Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương Đà Nẵng.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐOÀN NGỌC LỰC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐOÀN NGỌC LỰC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS LÂM MINH CHÂU Đà Nẵng - Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn ĐOÀN NGỌC LỰC MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.Tổng quan kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm, chất chức kênh phân phối 1.1.2 Các thành viên tham gia vào kênh phân phối 1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 11 1.1.4 Các dạng kênh phân phối 14 1.1.5 Các dòng chảy kênh phân phối 15 1.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 17 1.2.1 Xác định mục tiêu kênh phân phối 17 1.2.2 Phân tích nhu cầu khách hàng 18 1.2.3 Xác định phƣơng án kênh phân phối 19 1.2.4 Qui định trách nhiệm quyền lợi thành viên kênh 22 1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 22 1.3.1 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối 22 1.3.2 Chính sách khuyến khích, hỗ trợ thành viên kênh 26 1.3.3 Chính sách đánh giá thƣởng phạt thành viên kênh phân phối 27 CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY 29 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG 29 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển cơng ty CP thép Thái Bình Dƣơng 29 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty 30 2.1.3 Nguồn lực kinh doanh công ty 32 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2011-2013 37 2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG 39 2.2.1 Các dạng kênh phân phối sử dụng công ty 39 2.2.2 Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối công ty Cổ phần thép Thái Bình Dƣơng 43 2.2.3 Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối công ty 45 2.2.4 Đánh giá hoạt động hệ thống kênh phân phối công ty 56 CHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG 58 3.1 CƠ SỞ ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG 58 3.1.1 Định hƣớng phát triển mục tiêu kinh doanh công ty Cổ phần thép Thái Bình Dƣơng giai đoạn từ đến 2020 58 3.1.2 Mục tiêu hệ thống kênh phân phối công ty giai đoạn từ đến năm 2020 61 3.1.3 Đặc điểm sản phẩm thép xây dựng ảnh hƣởng đến tổ chức hệ thống kênh phân phối 64 3.1.4 Đặc điểm thị trƣờng thép xây dựng Đà Nẵng 66 3.1.5 Đặc điểm khách hàng cơng ty Cổ phần thép Thái Bình Dƣơng 67 3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG 69 3.2.1 Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối 69 3.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên cho hệ thống kênh phân phối 71 3.2.3 Hồn thiện sách khuyến khích thành viên kênh phân phối 72 3.2.4 Hồn thiện sách đánh giá, thƣởng phạt thành viên kênh phân phối 77 KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ý nghĩa Ký hiệu KPP Kênh phân phối TGPP Trung gian phân phối BH Bán hàng CCDV Cung cấp dịch vụ CN Chi nhánh CBCNV Cán công nhân viên DT Doanh thu HĐKD Hoạt động kinh doanh HĐ Hợp đồng KCN Khu công nghiệp LN Lợi nhuận LĐ Lao động PKD Phòng kinh doanh QLDN Quản lý doanh nghiệp SP Sản phẩm TSNH Tài sản ngắn hạn TSDH Tài sản dài hạn TSCĐ Tài sản cố định TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh TNDN Thu nhập doanh nghiệp T.Thụ Tiêu thụ CTCP Công ty cổ phần TNHH Trách nhiệm hữu hạn DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng 2.1 Danh mục thiết bị