1. Trang chủ
  2. » Kinh Doanh - Tiếp Thị

Đánh giá thành tích nhân viên tại cảng Hàng Không Quốc Tế Đà Nẵng

135 336 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 135
Dung lượng 918,21 KB

Nội dung

Nguyễn Vân Điềm, Nhà xuất bản Lao động và Xã hội, biên soạn lần 2, 2010: nội dung sách gồm 7 phần 19 chương nêu các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực từ khi ngườ

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ KIM LOAN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ KIM LOAN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng – Năm 2013

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Kim Loan

Trang 4

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi hay giả thuyết nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

7 Cấu trúc đề tài 4

8 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 10

1.1 MỘT SỐ NIỆM CƠ BẢN VÀ Ý NGHĨA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.1.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên 11

1.1.3 Chức năng của đánh giá thành tích 13

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 15

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá 16

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành tích 17

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá 19

1.2.4 Xác định người thực hiện đánh giá 24

1.2.5 Thời gian đánh giá 26

1.2.6 Thực hiện và tổng hợp kết quả đánh giá 27

1.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

Trang 5

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 32

2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 32

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức: 32

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng trong những năm qua 36

2.1.3 Thực trạng đội ngũ nhân viên tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 40

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 45

2.2.1 Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá thành tích: 46

2.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành tích 51

2.2.3 Phương pháp đánh giá thành tích 56

2.2.4 Thời gian đánh giá 57

2.2.5 Người thực hiện đánh giá 57

2.2.6 Thực hiện và tổng hợp kết quả đánh giá 59

2.2.7 Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 62

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CẢNG HKQT ĐÀ NẴNG 64

2.3.1 Những kết quả đạt được 64

2.3.2 Những hạn chế trong công tác đánh giá thành tích tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 65

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 66

Trang 6

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 69

3.1 MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 69

3.1.1 Sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lược của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 69

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng giai đoạn 2011 – 2020 70

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 71

3.2.1 Nhận thức đúng về công tác đánh giá thành tích 71

3.2.2 Xác định đúng đắn mục tiêu đánh giá thành tích 72

3.2.3 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá 74

3.2.4 Đổi mới phương pháp đánh giá 81

3.2.5 Xác định thời điểm đánh giá phù hợp 82

3.2.6 Lựa chọn người thực hiện đánh giá 83

3.2.7 Tổng hợp đánh giá 85

3.2.8 Triển khai chính sách sử dụng kết quả đánh giá 86

KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

Trang 7

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên CHKQT Cảng Hàng không quốc tế TCT Tổng công ty

ĐVT Đơn vị tính

TCKT Tài chính kế toán

TCCB Tổ chức cán bộ

Trang 8

2.5 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 41

2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 44 2.8 Bảng tổng hợp thi đua cá nhân năm 2010 – 2012 49 2.9 Bảng tổng hợp thi đua tập thể năm 2010 – 2012 49 2.10 Tiêu chí đánh giá cấp trung tâm (đơn vị kinh doanh trực

giá thành tích nhân viên đến việc khen thưởng của CBNV

63

2.21 Kết quả điều tra về mức độ ảnh hưởng của công tác đánh

giá thành tích nhân viên đến cơ hội thăng tiến của CBNV

64

Trang 9

2.22 Kết quả nhận xét về lỗi xảy ra trong quá trình thực hiện

điểm

85

Trang 10

1.1 Sơ đồ tóm tắt các chức năng của đánh giá thành tích 15

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 34 3.1 Căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích 75

Trang 11

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.1 Tình hình nhân viên Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

qua các năm

41

2.2 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 42

2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012 43 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 44

Trang 12

Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là chìa khóa để giải phóng sức sáng tạo và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong thời đại toàn cầu hóa ngày nay, và đánh giá thành tích có cơ sở khoa học là công việc quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc Đánh giá thành tích là bằng chứng quan trọng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và hiệu quả của tổ chức, liên kết với các mục tiêu kinh doanh, nhân sự và việc phát triển tổ chức và chiến lược của công ty

Tuy nhiên, trong quá trình làm việc và gắn bó với Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng, tôi nhận thấy hệ thống đánh giá thành tích của công ty chúng tôi chưa hoàn chỉnh, nhất quán theo chiến lược kinh doanh và sứ mệnh của mình, còn mang nặng tính hình thức và cảm tính Nguyên nhân của tồn tại trên là do các tiêu chí đánh giá công ty chưa xây dựng chưa khoa học và phù hợp Các tiêu chí đánh giá còn mang tính chung chung áp dụng cho nhiều đối tượng nên việc đánh giá nhân viên thiếu chính xác, không hiệu quả do đó không tạo được động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn và làm giảm nhu cầu thăng tiến của họ Do đó với mong muốn đóng góp cho sự phát triển

Trang 13

2

lâu dài của công ty, thì mục tiêu hoàn thiện hoạt động đánh giá thành tích nhân viên là điều mà tất cả các nhân viên như tôi đều mong muốn Vì vậy tôi

đã chọn đề tài “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Cảng hàng không quốc

tế Đà Nẵng” làm luận văn Thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài hệ thống hóa toàn bộ cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên, phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành tích đang được áp dụng tại Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực và thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty

3 Câu hỏi hay giả thuyết nghiên cứu

Việc đánh giá thành tích cố gắng cung cấp cho công nhân viên thông tin phản hồi (thông tin về thành tích của họ) mà họ cần để cải tiến mà không giảm sút sự độc lập và động cơ để làm tốt công việc của họ Phần đề tài nghiên cứu của tác giả muốn làm sáng tỏ 6 câu hỏi chủ chốt sau:

1 Tại sao lại đánh giá thành tích?

2 Thành tích nào cần đánh giá?

3 Đánh giá thành tích như thế nào?

