Phát triển kỹ năng quản trị chương v

I XÂY DỰNG NỀN TẢNG QUYỀN LỰC VÀ SỬ DỤNG SỨC ẢNH HƯỞNG KHÉO LÉO Những điểm chung nghiên cứu yếu tố then chốt cho nhà quản trị hiểu : Họ làm cho người khác cảm thấy có sức mạnh, có quyền lực, họ gây ảnh hưởng họ sử dụng sức mạnh để giúp đỡ đồng nghiệp cấp hồn thành tốt nhiệm vụ khó khăn Để thực cơng việc thực khó khăn cần phải có “thủ thuật” tạo dựng quyền lực cho người khác Thiếu quyền lực - - Nhiều người cho quyền lực hoạt động chán ngắt họ cảm thấy không hứng thú bàn luận đến, gợi lên hình ảnh ơng chủ độc đốn, xảo quyệt ln tìm cách đàn áp cấp => Đây nhìn hạn hẹp quyền lực Quyền lực xem dấu hiệu hiệu cá nhân, khả huy động nguồn lực để hồn thành cơng việc cách có hiệu Những người có quyền lực thường tạo nên mơi trường xung quanh họ ngược lại bị môi trường xung quanh dẫn dắt Những nhà quản lý khôn ngoan hiểu rằng, dài hạn, lợi từ việc phân phối quyền lực khơng cân xứng, người khơng có quyền lực tổ chức họ phá hoại tổ chức họ trở nên xa lánh im lặng Những nhà quản trị có quyền lực khơng thể hồn thành cơng việc riêng mà cung cấp nhiều thông tin nguồn lực cho cấp => người ta thường thích ơng chủ có quyền lực, cấp họ cảm thấy có vị tinh thần họ phấn chấn nhận thấy ông chủ chịu ảnh hưởng từ Một nhà quản lý có quyền lực có thể: • Đứng can thiệp nhân viên gặp rắc rối • Có thể bố trị vị trí cơng tác thuận lợi cho cấp có lực • Có thể cấp thơng qua cho khoản chi vượt dự tốn • Đưa vào gạt bỏ vấn đề khỏi chưng trình họp • Nhanh chóng gặp tiếp xuc với người định cao • Duy trì mối liên hệ đặn thường xuyên với nhà lãnh đạo cao • Có thơng tin nhanh thay đổi định sách Lạm dụng quyền lực Khơng xa lạ sống Khi khao khát quyền lực cuối dẫn tới thất bại kết cục bi đát, không nên thèm khát quyền lực trừ hiểu kết cục Theo nghiên cứu trung tâm quản trị sáng tạo đặc điểm khơng tốt nghề nghiệp nhà quản trị sáng tạo là: • Kém nhạy cảm người khác, trơ lỳ, gây sợ hãi • Lạnh lùng, xa cách, kiêu căng • Phản bội tin tưởng người khác • Qúa tham vọng, mưu mơ ln cố gắng leo cao • Khơng thẻ ủy thác cho người khác xây dựng nhóm • Qúa phụ thuộc vào người khác Tạo dựng quyền lực cho người khác Tạo quyền lực sử dụng quyền lực để mang lại quyền lực cho người khác để hoàn thành cơng việc khó khăn tổ chức, sử dụng ảnh hưởng theo hướng tích cực họ có thêm quyền hành quyền hành vào tổ chức, tạo nên vòng xoắn ốc lúc mang họ lên cao nấc thang nghiệp Khơng có quyền lực lạm dụng quyền lực làm suy nhược phản tác dụng ngược lại “ tạo quyền lực” tổng hợp quyền lực cá nhân để đạt mức hiệu lực cao Điểm tối ưu nhà quản trị đỉnh cao đường cong quyền lực cần phải có cơng cụ hỗ trợ để đạt quyền lực biến chuyển quyền lực trở thành ảnh hưởng cá nhân song tránh lạm dụng quyền lực II CÁC CHIẾN LƯỢC TẠO DỰNG QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC Các thuộc tính cá nhân a Kiến thức chuyên môn - Là nguồn gốc quan trọng quyền lực, đặc biệt thời đại cơng nghiệp ngày - Có thể có từ giáo dục , đào tạo thức kinh nghiệm thực tiễn Điều đặc biệt quan trọng công ty kinh doanh - Trong môi trường mà định đưa sở đánh giá thông tin cách khách quan cho phương án người sẻ dể dàng tăng thêm quyền lực => Những cấp giỏi chuyên môn phải làm cho kiến thức họ trở thành kiến thức cấp theo cách không đe dọa quyền lực cấp theo việc định sau , đồng thời phải củng cố vị chuyên gia Như , hai yếu tố quyền lực : yếu tố cá nhân từ vị trí cơng tác có tầm quan trọng - Một khía cạnh quan trọng khác kiến thức chuyên môn “ ấn tượng quản trị” => Người ta đánh giá bạn không dựa số lượng cấp mà bạn tích lũy , số lượng khóa đào tạo mà bạn trải qua , số năm kinh nghiệm , họ dựa cách ma bạn ứng xử - Tuy nhiên “ ấn tượng quản trị” đồng nghĩa với mong đợi b Sự hấp dẫn cá nhân - Được thể theo nhiều cách : “ trình bày họp , trình bày có sức mạnh đến thong điệp rât hồn hảo” , “ tính cách giúp thu hút người giỏi tận tụy làm việc với anh ta” - Như có hai nguồn gốc hấp dẫn cá nhân: hành vi dể thương vẻ bề hấp dẫn  Các đặc điểm cá nhân ưa thích - Ủng hộ mối quan hệ cởi mở , chân thành lâu dài - Có thái độ chân tình - Có thái độ thiện cảm chấp nhận vô điều kiện - Chấp nhận hy sinh vài thứ cần thiết cho mối quan hệ - Luôn tỏ dễ mến , thông cảm - Cam kết trao đổi xã hội cần thiết để trì mối quan hệ  Vẻ bề ngồi hấp dẫn - Những người có hình thức bên ngồi hấp dẫn đánh giá có tính tình dễ thương dễ thành cơng sống - Có nghề nghiệp tốt có bạn đời thành cơng gia đình danh giá - Làm chủ số phận , khơng bị dẫn dắt bên ngồi - Có đạo đức tốt - Thực tế có nhiều lĩnh vực người đẹp dễ thành cơng Ví dụ : Các sinh viên đẹp nhận thiện cảm từ giáo viên , phụ nữ đẹp dể thành cơng Tóm lại , Nếu bạn nghĩ chưa đạt yêu cầu lĩnh vực nỗ lực việc “nhấn mạnh ưu thế”, bạn nên bù trừ cách nhận mạnh vào nguồn khác tạo nên quyền lực c Nỡ lực - Ngồi việc tạo tinh thần nghĩa vụ cá nhân , cần có nổ lực để gia tăng đặc điểm cá nhân khác - Nỗ lực cá nhân độ mang lại trách nhiệm hội cao thơng qua tiến trình gọi “giảm bớt bất hòa nhận thức” Một nguyên tắc tâm lý cá nhân cố gắng giảm bớt khác biệt niềm tin riêng hành vi cá nhân, kỳ vọng người khác hành vi người khác - Phải phân biệt nỗ lực vượt bậc hình ảnh vượt trội d Sự phù hợp với văn hóa tổ chức - Các giá trị tổ chức đóng vai trò quan trọng tổ chức Nó mang lại hợp pháp hướng dẫn hành vi cá nhan gắn kết với tổ chức - Để trở thành nhà dẫn đạo thị trường phải xem người chơi thị trường Đặc điểm vị trí tạo nên quyền lực - Khơng phải quyền lực bắt nguồn từ đặc điểm cá nhân , mà bắt ngn từ vị trí cơng việc a Tính tập trung và tính quan trọng - Một cách quan trọng để có quyền lực tổ chức