Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Tấn Phát

Công việc của các nhà quản trị trong các tổ chức, đặc biệt là việc việc phối hợp hoạt động giữa các chức năng hay các bộ phận, chỉ có thể được thực hiện thông qua một cách thức cấu trúc

HOÀNG MINH TUYẾN

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN TẤN PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

HOÀNG MINH TUYẾN

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN TẤN PHÁT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Hoàng Minh Tuyến

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Kết cấu Luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 7

1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC 7

1.1.1 Khái niệm, vai trò và những thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức.7 1.1.2 Phân công theo chiều dọc trong cơ cấu tổ chức 13

1.1.3 Phân công theo chiều ngang 19

1.1.4 Kết hợp trong cơ cấu tổ chức 27

1.1.5 Các hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức 30

1.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 31

1.2.1 Khái niệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức 31

1.2.2 Cơ sở của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức 32

1.2.3 Tiến trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2: CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN PHÁT VÀ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 36

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN PHÁT 36

2.1.1 Thông tin tổng quát 36

2.1.2 Lịch sử hình thành và đặc điểm sản xuất kinh doanh 37

2.1.3 Sứ mạng và tầm nhìn 39

2.1.4 Định hướng phát triển của Công ty 40

2.2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN PHÁT 41

2.2.1 Cơ cấu tổ chức 41

2.2.2 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tấn Phát 48

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 60

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN PHÁT GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 61

3.1 QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN 62

3.2 CƠ SỞ CỦA VIỆC HOÀN THIỆN 64

3.2.1 Nhận diện chiến lược của Công ty 64

3.2.2 Xác định mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược 65

3.3 MỤC TIÊU HOÀN THIỆN 69

3.3.1 Mục tiêu tổng quát 69

3.3.2 Mục tiêu cụ thể 69

3.4 NỘI DUNG HOÀN THIỆN 69

3.4.1 Nội dung công việc của các chức năng trong Cơ cấu tổ chức 69

3.4.2 Phân công theo chiều dọc 71

3.4.3 Phân công theo chiều ngang 72

3.4.4 Cơ chế kết hợp 74

3.4.5 Chức năng nhiệm vụ của các thành tố trong cơ cấu tổ chức mới 74

3.4.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới 77

3.5 ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC MỚI 79

3.5.1 Phân công theo chiều dọc 79

3.5.2 Phân công theo chiều ngang 80

3.5.3 Kết hợp trong cơ cấu tổ chức 80

3.5.4 Tính ổn định và linh hoạt 81

3.5.5 Khả năng thiết lập Hệ thống thông tin 82

3.5.6 Chi phí quản lý 83

3.6 TỔ CHỨC THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN HOÀN THIỆN 85

3.6.1 Giai đoạn rã đông 86

3.6.2 Giai đoạn chuyển dịch 89

3.6.3 Giai đoạn tái định hình 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị là hoạt động phát sinh khi con người kết hợp với nhau, thực hiện các công việc để cùng hướng tới một mục đích Công việc của các nhà quản trị trong các tổ chức, đặc biệt là việc việc phối hợp hoạt động giữa các chức năng hay các bộ phận, chỉ có thể được thực hiện thông qua một cách thức cấu trúc nhất định của tổ chức, đó chính là cơ cấu tổ chức

Trong ấn phẩm “Quản trị chiến lược” của các tác giả PGS-TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm và ThS Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản Dân Trí xuất bản năm 2011, đã viết: Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu - tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững Cơ cấu

tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, các thủ tục, những hướng dẫn, hệ thống quyền lực và các quá trình ra quyết định Khi các yếu tố của cơ cấu được thiết kế phù hợp với các yếu tố khác, nó sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu Do vậy cơ cấu tổ chức là một bộ phận quyết định của quá trình thực thi chiến lược hữu hiệu

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng, một cơ cấu thích hợp phải có những đặc điểm phù hợp với chiến lược của tổ chức, trong khi chiến lược thì được xây dựng trên cơ sở môi trường mà trong đó tổ chức đang hoạt động Môi trường luôn vận động và luôn luôn có những thay đổi Bởi vậy, thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp không phải là một giải pháp vĩnh viễn Một trong những cách thức

để duy trì tính tương thích của tổ chức với các yếu tố môi trường là điều chỉnh và luôn bảo đảm tính linh hoạt cần thiết của cơ cấu tổ chức

Hiện nay, tái cấu trúc đã trở thành một yêu cầu sống còn với hầu hết các doanh nghiệp và Công ty Cổ phần Tấn Phát không phải là một ngoại lệ

Với khát vọng “phát triển trở thành một Tập đoàn đa ngành nghề tại Việt Nam, nắm bắt cơ hội đa dạng hoá ngành nghề tạo sự phát triển bền vững mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn”, các nhà quản trị Công ty Cổ phần Tấn Phát đã thiết kế một cấu trúc khá bài bản và qui mô lớn cho doanh nghiệp của mình

Tuy nhiên, do được xây dựng chủ yếu bằng phương pháp tương tự, thiếu một sự phân tích khoa học, ngay từ khi triển khai đã phải đương đầu với những hạn chế của nội bộ doanh nghiệp, cho nên cơ cấu tổ chức của Công ty đã sớm bộc lộ nhiều bất cập, làm cho Công ty hoạt động với hiệu quả thấp và không đạt được kết quả mong muốn

Trước tình hình đó, các nhà quản trị Công ty Cổ phần Tấn Phát đang

nổ lực để khắc phục các trở ngại, quyết tâm đưa Công ty vượt qua giai đoạn khó khăn trước mắt và tiếp tục phát triển theo mục tiêu chiến lược đã đề ra Việc Công ty Cổ phần Tấn Phát vượt qua được khó khăn để tiếp tục phát triển không chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và các cổ đông mà còn đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động đang làm việc trong Công ty, bảo đảm lợi ích cho các chủ nợ và các bên liên quan, đồng thời góp phần tích cực vào nổ lực của Chính Phủ trong việc duy trì sự ổn định và tăng trưởng của nền kinh tế đất nước

Qua quá trình nghiên cứu tình hình của Công ty Cổ phần Tấn Phát, nhận thấy rằng giải pháp tốt nhất để công ty này vượt qua những khó khăn trước mắt, tiếp tục phát triển theo định hướng chiến lược trong những giai đoạn tiếp theo là điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại cho phù hợp với thực tiễn

của Công ty, đó là lý do tác giả chọn nội dung “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

của Công ty Cổ phần Tấn Phát” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn thạc sỹ

của mình Việc nghiên cứu sẽ giúp tác giả thấy rõ hơn tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức đối với quá trình phát triển công ty, đồng thời giúp nâng cao kỹ năng kết hợp các kiến thức lý thuyết vào thực tiễn để phân tích, thiết kế và/hoặc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, làm cơ sở để tác giả vận dụng sau này

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tấn Phát, phân tích các điểm chưa phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại

so với chiến lược mà Công ty đang theo đuổi Trên cơ sở phân tích các yêu cầu khách quan của việc thực thi chiến lược Công ty, Luận văn sẽ đề xuất những thay đổi nhằm hoàn thiện cơ cấu hiện tại của Công ty cổ phần Tấn Phát với khả năng vận hành hiệu quả hơn trong các điều kiện thực tế đang có của nó

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu về cơ cấu tổ

chức của Công ty Cổ Phần Tấn Phát, trong đó tập trung vào nghiên cứu các thành tố trong cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của chúng, hệ thống các cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát, cách phân chia và nhóm gộp các chức năng, sự kết hợp giữa các thành tố, tính ổn định và linh hoạt của cơ cấu tổ chức và chi phí để vận hành nó

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty Cổ phần Tấn Phát, từ đó đề xuất ý kiến về một số vấn đề cần thay đổi để hoàn thiện nó theo quan điểm của người nghiên cứu nhằm làm cho nó vận hành đạt hiệu quả và hiệu suất cao hơn trên cơ sở các

điều kiện thực tế của Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện với tổ hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

v Phương pháp duy vật biện chứng;

v Phương pháp phi thực nghiệm: quan sát khách quan và phỏng vấn;

v Phương pháp diễn giải, phân tích, tổng hợp;

v Phương pháp chuyên gia: xin ý kiến góp ý của giáo viên hướng dẫn, các nhà quản trị, các đồng nghiệp về những vấn đề trong nội dung nghiên cứu

Nguồn thông tin và các luận cứ được thu thập từ Công ty Cổ phần Tấn Phát, tài liệu chính thức của Nhà Nước và các công trình nghiên cứu đã công

bố

5 Kết cấu Luận văn

Ngoài phần mở đầu, Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

Chương 2: Công ty Cổ phần Tấn Phát và thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty

Chương 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Tấn Phát giai đoạn 2012 – 2015 và Phụ lục 01: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tập

trung và phi tập trung quyền hành trong cơ cấu tổ chức

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vấn đề cơ cấu tổ chức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty được

