NXB Giáo dục Hà Nội [10] Trần Thị Ngọc Trang, Trần Văn Thi, Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê ... kênh phân phối Chƣơng 2: Phân tích tình hình kinh doanh thực trạng hoạt động phân phối Bia Serepok Chi nhánh Công Ty Cổ Phần Bia Sài Gòn Miền Trung Đaklak Chƣơng 3: Hồn thiện kênh phân phối Bia. .. lý kênh phân phối việc định phân công công việc phân phối cho thành viên Có ba yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối: Chi u dài, chi u rộng loại trung gian cấp độ kênh phân phối Cấu trúc kênh. .. phối nhóm thành viên kênh phân phối mà công việc phân phối đƣợc phân bổ cho họ Các cấu trúc kênh phân phối khác có cách phân chia công việc phân phối cho thành viên kênh phân phối khác Định nghĩa