thiêt lập mạng lưới rộng với công việc mối quan hệ cá nhân - Người thành công nhờ khả thiết lập mối quan hệ phi thức thơng qua mạng lưới - Quyền lực gia tăng thông qua mạng lưới chiều dọc chiều ngang - Gia tăng quyền lực trị cách tăng mức độ trung tâm mạng lươí - Hai khái niệm “ tính trung tâm tính quan trọng” hữu ích chúng cung cấp hướng dẫn để mở rộng tảng quyền lực bạn theo chiều ngang - Tăng tính quan trọng cơng việc bạn b Tính linh hoạt - Để xây dựng sở quyền lực phải có tự , để thực đánh giá - Người mà khơng có quyền lực để tự sáng tạo , tự đổi ,tự thể sẻ thấy vơ khó khăn để có quyền lực - Tính linh hoạt quy định hướng dẫn cách thức thực cơng việc - Tính linh hoạt thường gắn với số loại nhiêm vụ định , đặc biệt nhiệm vụ có tính đổi cao - Tính linh hoạt có liên quan đến chu kỳ sống vị trí - Một số tính linh hoạt gắn với vị trí , hệ thống phần thưởng gắn với c Tính thể - Có năn lực mà người khơng nhận khơng có quyền lực - Điều giải thích vị trí hướng đến người có xu hướng nhiều quyền lực vị trí hướng đến cơng việc - Có khác biệt lớn tính trung tâm tính thể - Như cách tốt có tính thể nhờ vào mối liên hệ trực tiếp - Các giao tiếp mặt đối mặt đối cách thức tốt - Tham gia nhóm giải vấn đề - Một nguồn gốc tính thể nhận biết tên tuổi d Sự phù hợp - Sự phù hợp vị trí cơng việc mối liên hệ cơng việc với hoạt động cạnh tranh cơng ty - Cũng liên quan đến tính quan trọng cần tránh phủ nhận người khác khơi dậy chống đối III BIỂN CHUYỂN QUYỀN LỰC THÀNH ẢNH HƯỞNG Những người có sức ảnh hưởng lớn người có quyền lực song khơng phải tất người có quyền lực có sức ảnh hưởng Do vậy, cần có kỹ để chuyển hóa quyền lực thành ảnh hưởng, cho tối thiểu hóa phản ứng chống đối Chiến lược gây ảnh hưởng: 3G (retribution, reciprocity, reason) Quyền lực trở thành ảnh hưởng cá nhân định hướng đển đồng ý hành xử phù hợp với người nắm giữ quyền lực Các chiến lược gây ảnh hưởng gồm loại: trừng phạt, trao đổi lý giải Các chiến lược gây ảnh hưởng Chiển lược Tiếp cận gián tiếp Tiếp cận trực tiếp Trừng phạt: dựa Tạo sức ép Ép buộc (đe dọa) e sợ bị trừng phạt Trao đởi: gợi ý tiêu Sự lấy lòng Thương lượng (trao đổi) chuẩn tương hỗ (có qua có lại) Lý giải: thuyết phục dựa Khơi gợi giá trị cá Trình bày kiện hợp lý nhân (nhấn mạnh đến nhu cầu (áp dụng nguyên tắc hợ lý) chung) Các ví dụ việc sử dụng chiến lược Trừng phạt (retribution) Hình thức chung - Nếu anh không làm X, anh phải hối hận Đe dọa - Nếu anh không nhượng bộ, phạt anh Sức ép xã hội - Những người khác nhóm anh đồng ý, anh sao? Đã đủ chưa - Tơi khơng rầy la anh anh nhượng Sự hoi nhận thức - Nếu anh không hành động bây giờ, anh sức ép thời gian hội này/ gây rắc rối cho người khác Tránh gây tổn thương người - Nếu anh không đồng ý, người khác phật lòng/ khác bị thiệt thòi Trao đởi (reciprocity) Hình