đề cập đến trong nhiều công trình nghiên cứu như:

Tài liệu “Quản trị chiến lược” – Bộ môn quản trị chiến lược, Khoa

quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng, Nhà xuất bản Dân trí 2011, của các tác giả PGS-TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm

và Th.S Nguyễn Hữu Hải

Tại chương X: Thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát, đã chỉ

ra vai trò và các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức: Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu - tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững Những biến đổi trong chiến lược hiện tại của công ty hay việc lựa chọn một chiến lược mới cần đến những thay đổi cơ cấu tổ chức

Tài liệu "Quản trị học" – Tác giả PGS, TS Lê Thế Giới (chủ biên), TS

Nguyễn Xuân Lãn, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan - Nhà xuất bản tài chính 2007

Tại chương VI: Tổ chức, đã đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và các vấn đề cơ bản của cơ cấu tổ chức

Tài liệu “Quản trị học” của các tác giả Stephen P Robbins và Mary Coulter, bản quyền của Công ty giáo dục Pearson Inc, xuất bản bởi Prentice

Hall 2012

Các tác giả đã đề cập khá toàn diện đến hầu hết các khía cạnh của quản trị nói chung cũng như các vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức Trong đó, cơ cấu tổ chức được xem xét một cách chi tiết tại Chương X

Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của

Công ty cấp nước tỉnh KonTum ” của tác giả Phan Quốc Hòa, Trường Đại học kinh tế Đại học Đà nẵng, năm 2011:

Trên cơ sở lý luận về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra một mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của Công ty cấp nước KonTum với các yếu tố nội tại và môi trường hoạt động của nó Đồng thời đề xuất một cơ chế phù hợp và mô hình tổ chức bộ

máy quản lý của Công ty đáp ứng với yêu cầu đổi mới đối với doanh nghiệp nhà nước

Bài viết "Tái cấu trúc doanh nghiệp - một tất yếu khách quan" của TS

Hoàng Văn Hoan, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh trên trang web

www.doanhnhan360.com viết:

Tái cấu trúc doanh nghiệp là một yêu cầu khách quan xuất phát từ định hướng chiến lược của công ty và phải được xem xét thường xuyên, bao gồm các quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho

mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi

Tóm lại:

Qua các nghiên cứu trên, chúng ta đã nhận thấy các tác giả đã đề cập đến các vấn đề về các lĩnh vực của cơ cấu tổ chức nhưng vẫn chưa có công

trình nghiên cứu chuyên sâu nào tập trung vào vấn đề: “Hoàn thiện cơ cấu tổ

chức của Công ty Cổ phần Tấn Phát” một cách có hệ thống về mặt lý luận

và thực tế để đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty này

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Trong thực thi chiến lược, cấu trúc hay cơ cấu tổ chức có vai trò hết sức quan trọng Nhờ có cơ cấu tổ chức mà nhiệm vụ của các thành viên trong

tổ chức được phân công và kết nối, sự phối hợp trong tổ chức mới có thể thực hiện Bởi vậy, cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược của công ty, khi đó,

nó sẽ thúc đẩy việc thực thi chiến lược một cách hữu hiệu Ngược lại, chiến lược sẽ không được thực một cách hữu hiệu, mục tiêu sẽ khó đạt được khi công ty có một cấu trúc không tương thích với chiến lược của nó Trong trường hợp đó, cấu trúc của tổ chức cần phải được thiết kế lại, tức là phải được hoàn thiện

Trong phần lý luận cơ bản dưới đây, chúng ta xem xét khái niệm về cơ cấu tổ chức, vai trò và các thuộc tính cơ bản của nó, xem xét cách phân công

và phối hợp cũng như các hệ thống thông tin trong cơ cấu tổ chức Cuối cùng, chúng ta sẽ xem xét khái niệm, cơ sở và các bước thực hiện để hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.1.1 Khái niệm, vai trò và những thuộc tính cơ bản của cơ cấu

tổ chức

a Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một trong những nội dung trọng tâm của nhiều công trình nghiên cứu Tuy phương pháp tiếp cận của các tác giả không đồng nhất nhưng đều đưa đến cách hiểu khá thống nhất về khái niệm cơ cấu tổ chức Theo đó, “cơ cấu tổ chức” là cơ cấu hay cấu trúc của một tổ chức Chúng ta cần làm rõ khái niệm “tổ chức” trước khi xem xét khái niệm cơ cấu tổ chức

Lê-Nin đã nói: “Hãy cho tôi một tổ chức những người cách mạng tôi sẽ

làm đảo lộn nước Nga” Tổ chức được xem xét ở đây là một danh từ Theo Edgar Schein, tổ chức là một sự phối hợp có ý thức những hoạt động của một

số người nhằm hoàn thành những mục tiêu chung và cụ thể thông qua sự phân chia công việc, nhiệm vụ và một hệ thống quyền hành Stephen P Robbins và Mary Counter thì định nghĩa tổ chức là “sự sắp xếp có chủ đích những con người để thực hiện một số mục đích cụ thể”[10, tr 6] Dù diễn đạt như thế nào thì các tác giả cũng cho thấy tổ chức có 3 đặc tính cơ bản: (1) có một mục đích riêng, mục đích này được thể hiện một cách cụ thể dưới dạng một mục tiêu hay nhóm các mục tiêu mà tổ chức đó mong muốn đạt được; (2) là một tập hợp gồm nhiều người, thực hiện những công việc cần thiết cho việc đạt được các mục tiêu chung, và (3) có cấu trúc rõ ràng, dù đó là cấu trúc đơn giản hay phức tạp, để các thành viên có thể thực hiện phần việc của mình Hình 1.1 ở Phụ lục 01 minh họa các đặc tính của một tổ chức Các trường học, bệnh viện, công sở, các công ty, là những tổ chức Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu, trong luận văn này thuật ngữ “tổ chức” dùng để chỉ các công

ty và các doanh nghiệp, gọi chung là “công ty”

Như vậy, cấu trúc hay cơ cấu là một trong những đặc tính để một thực thể là một tổ chức Tiếp theo chúng ta sẽ làm rõ khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức đã được nhiều tác giả xem xét với nhiều cách tiếp cận khác nhau Theo Peter F Drucker, cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp các quá trình và các chức năng trong một tổ chức, cũng như các mối quan hệ giữa chúng với nhau Hellriegel và Slocum thì cho rằng cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức của các mối quan hệ công việc, nó vừa phân chia, vừa phối hợp các công việc với nhau Alfred D Chandler cho rằng cấu trúc là “bản thiết kế của tổ chức thông qua đó để quản lý doanh nghiệp” Còn Stephen P.Robbins, Mary Counter và Timothy A Judge thì đưa ra khái niệm cơ cấu tổ

là sự sắp xếp chính thức các công việc trong phạm vi một tổ chức[9, tr 483-537; 10,

tr 265-273] Theo PGS-TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm và ThS Trần Hữu Hải thì cơ cấu tổ chức là sự phân chia quyền hành và phân chia các mối quan hệ công việc trong tổ chức, tức là xác định các quan hệ báo cáo, các thủ tục, những hướng dẫn, hệ thống quyền lực và các quá trình ra quyết định trong tổ chức đó

Dù cách trình bày có khác nhau nhưng các khái niệm mà các nhà nghiên cứu đã đưa ra đều đề cập đến vai trò và những thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Chúng ta sẽ làm rõ những nội dung này trong các phần tiếp theo

b Vai trò của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu của một tổ chức, dù đó là tổ chức lớn hay nhỏ, cơ cấu đơn giản hay phức tạp, đều có hai vai trò chủ yếu[6, tr 507]: Thứ nhất, là phương tiện để

phân công nhiệm vụ cho các thành viên của tổ chức và kết nối hoạt động của

họ vào các bộ phận khác nhau trong tổ chức Trong tiến trình hướng tới mục tiêu chung, mỗi con người trong tổ chức phải thực hiện một nhiệm cụ thể tại một vị trí nhất định trong mối liên hệ với các cá nhân và bộ phận khác Điều

đó chỉ có thể được xác lập thông qua cơ cấu tổ chức Thứ hai, là phương tiện

để các nhà quản trị phối hợp các hoạt động trong tổ chức nhằm khai thác tốt nhất các kỹ năng và năng lực của các chức năng và bộ phận Không có sự phối hợp, các chức năng và bộ phận sẽ hướng hoạt động vào mục tiêu của mình mà ít quan tâm đến mục tiêu chung, làm giảm khả năng tạo giá trị từ các hoạt động phối hợp trong tổ chức Vì vậy, phối hợp là yêu cầu hết sức quan trọng của tổ chức và cơ cấu tổ chức là phương tiện để thực hiện việc phối hợp đó