phục vụ sản xuất cơng ty Trang 33 2.2 Tình hình lao động công ty năm 2011 - 2013 35 2.3 Bảng cân đối kế tốn cơng ty giai đoạn 2011 – 2013 36 2.4 Tình hình tiêu thụ thị trƣờng chủ yếu công ty 38 2.5 2.6 2.7 Kết kinh doanh công ty qua năm 20112013 Sản lƣợng thép tiêu thụ kênh phân phối công ty giai đoạn 2011 – 2013 Số lƣợng trung gian phân phối theo khu vực Công ty 38 43 44 2.8 Bảng xếp loại thành viên kênh phân phối 48 2.9 Các mức chiết khấu sản lƣợng áp dụng công ty 50 2.10 Xếp loại mức độ hoàn thành kế hoạch 53 2.11 3.1 3.2 Bảng tiêu đánh giá hoạt động thành viên kênh PP Dự báo giá trị xây dựng đầu tƣ hạ tầng năm tới Mục tiêu cấu sản lƣợng thép doanh thu theo thị trƣờng (giai đoạn từ đến năm 2020) 55 59 61 3.3 Bảng tổng hợp tiêu chuẩn lựa chọn thành viên KPP 72 3.4 Bảng tổng hợp số liệu sản lƣợng tiêu thụ 74 3.5 Mức sản lƣợng chiết khấu công ty áp dụng 74 3.6 Bảng tính chi phí tăng thêm theo mơ hình EOQ 75 3.7 Mức sản lƣợng chiết khấu giá chiết khấu hợp lý 76 3.8 3.9 Bảng tổng hợp tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh Bảng đánh giá thành viên kênh 78 79 DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ Số hiệu hình sơ đồ Tên hình sơ đồ Trang 1.1 Các cấp độ kênh phân phối 12 1.2 Tổ chức hệ thống kênh marketing truyền thống 14 1.3 Tổ chức hệ thống marketing dọc (VMS) 15 1.4 Các dòng chảy kênh phân phối 16 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 31 2.2 Hệ thống kênh phân phối gián tiếp công ty 41 69 lặp lại, công ty tổ chức thiết kế kênh phân phối ngắn, đồng thời hạn chế phân phối qua trung gian thƣơng mại mà bán trực tiếp phân phối qua kênh nhà phân phối, làm giảm đƣợc chi phí lƣu thơng + Các thành viên loại kênh khác đƣợc tuyển chọn khác Những thành viên kênh ngắn thƣờng có tiềm lực tài mạnh cómối quan hệ tốt với doanh nghiệp sản xuất thép Những thành viên kênh phân phối dài, họ phải dự trữ nhiều chủng loại sản phẩm để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu đa dạng khách hàng + Hình thức tổ chức kênh phân phối vấn đề mà công ty cần quan tâm cân nhắc nhằm kiểm soát tới thị trƣờng ngƣời sử dụng cuối hay không, hay chia sẻ công việc phân phối cho thành viên khác kênh nhằm hạn chế tối đa rủi ro đầu tƣ nhiều nguồn lực cho trình phân phối cách áp dụng kênh truyền thống hay kênh liên kết dọc phù hợp 3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG 3.2.1 Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối a Hoàn thiện dạng kênh phân phối theo hướng liên kết dọc Hiện hệ thống kênh phân phân phối cơng ty cổ phần thép Thái Bình Dƣơng đƣợc hoạt động theo kiểu phân phối đến đầu mối Nhà phân phối, nhà bán lẻ đại lý cấp dƣới cơng ty khơng có liên hệ mà thông qua Nhà phân phối Để khắc phục đƣợc hạn chế việc sử dụng cấu trúc kênh, Cơng ty cần hồn thiện mơ hình tổ chức hệ thống kênh phân phối theo hƣớng liên kết thành viên hợp lý hiệu quả: - Cấu trúc kênh phân phối phải liên kết mạnh với trung gian, Công ty 70 phải quản lý hệ thống kênh phân phối từ Nhà phân phối, Đại lý, nhà bán lẻ khách hàng sử dụng để tăng tính hỗ trợ việc thực chức phân phối sản phẩm trung gian - Phân công trách nhiệm thành viên hệ thống kênh phân phối công ty để đảm bảo hệ thống kênh phân phối gọn nhẹ, khả xâm nhập thị trƣờng mục tiêu cao mà tiết kiệm đƣợc chi phí hoạt động Nhƣ vậy, để hồn thiện hệ thống kênh phân phối cơng ty cấu trúc kênh phân phối cơng ty phải đƣợc thực theo mơ hình liên