thức chung - Nếu anh làm X, anh nhận Y Hứa hẹn - Nếu anh nhượng bộ, thưởng anh Đánh giá cao - Người đánh giá anh nghĩ anh (tốt) xấu anh thỏa hiệp không Cho trước - Tơi làm cho anh vài thứ anh thích, anh làm chuyện cho tơi Nghĩa vụ - Anh nợ thỏa hiệp ưu đãi khứ (ngay ngầm định khơng có bắt buộc đó) Sự thỏa thuận đôi bên - Tôi hạ thấp yêu cầu/ mức giá ban đầu, hy vọng anh phải có hành động tương tự (dù lời đề nghị ban đầu tơi có hợp lý hay không) Leo thang cam kết - Tôi muốn cam kết nhỏ (nhưng trở lại để có nhiều Lý giải (reason) (thuyết phục dựa kiện, nhu cầu hoặc giá trị cá nhân) Hình thức chung Tơi muốn anh làm X, điều tốt/cần thiết/hợp lý cho Chứng Những việc này/ý kiến chuyên gia chứng tỏ hợp lý đề nghị chúng tơi Nhu cầu Đây tơi cần, anh giúp chứ? Kết tốt Sự nhượng giúp anh đạt mục tiêu cá nhân quan trọng Sự phù hợp giá trị Hành động phù hợp với cam kết anh X Khả Những nỗ lực tăng cương chúng tơi nhờ cậy vào khả năng/kinh nghiệm bạn Sự trung thành Do bạn bè, bạn làm điều chứ? Tính vị tha Nhóm cần giúp đỡ bạn, làm điều tốt cho tất Nỗi sợ hãi trừng phạt dựa đe dọa cá nhân, đặc biệt xuất phát từ quyền hạn thức Hình thức trực tiếp chiến lược đe dọa trực tiếp trừng phạt ý muốn nhà quản lý không tuân theo Sự hăm họa hình thức gián tiếp nỗi sợ hãi trừng phạt hiểu ngầm Sau lời yêu cầu đầy sức mạnh nhà quản trị khả trừng phạt tổ chức không nhượng bộ, đặc điểm trội yều cầu phong cách hăm dọa cá nhân Hành động hăm dọa thường đôi với nhấn mạnh vào quyền hạn người có quyền lực Ngồi ra, hăm dọa xảy thơng qua sức ép đồng nghiệp Chiến lược khác gợi lên hình thức trao đổi Sự trao đổi qua lại vận hành theo nguyên tắc quan tâm đến thân Hình thức trực tiếp cách tiếp cận thẳng thắn thương lượng, lợi ích nhượng trao đổi Sự lấy lòng tế nhị Đây hình thức sử dụng khen ngợi, tán dương ưu để đưa đến ràng buộc Mặc dù trao đổi trừng phạt dựa kiểm soát cấp kết đánh giá người khác, song tính linh hoạt chiến lược ảnh hưởng khác Cách tiếp cận thứ ba dựa khả thuyết phục nhà quản trị Nhà quản trị lý giải nhượng đảm bảo nhờ vào tính hợp lý lời đề nghị Cách thuyết phục trực tiếp dựa tính chất hấp dẫn kiện hỗ trợ cho trường hợp Trong hình thức trực tiếp, nhà quản trị cố gắng nhấn mạnh đến giá trị cá nhân mục đích người khác, đơi có cá tính vị tha, thành viên nhóm trung thành, tơn trọng chuyên gia, giúp khách hàng hài lòng Mỗi cách tiếp cận có ưu nhược điểm riêng: So sánh ưu nhược điểm chiến lược gây ảnh hưởng Các phàn Sử dụng Ưu điểm Nhược điểm nàn -Quyền lực không cân -Hành -Dập tắt -Vi phạm xứng động cam kết, tính quyền -Cam kết khơng quan nhanh, trực sáng tạo nhân viên trọng tiếp không Chất lượng không quan chắn trọng -Gây phật lòng -Giới hạn thời gian Phải tăng mức ĐE Sự vi phạm nghiêm trọng độ nghiêm DỌA -Các vấn đề không quan trọng trọng phương pháp