4 Ai phải đánh giá thành tích?

5 Khi nào cần đánh giá thành tích?

6 Làm thế nào sử dụng kết quả đánh giá thành tích hiệu quả?

Trang 14

3

Thông qua việc phản hồi thông tin sau đánh giá sẽ giúp các nhà quản lý nhìn nhận lại quá trình đánh giá đã phù hợp chưa? Qui trình đánh giá chặt chẽ chưa? Tiến trình thực hiện việc đánh giá có phù hợp không? Những người được đánh giá cần điều gì? Từ đó tác giả mong muốn đưa ra những giải pháp giúp các nhà quản lý xây dựng lại các tiêu chí cho phù hợp với từng thời kỳ phát triển của tổ chức

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài là công

tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Cảng Hàng

không Quốc tế Đà Nẵng (Đ/C: Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng) Các số liệu sử dụng của 3 năm 2010, 2011 và 2012

- Thời gian nghiên cứu: từ ngày 20/02/2013 đến ngày 30/11/2013

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: dùng tri giác để cảm nhận và ghi lại các hoạt

động cần thu thập thông tin và ghi chép lại

- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viên và các nhà quản trị về

vấn đề liên quan đến đề tài

- Phương pháp dữ liệu: dựa vào các dữ liệu như: sơ đồ cấu trúc, các quy

định về chức năng nhiệm vụ, các số liệu qua các năm; Dữ liệu qua thu thập

- Thống kê, tổng hợp: xử lý thông tin bằng công cụ Excel

Với các phương pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý thuyết đến thực tiễn, từ đó giúp người viết tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, chủ quan và đề xuất những giải pháp sát với thực

tế, mang tính khả thi cao

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Nghiên cứu lý thuyết liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên

Trang 15

4

- Nguyên nhân làm cho việc đánh giá thành tích nhân viên kém hiệu quả

- Tìm hiểu quan điểm về việc đánh giá nhân viên từ góc độ của nhà lãnh đạo và từ góc độ của một người nhân viên

- Đề xuất áp dụng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên có xét đến yếu tố phù hợp với điều kiện thực tế tại công ty

7 Cấu trúc đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục; đề tài gồm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích

- Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Cảng Hàng

không Quốc tế Đà Nẵng

- Chương 3: Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng

8 Tổng quan tài liệu

Để hoàn thiện đề tài của mình tác giả đã tìm hiểu và tham khảo các giáo trình, tài liệu sau:

1 Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Biên dịch: Hương Huy – Nhà

xuất bản Bộ giao thông vận tải: Chương 6 viết về quản lý và đánh giá kết quả: mục tiêu của chương đưa ra các kiến nghị cải thiện hiệu quả của cách quản lý

và đánh giá kết quả trong các tổ chức

2 Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Chủ biên: TS Nguyễn Quốc

Tuấn; Đồng tác giả: TS Đoàn Gia Dũng, ThS Đào Hữu Hòa, ThS Nguyễn Thị Loan, ThS Nguyễn Thị Bích Thu, ThS Nguyễn Phúc Nguyên - xuất bản năm 2006 Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách có tám chương và chương VI : “ Đánh giá thành tích” chương này

đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình đánh giá thành tích

Trang 16

5

3 Giáo trình Quản trị nhân lực Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc

Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, Nhà xuất bản Lao động và Xã hội, biên soạn lần 2, 2010: nội dung sách gồm 7 phần 19 chương nêu các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình làm việc tướng ứng với 3 giai đoạn: hình thành nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức trong đó “đánh giá thành tích” nằm ở chương VIII trong phần IV “phát triển và đánh giá nguồn nhân lực” nêu hệ thống lý luận về đánh giá thành tích công việc theo ba yêu tố cơ bản: yêu cầu của hệ thống đánh giá, các phương pháp đánh giá, thực hiện đánh giá

4 Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung

NXB tổng hợp TP.HCM - xuất bản năm 2011 Cuốn sách giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh Cuốn sách gồm 12 chương, chương đầu giới thiệu khái quát về quản trị NNL, chín chương tiếp theo chia làm 3 phần, tương ứng với 3 nhóm chức năng quan trọng nhất của quản trị NNL trong các tổ chức: thu hút; đào tạo và phát triển; duy trì NNL Phần thứ tư

“Quản trị NNL trong môi trường hiệ đại” gồm 2 chương “Quản trị nguồn nhân lực quốc tế” và “Đánh giá kết quả quản trị NNL” Phần cuối cùng gồm

có các tình huống tổng hợp nhằm kết bối toàn bộ các vấn đề chức năng trong quản trị nhân lực của các doanh nghiệp chương 8: "Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên" nằm ở chương 8 phần 3 của cuốn sách

5 Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê – 2005 Do

Georget T.Milkovich và John W.Boudreau Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách gồm có năm phần và được chia ra thành mười sáu chương và trong chương IV của phần I : “ Các đặc điểm của công nhân viên” chương này sẽ xem xét thông tin về những con người trong