Với các vai trò đó, cơ cấu tổ chức phải vừa có sự phân công cao, vừa tạo ra sự kết hợp tốt nhất giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức Đó chính là các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức được trình bày trong phần 1.1.1.3 sau đây

c Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức

Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ cấu tổ chức gồm bốn yếu tố cơ bản

là chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, phối hợp và quyền hành Stephen P Robbins và Mary Coulter thì cho rằng việc thiết kế cơ cấu tổ chức là một quá trình bao hàm các quyết định về sáu nhân tố cơ bản là chuyên môn hóa, phân khâu, chuỗi mệnh lệnh, tầm hạn kiểm soát, tập trung và phân quyền và chính thức hóa[10, tr 265] Tuy tiêu thức của các tác giả không hoàn toàn giống nhau, nhưng các nhân tố được phân chia đều nằm trong hai khối cơ bản của cơ cấu

tổ chức như cách trình bày của Phó giáo sư Tiến sỹ Lê Thế Giới, Tiến sỹ Nguyễn Thanh Liêm và Thạc sỹ Nguyễn Hữu Hải, là sự phân công và kết hợp[6, tr 508]

Phân công là khuôn khổ hay cách thức mà thông qua đó tổ chức phân

bổ con người và các tài nguyên cho các nhiệm vụ để tiến hành quá trình tạo giá trị Tổ chức càng có nhiều chức năng và/hoặc có nhiều bộ phận, khả năng chuyên môn hóa cao và có nhiều các kỹ năng riêng biệt thì mức độ phân công càng cao Phân công trong cơ cấu tổ chức bao gồm hai dạng, (1) phân công theo chiều dọc là việc phân phối quyền ra quyết định để kiểm soát một cách tốt nhất các hoạt động của tổ chức Ví dụ, công ty nên có bao nhiêu cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát của các nhà quản trị nên ở mức độ nào, và (2) phân công theo chiều ngang là cách thức phân chia các chức năng và các bộ phận trong tổ chức để qua đó thực hiện việc phân bổ con người, các tài nguyên và nhiệm vụ Ví dụ các bộ phận kế hoạch và kinh doanh nên riêng biệt hay nên kết hợp thành một

Kết hợp là cách thức mà tổ chức phối hợp con người và các chức năng trong quá trình thực thi các nhiệm vụ của nó Với xu hướng theo đuổi các mục tiêu và mục đích riêng của các chức năng và bộ phận, tổ chức phải có một cơ cấu sao cho có thể phối hợp và hướng hoạt động của các chức năng và

bộ phận cùng theo đuổi mục tiêu chiến lược của tổ chức thông qua những cơ chế kết hợp

Phân công và kết hợp là hai đặc tính quan trọng của cơ cấu tổ chức, chúng liên quan chặt chẽ với nhau, xác định cách thức hoạt động của cơ cấu

tổ chức và cách thức để quản trị chiến lược có thể tạo giá trị thông qua các chiến lược đã được lựa chọn Các phần 1.1.2 và 1.1.3 sẽ trình bày chi tiết về hai nội dung này

d Sự phân công, kết hợp và chi phí quản lý

Chi phí vận hành cơ cấu tổ chức là bộ phận chủ yếu trong chi phí quản

lý của tổ chức Do đó, tổ chức có cơ cấu càng phức tạp thì chi phí quản lý càng cao Chẳng hạn, một tổ chức càng phân công chuyên môn hóa cao thì càng cần những nhà quản trị có trình độ cao, đồng thời cũng càng cần thêm nhiều phương tiện và đội ngũ nhân viên để bảo đảo cho việc thực thi nhiệm

vụ của các nhà quản trị đạt hiệu quả Khi đó, tổ chức càng phải chi nhiều tiền hơn để trả lương cho các nhà quản trị và đội ngũ nhân viên cũng như mua sắm và bảo đảm hoạt động của các phương tiện và như vậy càng làm cho chi phí quản lý tăng cao Tương tự như vậy, càng kết hợp chặt chẽ thì càng tiêu tốn nhiều thời gian của các nhà quản trị để phối hợp hoạt động làm cho chi phí quản lý càng tăng Trừ phi việc tăng chi phí quản lý đem lại một lợi nhuận gia tăng lớn hơn phần chi phí tăng thêm, tăng chi phí quản lý sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty một cách nhanh chóng thậm chí còn nhanh hơn so với việc xây dựng một chiến lược kém, và do đó chúng tác động trực tiếp đến hiệu năng cơ bản của tổ chức[6, tr 509] Thiết kế tổ chức kém sẽ làm tăng chi phí quản

lý, dẫn tới giảm lợi nhuận Ngược lại, một tổ chức được thiết kế tốt sẽ đem lại một lợi thế về mặt chi phí để có thể gia tăng lợi nhuận Mặt khác, cơ cấu được thiết kế tốt cũng sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận của tổ chức nhờ việc kết hợp tốt các chức năng và các bộ phận để nâng cao khả năng tạo giá trị, từ đó có

thể đòi hỏi mức giá cao hơn đem lại thu nhập cao hơn cho tổ chức và với chi phí không đổi, mức thu nhập cao hơn sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn Hình 1.2

ở Phụ lục 01 minh họa quan hệ giữa thiết kế cơ cấu và lợi nhuận của tổ chức

đ Tính ổn định và linh hoạt của cơ cấu tổ chức

Môi trường luôn vận động, bản thân tổ chức luôn có những bất ổn nội tại và chiến lược cũng không phải là bất biến, bởi vậy, cơ cấu tổ chức phải có

đủ tính ổn định và linh hoạt cần thiết Tính ổn định là điều kiện để công ty thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh đang có bằng việc cung cấp cho công ty khả năng quản trị cấc công việc hàng ngày một cách kiên định và kế hoạch; Tính linh hoạt giúp công ty phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến lược mới, nghĩa là nó cung cấp cho công ty khả năng nắm bắt các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh và phân bổ nguồn lực cho các hoạt động sẽ định dạng lợi thế cạnh tranh để thành công trong tương lai Một cấu trúc tổ chức tốt phải vừa phù hợp cho việc khai thác các lợi thế cạnh tranh hiện tại lại vừa phù hợp cho việc phát triển các lợi thế cạnh tranh mới của công ty[6, tr 505]

e Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là mối quan tâm của các bên hữu quan, trước hết là các bên hữu quan bên trong công ty Để thuận lợi cho việc hình dung, cơ cấu tổ chức thường được trình bày dưới dạng sơ đồ với tên gọi là “Sơ đồ tổ chức” hay “sơ đồ cơ cấu tổ chức” Sơ đồ này mô tả sự phân công và các mối quan

hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức Hầu hết các công ty hiện nay đều có sơ đồ để mô tả cấu trúc của tổ chức mình và thường được gọi là “Sơ đồ cơ cấu tổ chức” (chẳng hạn như Công ty cổ phần Hoàng Anh Gia Lai) hoặc “Sơ đồ tổ chức” (chẳng hạn như Công ty cổ phần tập đoàn Đức Long Gia Lai) Mặc dù nội dung, cách trình bày và tên gọi các

sơ đồ này không hoàn toàn thống nhất giữa các công ty, tuy nhiên, về bản

chất, đó là sơ đồ tổ chức của các công ty Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức [4, tr.151-152]:

(1) các nhiệm vụ: sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức

(2) sự phân chia: mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ cần thiết đã được phân công

(3) cấp bậc quản trị: sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và

(4) quyền hành trực tuyến: mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các

bộ phận trong sơ đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức

Với việc cung cấp các thông tin quan trọng như vậy, sơ đồ tổ chức là một công cụ hữu ích để giải thích một cơ cấu chính thức, cơ bản của toàn bộ

tổ chức

Phần 1.1.1 trên đây đã trình bày khái niệm cơ cấu tổ chức, vai trò và các thuộc tính của nó, trong đó đã đề cập khái quát về phân công và kết hợp trong cơ cấu tổ chức Tiếp theo chúng ta sẽ nghiên cứu sâu hơn về hai nội dung này Trước hết chúng ta xem xét sự phân công theo chiều dọc và phân

công theo chiều ngang, sau đó chúng ta sẽ xem xét các cơ chế kết hợp

1.1.2 Phân công theo chiều dọc trong cơ cấu tổ chức

Bản chất của việc phân công theo chiều dọc, về cơ bản, là việc các nhà quản trị quyết định chọn số cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát nhằm hướng đến việc thực thi chiến lược của công ty một cách hiệu lực nhất[6, tr 59]

a Hệ thống trực tuyến

Hệ thống trực tuyến là hệ thống cấp bậc từ cao nhất đến thấp nhất trong

tổ chức mà thông qua đó cơ cấu quyền lực trong tổ chức được thiết lập Đó là đường quyền hạn liên tục nối từ cấp cao nhất qua các cấp trung gian đến cấp