đe dọa để -Nếu vấn đề quan trọng trì sức ép khơng nên dung phương pháp -Yêu cầu cụ thể, rõ ràng -Yêu cầu bị chống đối TRAO -Các bên phụ thuộc lẫn -Ít gây phật -Nảy sinh -Khơng ĐỔI ý nhìn vật chất cơng bằng, -Mỗi bên có nguồn lực có -Khơng cần cơng xảo trá giá trị bên chứng việc (hy vọng -Có đủ thời gian cho minh tính phần thương lượng hợp lý thưởng -Đã có tiêu chuẩn cho đề nghị cho trao đổi hành động -Các bên đánh giá nào) đáng tin tưởng -Khuyến khích -Cam kết với mục tiêu nhân viên nghĩ giá trị chung khơng quan trọng thương lượng -Nhu cầu cụ thể ngắn tất điều hạn -Cần thời gian để thảo luận thấu đáo -Có mục đích/giá trị chung -Các bên tơn trọng tin cậy lẫn -Các bên mong muốn mối quan hệ lâu dài LÝ GIẢI kiện công việc -Nhấn mạnh nhu cầu kiểm soát -Cần thời gian để xây dựng tin tưởng (càng nhiều người cần nhiều thời gian) -Cần có mục tiêu chung giá trị chung -Sự khác biệt ý kiến, nhận thức mối ưu tiên mâu thuẫn IV HÀNH ĐỘNG CƯƠNG QUYẾT: TRUNG HÒA CÁC CHIẾN LƯỢC GÂY ẢNH HƯỞNG Điều quan trọng cách gây ảnh hưởng lên người khác mà phải biết cách bảo vệ than khỏi mong muốn gây ảnh hưởng người khác Quyền lực có hai mặt thiếu quyền lực nguy hại lạm dụng quyền lực đó, điều quan trọng phải có kỹ để chống trả lại cố gắng gây ảnh hưởng bất lợi cho Trung hòa chiến lược đe dọa Các hoạt động cưỡng ép đe dọa nhằm tạo bất bình đẳng quyền lực cách thay phụ thuộc lẫn Đây hình thức bất lợi ảnh hưởng cần phải bị phản ứng cách mạnh mẽ trực tiếp - a) Sử dụng quyền lực bù đắp lại để chuyển phụ thuộc thành phụ thuộc lấn nhau: Lý họ nhận thấy bất bình đẳng quyền lực sức mạnh Sự khác biệt lớn họ có ý đò lợi dụng khai thác người khơng có quyền Khi xảy tình trạng lợi dụng, thời gian hoạch định làm để tăng sở quyền lực bị bỏ qua Khi vị phải tập trung ý phụ thuộc lẫn nhau, hậu tiêu cực người khác khơng ton trọng quyền khơng hợp tác tích cực b) Đương đầu với cá nhân có ý lợi dụng cách trực tiếp: - - Tất cá nhân, công việc hay vị thế phải bảo vệ quyền cá nhân Một quyền phải đối xử người trưởng thành, thơng minh có trách nhiệm Chúng ta bàn đến cách khởi đầu hiệu lời phàn nàn, khiếu nại cần phải nêu hoạt động sẵn sàng làm để chấm dứt hành vi cưỡng ép c) Chống trả cách tích cực, chủ động: Đây phương cách cần sử dụng cách cẩn thận Tốc độ chậm chạp, cố ý không tuân lệnh hay báo cáo lên cấp cao cần thiết Tuy nhiên, phương cách sử dụng tất phương án khác thất bại Trung hòa chiến lược trao đởi Nhiều tình thuyết phục bán hàng quảng cáo rơi vào trường hợp Trên thị trường, mối quan tâm để không bị lừa Trong công việc, mối quan tâm không để bị gạt a) Xem xét ý đồ quà hay cử ưu đó: - Xem xét động cơ, phù hợp hành vi hậu có - Tóm lại, nghi ngờ động cơ, đặt câu hỏi VD: “ người tặng có lợi từ việc khơng?”; “trao đổi có bất hợp pháp, bất hợp lý hay phi đạo đức hay