Trang 17

6

tổ chức đó, có rất nhiều đặc điểm cá nhân khác nhau có thể đo lường được, và đôi khi bản liệt kê dài vô tận Chương này tập trung vào thành tích và thái độ, những nhà quản lý nhân sự hướng dẫn xác định đo lường những gì và đo lường như thế nào Chương này sẽ trả lời cho chúng ta các câu hỏi sau: mục tiêu của việc đánh giá thành tích là gì?; Những tác động đến đánh giá thành tích?; Những mặt tích cực và tiêu cực của đánh giá thành tích?;… Ngoài ra còn đưa ra một số phương pháp đánh giá như: MBO, Bảng đối chiếu, Thang điểm … Và chọn người đánh giá như Đánh giá 360o …

6 Michael Armstrong (2009), Armstrong’s Handbook of Human

Resource Management Practice, bản lần thứ 11, Part VII, pp 615-643 Phần này nói về quản trị thành tích Tuy nhiên tác giả cũng đưa ra khái niệm đánh giá thành tích,

- Đưa ra các tiêu chí đánh giá thành tích như Qui tắc “SMART” và các bước để sử dụng các đo lường thành

- Hướng dẫn đánh giá thành tích nhân viên dựa trên 12 nguyên tắc vàng: Nên chuẩn bị; Làm việc với cấu trúc rõ ràng; Tạo một không khí đúng; Đưa ra phản hồi tốt; Sử dụng thời gian một cách hiệu quả; Sử dụng lời khen ngợi; Để cho các cá nhân làm được phần lớn điều họ nói; Khuyến khích việc

tự đánh giá;

- Đưa ra các phương pháp đánh giá như so sánh cặp, Đánh giá 3600 và nhiều khía cạnh liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên mà tác giả có thể

sử dụng để tham khảo cho việc hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình

7 Dick Grote (2002), The Performance Appraisal Question and

Answer Book: A Survival Guide for Managers: Đây là tài liệu thực hành cho các nhà quản trị Hướng dẫn chúng ta cách thiết lập các câu hỏi để phỏng vấn, cách chuẩn bị, xử lý Sách này thiết kế trên cơ sở trả lời những câu hỏi trong thực tế quản trị nguồn nhân lực Những câu hỏi liên quan đến việc hoàn thành

Trang 18

7

công việc dựa trên các năng lực hành vi… Nhằm đánh giá thành tích của nhân viên một cách chính xác nhất, dễ hiểu và đơn giản

8 Jack Jigon (2002), How to Measure Employee Performance, Zigon

Performance Group: Step 5, pp 26 Phần này giới thiệu các biện pháp để xác định kết quả thành tích nhân viên Bao gồm có 4 biện pháp chung ( Số lượng, Chất lượng, Chi phí và Kịp thời) Những biện pháp chung được sử dụng trong việc tổng quát, sử dụng khi gặp khó khăn trong việc xác định các biện pháp cho một kế quả cụ thể Đồng thời tác giả cũng giới thiệu 2 biện pháp cụ thể đó là: Biện pháp sử dụng con số và biện pháp mô tả Ngoài ra Tài liệu này còn nêu những vấn đề về sự kỳ vọng cải thiện thành tích nhân viên trong điều kiện

đo lường kết quả làm việc của nhân viên là công việc khó khăn

Ngoài ra tác giả còn tham khảo các nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng có các luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của các tác giả sau:

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực 3” của Nguyễn Thị Phương Giang năm 2009 Luận văn đã chỉ ra các tồn tại và nguyên nhân trong công tác đánh giá thành tích nhân viên, chỉ đề cập đến nội dung và một vài phương pháp đánh giá như chưa chú trọng đến việc phân tích công việc

để phân công công việc hợp lý cũng như hệ thống tiêu chí đánh giá chuẩn xác Chưa chú trọng đến đào tạo công tác đánh giá cho lãnh đạo cũng như nhân viên tham gia đánh giá thành tích, hình thức phỏng vấn Các kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo để phân công công việc trên cơ sở bản mô tả công việc, bản tiêu chí chức danh

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” của Nguyễn Thái Dương năm 2009 Luận văn đã đưa ra những vướng mắc còn tồn tại trong công tác đánh giá thành tích như việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, các chế độ khen thương, lương bổng

Trang 19

8

chưa hợp lý khi áp dụng kết quả đánh giá bởi vì kết quả đánh giá không chuẩn xác cũng như sự giám sát sau kết quả đánh giá Đây là điều bất cập trong việc giữ chân những người có năng lực giỏi phục vụ cho sự phát triển của ngân hàng Nhưng luận văn chưa xây dựng cụ thể các tiêu chí đánh giá, các biện pháp hạn chế sự ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức đến công tác đánh giá thành tích, trên cơ sở đó nâng cao động lực làm việc có hiệu quả tốt

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp 2 Đà Nẵng ” của Võ Thị Hồng Loan năm 2010 Luận văn đã nêu ra những những bất cập, khó khăn trong công tác đánh giá và đã đưa ra một số giải pháp phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty trong công tác đánh giá thành tích nhân viên Luận văn chưa đề cập đến sự ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến công tác đánh giá, cũng như hướng dẫn, đào tạo cách thức đánh giá cho nhân viên cũng như sự phân công công việc hợp lý trên cơ sở phân tích công việc, kết quả đánh giá cần phải được phản hồi cho nhân viên