kết dọc, tức liên kết chặt chẽ tất thành viên từ Công ty đến Nhà phân phối, nhà bán lẻ đại lý… để có thống đoàn kết phân phối Kênh phân phối theo cấu trúc liên kết dọc hoạt động nhƣ thể thống nhất, gồm công ty, nhàphân phối nhà bán lẻ, khách hàng sử dụng Hoặc thành viên chủ thành viên khác cho họ độc quyền tiêu thụ có quyền lực mạnh đến mức thành viên khác phải theo Kênh phân phối liên kết dọc xuất để kiểm soát hoạt động kênh giải hợp lý xung đột thành viên chạy theo lợiích riêng b Hồn thiện cấu trúc kênh phân phối áp dụng - Đối với kênh phân phối trực tiếp: Việc tìm kiếm khách hàng lớn để mở rộng đối tƣợng khách hàng kênh đƣợc phòng kinh doanh cơng ty có văn phòng đặt nhà máy thép thực hiện, không mỏng đội ngũ nhân viên kinh doanh mà vị trí giao dịch không thuận lợi Công ty cần tăng cƣờng bổ sung chi nhánh văn phòng đại diện công ty tỉnh để phụ trách chuyên môn bán hàng, đại diện công ty để khai thác kênh phân phối trực tiếp hiệu - Đối với kênh phân phối gián tiếp: Thông qua công tác đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh phân phối, công ty cần sàn lọc lại số lƣợng nhà phân phối hoạt động không hiệu nhƣ nhà phân phối khu 71 vực Miền Tây, tập trung tăng cƣờng hỗ trợ cho nhà phân phối làm việc hiệu tập trung vào nhà phân phối thị trƣờng Đà Nẵng, thị trƣờng Tây Nguyên, tìm kiếm tuyển chọn thêm thành viên có lực thật Đặc biệt nhà phân phối thị trƣờng 3.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên cho hệ thống kênh phân phối a Bổ sung tiêu chuẩn để chọn thành viên kênh phân phối Trong sách chọn thành viên kênh phân phối mà cơng ty sử dụng có q tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá dừng lại tiêu chuẩn để đánh giá, không đánh giá đƣợc tổng quan, không đánh giá đƣợc xác hết đƣợc điểm mạnh thành viên Ngồi tiêu chuẩn mà cơng ty sử dụng cần bổ sung thêm tiêu chuẩn nhằm tăng thêm khả đánh giá lựa chọn thành viên: + Công tác tổ chức kinh doanh nhà phân phối + Danh tiếng nhà phân phối thành viên khác + Uy tín nhà phân phối nhà cung cấp + Qui mô sở vật chất, phƣơng tiện vận chuyển + Khả tài Nhà phân phối + Lòng trung thành nhà phân phối với công ty + Lực lƣợng bán hàng sẵng có + Thƣơng hiệu sản phẩm với loại sản phẩm khác phân phối đơn vị… b Xác định trọng số cho tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên Trong tiêu chuẩnđánh giá chọn thành viên tại, công ty sử dụng tiêu chuẩn để đánh giá thành viên, nhƣng không quy định rõ mức độ quan trọng tiêu chuẩn nhƣ nào, không thực phƣơng thức cho điểm mà thực đánh giá cách xếp loại thứ hạng, 72 cách xếp loại mang nhiều tính chất đinh tính nên độ xác khơng cao Do đó, tác giả muốn hồn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành viên theo hƣớng cho điểm tiêu chuẩn theo trọng số, đánh giá thành viên dựa tổng điểm đạt đƣợc Bảng 3.3 Bảng tổng hợp tiêu chuẩn lựa chọn thành viên KPP Các tiêu chuẩn Hệ số quan trọng Khả tiêu thụ 0,2 Khả tài 0,13 Khả toán 0,12 Điều kiện kho bãi 0,09 Sức mạnh bán hàng 0,08 Công tác tổ chức kinh doanh NPP 0,05 Danh tiếng, uy tín NPP 0,06 Lòng trung thành NPP với công ty 0,07 Lực lƣợng bán hàng sẵn có 0,04 10 Thƣơng hiệu sản phẩm với loại SP phân 0,07 phối 11 Số lƣợng nguồn nhân lực làm việc 0,04 12 Vị trí kinh doanh NPP 0,05 3.2.3 Hồn thiện sách khuyến khích thành viên kênh phân phối a Hồn thiện sách bán hàng trả chậm Đối với khách hàng truyền thống giao dịch mua hàng trả chậm với cơng