thấp nhất của tổ chức, ở mỗi cấp có những quyền hạn và trách nhiệm nhất định Hệ thống trực tuyến xác định các quan hệ giữa những người làm quyết định với những người thừa hành và báo cáo Henry Fayol đã đưa

ra 14 nguyên tắc quản trị trong đó có nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh chỉ ra

rằng mỗi người trong tổ chức chỉ nên chịu trách nhiệm báo cáo với một và chỉ một người cấp trên trực tiếp duy nhất Nếu không có sự thống nhất mệnh lệnh, có thể sẽ nảy sinh xung đột về nhu cầu và quyền ưu tiên giữa các nhà quản trị khác nhau

b Tầm hạn kiểm soát

Tầm hạn kiểm soát là mức độ quản lý của một nhà quản trị được xác định thông qua số lượng cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị đó, càng nhiều cấp dưới thì tầm hạn kiểm soát càng rộng Xác định tầm hạn kiểm soát đồng nghĩa với việc xác định số lượng cấp quản trị và số lượng nhà quản trị trong

tổ chức Quan điểm quản trị hiện đại thừa nhận rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định tầm hạn kiểm soát, bao gồm: kỹ năng và năng lực của nhà quản trị và của nhân viên, đặc điểm của công việc được giao (sự giống nhau và mức độ phức tạp của các công việc), mức đô quen thuộc với công việc của nhân viên, mức độ tiêu chuẩn hoá, mức độ hiện đại của hệ thống thông tin trong tổ chức, điểm mạnh của văn hóa tổ chức và phong cách của nhà quản trị Về mặt tài chính, phạm vi kiểm soát rộng sẽ hiệu quả hơn nhờ giảm số lượng nhà quản trị Tuy nhiên, nếu tầm hạn kiểm soát vượt quá khả năng và/hoặc giới hạn nguồn lực của nhà quản trị thì sẽ dẫn đến làm giảm hiệu suất của tổ chức

Số cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát có mối liên quan với nhau Khi công ty có cơ cấu thấp tức là có ít cấp trực tuyến một cách tương đối so với qui mô của nó thì tầm hạn kiểm soát là rộng Ngược lại, công ty có cơ cấu cao tức là có nhiều cấp trực tuyến một cách tương đối so với qui mô của nó thì

tầm hạn kiểm soát là hẹp (xem Hình 1.3 ở Phụ lục 01) Ví dụ: một nghiên cứu chỉ ra rằng công ty có 3000 nhân viên thì số cấp trực tuyến hợp lý là 7 Như vậy, nếu một công ty có 3000 nhân viên với 4 cấp trực tuyến thì có cơ cấu thấp và tầm hạn kiểm soát rộng, nếu có 9 cấp trực tuyến thì đó là cơ cấu cao và tầm hạn kiểm soát hẹp Công ty Microsoft với 30.000 nhân viên

và chỉ có 5 cấp trực tuyến thì có cơ cấu tương đối thấp và tầm hạn kiểm soát rộng [6, tr 510]

Nói chung các công ty thường căn cứ vào chiến lược và các chức năng cần thiết cho việc thực thi chiến lược của mình để lựa chọn số cấp trực tuyến Điều then chốt là quyền lực và trách nhiệm trong tổ chức phải được phân bổ sao cho phù hợp với đòi hỏi của chiến lược ở cả 3 cấp là cấp công ty, cấp đơn

vị kinh doanh và cấp chức năng

Các nghiên cứu cũng cho thấy công ty càng có nhiều nhân viên thì cơ cấu tổ chức càng cao Hình 1.4 ở Phụ lục 01 mô tả quan hệ giữa số cấp trực tuyến với số nhân viên của công ty Với các công ty có xấp xỉ 1000 nhân viên thì số cấp trực tuyến thường là bốn: Giám đốc điều hành, phó giám đốc bộ phận, giám sát cấp 1 và nhân viên trong nhà máy Khi số nhân viên của công ty xấp xỉ 3000 thì số cấp trực tuyến của nó thường là 8 Tuy nhiên, cho dù số nhân viên tăng cao hơn 3000, thậm chí đến 10000 và hơn nữa thì số cấp trực tuyến cũng hiếm khi vượt quá chín hay mười cấp[6, tr 512]

Mặc dù việc tăng số cấp trực tuyến khi công ty tăng qui mô là khó tránh khỏi nhưng các nhà quản trị vẫn luôn cố gắng giữ số cấp trực tuyến

của tổ chức ở mức thấp nhất có thể theo nguyên tắc “tối thiểu hóa chuỗi

mệnh lệnh”, tức là, tối thiểu hóa số cấp quyền hành cần thiết để thực thi

chiến lược Tuân thủ nguyên tắc này sẽ làm cho đường quyền hạn của tổ chức luôn luôn ở mức ngắn nhất có thể và đó là mức mà cơ cấu tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất Khi số cấp trực tuyến quá nhiều thì việc thực thi

chiến lược sẽ kém hiệu quả và chi phí quản lý sẽ phát sinh cao hơn do một

số nhân tô chủ yếu như: quá nhiều quản trị trung gian, các vấn đề về phối hợp, làm méo mó thông tin và các vấn đề về động viên Hình 1.5 ở Phụ lục

01 diễn tả các nhân tố làm phát sinh chi phí quản lý trong tổ chức có cơ cấu cao (quá nhiều cấp trực tuyến) Dưới đây chúng ta sẽ xem xét cụ thể từng nhân tố

Quá nhiều quản trị trung gian: Một cấp trực tuyến là một cấp quản trị

với nhiều nhà quản trị Như vậy, nhiều cấp trực tuyến thì sẽ có rất nhiều nhà quản trị trung gian và công ty phải chi phí rất nhiều cho các nhà quản trị trung gian này dẫn đến tăng chi phí quản lý

Các vấn đề phối hợp: Số cấp trực tuyến càng nhiều càng làm cho chuỗi

mệnh lệnh từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất dài hơn, cần nhiều thời gian hơn

để triển khai một chủ trương hay kế hoạch, làm cho tổ chức kém linh hoạt hơn Những điều đó làm giảm hiệu suất phối hợp và làm phát sinh chi phí quản lý

Làm méo mó thông tin: Càng nhiều cấp trực tuyến thì thông tin càng

dễ bị méo mó Sự cắt xén vô tình có thể là do các cấp không được truyền đạt đầy đủ hoặc truyền đạt sai thông tin, cũng có thể do thiếu trách nhiệm hoặc không ý thức đúng tầm quan trọng của thông tin Tinh vi hơn là sự bóp méo

có chủ ý Nhà quản trị trung gian cấp trên có thể cắt xén thông tin chỉ vì ý đồ

cá nhân của mình Chẳng hạn, yêu cầu chia sẻ kiến thức với cấp dưới sẽ bị các nhà quản trị bộ phận bỏ qua chỉ vì họ coi nó như là sự đe dọa đối với quyền lực, sự tự chủ, thậm chí là vị trí làm việc của họ Chiều ngược lại, cấp dưới có thể chỉ chuyển lên cấp trên những thông tin có lợi hoặc chí ít là không nguy hại cho việc cải thiện vị trí và vị thế của họ trong tổ chức, thậm chí, thông tin bị bóp méo chỉ vì sự ganh đua không lành mạnh trong tổ chức

Trong mọi trường hợp, sự méo mó thông tin đều làm giảm hiệu suất

của tổ chức và làm tăng chi phí quản lý, đặc biệt là khi các nhà quản trị sử dụng thông tin của tổ chức để làm lợi cho cá nhân mình và gây ra sự tốn kém cho công ty

Các vấn đề động viên: Khi công ty có nhiều cấp trực tuyến thì quyền

lực và tầm ảnh hưởng của các nhà quản trị bị thu hẹp, hoạt động của họ bị giám sát nhiều hơn, tinh thần trách nhiệm và chấp nhận rủi ro của họ cũng thấp hơn Hậu quả là cần nhiều thời gian hơn cho sự phối hợp, dẫn đến tăng chi phí quản lý