- “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của cán bộ công chức tại Ủy ban nhân dân quận Hải Châu” của Nguyễn Thành Trung năm 2010 Luận văn cũng đã dựa trên cơ sở phân tích thực trạng để đưa ra một số giải pháp để giải quyết những tồn tại Nhưng luận văn chưa chú trọng đến vai trò, quan điểm của cá nhân, lãnh đạo trong đánh giá, bởi vì chính tâm lý không được chẩn bị trước cho những sự thảo luận giữa lãnh đạo và cá nhân và sự theo dõi sau kết quả đánh giá để giám sát sự khắc phục sai sót của nhân viên

Các nghiên cứu hầu hết đã nêu được những tồn tại chung, những khó khăn trong công tác đánh giá thành tích nhân viên Các đề tài nghiên cứu chỉ

đề cập đến nội dung và một số phương pháp đánh giá chung nhưng chưa đi sâu vào phân tích tiến trình đánh giá kết quả

Trang 20

9

Như vậy xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức tuy nhiên còn nhiều tồn tại chưa được giải quyết rốt ráo Nhận thức rõ điều đó, tác giả đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được, đồng thời khắc phục những hạn chế, tồn tại của những nghiên cứu trên để tiến hành chọn chính công ty Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng mà tác giả đang công tác làm nghiên cứu chuyên sâu

Trang 21

10

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1 MỘT SỐ NIỆM CƠ BẢN VÀ Ý NGHĨA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

a Nhân viên

Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công

tác nào đó trong một cơ quan, tổ chức

 Phân loại nhân viên: có nhiều cách phân loại nhân viên:

- Phân loại nhân viên theo tính chất công việc: gồm nhân viên lao động

trực tiếp và nhân viên lao động gián tiếp

- Phân loại nhân viên theo trình độ học vấn: gồm nhân viên trên đại

học, sau đại học, cao đẳng, trung cấp , phổ thông

- Phân loại nhân viên theo ngạch: gồm nhân viên cao cấp, chuyên viên

chính, chuyên viên, cán sự

- Phân loại nhân viên theo vị trí công tác: nhà quản lý cấp cao, cấp

trung, nhà quản lý cấp tác nghiệp và nhân viên tác nghiệp

b Thành tích nhân viên

Thành tích nhân viên là kết quả, sự đóng góp của một nhân viên hoặc

một nhóm nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn

Kết quả, sự đóng góp được xác định như là số liệu sản phẩm tạo ra dựa

trên các chức năng công việc hay hoạt động cụ thể trong một kỳ thời gian cụ thể

Chẳng hạn, nhân viên kinh doanh chức năng chủ yếu của họ là bán

hàng do vậy doanh số bán hàng thực sự là kết quả để đo lường thành tích của

nhân viên đó Các giáo sư đại học thường được đánh giá thành tích trên ba

chức năng làm việc chung: giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ Kết quả từng

Trang 22

11

lĩnh vực này được xác định theo các thước đo kết quả khác nhau và sinh viên

là một nguồn dữ liệu để đánh giá chất lượng giảng dạy

Việc xác định kết quả liên quan đến hàng loạt những kết quả được tạo

ra trong một thời gian nào đó và không liên quan đến đặc điểm riêng, cá tính hoặc năng lực cá nhân của người thực hiện Năng lực và kết quả liên quan với nhau nhưng không phải là một

c Đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của

họ khi so sánh với tiêu chí mà tổ chức đề ra

Đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Đánh giá thành tích nhân viên là đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chí đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Từ các định nghĩa trên, ta có thể rút ra định nghĩa đánh giá thành tích sau: Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó

Đây cũng chính là đánh giá kết quả công việc của một nhân viên

1.1.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên

a Đối với doanh nghiệp

Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành nhằm giúp cho nhà quản lý biết được nhân viên có đi đúng mục

Trang 23

12

tiêu, đúng cách thức và tiêu chí mong muốn của công ty hay không

Đánh giá thành tích là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà các

tổ chức thường sử dụng để duy trì , thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức

Quản lý đánh giá kết quả một cách đúng đắn ảnh hưởng đến kết quả và dòng lợi nhuận của công ty, cải thiện lợi thế cạnh tranh bằng những sản phẩm

và dịch vụ tốt hơn, đáp ứng nhiều hơn yêu cầu của khách hàng

b Đối với nhà quản lý

Giúp nhà quả lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh, khách quan

về nhân viên cấp dưới của mình Đôi khi nhà quản lý cũng có thể mắc lỗi trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên do không khách quan, bỏ qua nhũng lỗi thiếu sót của nhân viên…Do đó, hệ thống đánh giá thành tích nhân viên chính thức sẽ phần nào khắc phục được những khiếm khuyết này

Trong một tổ chức, việc đưa ra ý kiến đánh giá về một người thực sự sẽ khó khăn do tâm lý ngại đánh giá người khác trong cùng tổ chức cho nên việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, chất lượng đánh giá không cao, thiếu minh bạch Do vậy, việc xây dựng quy trình đánh giá với những tiêu chí rõ ràng, cụ thể và mang tính bắt buộc cao sẽ giúp nhà quản lý đánh giá nhân viên một cách khách quan và công minh, tạo động lực làm việc cho toàn thể nhân viên trong tổ chức