ty có bảo lãnh ngân hàng, qua q trình giao dịch cơng ty nên thẩm định, đánh giá uy tín tốn thành viên cơng ty chuyển qua hình thức bán hàng trả chậm tín chấp.Tuy nhiên hình thức 73 gây rủi ro cao, cơng ty cần đánh giá kỹ mức độ uy tín để có định xác b Hồn thiện sách chiết khấu Chính sách chiết khấu có vai trò quan trọng tầm ảnh hƣởng mạnh trung gian, sách chiết khấu cơng ty áp dụng cho đơn vị trung gian có tính chất thuyết phục mạnh đến quyếtđịnh tham gia thành viên trung gian động lực mạnh mẽ thúc đẩy nổ lực thành viên Vì vậy, để tăng cƣờng hỗ trợ khuyến khích đơn vị thành viên trung gian kênh thuyết phục thành viên khác tham gia vào kênh phân phối, cơng ty cần hồn thiện sách chiết khấu theo hƣớng: - Mức chiết khấu bình quân phải có tính cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh - Chính sách chiết khấu phải cơng hợp lý cho tất thành viên kênh phân phối - Chính sách chiết khấu kèm với chế khuyến khích đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, quy định nhiều mức chiết khấu khác cho mức sản lƣợng đạt đƣợc khác nhau, cần phải thay đổi mức chiết khấu sản lƣợng áp dụng trì thời gian lâu cách tính toán lại mức sản lƣợng chiết khấu hợp lý Từ thống kê qua trình hoạt động, từ số liệu tổng hợp đƣợc từ hoạt động kênh phân phối, tính tốn lại mức sản lƣợng đƣợc chiết khấu hợp lý cách áp dụng tính tốn theo mơ hình EOQ (Economic Ordering Quantity) Với mức sản lƣợng đƣợc áp dụng giá chiết khấu nhƣ công ty áp dụng, qua thống kê tính tốn đƣợc giá trị tính tốn nhƣ sau: 74 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp số liệu sản lƣợng tiêu thụ Mức sản Tổng nhu cầu lƣợng Mức sản sản lƣợng TB lƣợng TB đặt (tấn/tháng) năm (S) Tỷ lệ tăng Sản lƣợng tiêu trƣởng thụ dự báo hàng hiệu TB dự tăng thêm (Q*) báo (%) (tấn/ tháng) 350 - 550 4.280 440 20 88 551 – 750 6.700 670 25 167,5 751 – 1000 8.961 870 21 182,7 Trên 1000 11.462 1100 23 253 (Nguồn Phòng kinh doanh) Bảng 3.5 Mức sản lƣợng chiết khấu công ty áp dụng Mức sản lƣợng Giá trị chiết Tỷ lệ tiết kiệm đƣợc theo giá (%) (Giá (Tấn/tháng) khấu (đồng/kg) bán 11.300 đồng/kg) 350 - 550 80 0,71 551 – 750 100 0,88 751 – 1000 120 1,06 Trên 1000 140 1,24 (Nguồn Phòng kinh doanh) Các liệu thời điểm xây dựng mức sản lƣợng chiết khấu: - Giá bán thời điểm: P = 11.300 đồng/kg - O: Chi phí cho lần đặt hàng: 200.000 đồng/lần - I: Lãi vay ngắn hạn thời điểm 0,9%/tháng - x: Chi phí xếp dỡ kho khách hàng 10đ/kg - k: Chi phí lƣu kho bình qn 1kg thép tăng thêm 7đ/kg - C = I+x+k: chi phí tồn trữ kg thép tăng thêm C = 0.9%*11.300+10+7 = 118,7 đồng/kg Để xây dựng lại mức sản lƣợng chiết khấu phù hợp để thúc đẩy gia tăng 75 sản lƣợng tiêu thụ thành viên kênh phân phối đảm bảo có lợi ích cho thành viên để thành viên chấp nhận sách chiết khấu Chúng dựa vào số liệu thống kê thu thập đƣợc để tính tốn theo mơ hình EOQ nhƣ sau: Lập bảng tính tập hợp chi phí Nhà phân phối tăng thêm gia tăng sản lƣợng để đạt đƣợc chiết khấu Bảng 3.6 Bảng tính chi phí tăng thêm theo mơ hình EOQ Mức sản Độ lớn Danh số Chi phí tồn kho lƣợng chiết khấu áp đơn tăng thêm tăng sản tăng thêm dụng hàng tăng thêm lƣợng NPP ∆Ds=Px∆Q (1000 đ) ∆Q (tấn) Chi phí tồn trữ Tổng chi Tỷ lệ phí tăng chi phí Chi phí cho thêm tăng thêm lần đặt gia tăng sản lƣợng (%) hàng (∆Q/2)xC (S/Q*)xO 6=4+5 7=6/3 350 - 550 88 994.400 5.222.800 1.945.454 551 – 750 167,5 1.892.750 9.941.125 2.000.000 11.951.125 0,631 751 – 1000 182,7 