Bên cạnh việc quyết định số cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát, một quyết định khác không kém phần quan trọng trong phân công theo chiều dọc

là việc phân phối quyền làm quyết định Chúng ta sẽ xem xét trong phần sau đây

c Phân phối quyền lực

Quyền làm quyết định trong tổ chức có thể được tập trung vào một hoặc một số người gọi là tập trung quyền lực, hay phân chia cho nhiều cấp gọi

là phi tập trung quyền lực

Tập trung quyền lực (tập quyền) là việc làm các quyết định quan trọng được tập trung cho các quản trị viên cấp cao, thậm chí chỉ là người đứng đầu Khi các nhà quản trị cấp cao càng không sử dụng hoặc sử dụng càng ít thông tin do cấp dưới cung cấp để làm các quyết định quan trọng thì mức độ tập quyền càng cao Khi quyền lực tập trung, sự phối hợp nhằm hướng hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức sẽ được thực hiện tốt hơn, việc hoạch định tổng thể sẽ thuận lợi hơn và mức độ kiểm soát các quyết định cũng chặt chẽ hơn Tập quyền sẽ giúp cho việc làm các quyết định phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng hay là là thời khó khăn của công ty, việc tập trung quyền lực sẽ nâng cao tính quyết đoán của một cá nhân hoặc nhóm các nhà quản trị cấp cao trong việc đưa ra các quyết định một cách nhanh chóng nhất, đồng thời bảo đảm được tính linh hoạt và

thống nhất cần thiết của tổ chức

Phi tập trung quyền lực (phân quyền) là việc quyền làm các quyết định trong tổ chức được chia sẻ cho nhiều cấp quản trị và cả nhân viên, nghĩa là, các nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên có quyền làm hay tham gia vào việc làm các quyết định Khi cấp dưới càng có nhiều quyền làm quyết định hay tham gia làm quyết định, bao gồm cả việc cung cấp thông tin đầu vào cho việc làm quyết định, thì mức độ phân quyền của tổ chức càng cao Phân quyền giúp cho tổ chức hạn chế những rắc rối trong truyền thông và phối hợp,

tiết kiệm chi phí quản lý Ba lợi ích cơ bản của phân quyền là: thứ nhất, nâng

cao hiệu quả công việc của các nhà quản trị chiến lược nhờ giảm tải thông tin

và sự tập trung vào các quyết định chiến lược; thứ hai, nâng cao tính linh hoạt

và đáp ứng địa phương của tổ chức, tăng tính động viên và khuyến khích tinh

thần trách nhiệm đối với các nhà quản trị cấp thấp và thứ ba, giảm chi phí

quản lý nhờ giảm số lượng các nhà quản trị Nhờ các lợi ích cơ bản này mà phi tập trung quyền lực thường được các nhà quản trị thiết lập trong các tổ chức có cơ cấu cao nhằm góp phần hạn chế những hiệu ứng tiêu cực của loại

cơ cấu này hay ít nhất cũng làm giảm chi phí quản lý Các nghiên cứu đã chỉ

ra một số yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tập trung hay phi tập trung quyền lực trong tổ chức như được trình bày trong Bảng 1.1 ở Phụ lục 02 Trong nhiều thập kỷ gần đây, phân quyền đã trở thành một xu hướng trong hầu hết các công ty, đặc biệt là trong các công ty lớn và các công ty đa quốc gia Tuy nhiên, phân quyền hay tập quyền đều chỉ là tương đối, hầu hết sự thiết lập cơ chế quyền lực trong các tổ chức đểu là sự kết hợp linh hoạt và hợp lý giữa mức độ tập quyền và phân quyền trong những hoàn cảnh cụ thể

Trên đây chúng ta đã nghiên cứu sự phân công theo chiều dọc, hiểu rõ

về các cấp trực tuyến, tầm hạn kiểm soát và cơ chế quyền lực trong công ty Trong thiết kế cơ cấu tổ chức phân công theo chiều dọc được xem xét trong

mối liên hệ mật thiết với phân công theo chiều ngang mà chúng ta sẽ xem xét sau đây

1.1.3 Phân công theo chiều ngang

Phân công theo chiều ngang còn gọi là cơ cấu Những loại cơ cấu thường được các công ty sử dụng bao gồm:

a Cơ cấu đơn giản

Với cơ cấu này, người chủ gần như là nhà quản trị duy nhất, nắm toàn

bộ quyền hành và thực hiện hầu hết các nhiệm vụ quản trị với một tầm hạn kiểm soát rộng; phân công theo chiều ngang rất thấp, các nhân viên thường thực hiện nhiều nhiệm vụ, các quan hệ hầu như không chính thức với rất ít các qui tắc, hệ thống thông tin đơn giản Ưu điểm của loại cơ cấu này là sự vận hành nhanh, linh hoạt, chi phí quản lý thấp Điểm yếu cơ bản của nó là khả năng xử lý thông tin thấp và tính rủi ro cao do sự tập trung và phụ thuộc vào chỉ một nhà quản trị Loại cơ cấu này thích hợp với các doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp chuyên môn hoá, nhà buôn, nhà hàng, dịch vụ sửa chữa, thầu khoán sản xuất một loại sản phẩm hay các sản phẩm ít liên quan cho một phân đoạn thị trường cụ thể Cơ cấu này cũng sử dụng thích hợp với chiến lược tập trung, chiến lược cấp kinh doanh khi doanh nghiệp cạnh tranh bằng việc cung cấp một tuyến sản phẩm đơn lẻ, vào một thị trường theo địa lý

Cơ cấu đơn giản thường được duy trì trong thời kỳ công ty mới đi vào hoạt động, khi công ty đã phát triển đến một mức độ nhất định thì nó cần một

cơ cấu phức tạp hơn, với chi phí quản lý cao hơn nhưng mang lại lợi ích lớn hơn

b Cơ cấu chức năng

Các cơ cấu chức năng “là sự gộp nhóm những con người trên cơ sở

kinh nghiệm và chuyên môn chung của họ, bởi vì họ sử dụng các nguồn tài nguyên giống nhau”[6, tr 518] Nhu cầu về một cơ cấu chức năng xuất hiện khi

công ty đã phát triển đến mức mà phạm vi các nhiệm vụ của nó phải thực hiện

mở rộng ra và phải cần nhiều người để giải quyết công việc, khi đó, việc gộp nhóm công việc hay phân công theo chiều ngang là cần thiết Trong cơ cấu này, những người thực hiện các nhiệm vụ giống nhau và sử dụng các kỹ năng hay tài nguyên giống nhau được gộp nhóm lại với nhau trong một chức năng

và tổ chức sẽ có nhiều chức năng riêng biệt, ví dụ như sản xuất, kế toán,

marketing, R&D, Cơ cấu chức năng cũng được hiểu là “là mô hình tổ chức

mà trong đó các công việc chuyên môn tương tự nhau hoặc có liên quan sẽ được nhóm thành các bộ phận”[10, tr 278], mỗi bộ phận là một chức năng Hình 1.6 ở Phụ lục 01 là một ví dụ về một cấu trúc chức năng điển hình Mỗi ô là

sự gộp nhóm một chức năng: Nghiên cứu và phát triển, Marketing và bán hàng, Cung ứng nguyên vật liệu, Mỗi một chức năng chỉ tập trung vào thực hiện nhiệm vụ đã được chuyên môn hóa của mình

Những lợi ích của cơ cấu chức năng là rất rõ ràng Thứ nhất, sự học hỏi

giữa những người có nhiệm vụ tương tự như nhau cùng làm việc với nhau

Thứ hai, nâng cao hiệu quả nhờ sự giám sát chéo lẫn nhau trong các chức

năng Thứ ba, tránh được cơ cấu quá cao Mỗi chức năng sẽ có một hệ thống

trực tuyến riêng do người quản lý chức năng đó điều hành Lúc này, các nhà quản trị cấp cao chỉ phải giám sát những người quản lý chức năng thay cho việc phải giám sát tất cả các cấp trực tuyến, do đó việc giám sát sẽ hiệu quả hơn

Cơ cấu chức năng cũng có một số bất lợi Với việc tăng mức độ phân công theo chiều ngang để quản lý các nhiệm vụ phức tạp hơn, cơ cấu chức năng phù hợp nhất cho các công ty ở vào giai đoạn bắt đầu tăng trưởng và đa dạng hóa Các rắc rối về truyền thông và phối hợp sẽ phát sinh khi công ty bắt đầu hoạt động trên nhiều vị trí hoặc khi công ty bắt đầu sản xuất một phổ rộng rãi các sản phẩm Điều đó dẫn đến khả năng phối hợp trong tổ chức sẽ giảm

sút và chi phí quản lý sẽ tăng lên Một số rắc rối thường gặp trong trường hợp này là:

Các vấn đề truyền thông: Khi các chức năng đã trở nên tách biệt hơn,

hệ thống trực tuyến của mỗi chức năng đã tiến triển, thì, cùng với việc phân công chuyên môn hóa hơn, các chức năng khác nhau phát triển theo những định hướng chức năng khác nhau Ví dụ, sản xuất quan tâm đến các mục tiêu ngắn hạn với quan điểm chiến lược là giảm chi phí sản xuất, trong khi nghiên cứu và phát triển lại quan tâm đến mục tiêu dài hạn với quan điểm chiến lược

là sản phẩm mới và mỗi chức năng sẽ tập trung nổ lực cho mục tiêu của mình

Do đó, để duy trì một sự phối hợp chặt chẽ trong toàn tổ chức thì cần nhiều thời gian và nhiều nhà quản trị hơn, dẫn đến tăng chi phí quản lý