Ngoài ra việc xây dựng hệ thống đánh giá giúp truyền dẫn những mục tiêu, kế hoạch của tổ chức đến các phòng, các nhân viên trong toàn đơn vị, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên với kế hoạch của tổ chức Cung cấp những thông tin cơ bản cho nhà quản lý khi ra các quyết định

về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Trang 24

c Đối với nhân viên

Thông qua quá trình đánh giá thành tích giúp nhân viên có cơ sở đánh giá, giám sát các quyết định nâng lương, nâng ngạch; thưởng, khen thưởng;

kỷ luật, hạ bậc; quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lý…

Vì vậy, hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý con người, khơi dậy tiềm năng tố chất chỉnh thể của đội ngũ nhân viên, nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên, hoàn thành tốt mọi mục tiêu và yêu cầu mà công việc đề ra

1.1.3 Chức năng của đánh giá thành tích

Dữ liệu của đánh giá thành tích được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau mà có thể nhóm gộp lại thành ba nhóm mục tiêu chính:

a Mục tiêu hành chính

Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối lương, thưởng với thành tích để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của

tổ chức

- Kết nối phần thưởng và thành tích: Đánh giá thành tích là yếu tố cấu

thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức Những nhân viên đạt được thành tích tốt sẽ được tưởng thưởng như tăng lương, thưởng và sẽ được đề bạt

ở vị trí cao hơn Ngược lại các nhân viên bị đánh giá thấp sẽ bị tổ chức phạt

và có thể bị sa thải

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin

Trang 25

14

từ đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực,vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau

Đánh giá thành tích ngoài hai loại chính được nêu trên là công cụ phát triển nhân viên và công cụ hành chính thì đánh giá thành tích còn:

Đóng góp vào sự thịnh vượng: như đoán trước nhu cầu nguồn nhân lực

Cung cấp các dữ liệu thông tin: cho các quyết định về nguồn nhân lực

b Mục tiêu phát triển

Tập trung vào việc cải thiện thành tích của nhân viên trong tương lai và phát triển nghề nghiệp

- Củng cố và duy trì thành tích: Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng

thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ cũng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà sẽ còn tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai Người giám sát chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên

- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích,

người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá

thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu của tổ chức

- Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác

định nhu cầu đào tạo của nhân viên, bên cạnh đó sẽ đem lại những thông tin hữu ích

c Mục tiêu điều hành

Dữ liệu đánh giá có thể sử dụng để xác định các chương trình nguồn

Trang 26

15 nhân lực khác nhau như tuyển chọn, đào tạo có đạt hiệu quả hay không

Hình 1.1 : Sơ đồ tóm tắt các chức năng của đánh giá thành tích

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là các nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề:

- Xác định mục tiêu đánh giá

- Thiết lập tiêu chí đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá

- Thời gian và người đánh giá

Chiêu mộ và lựa chọn

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Cải thiện hiệu năng công tác

và thông tin phản hồi

Quan hệ nhân sự nội bộ Hoạch định nguồn

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Cải thiện hiệu năng công tác và

thông tin phản hồi

nhân lực

Lương bổng và đãi

ngộ

Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực

Trang 27

Việc đánh giá thành tích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: trả lương; khen thưởng; xét tuyển chính thức đối với nhân viên đã qua tập sự, thử việc; đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên; quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, điều động , luân chuyển cán bộ; tăng lương, chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…Nói cách khác việc xác định mục tiêu đánh giá là tùy thuộc vào những yêu cầu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng trường hợp cụ thể

Phải xác định mục tiêu đánh giá vì mỗi mục tiêu đánh giá khác nhau thì

sẽ có các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, đối tượng được đánh giá, đối tượng đánh giá , thời điểm đánh giá… cũng được xác định khác nhau

 Đối tượng được đánh giá

Tùy theo mục tiêu đánh giá mà đối tượng được đánh giá có thể tập trung vào một hoặc nhiều mức độ sau đây:

- Cá nhân: Đối với cá nhân hướng đến phát triển mục tiêu bản thân, nhận diện nhu cầu phát triển

- Nhóm làm việc: Đánh giá thực hiện theo nhóm làm việc nhằm mục đích xác định mức trả công

- Đơn vị: Đối với mục tiêu của đơn vị, là mục tiêu tổng thể liên quan với những mục tiêu chiến lược của tổ chức

 Sự đóng góp

Trang 28

- Chất lượng: kết quả hoàn thành công việc mang lại hiệu quả cao

- Mối quan hệ: mức độ mà người thực hiện khuyến khích cảm giác tự tôn trọng, thiện chí, tính hợp tác, liên kết giữa đồng nghiệp với nhau, với cấp dưới

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành tích

Tiêu chí đánh giá thành tích là các chỉ tiêu thể hiện bản chất, yêu cầu của việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc thực tế của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên Vì vậy khi xác định tiêu chí đánh giá, người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên

Thành tích công tác thực tế là thước đo quan trọng để kiểm nghiệm mức độ đóng góp nhiều hay ít của nhân viên đối với tổ chức

Thông qua các tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh giá được một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nhân viên Đồng thời nhân viên xem việc đánh giá như là mục tiêu phấn đấu hoàn thiện bản thân phù hợp với mục tiêu và yêu cầu công việc

Để xác định tiêu chí đánh giá, thông thường các tổ chức sử dụng 2 phương pháp sau:

- Chỉ đạo tập trung: trong phương pháp này nhà quản lý sẽ đưa ra các

Trang 29

a Các tiêu chí đánh giá thành tích

Giá trị của kết quả trong bất cứ hoạt động hoặc chức năng công việc nào có thể được đánh giá theo 3 nhóm tiêu chí chủ yếu sau:

 Nhóm tiêu chí đánh giá số lượng:

Số liệu sản phẩm tạo ra dựa trên các chức năng công việc hay hoạt động

cụ thể trong một kỳ thời gian cụ thể được diễn tả bằng những thuật ngữ như doanh số, số lượng sản phẩm tạo ra …

 Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng:

- Chất lượng: mức độ mà theo đó quá trình hoặc kết quả tiến hành một hoạt động gần như hoàn hảo về mặt phù hợp với phương cách thực hiện hoạt động lý tưởng, hoặc đáp ứng mục đích đã định của hoạt động

- Đúng thời hạn: mức độ hoàn tất một hoạt động hoặc tạo ra một kết quả vào đúng thời gian sớm nhất như mong muốn, theo quan điểm vừa phối hợp với kết quả của những người khác, vừa gia tăng tối đa thời gian dành cho những hoạt động khác

- Hiệu quả về chi phí: mức độ sử dụng các nguồn lực của tổ chức (con người, tiền, công nghệ, nguyên liệu) đạt tối đa theo nghĩa có lợi nhất hoặc giảm thiểu thiệt hại tính trên một đơn vi nguồn lực sử dụng

 Nhóm tiêu chí đánh giá mối quan hệ:

Trang 30

19

- Nhu cầu giám sát: mức độ mà người thực hiện có thể tiến hành một chức năng công việc mà không phải yêu cầu hỗ trợ giám sát hoặc yêu cầu can thiệp của giám sát để ngăn ngừa kết quả bất lợi

- Ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân: mức độ mà người thực hiện khuyến khích các cảm giác tự tôn trọng, thiện chí và tính hợp tác, liên kết giữa đồng nghiệp với nhau và với cấp dưới

b Yêu cầu tiêu chí đánh giá

- Tiêu chí phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành

vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận

- Tiêu chí nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên

- Tiêu chí phải được công bố rõ ràng, có thời gian cụ thể, mục tiêu dễ thấy và đo lường được

Hiện nay nhiều tổ chức sử dụng qui tắc “SMART” để xây dựng các tiêu chí trong đánh giá thành tích của tổ chức mình

S = Specific/stretching: Cụ thể, xác định những gì nhân viên có thể đạt được

M = Measurable: Định lượng được: đo lường được bằng số lượng, chất lượng

A = Achievable: Thống nhất: Người được đánh giá và người đánh giá nhất trí sau khi thảo luận

R = Relevant: Phù hợp: Nằm trong khả năng và tầm kiểm soát của nhân viên

T = Time framed: Có thời hạn: Có kế hoạch về thời gian hoàn thành thống nhất, rõ ràng

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá là cách thức để tiến hành đánh giá thành tích nhân viên Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc vào đối tượng đánh giá, mục tiêu đánh giá Các tổ chức có thể sử dụng kết hợp hoặc lựa chọn một trong các phương pháp sau đây:

Trang 31

20

a Phương pháp mức thang điểm

Theo phương pháp này, việc đánh giá thành tích được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bởi các tính từ như xuất sắc, giỏi, trung bình, yếu, kém,… tương ứng là các điểm số quy đổi Nếu một vài tiêu thức quan trọng hơn thì dùng trọng số

Các yếu tố lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ mỗi yếu tố

b Phương pháp so sánh

Phương pháp này gồm có các cách xếp hạng, so sánh theo từng cặp, phân phối bắt buộc, và cho điểm Nội dung mỗi phương pháp này như sau:

- Phương pháp xếp hạng: Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người

ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật khác, gồm có:

+ Xếp hạng thẳng: Đơn giản nhất, người đánh giá xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến

người kém nhất

+ Xếp hạng luân phiên: Trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế đến là nhân viên kém nhất; Sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo Trong thực tế người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá Chia danh sách làm hai cột, xem xét và ghi tên người có thành tích cao nhất và kém nhất vào đầu và cuối danh sách rồi loại họ khỏi danh sách; Rồi tiếp đến xem xét và ghi tên

Trang 32

- Phương pháp so sánh cặp : Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng cao nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi phải so sánh rất nhiều cặp, bằng n.(n-2)/2 cặp với n là số nhân viên Phương pháp này phức tạp hơn xếp hạng, nhưng cho kết quả tin cậy hơn

- Phương pháp phân phối bắt buộc : Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:10% tốt; 10% kém; 20% khá; 20% yếu; 40% trung bình

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn, vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình

hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

- Phương pháp cho điểm : Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận Phương pháp này cho thấy khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất

Trang 33

22

c Phương pháp sự kiện điển hình

Người đánh giá phải ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích hiệu quả hay không hiệu quả Khi nhân viên có việc rất tốt hoặc rất xấu thì

cấp quản trị ghi vào phiếu rồi lưu trữ thông tin này Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá nhân viên

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực

sự khó xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng Nó rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp nêu trên, nó làm giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn

d Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

Người đánh giá viết bản tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công tác của nhân viên, chú trọng đến hành vi thật giỏi hay dở hơn là sự hoàn thành công

việc Đánh giá theo loại này phụ thuộc vào khả năng viết của người đánh giá Phương pháp này có nhược điểm là thiếu khách quan và thiếu chính xác

e Phương pháp theo tiêu chí công việc

Đối chiếu so sánh thành tích của mỗi nhân viên với tiêu chí đã đề ra, các tiêu chí này được xác định bởi nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc Các tiêu chí phải khách quan, và nhân viên phải hiểu

rõ các tiêu chí đó đã được thiết lập như thế nào

f Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

Tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép vụ việc điển hình Các mức độ thành tích khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên

đó Nhược điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn kết quả

g Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả

vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định

Trang 34

23

dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra

Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình

để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải

tự giám sát quá trình phát triển của bản thân

Ưu nhược điểm của từng phương pháp đánh giá TTNV

Thang điểm đánh giá

Kết cấu rõ ràng Việc tiêu chí hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng

Viết báo cáo hay bản

tường trình

Dễ dàng áp dụng

Chi phí thực hiện thấp Không phân biệt được nhân viên có kết quả làm

việc tốt với nhân viên không có kết quả làm việc tốt

Danh sách kiểm tra có

trọng số Tính hiệu quả cao Phù hợp với mục tiêu đánh giá Mang tính chủ quan Định chuẩn hành vi

(BARS)

Khách quan trong đánh giá hành

vi Hành vi là bản chất của sự việc

Quy trình xây dựng phức tạp

Tốn thời gian và chi phí

So sánh

Thấy được sự khác nhau giữa những nhân viên được so sánh

Mức đánh giá không rõ ràng giữa các nhân viên Quản lý theo mục tiêu

(MBO) Mục tiêu được thảo luận, điều này khiến cho nhân viên cấp dưới có

thể tự kiểm soát và quả lý hiệu quả công việc của họ Đây là phương pháp có tính động viên, cải tiến kết quả và thúc đẩy nhân viên

Chi phí tốn kém, yêu cầu cao

Trang 35

24

1.2.4 Xác định người thực hiện đánh giá

a Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương thức phổ biến nhất, 96% các công ty tại Mỹ áp dụng

Có nhiều lý do tại sao các công ty áp dụng phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rõ việc hoàn thành công việc của nhân viên Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình nên cần đánh giá nhân viên mình Sau cùng là vì đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, nên đánh giá và phát triển cần kết hợp chặt chẽ

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhà quản trị này thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và thăng thưởng Trong các tổ chức kiểu ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ hội quan sát việc thực hiện của nhân viên nên không đủ thông tin

b Cấp dưới đánh giá

Phương thức này cho rằng cấp dưới ở vị trí thuận lợi để nhìn rõ khả năng quản trị có hiệu quả của cấp trên, cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý của mình Việc giấu tên người đánh giá phải được bảo đảm Hạn chế là cấp trên dễ xề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới

c Đồng nghiệp đánh giá

Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác

ổn định trong thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại giữa các nhân viên Phương thức này ít được áp dụng

Trang 36

25

d Khách hàng đánh giá

Những đánh giá của khách hàng phổ biến theo khía cạnh của cung cấp

dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với các nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể trong nội bộ hay bên ngoài tổ chức Phản hồi có thể thu thập qua điện thoại hay phỏng vấn

e Tự đánh giá

Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chí hoàn thành công việc, họ sẽ

có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá

Tự đánh giá phổ biến trong các chương trình quản trị bằng mục tiêu, khi nhân viên và giám sát cùng nhau đánh giá mức độ đạt mục tiêu Tự đánh giá thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ để ra các quyết định hành chính Thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng cho người giám sát

f Đánh giá 360 0

Thành tích được đồng thời thu thập từ cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng,… trên mọi góc độ Việc đánh giá này phù hợp trong các tổ chức có bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp

Trang 37

26

Hình 1.2 Mô hình đánh giá 360 o

g Đánh giá nhóm

Một nhóm hai hay ba cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên và đánh giá người đó Hạn chế là khó triệu tập nhóm cấp quản trị vì họ có lịch trình khác nhau, và làm giảm vai trò của cấp quản trị trực tiếp

1.2.5 Thời gian đánh giá

Đó là việc xem xét, so sánh kết quả thực hiện công việc với yêu cầu đặt

ra trong một khoảng thời gian nhất định Hiện nay tại nhiều đơn vị, việc đánh giá thành tích thường diễn ra vào cuối năm nhằm làm cơ sở cho việc xét thưởng và tăng lương trước hạn cho nhân viên Theo ý kiến của các chuyên gia, đơn vị nên tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ

và phi chính thức trong trường hợp cần thiết

Đánh giá định kỳ thường được tổ chức vào cuối năm, sau sáu tháng, sau mỗi quý hoặc hàng tháng tùy theo mục tiêu của tổ chức Nếu định kỳ đánh giá có thời gian quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích nhân viên cũng không còn nguyên vẹn giá trị Đó là chưa kể đến việc đánh giá định kỳ quá lâu là chúng ta dễ “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Quản lý trực tiếp

Lãnh đạo

Khách hàng

Trang 38

27

1.2.6 Thực hiện và tổng hợp kết quả đánh giá

Lãnh đạo sẽ tiến hành đánh giá ngay sau khi nhận được kết quả tự đánh giá của nhân viên Đánh giá phải dựa trên các tiêu chí đã được qui định, thủ tục và tiến trình đánh giá cũng cần phải được tuân thủ, không nên vì một lý do khách quan nào đó, lãnh đạo vi phạm các qui định về mặt thủ tục và tiến trình thực hiện Tiêu chí đánh giá được xây dựng trên cơ sở phân tích công việc và bản tiêu chí yêu cầu để thực hiện công việc

Một điều quan trọng là người được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việc đánh giá là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong tương lai Người được đánh giá sẽ bớt

lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của người đánh giá mang tính xây dựng

Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng, không được thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc không được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc, cũng như việc người được đánh giá không muốn và phản kháng thay đổi, không công nhận yếu kém, và cuối cùng

là thành tích công tác tồi tệ

Phỏng vấn đánh giá là phần quan trọng nhất trong tiến trình đánh giá Phỏng vấn đánh giá giúp cho nhà quản lý có cơ hội thảo luận trực tiếp với cấp dưới về những ghi nhận hoàn thành công việc của họ và phát hiện những phần

có thể cải tiến và phát triển Đó cũng là dịp để xác định lại thái độ làm việc của nhân viên Đa phần các buổi phỏng vấn đánh giá đều cố gắng phản hồi cho nhân viên biết họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào và việc tập trung vào việc hoạch định phát triển nhân viên trong tương lai

Trang 39

28

Sau khi có kết quả đánh giá theo các tiêu chí đã xây dựng, thư ký cần tổng hợp kết quả đánh giá và công bố kết quả này cho mọi người được đánh giá biết

Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu có tính đến trọng số, theo công thức

Trong đó: G t b : điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc

n : Các tiêu chí thành tích

Ki: điểm trọng số, chỉ tầm quan trọng của tiêu chí thành tích

Gi: điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo tiêu chí i

Việc tổng hợp và công bố kết quả công khai có ý nghĩa rất quan trọng đối với các cuộc đánh giá Kết quả này sẽ giúp cho nhân viên nhìn nhận lại kết quả thực hiện công việc của mình trong thời gian đã qua Đồng thời, giúp các nhà quản lý xây dựng các chương trình đào tạo nhằm cải thiện thành tích của nhân viên

1.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên

a Chính sách lương, thưởng

Kết quả của việc đánh giá thành tích nhân viên chính là để thừa nhận thành tích của nhân viên, là cơ sở để có chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân viên một cách công bằng và hợp lý Chính sách lương bổng, đãi ngộ tốt là cơ

sở quan trọng để thúc đẩy các hoạt động đánh giá thành tích công tác của nhân viên trong doanh nghiệp, khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi nhân viên và qua đó nâng cao hiệu suất của tập thể

1

*

Trang 40

29

b Tuyển dụng nhân viên

Kết quả đánh giá thành tích nhân viên giúp nhà lãnh đạo biết được chất lượng của công tác tuyển dụng nhân viên, những thành công, hạn chế

và tính khả thi trong các quyết định tuyển dụng của mình, biết được công tác tuyển dụng nhân viên của công ty như thế nào Kết quả đánh giá thành tích tốt cho thấy công tác tuyển dụng nhân viên hiệu quả và ngược lại

c Đào tạo và phát triển

Kết quả đánh giá thành tích nhân viên là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích nhân viên đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

d Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Đánh giá thành tích nhân viên là để xác định vị trí hiện tại của nhân viên khi thực hiện công việc Qua đó, có biện pháp bố trí và sử dụng nhân viên hợp lý hơn, phù hợp với mức độ công việc và khả năng của nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên giúp xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt, bố trí vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý của công ty Bố trí và

sử dụng nguồn nhân lực hợp lý sẽ giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân, nâng cao chất lượng công việc, từ đó nâng cao được chất lượng của đánh giá thành tích nhân viên

e Khen thưởng, kỷ luật

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những yếu tố cấu chính sách thưởng - phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả

Ngày đăng: 21/11/2017, 15:43

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
[1] PGS.TS. Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB tổng hợp TP.HCM Sách, tạp chí
Tiêu đề: “Quản trị nguồn nhân lực”
Tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung
Nhà XB: NXB tổng hợp TP.HCM
Năm: 2011
[2] Biên dịch: Hương Huy (2008), “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Bộ giao thông vận tải Sách, tạp chí
Tiêu đề: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực
Tác giả: Biên dịch: Hương Huy
Nhà XB: Nhà xuất bản Bộ giao thông vận tải
Năm: 2008
[3] PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2010), “Giáo trình Quản trị nhân lực”, NXB Đại học kinh tế Quốc dân Sách, tạp chí
Tiêu đề: Giáo trình Quản trị nhân lực”
Tác giả: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm
Nhà XB: NXB Đại học kinh tế Quốc dân
Năm: 2010
[5] Michael Armstrong, “Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice”, tái bản lần thứ 11 năm 2009, Part VII, pp.615-643 Sách, tạp chí
Tiêu đề: Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice
[6] Georget T.Milkovich và John W.Boudreau (2005), “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Thống kê Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị nguồn nhân lực”
Tác giả: Georget T.Milkovich và John W.Boudreau
Nhà XB: Nhà xuất bản Thống kê
Năm: 2005
[7] Jack Jigon (2002), “How to Measure Employee Performance”, Zigon Performance Group: Step 5, pp 26 Sách, tạp chí
Tiêu đề: “How to Measure Employee Performance”
Tác giả: Jack Jigon
Năm: 2002
[4] TS. Nguyễn Quốc Tuấn và đồng tác giả TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS. Nguyễn Thị Loan, ThS. Nguyễn Thị Bích Thu, ThS Khác
[8] The Performance Appraisal Question and Answer Book (2002), A Survival Guide for Managers của Dick Grote Khác

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w