2.064.510 10.843.245 2.060.000 12.903.245 0,625 Trên 1000 253 2.858.900 15.015.550 2.084.000 17.099.550 0,598 7.168.254 0,720 Qua bảng tính so sánh tỷ lệ chi phí tăng thêm tỷ lệ tiết kiệm đƣợc theo giá, ta thấy mức chiết khấu theo sản lƣợng công ty chƣa hợp lý Mức chiết khấu sản lƣợng thật khơng có hiệu nhà phân phối đạt sản lƣợng dƣới 550 tấn/tháng chi phí tăng thêm gia tăng sản lƣợng =0,72% > tỷ lệ thu lợi hƣởng chiết khấu = 0,71% Do Cơng ty cần phải nghiên cứu điều chỉnh lại giá chiết khấu mức sản lƣợng cho hợp lý Tác giả để xuất nhƣ sau: 76 Bảng 3.7 Mức sản lƣợng chiết khấu giá chiết khấu Mức sản lƣợng Giá trị chiết (Tấn/tháng) khấu (đồng/kg) Tỷ lệ tiết kiệm đƣợc theo giá (%) (Giá bán 11.300 đồng/kg) 350 - 550 85 0,75 551 – 750 100 0,88 751 – 1000 120 1,06 Trên 1000 140 1,24 c Hồn thiện sách hỗ trợ bán hàng - Đào tạo bồi dƣỡng nghiệp vụ bán hàng Với đặc thù sản phẩm kinh doanh nên yêu cầu ngƣời bán hàng thơng thƣờng ngƣời bán hàng có yêu cầu riêng nhƣ: phải am hiểu đặc tính sản phẩm, thái độ phục vụ khách hàng Do đó, cơng ty cần phải hỗ trợ cho thành viên kênh phân phối đội ngũ cán cơng nhân viên có đầy đủ lực, trình độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu kinh doanh chế thị trƣờng, cách: + Hoàn thiện đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp hệ thống việc tuyển mới, đào tạo, nâng cấp đội bán hàng theo hƣớng chuyên nghiệp + Giới thiệu nhân viên bán hàng có lực cho thành viên kênh + Tổ chức thi ngƣời bán hàng giỏi thành viên kênh với có phần thƣởng xứng đáng để động viên họ - Tăng cƣờng biện pháp hỗ trợ nghiên cứu thị trƣờng Nghiên cứu thị trƣờng hoạt động thiếu đƣợc hoạt động sản xuất kinh doanh, kết việc nghiên cứu thị trƣờng làm sở định giá bán sản phẩm, đồng thời đƣa phƣớc thức tiêu thụ riêng cho loại sản phẩm Để đạt đƣợc kết tốt việc nghiên cứu thị trƣờng, thông 77 tin thu đƣợc đến đƣợc với tất thành viên hệ thống kênh, đòi hỏi cơng ty cần phải tiếp tục hồn thiện dòng thơng tin hệ thống kênh phân phối 3.2.4 Hồn thiện sách đánh giá, thƣởng phạt thành viên kênh phân phối a Bổ sung tiêu đánh giá thành viên kênh Phƣơng pháp đánh giá hoạt động thành viên kênh công ty đƣợc thực theo hƣớng tiếp cận phân chia tiêu chuẩn đánh giá hoạt động theo hay nhiều tiêu thức Phƣơng pháp thuận tiện, đơn giản, phạm vi đánh giá rộng nhƣng chỉđƣa số tiêu chuẩn đánh giá bản, nên khó đánh giá khái qt tồn hoạt động thành viên kênh, để đánh giá hiệu xác hoạt động thành viên công ty cần bổ sung thêm số tiêu chí để đánh giá hoạt động nhƣ: - Cách hạch toán định mức tiêu thụ - Cách xử lý hàng bị rỉ rét - Toàn mức tồn kho thành viên - Mức tăng, giảm sản lƣợng bán doanh số bán sản phẩm - Điều kiện phƣơng tiện dự trữ tồn kho - Khả bám sát thị trƣờng với mứcđộ hoạt động kinh doanh chung vùng thị trƣờng thành viên hoạt động - Sự am hiểu sản phẩm, dịch vụ công ty - Thời hạn tốn mức trì số dƣ nợ - Sự hợp tác với công ty việc thực chƣơng trình kích thích tiêu thụ trình phân phối - Mức độ hài lòng khách hàng thành viên kênh phân phối Khi có thay đổi điều kiện kinh doanh, đòi hỏi cơng ty phải 78 thay đổi tầm quan trọng tiêu chuẩn đánh giá để phù hợp với điều kiện thay đổi b Áp dụng phương pháp tính điểm đánh giá thành viên kênh Cơng ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá thành viên kênh theo phƣơng pháp chấm điểm Bƣớc 1: Đƣa tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá Bảng 3.8 