Các vấn đề đo lường: Hệ thống đo lường thiết lập cho việc đo lường

một hoặc một vài sản phẩm của công ty sẽ bị quá tải khi số lượng số lượng sản phẩm tăng lên, việc đo lường mức độ đóng góp của mỗi sản phẩm hay nhóm sản phẩm vào khả năng sinh lợi chung của công ty sẽ gặp khó khăn, dẫn đến việc phân bổ tài nguyên không hiệu quả, thậm chí có thể sản xuất ra những sản phẩm không sinh lợi mà không nhận ra

Các vấn đề vị trí: Khi công ty thực hiện việc sản xuất và bán sản phẩm

trên nhiều khu vực địa lý thì các nhà quản trị ở mỗi vùng phải có sự tự chủ và linh hoạt cần thiết để đáp ứng tình hình thực tế của vùng Khi đó, hệ thống kiểm soát tập trung trong cơ cấu chức năng sẽ không còn phù hợp làm cho sự truyền thông và phối hợp giữa các khu vực khó thực hiện hơn Có thể nói, cơ cấu chức năng không đủ sự tinh vi cần thiết để xử lý việc đa dạng hóa theo khu vực địa lý

Các vấn đề chiến lược: Trong một số trường hợp, chi phí quản lý liên

tục tăng lên trong khi công ty không giành được lợi thế từ các cơ hội mới, thậm chí mất định hướng chiến lược Đó là hậu quả của việc các nhà quản trị

bị buộc phải sa vào giải quyết các vấn đề về truyền thông và phối hợp, trong khi các cân nhắc chiến lược để có thể gây hiệu ứng tổng hợp lại bị lãng quên Dấu hiệu này cho thấy sự phân công của công ty vẫn chưa đạt đến mức phù hợp với mục tiêu và cần phải có sự thay đổi đối với tổ hợp phân công dọc và ngang Dấu hiệu mất định hướng hàm ý cơ cấu đã lạc hậu so với sự phát triển của công ty và nó cần đầu tư tài nguyên để phát triển một cơ cấu tinh vi hơn

c Cơ cấu nhiều bộ phận

Đây là mô hình phân chia tổ chức thành nhiều bộ phận kinh doanh riêng biệt, mỗi bộ phận là một trung tâm lợi nhuận, có hệ thống trực tuyến và chức năng riêng với một nhà quản trị chịu trách nhiệm về hoạt động và làm các quyết định chiến lược cũng như tác nghiệp của bộ phận, dưới sự điều phối, kiểm soát và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ, như tài chính và pháp

lý, của công ty

Cơ cấu nhiều bộ phận tiên tiến hơn cơ cấu chức năng, nó giúp cho công ty vẫn có thể tăng trưởng và đa dạng hóa mà khắc phục được sự mất

kiểm soát nhờ hai cải tiến cơ bản, đó là: Thứ nhất, mỗi phổ sản phẩm hay

đơn vị kinh doanh là một đơn vị độc lập với đầy đủ các chức năng hỗ trợ, như marketing, sản xuất, tài chính, nhân sự,…do vậy mức độ phân công

theo chiều ngang là cao hơn; Thứ hai, việc giám sát hoạt động và kiểm soát

tài chính đối với các bộ phận do văn phòng công ty đảm nhiệm Như vậy, mức độ phân công theo chiều dọc cao hơn cơ cấu chức năng, nó có thêm một cấp là cấp bộ phận

Hình 1.7 ở Phụ lục 01 mô tả một cơ cấu nhiều bộ phận điển hình với ba

bộ phận có các các chức năng hỗ trợ riêng biệt và có cơ cấu khác nhau: Bộ phận A có cơ cấu chức năng, Bộ phận B có cơ cấu nhóm sản phẩm và Bộ phận C có cơ cấu ma trận, nghĩa là, mỗi bộ phận có thể chọn kiểu cơ cấu thích hợp nhất đối với nó Mỗi bộ phận hoạt động như một trung tâm lợi nhuận làm

cho việc kiểm soát và đánh giá kết quả đối với chúng trở nên dễ dàng hơn Cơ cấu nhiều bộ phận cho phép sử dụng một phức hợp các chiến lược cấp công ty khác nhau nhờ đó mà có thể tăng khả năng sinh lợi cho công ty Các lợi thế của cơ cấu nhiều bộ phận là:

Nâng cao khả năng kiểm soát tài chính ở cấp công ty: Nhờ tổ chức

độc lập nên việc lãnh đạo công ty thiết lập mục tiêu, kiểm soát tài chính và can thiệp khi cần thiết đối với mỗi bộ phận là hoàn toàn thuận lợi, nhờ đó

có thể phân bổ các nguồn lực và tài chính một cách có hiệu quả nhất giữa các bộ phận

Tăng khả năng kiểm soát chiến lược: Với việc không trực tiếp điều

hành các bộ phận, lãnh đạo công ty có nhiều thời gian hơn cho các vấn đề chiến lược và phát triển Đồng thời các bộ phận hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau sẽ cung cấp cho quản trị cấp cao những thông tin tin cậy cho hoạch định chiến lược

Tăng trưởng: Cơ cấu này giảm đáng kể lượng thông tin ở trung tâm

nên các nhà quản trị công ty có thể kiểm soát nhiều bộ phận hơn, xem xét các

cơ hội phát triển và đa dạng hóa nhiều hơn; việc áp dụng các tiêu chuẩn kiểm soát tài chính và chính sách quản trị thống nhất sẽ giúp giảm yêu cầu truyền thông giữa các bộ phận và tăng khả năng can thiệp khi có vấn đề phát sinh Những lợi thế này giúp công ty vượt qua giới hạn về tổ chức đối với sự tăng trưởng của nó

Theo đuổi hiệu quả nội bộ một cách mạnh mẽ: Mức độ tự chủ cho

phép và tính độc lập về kết quả hoạt động của mỗi bộ phận không chỉ giúp các nhà quản trị công ty thuận lợi trong kiểm soát các bộ phận mà còn giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm và tăng tính động viên đối với các quản trị viên bộ phận, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Nhờ vậy hiệu quả hoạt động trong toàn công ty luôn luôn được thúc đẩy và nâng cao

Cơ cấu nhiều bộ phận cũng có những bất lợi, chủ yếu là:

Việc thiết lập mối liên hệ quyền lực giữa công ty và bộ phận: Vấn đề

là nên phân quyền cho cấp bộ phận đến mức độ nào Nếu được giao quyền quá ít thì các bộ phận sẽ thiếu sự tự chủ cần thiết để đáp ứng nhu cầu hoạt động, trở nên thụ động và khó đạt được kết quả hoạt động mong muốn Ngược lại, nếu được giao quyền quá nhiều thì các bộ phận sẽ tập trung vào mục tiêu của bộ phận mình nhiều hơn và ít quan tâm đến những vấn đề chung của công ty, do đó không khai thác được lợi ích tiềm tàng từ sự cộng hưởng Bởi vậy mức độ tập trung và phi tập trung quyền hành là vấn đề trung tâm trong cơ cấu nhiều bộ phận, được quyết định trên cơ sở tham chiếu đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và phải được điều chỉnh khi có sự thay đổi về chiến lược của công ty và/hoặc chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Bóp méo thông tin: Việc kiểm soát quá chặt chẽ và nhấn mạnh quá

nhiều vào kết quả của mỗi bộ phận dễ dẫn đến tình trạng các nhà quản trị bộ phận làm méo mó thông tin để tạo thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu ngắn hạn của bộ phận mình Điều này sẽ dẫn đến những thiệt hại trong dài hạn của công ty

Cạnh tranh về tài nguyên: Các nguồn lực của công ty để phân bổ cho

các bộ phận là hữu hạn, ví dụ như nguồn vốn chẳng hạn Cho nên, các nguồn lực thường được ưu tiên cho những bộ phận phát triển tốt hơn, có khả năng sinh lợi hơn Bộ phận nhận được nhiều nguồn lực sẽ có nhiều cơ hội phát triển hơn Vì vậy, các bộ phận luôn có xu hướng cạnh tranh để được phân bổ nhiều nguồn lực hơn Hậu quả là làm giảm sự phối hợp, cản trở sự hình thành lợi ích cộng hưởng và tính kinh tế về phạm vi trong toàn công ty

Định giá chuyển dịch: Cạnh tranh giữa các bộ phận có thể làm cực đại

hóa giá trị nhưng cũng có thể làm xói mòn nền văn hóa công ty, đặc biệt là việc định giá chuyển dịch giữa các bộ phận trong hội nhập dọc và hội nhập

dọc có liên quan Các bộ phận cung ứng thường tìm cách đặt giá cao nhất cho đầu ra của mình để tăng hiệu quả kinh doanh riêng biệt Điều này thường dẫn đến tình trạng phức tạp, rắc rối và giảm sự hợp tác giữa các bộ phận

Tập trung nghiên cứu và phát triển ngắn hạn: Khi công ty đặt mục

tiêu quá cao cho các bộ phận, chẳng hạn thu nhập trên vốn đầu tư, thì các bộ phận thường cắt giảm các chi phí dài hạn, ví dụ như chi phí cho nghiên cứu

và phát triển, để tập trung vào việc có được một kết quả tốt trong ngắn hạn Điều này tiềm tàng nguy cơ làm giảm lợi ích dài hạn của công ty Bởi vậy, việc đặt mục tiêu cho các bộ phận phải hợp lý giữa lợi ích giữa ngắn và dài hạn của công ty

Chi phí quản lý: Việc các bộ phận đều có đầy đủ các chức năng hỗ trợ

dẫn đến sự trùng lắp các chức năng này giữa các bộ phận trong toàn công ty, gây ra sự tốn kém và lãng phí Cho nên các nhà quản trị công ty phải cân nhắc giữa việc trùng lắp chức năng trong các bộ phận với việc tổ chức tập trung một số chức năng Ngày nay, cơ cấu nhiều bộ phận đang có xu hướng được lựa chọn nhiều hơn, nhất là với các công ty có nhiều lĩnh vực kinh doanh

d Cơ cấu ma trận

Cơ cấu ma trận là loại cơ cấu có hai dạng phân công Trên trục dọc là

sự nhóm gộp và phân công theo chức năng như thiết kế chế tạo, nghiên cứu

và phát triển, marketing, bán hàng,… Trên trục ngang là sự phân công theo sản phẩm hay dự án Kết quả của sự phân công tạo nên một ma trận phức hợp các báo cáo theo chức năng và theo dự án như trong Hình 1.8 ở Phụ lục 01 Phân công dọc trong cơ cấu ma trận thường rất thấp, với ít cấp trực tuyến Nhân viên trong ma trận là các chuyên gia từ các chức năng được bố trí theo yêu cầu từng giai đoạn và rút ra khi nhiệm vụ của chức năng đó trong dự án

đã hoàn thành, họ chịu trách nhiệm truyền thông, phối hợp giữa các chức năng và các dự án, báo cáo với hai thủ trưởng, với thủ trưởng chức năng các

vấn đề về chức năng và với thủ trưởng dự án các vấn đề về dự án Cơ cấu ma trận cần ít sự kiểm soát trực tuyến, các thành viên tự kiểm soát, kiểm soát chéo và học tập lẫn nhau Việc bố trí nhân viên linh hoạt cho phép công ty có thể sử dụng tối đa kỹ năng của nhân viên và giảm chi phí Cơ cấu này cũng tạo sự chủ động cho nhân viên, tiết kiệm thời gian của quản trị cấp cao giúp

họ có thể tập trung vào các vấn đề chiến lược Do vậy, cơ cấu ma trận giúp công ty có được tính linh hoạt và phản ứng nhanh nhạy với các điều kiện cạnh tranh

Cơ cấu ma trận có một số bất lợi Thứ nhất, cơ cấu này cần nhân viên

có trình độ cao do đó chi phí quản lý cao Thứ hai, việc dịch chuyển nhân

viên giữa các dự án cần thời gian và chi phí để thiết lập các mối quan hệ mới

và loại bỏ dự án Thứ ba, việc các nhân viên phải báo cáo với hai thủ trưởng

là vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, khó quản lý nhân viên và dễ nãy

sinh sự xung đột giữa chức năng và dự án về nguồn lực cũng như về quyền

lực giữa thủ trưởng chức năng và thủ trưởng dự án Cuối cùng, là tổ chức

càng lớn càng khó thực hiện cơ cấu này do sự phức tạp của các mối liên hệ nhiệm vụ và vai trò

Cơ cấu này thường được lựa chọn bởi các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường thị trường/sản phẩm năng động như công nghệ sinh học, máy tính,…

đ Cơ cấu nhóm sản phẩm

Giống như cơ cấu ma trận, trong cơ cấu nhóm sản phẩm nhiệm vụ được phân chia theo tuyến sản phẩm hay dự án nhằm tăng khả năng kiểm soát, giám sát và giảm chi phí quản lý Tuy nhiên, vận hành đơn giản với chi phí thấp hơn nhờ việc bố trí nhân viên vào các nhóm xuyên chức năng thường xuyên Hình 1.9 ở Phụ lục 01 là mô tả một cơ cấu nhóm sản phẩm điển hình

Cơ cấu này còn gọi là cơ cấu nhóm xuyên chức năng Được thành lập ngay từ

khi bắt đầu dự án nên mọi vấn đề đều được giải quyết ngay từ khi mới phát sinh, tránh được các chi phí khắc phục sửa chữa, đặc biệt là chi phí thiết kế lại Với việc trao quyền quyết định cho nhóm, khả năng cải tiến và đáp ứng khách hàng hiệu quả và nhanh chóng hơn

e Cơ cấu theo địa lý

Cơ cấu này nhóm gộp các hoạt động của tổ chức theo các vùng địa lý khác nhau Ví dụ, một công ty xây dựng các nhà máy ở các tỉnh khác nhau trong một quốc gia hay các ngân hàng hay công ty bán lẻ xây dựng các cơ sở của họ trên nhiều khu vực Tại mỗi vùng có một hệ trực tuyến riêng biệt để thực hiện các công việc mà vốn chi do một hệ trực tuyến duy nhất đảm nhiệm Ngoài ra, vùng trung tâm được thiết lập để điều hành các vùng, đồng thời thông qua xử lý thông tin từ các vùng để thực hiện các chức năng và dịch

vụ chung, chẳng hạn như cung ứng, nhờ đó mà đạt được tính kinh tế về qui

mô và đảm bảo các tiêu chuẩn thống nhất của công ty trên tất cả các vùng Hình 1.10 ở Phụ lục 01 mô tả một cơ cấu theo địa lý với vùng trung tâm do Tổng giám đốc điều hành và bốn vùng địa lý là Vùng phía Đông, Vùng phía Tây, Vùng phía Nam và Vùng phía Bắc do các quản trị phụ trách vùng điều hành

Trên đây chúng ta đã xem xét xong các hình thức phân công trong cơ cấu tổ chức Trong thiết kế cơ cấu tổ chức, phân công là quyết định thứ nhất, quyết định thứ hai là phải tạo ra một mức độ kết hợp cần thiết bảo đảm cho sự hoạt động hữu hiệu của cơ cấu tổ chức Mục 1.1.4 sẽ xem xét chi tiết vấn đề này

1.1.4 Kết hợp trong cơ cấu tổ chức

Kết hợp là cơ chế để thúc đẩy sự phối hợp và hợp tác giữa các chức năng, các bộ phận trong tổ chức, mức độ phân công càng cao càng đòi hỏi

mức độ kết hợp cao Các cơ chế kết hợp có thể sử dụng từ đơn giản đến phức tạp như sau:

a Tiếp xúc trực tiếp

Là việc các nhà quản trị của các chức năng, các bộ phận gặp nhau để giải quyết vấn đề Họ là những người có mục tiêu và mối quan tâm khác nhau nhưng có quyền hành ngang nhau, do đó, khi phát sinh xung đột họ thường có

xu hướng cạnh tranh hơn là hợp tác, dẫn đến việc phải cần đến sự can thiệp của quản trị cấp cao, làm tiêu hao thời gian và nỗ lực quản trị, làm chậm trễ việc ra quyết định chiến lược và gây khó khăn trong việc tạo dựng văn hoá hợp tác trong công ty Bởi vậy, các công ty thường chọn cơ chế kết hợp tinh

vi hơn

b Các vai trò liên lạc trong các bộ phận tương hỗ

Là cách thức sử dụng một cán bộ là từ mỗi chức năng để chịu trách nhiệm kết hợp giữa hai bộ phận hay chức năng khi nhu cầu tiếp xúc giữa chúng tăng lên để cải thiện sự kết hợp giữa chúng Những cán bộ đóng vai trò liên lạc này có thể gặp nhau tùy theo yêu cầu để hình thành dạng quan hệ thường xuyên giữa các nhà quản trị và làm giảm căng thẳng giữa các bộ phận Những vai trò liên lạc cũng cung cấp thêm một cách thức chuyển giao thông tin trong công ty

c Lực lượng đặc nhiệm tạm thời

Lực lượng này được tổ chức khi có hơn hai chức năng hay bộ phận cùng chia sẻ vấn đề Mỗi chức năng hay bộ phận cử một cán bộ tham gia lực lượng đặc nhiệm để giải quyết những vấn đề cụ thể Các thành viên báo cáo lại cho bộ phận mình các vấn đề đặt ra và giải pháp đề nghị Trong khi tham gia lực lượng đặc nhiệm, các cán bộ này vẫn thực hiện công việc của mình ở

bộ phận như bình thường, khi vấn đề đã được giải quyết, họ trở về bộ phận của mình hoặc được phân công vào lực lượng đặc nhiệm khác

d Các nhóm thường xuyên

Nhóm thường xuyên được thành lập khi các vấn đề đặt ra cho nhóm đặc nhiệm xảy ra liên tiếp, ví dụ như lựa chọn, thiết kế và marketing các sản phẩm mới chẳng hạn Về cơ bản, các nhóm thường xuyên là các uỷ ban thường trực của tổ chức và nhiều định hướng chiến lược của tổ chức được xây dựng phù hợp các nhóm này Công ty càng phức tạp các nhóm này càng có vai trò quan trọng

đ Các vai kết hợp

Các vai kết hợp là các chuyên gia độc lập, thường là các nhà quản trị cấp cao, có kinh nghiệm trong việc liên kết các nhu cầu của hai bộ phận nhằm phối hợp quá trình ra quyết định giữa các bộ phận và phòng ban để tạo ra lợi ích cộng hưởng từ việc đạt được sự hợp tác giữa các bộ phận và phòng ban này

e Các bộ phận kết hợp

Được thành lập ở cấp công ty khi số vai kết hợp quá lớn, gồm chủ yếu

là các nhà hoạch định chiến lược nên gọi là bộ phận hoạch định chiến lược

f Cơ cấu ma trận

Cơ chế này được phát triển từ nền tảng lực lượng đặc nhiệm tạm thời, các cán bộ tiểu dự án kết hợp giữa các chức năng và các dự án Cơ cấu này là một phương thức kết hợp thỏa đáng khi tổ chức có sự phân công rất cao và cần một sự đáp ứng nhanh nhạy với môi trường

Sự phù hợp giữa phân công và kết hợp có vai trò rất quan trọng Phân công cao mà kết hợp không đầy đủ hoặc ngược lại đều làm cho quá trình thực thi thất bại Bên cạnh đó, tình trạng xung đột giữa phân công theo chiều ngang (hay chuyên môn hoá) và kết hợp tồn tại trong hầu hết các tổ chức với những mức độ khác nhau đòi hỏi các nhà quản trị phải lựa chọn một hình thức chuyên môn hoá phù hợp với yêu cầu hợp tác Theo một số nhà

nghiên cứu, khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chuyên môn hoá thì cơ cấu chức năng làm việc tốt nhất, nó giúp cho các nhà quản trị cấp cao nhanh chóng có được sự liên kết hoạt động của các bộ phận chức năng để tìm giải pháp giải quyết khi có vấn đề phát sinh; khi quyền lực

để chuyên môn hoá mạnh hơn thì cơ cấu theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất, các nhà quản trị không phải xem xét ảnh hưởng từ những quyết định của họ đến các vị trí địa lý và các tuyến sản phẩm khác Khi yêu cầu hợp tác

và chuyên môn hoá là cân bằng thì có thể lựa chọn một trong các loại cơ cấu khác

Tiép theo, chúng ta xem xét một công cụ hiệu quả khác đối với việc nâng cao khả năng kiểm soát và phối hợp trong tổ chức đó là các hệ thống thông tin

1.1.5 Các hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức

Ngày nay, các hệ thống thông tin quản trị đã trở nên phổ biến ở hầu hết các tổ chức Các hệ thống thông tin dựa trên cơ sở máy tính hiện đại (sau đây gọi là hệ thống thông tin) đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu tổ chức thông qua việc giúp các nhà quản trị nâng cao khả năng kết hợp và kiểm soát tổ chức và làm các quyết định hiệu lực hơn Hạt nhân của hệ thống thông tin là một hệ cơ sở dữ liệu chứa các thông tin phản ánh tình trạng và hoạt động hiện thời của tổ chức thông qua quá trình thu thập, lưu trữ, xử lý và kết xuất thông tin Các hệ thống thông tin này ngày càng cho thấy nó là một nguồn lợi thế cạnh tranh của các công ty Nhờ chúng, các nhà quản trị luôn có được các thông tin khá hoàn chỉnh, đúng lúc và chất lượng cao một cách điện tử, từ

đó, nhu cầu về một hệ thống trực tuyến cao nhằm tăng cường khả năng kiểm soát và phối hợp trong tổ chức đã được giảm đáng kể, tổ chức ngày càng hướng đến phi tập trung hóa và các luồng thông tin theo chiều ngang Công nghệ thông tin đã xóa nhòa rào chắn truyền thống giữa các bộ phận, giúp tổ chức cải thiện hiệu suất, vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến

và đáp ứng khách hàng Sử dụng hệ thống thông tin có thể giúp giảm số lượng nhân sự cần thiết để tăng hiệu quả Chẳng hạn, áp dụng hệ thống thông tin giúp Eastman Kodak giám số cấp quản trị từ 13 xuống 4, Intel chỉ còn 5 thay

vì 10 cấp trước đó[6, tr 538] Một trong những định hướng tìm kiếm lợi thế cạnh tranh của các tổ chức hiện nay là phát triển và áp dụng các hệ thống thông tin

Qua nghiên cứu lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức chúng ta thấy rằng, điều chỉnh cấu trúc là một nhu cầu khách quan, vừa có tính định kỳ vừa có tính thường xuyên đối với mọi tổ chức và đó chính là việc hoàn thiện cơ cấu

tổ chức được xem xét trong phần 1.2 dưới đây

1.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.2.1 Khái niệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức

“Hoàn thiện” trong thuật ngữ “hoàn thiện cơ cấu tổ chức” là một động

từ, trong từ điển Tiếng Việt nó có nghĩa là làm cho cái hiện tại tốt hơn Tức là một quá trình loại bỏ những phần vì bất kỳ lý do gì mà không hoặc không còn phù hợp của thực thể được hoàn thiện để thay vào đó những phần tiên tiến hơn, phù hợp hơn với bối cảnh hiện tại cũng như xu hướng vận động của thực thể Theo quan điểm của chủ nghĩa duy vật biện chứng thì “hoàn thiện” được hiểu là sự phát triển có kế thừa, quá trình hoàn thiện vừa đào thải những mặt tiêu cực vừa kế thừa và phát triển những mặt tích cực của sự vật hiện tượng Nghĩa là, sự vật hiện tượng sau khi được hoàn thiện phải có sự thay đổi về chất đối với sự vật hiện tượng cũ, trong đó, chất mới phải cách mạng hơn, tiến hóa hơn

Với cách tiếp cận đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức của một công ty được hiểu

là một quá trình biến đổi một cách khoa học cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty bằng cách loại bỏ những thành tố không hoặc không còn phù hợp, duy trì những thành tố đang phù hợp, thay thế và/hoặc bổ sung những thành tố cần thiết, nghĩa

là thiết lập một cấu trúc mới phù hợp hơn trên cơ sở cấu trúc hiện tại

1.2.2 Cơ sở của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Khả năng sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của một công ty

là sản phẩm của cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát của công ty đó[5, tr 99] Khi được thiết kế phù hợp cơ cấu tổ chức là bộ phận đóng vai trò quyết định trong quá trình thực thi chiến lược hữu hiệu, nó xác định nội dung và cách thức thực hiện các công việc cần thiết đối với một chiến lược hay các chiến lược nhất định, nó chi phối cách thức làm việc và làm quyết định của các nhà quản trị và liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức[6, tr

504] Ngược lại, khi cơ cấu tổ chức không phù hợp với chiến lược của tổ chức thì nó sẽ là trở lực cho việc thực thi chiến lược một cách hữu hiệu Trong thực tiễn, có một số công ty đã nổ lực theo đuổi cùng một lúc nhiều dạng chiến lược khác nhau và kết cục là các công ty này không đạt được bất kỳ một kết quả tốt đẹp nào, bởi lẽ, để có thể thực thi thành công, mỗi định hướng chiến lược đòi hỏi một cách thức cấu trúc tổ chức riêng biệt phù hợp với nó[5, tr 100]

Chandler đã đưa ra một quan điểm nổi tiếng là “nếu cơ cấu không phù hợp

với chiến lược, các kết cục sẽ không hiệu quả” Sự không phù hợp của cơ cấu

có thể đến từ thiết kế hoặc từ sự lạc hậu của cơ cấu so với chiến lược khi công

ty phát triển nhanh hơn cơ cấu của nó hoặc có những điều chỉnh trong chiến lược hiện tại hay theo đuổi một chiến lược mới Trong cả hai trường hợp cấu trúc của tổ chức đều cần phải có sự thay đổi Chandler đã kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược công ty đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu

trúc tổ chức: cơ cấu của công ty thay đổi khi chiến lược của họ thay đổi theo

thời gian Khi có những dấu hiệu cho thấy cơ cấu tổ chức hiện tại đang thiếu

hoặc mất dần sự hợp tác và định hướng cần thiết để bảo đảm cho việc thực thi chiến lược hữu hiệu thì đó là thời điểm thích hợp để thực hiện những sự thay đổi hay hoàn thiện cơ cấu của tổ chức

Như vậy, cả cơ sở và mục tiêu của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đều