không?” …… b) Đương đầu với người đanh sử dụng phương cách thương lượng, lừa gạt: - Các mánh khóe hay sử dụng cam kết leo thang nhượng qua lại - Chỉ hành động đơn giản gây ý cách rõ rang với cố gắng thao túng củng cố quyền lực mối quan hệ - Nhấn mạnh ưu hay giá trị thật xảo quyệt người thương lượng có khả định hình lại tiến trình rao đổi tránh thao túng c) Từ chối thương lượng với cá nhân sử dụng chiến thuật sức ép cao - Nếu bạn nghi ngờ tiến trình thương lượng làm đánh giá giá vật hay tầm tiến quan trọng vấn đề trở nên sai lệch, đặt câu hỏi - Nếu câu trả lời khơng, nên rút khỏi tiến trình thương lượng tập trung vào bất bình đẳng cách dịch chuyển ý từ nội dung sang tiến trình thương lượng - Từ chối tiếp tục trừ giới hạn giả tạo thời gian nguồn cung cấp bị gỡ bỏ, thiết lập điều khoản trao đổi công V TẠO QUYỀN LỰC CHO NGƯỜI KHÁC: I Khái niệm： - Tạo quyền lực cho người khác là:Nhấn mạnh đến giá trị cac cảm giác ca nhân thấy họ kiểm sốt tình họ hồn thành nhiệm vụ khó khăn - Để trở nên có ảnh hưởng hơn,phải trán việc lạm dụng quyền lực bị người có quyền lực lạm dụng II Nhà quản lí nên làm để gia tăng lợi ích việc trao quyền: a Hướng cấp dưới tham gia vào công việc: - Cấp lựa chọn nhiệm vụ -> Tự chủ gia tăng,công việc trở nên ý nghĩa b Tạo mơi trường làm việc tích cực hợp tác: - Tránh đối đầu - Chia sẻ quyền lực với cấp -> Xóa bỏ việc ý vào nhiệm vụ khó,tập trung vào nhiệm vụ phù hợp với mức độ,năng lực,thơng tin sổ thích c Khen thưởng và khuyến khích: - Khen thưởng trước đám đơng mang tính chất cá nhân d Bày tỏ tin tưởng: - Dẫn dắt cấp vào vấn đề chịu trách nhiệm cá nhân để thể tin tưởng lực nhân viên -> Nhân viên nâng cao tảng kỹ năng,thực nhiều công việc khó khăn hơn,tự tin e Khuyến khích sáng kiến và trách nhiệm: - Phân công trách nhiệm công việc cho cấp ,khuyến khích sáng kiến f Xây dựng thành cơng: - Thành tích nhóm tạo mơi trường làm việc tích kích thích nhân viên đảm nhận nhiều nhiệm vụ khó khăn III Hướng dẫn hành vi: Củng cố quyền lực cá nhân bằng: - Phát triển lĩnh vực mà bạn biết đến - Đầu tư phát triển kỹ then chốt - Tăng cường phát triển đặc điểm ính giao hảo(tính chấp nhận,sự tương đồng,sự trao đổi xã hội,tài năng,sự thân tình,tính chân thật) - Chăm chút hình dáng bên - Nỗ lực mong đợi người khác - Củng cố giá trị tổ chức,sử dụng câu chuyện,nghỉ lễ để hòa nhập với nhân viên Gia tăng tính trung tâm và tính quan trọng vị trí： - Mở rộng mạng lưới giao tiếp bạn - Làm cho luồn thông tin phải dịch chuyển qua thân - Làm cho phần cơng việc bạn trở nên - Đảm nhận nhiệm vụ then chốt luồng công việc - Gia tăng mức độ phức tạp kỹ thuật công việc bạn - Kết hợp vị trí với để giảm bớt dư thừa Gia tăng phạm vi và tính linh hoạt cơng việc: - Giảm công việc lặp lặp lại - Gia tăng mức độ đa dạng mẻ công việc - Khởi xướng ý tưởng - Tham gia vào dự án - Tham gia vào giai đoạn ban đầu tiến trình định - Tìm kiếm cơng việc khơng lặp lại,thiên thiết kế bảo trì Gia tăng tính thể kết cơng việc bạn: - Tăng cường số lần gặp gỡ với cấp - Thực báo cáo cách thuyết trình - Tham gia nhóm giải vấn đề - Mời quản trị cấp cao giúp bạn công nhận thành công việc quan trọng nhóm - Gửi thiếp chúc mừng cá nhân Gia tăng tính phù hợp cơng việc đối với tổ chức: - Trở thành đối tác bên người đại diện bên - Cung cấp dịch vụ thông tin cho phận khác - Kiểm soát đánh giá hoạt động phận bạn - Mở rộng lĩnh vực hoạt động - Tham gia vào hoạt động then chốt - Trở thành người huấn luyện hướng dẫn nhân viên Sử dụng chiến lược “LÝ GIẢI” khi: - Thời gian không bị giới hạn - Sáng kiến đổi đóng vai trò vơ quan trọng - Có tin tưởng cá nhân - Mối quan hệ hướng đến lâu dài - Mâu thuẫn cá nhân không lớn - Các mục tiêu cá nhân nhìn nhận đơi bên tơn trọng - Điều quan trọng người khác phải hiểu đối phương lại đưa yêu cầu Sử dụng chiến lược “TRAO ĐỔI” khi: - Các bên phụ thuộc lẫn - Có quy luật cụ thể rõ ràng chi phối thay đổi ca nhân - Cam kết dài hạn mục tiêu chung giá trị không quan trọng - Có đủ thời gian để đạt tới thỏa thuận chung thỏa mãn đôi bên Sử dụng chiến lược “ĐE DỌA” khi: - Các bên không cân xứng quyền lực - Cam kết thường xuyên người khác khơng đóng vai trò thiết yếu - Chất lượng đổi không quan trọng - Phương án đối lập chấp nhận - Có thể kiểm sốt tồn diện Để trung hòa chiến lược “TRAO ĐỔI”: - Sử dụng quyền lực có để chuyển phụ thuộc thành phụ thuộc lẫn - Đối mặt trực tiếp với cá nhân lợi dụng - Chống trả tích cực 10 Để trung hòa chiến lược “TRAO ĐỔI”: - Xem xét bối cảnh quà tặng hay hoạt động ưu đãi - Đương đầu với cá nhân sử dụng chiến thuật leo thang hay thỏa hiệp - Từ chối mặc với cá nhân sử dụng chiến thuật gây sức ép mạnh 11 Để trung hòa chiến lược “LÝ GIẢI”: - Giải thích hậu xấu phục tùng - Bảo vệ quyền lợi bnaj - Cương từ chối việc thỏa hiệp với yêu cầu 12 Để trao quyền lực cho cấp dưới: - Làm cho họ tham gia vào công việc - Tạo môi trường làm việc hợp tác,hỗ trợ - Khen thưởng khuyến khích thoe cách thể tính cá nhân - Thể tin tưởng,cỗ vũ cho tính sáng tạo tinh thần trách nhiệm - Tạo dựng thành công  ... riêng hành vi cá nhân, kỳ v ng người khác hành vi người khác - Phải phân biệt nỗ lực v ợt bậc hình ảnh v ợt trội d Sự phù hợp v ́i v n hóa tổ chức - Các giá trị tổ chức đóng vai trò quan... Tránh đối đầu - Chia sẻ quyền lực v i cấp -> Xóa bỏ việc ý v o nhiệm v khó,tập trung v o nhiệm v phù hợp v i mức độ ,năng lực,thông tin sổ thích c Khen thưởng và khuyến khích: - Khen thưởng trước... nhân bằng: - Phát triển lĩnh v c mà bạn biết đến - Đầu tư phát triển kỹ then chốt - Tăng cường phát triển đặc điểm ính giao hảo(tính chấp nhận,sự tương đồng,sự trao đổi xã hội,tài năng, sự thân