Bảng tổng hợp tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh 01 Kết bán hàng 02 Mức tồn kho trung bình 03 Tổ chức lực lƣợng bán hàng 04 Thái độ hợp tác 05 Khả tốn 06 Quy mơ thị trƣờng 07 Cách xử lý hàng bị rỉ rét 08 Cách hạch toánđịnh mức tiêu thụ 09 Mức tăng, giảm sản lƣợng bán doanh số bán sản phẩm 10 Điều kiện phƣơng tiện dự trữ tồn kho 11 Khả bám sát thị trƣờng với mứcđộ hoạtđộng kinh doanh chung vùng thị trƣờng thành viên hoạtđộng 12 Sự am hiểu sản phẩm, dịch vụ công ty 13 Thời hạn tốn mức trì số dƣ nợ 14 Sự hợp tác với công ty việc thực chƣơng trình kích thích tiêu thụ q trình phân phối 15 Mức độ hài lòng khách hàng thành viên kênh phân phối Bƣớc 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tiêu chuẩn Bƣớc 3: Lập bảng đánh giá thành viên kênh + Cho điểm thành viên kênh ứng với tiêu chuẩn (từ - 10) + Lấy điểm tiêu chuẩn nhân với tỉ trọng tiêu chuẩn + Tính tổng điểm để xếp hạng hoạt động toàn thành viên 79 Bảng 3.9 Bảng đánh giá thành viên kênh Danh sách thành viên kênh A B … Tỉ Tiêu chuẩn Điểm Điểm Điểm trọng Điểm quy Điểm quy Điểm quy đổi đổi đổi Kết bán hàng 0,30 Mức tồn kho trung bình 0,05 Tổ chức lực lƣợng bán hàng 0,05 Thái độ hợp tác 0,03 Khả toán 0,10 Quy mô thị trƣờng 0,05 Cách xử lý hàng bị rỉ rét 0,02 Cách hạch toánđịnh mức tiêu thụ 0,04 Mức tăng, giảm sản lƣợng bán doanh số bán sản phẩm 0,05 Điều kiện phƣơng tiện dự trữ tồn kho 0,06 Khả bám sát thị trƣờng với mức độ hoạt động kinh doanh chung vùng thị trƣờng thành viên hoạt động 0,05 Sự am hiểu sản phẩm, dịch vụ công ty 0,06 Thời hạn tốn mức trì số dƣ nợ 0,07 Sự hợp tác với công ty việc thực chƣơng trình kích thích tiêu thụ q trình phân phối 0,03 Mức độ hài lòng khách hàng thành viên kênh phân phối 0,04 Tổng cộng 1,00 80 Bƣớc 4: Đánh giá nhà phân phối cách so sánh tổng điểm thành viên kênh để biết đƣợc thành viên hoạt động tốt, thành viên kênh cần phải đầu tƣ thêm để phát triển Sử dụng kết đánh giá: Căn vào kết đánh giá thành viên kênh phân phối, cơng ty đƣa sách thƣởng phạt thỏa đáng tùy vào mức độ hoàn thành cơng việc họ c Hồn thiện sách thưởng phạt thành viên kênh Tùy vào kết hoạt động đạt đƣợc thành viên mà công ty đƣa biện pháp thƣởng phạt cho phù hợp, sau số biện pháp khen thƣởng xử phạt với thành viên: - Thƣởng theo mức doanh thu: Công ty vào mức sản lƣợng thực tế đạt đƣợc với mức sản lƣợng kỳ vọng mà công ty đánh giá để thƣởng cho thành viên, ngồi sách chiết khấu theo qui định cơng ty trình bàyở phần 3.2.2 b2, thành viên đƣợcđánh giá kết hoạt động tốt đƣợc hƣởng thêm phần giá trị khoàn từ 0,1% - 0,3% doanh thu họđạt đƣợc cuối kỳ đánh giá Ngồi hình thức khen thƣởng giá trị chiết khấu doanh thu thành viên cần đƣợc khuyến khích cố gắng trung thành cơng ty, cơng ty cần đƣa thêm hình thức thƣởng nhƣ: + Ghi nhận cố gắng thành viên: Sau kỳ tổng kết (thƣờng tổng kết năm), công ty thƣờng nên tổ chức buổi Hội nghị khách hàng, tặng quà tri ân khách hàng vật có giá trị để biểu dƣơng với thành viên có thành tích tốt hoạt động kình doanh + Phần thƣởng cho hợp tác lâu dài: phần thƣởng cũngáp dụng cho thành viên có thành tích xuất sắc có lòng trung thành cao cơng ty Phần thƣởng thƣờng đƣợc tặng khoảng năm lần với hình 81 thức nhƣ đƣợc du lịch nƣớc ngồi trọn gói với tồn chi phí cơng ty… Ngoài việc sử dụng phƣơng thức để khen thƣởngcác thành viên xuất sắc, bên cạnh phải có biện pháp để xử lý thành viên khơng tích cực cơng ty cần phải bổ sung chế tài cụ thể để xử lý thành viên kênh phân phối vi phạm quy định nhƣ tựý bỏ việc, chuyển sang tiêu thụ cho đối thủ cạnh tranh Trong chế tài xử lý vi phạm thành viên, chế tài xử lý hiệu có tính đe sử dụng cơng cụ tài tức Nhà phân phốivi phạm qui định cam kết cơng ty có thểáp dụng biện pháp xử phạt tiên thông qua số tiền ký quỹ nhà phân phối công ty 82 KẾT LUẬN Phân phối hàng hóa cơng đoạn quan trọng q trình sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chất lƣợng cao nhƣng không thiết lập đƣợc hệ thống phân phối phù hợp khó đƣa đƣợc sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng Do vậy, việc xây dựng phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu vấn đề sống doanh nghiệp sản xuất Đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng công ty cổ phần thép Thái Bình Dƣơng Đà Nẵng” cơng trình nghiên cứu nhằm mục đích hệ thống hóa kiến thức kênh phân phối sản phẩm, tìm hiểu thực trạng tổ chức kênh phân phối công ty, tìm ƣu nhƣợc điểm cơng tác tổ chức hoạt động quản lý kênh phân phối, từ nghiên cứu giải pháp hồn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm gia tăng hiệu cho cơng ty Tuy nhiên, kiến thức thực tiễn hạn chế, lại thiếu kinh nghiệm chun mơn biện pháp đề mang tính chất góp ý tham khảo tác giả hy vọng gợi mở cho Ban lãnh đạo quan tâm nảy sinh ý tƣởng mới, tìm đƣợc biện pháp thiết thực phù hợp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Bộ Công Thƣơng (2013), Quyết định số 694/QĐ-BCT ngày 31/01/2013 việc phê duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất hệ thống phân phối thép giai đoạn đến năm 2020, có xét đến năm 2025 [2] PGS.TS Trƣơng Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội [3] Nguyễn Đức Hiển (2012), Hồn thiện kênh phân phối Cơng ty xăng dầu Bình Định, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh [4] Nguyễn Hoài Nam (2008), Quản trị kênh phân phối thép xây dựng doanh nghiệp sản xuất thép doanh nghiệp Việt Nam, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh [5] TS Lê Thế Giới (chủ biên), Nguyễn Xuân Lãn (2003), Quản trị Marketing – Nhà xuất giáo dục [6] Philip Kotler (2001), Quản trị Marketing, Nhà xuất thống kê, 2001 [7] TS Đỗ Ngọc Mỹ Đặng Văn Mỹ (2007), Hồn thiện tiến trình lựa chọn kênh phân phối xí nghiệp may địa bàn thành phố Đà Nẵng, đề tài khoa học cấp [8] Nguyễn Thị Mỹ Phƣơng (2010), Hồn thiện sách phân phối sản phẩm cơng ty cổ phần nước khống Khánh Hòa, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh [9] Nguyễn Tôn Văn (2007), Quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng công ty Thép Việt - Nhật, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh [10] Giáo sƣ Kasturi Rangan , “Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường – Transforming your go – to – market strategy”, trƣờng đại học kinh doanh Harvard ... thống kênh phân phối công ty 45 2.2.4 Đánh giá hoạt động hệ thống kênh phân phối công ty 56 CHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ... quản trị kênh phân phối công ty xăng dầu Bình Định; sau đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện kênh phân phối cơng ty Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng công ty Thép Việt... dạng kênh phân phối sử dụng công ty 39 2.2.2 Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối công ty Cổ phần thép Thái Bình Dƣơng 43 2.2.3 Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh