Chiến lược phát triển công ty cổ phần Dược Danapha.

Mục đích nghiên cứu của đề tàiTrên cơ sở nghiên cứu các lí luận về chiến lược và quản trị chiến lược, song hành với việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến ngành và phân tích các yếu tố n

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế là một xu hướng tất yếu trên thế giới hiện nay, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế mang lại nhiều cơ hội, nhiều tiềm năng lớn, bên cạnh đó là những rủi ro và khó khăn mà từng doanh nghiệp Việt Nam buộc phải đối đầu Trong xu hướng đó, Nhà nước đã có những quyết sách giúp cho nền kinh tế giữ vững được sự ổn định, đồng thời có những định hướng ngành buộc phải thay đổi để phù hợp

Bối cảnh kinh tế từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 khởi phát tại Mỹ và một số nước châu Âu, đến nay vẫn chưa có dấu hiệu hồi phục mà sức lan tỏa của cuộc khủng hoảng này còn kéo dài đến hiện nay với qui mô toàn cầu Việt Nam thuộc nhóm quốc gia chịu ảnh hưởng sâu sắc của cuộc khủng hoảng này do nhiều lí do: nguồn đầu tư bị gián đoạn, mất thị trường tiêu thụ, sức khỏe nền kinh tế sụt giảm đáng kể kèm theo đó là sự gia tăng mạnh mẽ của lạm phát, kéo theo hàng loạt hệ lụy cho doanh nghiệp như: chi phí sử dụng vốn tăng, hàng sản xuất không tiêu thụ được, không có nguyên liệu do đối tác cung ứng ngừng hoạt động v.v

Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng mỗi doanh nghiệp tại Việt Nam cần đánh giá lại một cách sâu sắc những ảnh hưởng hiện tại của môi trường kinh doanh thế giới, trong nước và nội bộ ngành, đồng thời phải xét đến những thay đổi của luật pháp và quản lí Nhà nước trong bối cảnh hội nhập mới Trên cơ sở những đánh giá này, doanh nghiệp cần vạch ra được định hướng phát triển cho riêng mình trong bối cảnh mới

Với lí do đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần dược Danapha đến năm 2015” làm đề tài luận văn của

mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu các lí luận về chiến lược và quản trị chiến lược, song hành với việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến ngành và phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, đồng thời lồng ghép với các nguồn lực, khả năng của doanh nghiệp để đưa ra định hướng chiến lược chung cho doanh nghiệp đến năm 2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả tập trung phân tích các nguồn lực của Công ty cổ phần dược Danapha dựa trên những thông tin được phép khai thác từ doanh nghiệp, và khai thác thêm các thông tin từ các nguồn hợp pháp khác để đưa ra những đánh giá sơ bộ về ngành dược Việt Nam, trên

cơ sở đó xây dựng chiến lược khả thi đến năm 2015 cho doanh nghiệp

4 Phương pháp nghiên cứu

Với mong muốn đạt được chất lượng tốt trong thực hiện đề tài, tác giả

sử dụng các phương pháp nghiên cứu : Phương pháp hệ thống, phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp suy luận logic, phương pháp thống kê và so sánh … nhằm tìm ra được những mặt mạnh yếu của doanh nghiệp

5 Nội dung luận văn

Nội dung đề tài gồm ba chương với bố cục như sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận của hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.Chương 2: Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công

ty cổ phần dược Danapha trong thời gian vừa qua

Chương 3: Đề xuất một số chiến lược cho Công ty cổ phần dược Danapha đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TRONG DOANH NGHIỆP1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Định nghĩa chiến lược

Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự Xuất phát của từ Strategic – Chiến lược mà chúng ta hiện dùng phổ biến ngày nay xuất phát từ Strategos – Hy Lạp cổ, vốn chỉ một nghệ thuật lãnh đạo sử dụng các kĩ năng hành xử và lãnh đạo của các tướng lĩnh nhằm đem lại ưu thế cho quân đội của mình trên chiến trường Qua nhiều biến động của lịch sử, với sự đóng góp của các nhà lý luận quân sự từ Đông sang Tây như Tôn Tử, Alexander, Napoleon …, chiến lược ngày càng được phát triển

về nội dung và quan điểm phân tích Tuy nhiên, tựu trung lại các quan điểm được trình bày này vẫn nhắm tới một mục tiêu cơ bản và chung nhất là làm thế nào để dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc khai thác các khả năng khác biệt đem lại ưu thế cho mình

Trong thực tế kinh doanh, với sự phát triển của kinh tế hàng hóa kèm theo xu hướng hội nhập càng ngày càng nhanh và mạnh khiến cho từng Quốc gia, từng doanh nghiệp từ lớn tới nhỏ đều phải luôn đối mặt với những nguy

cơ và cơ hội, khiến cho môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng khốc liệt

Do vậy, cũng có thể so sánh môi trường kinh doanh hiện nay như một chiến trường rộng lớn, nơi mà ở đó một doanh nghiệp, tổ chức nếu không có một chiến lược tốt nhằm khai thác thế mạnh của mình thì sẽ không thể đứng vững

và tồn tại được

Hiện nay,có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu

và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động

cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.”[1]

- Theo Pred R David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.[1]

- Theo Haroid Kooniz và các tác giả: “Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.”[12]

- Theo Michael Porter : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.”[12]

- Theo PGS.TS Lê Thế Giới : “ Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.”[9]

Và còn rất nhiều định nghĩa khác nữa, qua đó có thể đưa ra chiến lược kinh doanh của một tổ chức hay doanh nghiệp như sau:

Chiến lược của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh doanh nghiệp) với thời cơ (thời cơ,thách thức) trong bối cảnh không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh (môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.[1]

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

 Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ những cơ hội và loại trừ những thách thức để mà từ có được những hướng đi cho phù hợp với tình hình hiện tại của công ty mình

 Điều kiện môi trường của các doanh nghiệp luôn luôn biến đổi do đó quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị dự đoán được những bất trắc cũng như rủi ro sẽ xảy ra hiện tại cũng như tương lai cho doanh nghiệp mình.Trên cơ sở dự báo đó dựa trên những tiềm lực của công ty sẵn có mà có những đối phó cho phù hợp

 Quản trị chiến lược là phối hợp chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt được những mục tiêu chung của tổ chức.

 Quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ một cách có hợp lý

 Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tổ chức thông qua lôi kéo các nhà quản trị cao cấp vào quá trình quản trị chiến lược và tạo ra sự cộng hưởng để đạt được những hướng đi đã định sẵn

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG MỘT CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Qui trình xây dựng chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược:

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

SỨ MỆNH – TẦM NHÌN – MỤC TIÊU

CỦA DOANH NGHIỆP

Lựa chọn và xây dụng các chiến lược

Phân tích bên ngoài

(các cơ hội và đe

dọa)

Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực

cốt lõi)

Chiến lược chức năng

Chiến lược công ty Chiến lược toàn cầu Chiến lược kinh doanh

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm

soát

Thay đổi chiến lược

Theo quan điểm của Gary D Smith cùng các tác giả đã trình bày, qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm 5 bước như sau:

- Bước 1: Phân tích môi trường

- Bước 2: Xác định mục tiêu doanh nghiệp

- Bước 3: Phân tích và lựa chọn chiến lược

- Bước 4: Triển khai các phương pháp thực hiện

- Bước 5: Giám sát và đánh giá thực hiện chiến lược

Đi sâu vào trong từng bước của qui trình lập chiến lược kinh doanh, chúng ta còn cần khá nhiều phân tích chi tiết khác về các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng như các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đánh giá được cơ hội – nguy cơ cũng như khả năng của doanh nghiệp có đủ

để đáp ứng nhu cầu của chiến lược hay không

a Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Ví

dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

Trong trường hợp xây dựng lại chiến lược hay tiếp tục xây dựng chiến lược mới do có nhiều thay đổi của môi trường, chúng ta cần xem xét lại sứ

mệnh – mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra có còn phù hợp hay không, và có cần thay đổi sứ mệnh – mục tiêu hay không?

b Phân tích môi trường

* Phân tích môi trường bên ngoài

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đan xen và hữu cơ với nhau Môi trường này thề hiện qua các thông số cần phân tích như: các chỉ số kinh tế Quốc gia, các yếu tố chính trị - xã hội, các yếu tố tự nhiên…, và sự cạnh tranh trong nội bộ ngành kinh doanh của doanh nghiệp đang tham gia Qua mức độ cũng như tầm cấp ảnh hưởng của các yếu tố này đối với doanh nghiệp, ta có thể phân các yếu tố môi trường thành 2 nhóm cơ bản như sau:

* Môi trường vĩ mô:

- Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Các chỉ số kinh tế của quốc gia

CẠNH TRANH NỘI BỘ NGÀNH

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM TÀNG

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

thể hiện mức độ hấp dẫn đầu tư, sự lành mạnh và sự phồn thịnh của nền kinh

tế quốc gia đó Nhóm các chỉ số kinh tế này thể hiện qua 4 chỉ số cơ bản nhất

là : tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát

hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể cống hiến cho các doanh nghiệp cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hòa (Cung lớn hơn cầu)

Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm cũng như có ảnh hưởng rõ rệt đến các doanh nghiệp đầu tư phát triển hay sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn tài trợ là vốn vay

dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ giảm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài

kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến

về tương lai Trong một môi trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập nhận được từ các dự án 5 năm Sự không

chắc chắn như vậy làm cho công ty không dám đầu tư Tình trạng đầu tư cầm

cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ Như vậy, lạm phát cao là một đe dọa đối với công ty

Ngoài 4 nhóm chỉ số kinh tế chính kể trên, còn có các chỉ số phụ tham gia mô tả môi trường kinh tế như sau : GDP,GNP, xu hướng chi tiêu của người tiêu dùng, xu hướng thất nghiệp…

Tác động của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn

so với các yếu tố khác của môi trường vĩ mô và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh nghiệp

- Ảnh hưởng chính trị và chính phủ:

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật laođộng, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, và gần đây vấn đề thực phẩm cũng được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, và an ninh,vì vậy các qui định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác

động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp.

- Ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu, địa lý:

Phân đoạn nhân khẩu học của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phân đoạn nhân khẩu học cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

Một quốc gia có cấu trúc nhân khẩu học đa phần là dân số trẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp có được nguồn cung về lao động khá dồi dào, đồng thời thị trường và khuynh hướng tiêu thụ của thị trường là dễ thay đổi Phân bổ dân

cư trên từng vùng địa lí cũng phản ảnh nhu cầu tiêu thụ của thị trường cũng như sức mua của thị trường Ví dụ : Ở Việt Nam, thị trường Tp.HCM với tổng dân số khoảng 10 triệu người, có cấu trúc dân số trẻ và tập trung tại thành phố luôn là một thị trường năng động và đầy thu hút với các doanh nghiệp Ngược lại, tỉnh Thanh Hóa là một tỉnh nghèo có qui mô dân số rất lớn – khoảng 4 triệu dân nhưng đa phần phân bố ở các huyện trong tỉnh nên tuy là một thị trường lớn với nhu cầu tiêu thụ lớn nhưng sức mua của thị trường không thể được đánh giá ngang bằng với 40% sức mua của thị trường Tp.HCM ở đa phần ngành hàng

Sự thay đổi về kết cấu dân số cũng tạo nên nhiều sự thay đổi về nhu cầu của nền kinh tế trong nhiều năm Ví dụ : tại thời điểm năm 2007 là năm tốt đẹp theo quan niệm của người Á Đông dẫn đến sự “bùng nổ” về phát triển dân số tại một số quốc gia Sự bùng nổ này đem lại nhiều cơ hội cho các ngành công nghiệp đồ chơi, thực phẩm trẻ em, giáo dục …, nhưng cũng là gánh nặng cho một số ngành như y tế, giáo dục do sự tăng đột biến về nhu cầu của xã hội, và sự thay đổi tại thời điểm 2007 cũng sẽ còn ảnh hưởng dải hạn đến các ngành này trong nhiều năm tới

- Ảnh hưởng về công nghệ:

Môi trường công nghệ luôn đem lại nhiều sự tác động đến cả nhu cầu của thị trường, cách phân phối hàng hóa trên thị trường và cả sự ra đời cũng như xóa bỏ một ngành hàng Ví như khoảng 20 năm về trước thì một máy truyền hình đen trắng CRT đã là một xa xỉ đối với một số gia đình, nhưng hiện nay với công nghệ sản xuất ngày càng vượt trội đã đem tới nhiều cơ hội hơn cho người tiêu dùng với những máy truyền hình khác biệt hẳn so với trước đây

Trong lĩnh vực phân phối, với sự bùng nổ của công nghệ Intenet đã làm nên khá nhiều thay đổi trong cách thức đặt hàng, giao nhận hàng và thanh toán tại một số quốc gia Hiện nay, tại một số quốc gia tiên tiến thì người mua

và người bán không cần phải gặp nhau như tiền lệ hàng ngàn năm nay, mà chỉ đơn giản là “click và click”, công nghệ internet sẽ làm tất cả

Trong một số ngành nghề có rào cản công nghệ cao như y dược, công nghệ sinh học, điện tử … thì môi trường công nghệ càng có ảnh hưởng rõ rệt Một phát minh công nghệ có thể khai sinh một doanh nghiệp và khai tử nhiều doanh nghiệp khác

Có thể nói rằng: trong nền kinh tế hiện đại, không có ngành sản xuất – kinh doanh nào mà không bị ảnh hưởng đến kỹ thuật công nghệ.Với công nghệ mới tổ chức sẽ sản xuất ra những sản phẩm dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn thời gian sản xuất sẽ được rút ngắn, giá thành sẽ hạ hơn lúc trước.Tuy nhiên công nghệ mới cũng có thể làm cho sản phẩm của tổ chức sẽ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

- Ảnh hưởng của tự nhiên:

Khí hậu đất đai, sông ngòi, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm của môi trường….đều ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của tổ chức Nghiên cứu

kĩ về các yếu tố môi trường có ý nghĩa đặc biệt quan trong trong các kế hoạch

đầu tư của các doanh nghiệp Ví như tại một quốc gia khô hạn thì một doanh nghiệp sản xuất áo đi mưa gần như không tồn tại vì không có nhu cầu từ thực

tế Hay một địa điểm chịu nhiều thiên tai, bão lụt hoặc quá xa nguồn nguyên liệu hay thị trường chủ đạo thì không thể là một nơi lí tưởng để xây dựng một nhà máy, cho dù có được nhiều sự ưu đãi khác về môi trường đầu tư

- Môi trường toàn cầu:

Một xu hướng mở như hiện nay với sự hội nhập là chủ đạo trong các hoạt động đầu tư cũng như sản xuất kinh doanh, môi trường toàn cầu đang là một thử thách nhưng cũng đem lại nhiều cơ hội hơn cho một số doanh nghiệp kịp ứng phó với xu hướng này Từ nhiều năm qua, chính phủ và các tổ chức phi chính phủ tại Việt Nam đã và đang chuẩn bị rất tích cực cho các doanh nghiệp trong nước để kịp thích nghi với môi trường toàn cầu Môi trường này thể hiện qua các hiệp định thương mại song phương và đa phương mà nước

sở tại tham gia, trong đó qui định các điều khoản về thuế , mức lương người lao động, chế độ bảo hộ ngành quốc nội, các qui định làm “rào cản” bảo vệ … Các doanh nghiệp trong nước ngày càng phải nâng cao khả năng phòng vệ thông qua việc xây dựng chiến lược phát triển tốt ở tầm trung hạn và dài hạn, nhằm có thể ứng phó với tình trạng mở cửa cho các đối thủ ngoài quốc gia xâm nhập thị trường

Trong thời đại thông tin luôn được cập nhật như hiện nay, một tin tức chính trị - xã hội quan trọng cũng làm ảnh hưởng đến môi trường toàn cầu Thảm họa động đất và song thần ở Nhật Bản trong những ngày tháng 3 vừa qua kèm theo sự bất ổn chính trị tại Lyberia – là một quốc gia dầu mỏ tại châu Phi cũng làm cho tình hình kinh tế của Việt Nam bị ảnh hưởng Chỉ số giá tiêu dùng tăng liên tục, chứng khoán tụt dốc, lãi suất tiết kiệm tăng nhanh, bất động sản ven biển tụt giá …, tất cả đều bị ảnh hưởng do Việt Nam đang nằm trong một môi trường toàn cầu và nền kinh tế của Việt Nam đang vận

hành là kinh tế thị trường có sự giám sát và quản lí của Nhà nước.

Yếu tố môi trường toàn cầu còn bị chi phối bởi các thể chế chính trị của Quốc gia, các đặc điểm văn hóa, dẫn đến những quan điểm về giá trị khác nhau giữa từng Quốc gia hay khu vực

Tóm lại, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp được tóm lược trong bảng sau:

Bảng 1.1: Tóm lược các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Nhân khẩu

học

Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố địa lý

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

Kinh tế

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất

Cán cân thương mại Cán cân ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP

Chính trị -

Pháp luật

Luật chống độc quyền Luật thuế

Các triết lý điều chỉnh

Luật lao động Chính sách và triết lý giáo dục

Thay đổi quan niệm về sản phẩm, dịch vụ

Công nghệ Cải tiến sản phẩm

Áp dụng kiến thức

Tập trung của tư nhân và hỗ trợ của chính phủ về R&D

Toàn cầu Các sự kiện chính trị quan trọng

Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn hóa, thể chế

* Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là môi trường ngành sản xuất – kinh doanh mà doanh

nghiệp đang tham gia Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản

phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh

tranh các công ty này có ảnh hưởng đến các công ty khác Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh,

và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi một số các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu),

số lượng, qui mô của những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh

tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau Hơn nữa, các ngành cũng khác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác Do vậy, diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

 Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

 Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

 Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

 Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.

Theo như phân tích của GS Micheal Porter – ĐH Harvard thì mỗi doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh đều phải đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh như sau :

1 Nhà cung ứng đầu vào

2 Người mua hàng (khách hàng)

3 Những sản phẩm thay thế

4 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (đang dự định xâm nhập ngành)

5 Đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành

- Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Nhóm đối thủ này là các doanh nghiệp-tổ chức hiện không tham gia trong ngành, nhưng ảnh hưởng cũng như tiềmnăng sức mạnh của họ có thể gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành

Sức mạnh của doanh nghiệp trong ngành nhằm đối phó với nhóm đối thủ này là tạo điều kiện gia nhập ngành (rào cản nhập cuộc) là đáng kể Rào

cản này thường thực hiện bằng biện pháp: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của qui mô Khi một doanh nghiệp trong

ngành có được sự trung thành về nhãn hiệu hay đạt được một qui mô đủ lớn

sẽ làm cho các đối thủ tiềm tàng phải “e ngại” khi muốn gia nhập ngành

Ngoài ra, chúng ta còn cần phải xét tới : chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ và sự trả đũa.

- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành:

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành luôn là một trong những cạnh tranh gay gắt và thường thấy nhất Các đối thủ trong ngành thường tập trung cạnh tranh theo hướng giá bán thấp nhất, dẫn đến sự thiệt hại chung cho các đối thủ và cả chính bản thân doanh nghiệp Một cách khôn ngoan hơn, một số

doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng như là một lợi thế cạnh tranh bên cạnh yếu tố giá thấp Nếu nhìn nhận một cách tổng quan thì cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một hàm số bao gồm 3 biến số : cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi ngành.

- Năng lực thương lượng của người mua:

Năng lực thương lượng của người mua thể hiện qua cách họ yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ và đòi hỏi giá bán thấp hơn Người mua có thể là người tiêu dùng trực tiếp hay là nhà phân phối trung gian Trong trường hợp người mua là nhà phân phối trung gian thì những yêu cầu của họ chính là nhằm gia tăng hơn nữa lợi nhuận phân phối của họ, và điều này sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp bao gồm nguời bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà cung ứng vốn, nhân công… hay đó chính là các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

trong việc phát trển và áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp mình.

* Phân tích môi trường bên trong

Để phân tích được môi trường bên trong doanh nghiệp hiện nay có ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược của doanh nghiệp cũng như đánh giá được chiến lược của doanh nghiệp hiện nay đã thực sự tạo ảnh hưởng thế nào, chúng ta cần đi vào phân tích các chỉ số của doanh nghiệp dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau:

a) Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp có tác dụng tốt không?b) Những điểm mạnh và yếu nguồn lực cũng như cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp? (Phân tích SWOT)

c) Lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp?

d) Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị?

e) Doanh nghiệp mạnh hơn hay yếu hơn so với đối thủ cạnh tranh chính?

f) Vấn đề chiến lược đáng để lãnh đạo lưu ý?

* Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp:

Chiến lược của một doanh nghiệp phải thể hiện rõ được động cơ hay lí

do của hành động, các hành động chiến lược và các đánh giá hiệu quả của chiến lược Nói cách khác, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định rõ Sứ Mệnh của mình, từ đó kết hợp với Tầm Nhìn của lãnh đạo và từ đó là cơ sở của các Chiến lược chung nhất của doanh nghiệp Chiến lược chung này sẽ dẫn đường cho các chiến lược chức năng khác như : chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing, chiến lược tài chính …

Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp thể hiện qua các chỉ số sau :

- Xu hướng trong doanh số và thị phần

- Tăng – giảm hay duy trì khách hàng

- Xu hướng trong lợi nhuận ròng

- Xu hướng trong tỷ suất lợi nhuận

- Sức mạnh tài chính và đánh giá tín nhiệm chung

- Xu hướng của giá chứng khoán và giá trị cổ đông

- Nỗ lực liên tục hoàn thiện, đổi mới

- Hình ảnh và tiếng tăm với khách hàng

- Công nghệ, chất lượng, sáng tạo, thương mại điện tử, v.v

- Vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp

* Điểm mạnh và yếu của nguồn lực cũng như cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp:

Nguồn lực nội tại của doanh nghiệp chính là một trong những lợi thế cạnh tranh (nếu có) so với đối thủ Do đó để đánh giá là nguồn lực của doanh nghiệp đã tốt hay chưa, có thực sự là thế mạnh không thì ta cần phải phân tích các yếu tố này trên cơ sở so sánh với đối thủ Tương tự vậy, các cơ hội cũng như nguy cơ nội tại của doanh nghiệp cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Một trong những công cụ phổ biến để phân tích các yếu tố này là phương pháp sử dụng ma trận SWOT

Ma trận SWOT là phương pháp liệt kê các Điểm mạnh – Strengths, Điểm yếu – Weaknesses, Cơ hội – Oppontunities, Nguy cơ – Threaths của

doanh nghiệp Để chiến lược công ty đạt kết quả tốt, nó phải : phù hợp với thế

mạnh và điểm yếu nguồn lực công ty , đồng thời hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất và dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy

cơ bên ngoài xâm hại tới lợi ích công ty

Sau khi liệt kê các yếu tố trong ma trận SWOT, ta có thể thu được kết quả như sau:

Sơ đồ 1.3: Kết quả của phân tích SWOT

* Lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

- Lợi thế cạnh tranh:

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khi doanh nghiệp có được tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành, đồng thời doanh nghiệp cũng duy trì được lợi thế này trong nhiều năm (tạo được sự bền vững)

Có 2 yếu tố ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận của 1 doanh nghiệp:

Điều chỉnh những yếu kém và sai sót làm suy yếu sự tận dụng những cơ hội của thị trường hoặc dễ bị ảnh hưởng bởi sự đe doạ của thị trường

Sử dụng những điểm mạnh của công ty để làm suy yếu sự ảnh hưởng của những đe doạ quan trọng bên ngoài

Kết luận liên quan tới tình huống kinh doanh tổng quát của công ty:

Trên thang điểm từ “yếu đến mức báo động” đến “đặc biệt mạnh” thì sự hấp dẫn của công

ty đạt mức nào?

Những mặt hấp dẫn và không hấp dẫn của thực trạng công ty?

Xác định cơ hội thị

trường của công ty

Xác định nguy cơ bên

Sơ đồ 1.4 : Mô hình tỷ suất lợi nhuận

Từ mô hình tỉ suất lợi nhuận, ta rút ra:

Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng,làm

cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ sẵn lòng trả giá P cao hơn

Thứ hai, công ty có thể cố nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình

để giảm chi phí (C) Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế

cạnh tranh Nói một cách khác, khái niệm về sự sáng tạo giá trị là hạt nhân

của lợi thế cạnh tranh.

Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến

lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành Theo

Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm

vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm.

V - G = Thặng dư người tiêu dùng

G – C = Lợi nhuận biên

Doanh nghiệp luôn hướng tới mục tiêu là

độ lệch giữa V và C phải cao hơn đối thủ

Vậy, qua phân tích mô hình tỷ suất lợi nhuận, ta có thể rút ra 4 nhân tố

cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh là:

- Chất lượng vượt trội

- Hiệu quả vượt trội

- Đáp ứng kế hoạch vượt trội

- Cải tiến vượt trội

- Các nguồn lực, khả năng vận dụng nguồn lực (Khả năng tiềm tàng), năng lực cốt lõi:

Nguồn lực của một doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố: tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của doanh nghiệp Nguồn lực được phân thành 2 dạng thức cơ bản là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Bảng 1.2 – Các nguồn lực hữu hình

NGUỒN LỰC HỮU HÌNHCác nguồn tài chính

Khả năng vay nợKhả năng tự tài trợCác nguồn tổ chức Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch

định, kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất Tính phức tạp và phân bổ các nhà xưởng, máy móc

thiết bịTiếp cận các nguồn nguyên liệuCác nguồn kỹ thuật Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương

mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính,

nhưng thực tế, các báo cáo cũng không tính đến tất cả giá trị các tài sản của công ty, bởi vì các báo cáo này không quan tâm đến các các nguồn vô hình

Do đó, nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty nói chung không được phản ánh đầy đủ trong các báo cáo tài chính Giá trị của các nguồn hữu hình cũng bị hạn chế bởi chúng rất khó để vận dụng- thông thường một doanh

nghiệp không thể tạo thêm các hoạt động kinh doanh và giá trị tăng thêm từ nguồn hữu hình.

Bảng 1.3: Các nguồn lực vô hình

NGUỒN LỰC VÔ HÌNHNhân sự

Kiến thức Tin cậy Các khả năng quản trị Thói quen tổ chức Các nguồn sáng

kiến

Các ý tưởng Khả năng khoa học Khả năng cải tiến Các nguồn danh

So với các nguồn hữu hình, các nguồn lực vô hình là nguồn có tác

dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi Với nền kinh tế toàn cầu “thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm/dịch vụ một cách thành công, đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại” Nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt hơn các nguồn hữu hình

Các nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để

sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một

nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được.

Ngoài các yếu tố nguồn lực kể trên, doanh nghiệp cũng có những khả

năng tiềm tàng trong bản thân, và được định nghĩa như là khả năng sử dụng

các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được mục tiêu mong muốn Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ

chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành

vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty

Tóm lại, một doanh nghiệp có thể có nhiều yếu tố nguồn lực hữu hình

và vô hình nhưng không phải tất cả các nguồn lực này đều độc đáo và đáng giá Đồng thời, để mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với đối thủ thì ngoài nguồn lực độc đáo và đáng giá, doanh nghiệp cần phải có đủ khả năng vận dụng nguồn lực đó – hay doanh nghiệp phải có khả năng tiềm tàng

Khi doanh nghiệp có được nguồn lực và khả năng tiềm tàng, và vận dụng được năng lực và khả năng này vào chiến lược giúp tăng khả năng cạnh

tranh – đây sẽ là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi giúp cho

doanh nghiệp có được tính cạnh tranh và khả năng khác biệt so với đối thủ, hay nói hoa mỹ hơn thì năng lực cốt lõi như một “món đồ trang sức quí phái sang trọng” của doanh nghiệp Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh bền vững và luôn gia tăng được giá trị của hàng hóa – dịch vụ, nhất thiết doanh nghiệp phải xây dựng được cho mình một vài năng lực cốt lõi để làm hạt nhân cho mọi hoạt động của mình

Để xây dựng hay đưa ra được một tiêu chuẩn đánh giá năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, ta sử dụng 2 công cụ sau:

- Bộ bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững (Nhằm xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành các năng lực cốt

lõi hay không?)

- Phân tích chuỗi giá trị

Bốn tiêu chuẩn để đánh giá nguồn lực và khả năng có lợi thế cạnh tranh bền vững:

- Đáng giá,

- Không thể thay thế

- Hiếm – độc đáo

- Khó bắt chướcMột năng lực đảm bảo được 4 yếu tố yêu cầu trên thì nó có đủ tiềm năng trở thành năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Bảng 1.4: Tiêu chuẩn đánh giá năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi Đáng giá Không thể

thay thế

Hiếm – Độc đáo

Khó bắt chước

Theo quan điểm của khách hàng

Theo quan điểm của đối thủ cạnh tranh

Hàng đầu cộng 10 Các cơ hội to lớn Điền vào chỗ trống Các không gian trống

phẩm mới với hiện có Mỗi góc phần tư trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lược của mỗi góc này được mô tả như sau:

Điền vào chỗ trống

Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể hiện danh mục các năng lực

và sản phẩm hiện tại của công ty

Hàng đầu cộng 10

Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng đầu cộng 10 Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng: Công ty phải tạo lập các năng lực mới nào để bảo đảm giữ nguyên vị trí người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới?

Không gian trắng

Góc phần tư phía dưới bên phải gọi là không gian trắng Vấn đề đặt ra

ở đây là làm cách nào để điền vào các không gian trắng bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại

Các cơ hội to lớn

Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tư phía trên bên phải không chồng lên vị thế thị trường hiện tại của công ty, hay khả năng hiện tại của nó

Các bước xây dựng và phân tích ma trận năng lực cốt lõi:

Bước 1: Xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp đã có hoặc cần tạo dựng

Bước 2: Xác định các thị trường có sản phẩm của doanh nghiệp

Bước 3: Đưa năng lực cốt lõi và và thị trường sản phẩm vào bảng Ma trận năng lực cốt lõi thông qua việc trả lời các câu hỏi sau:

Doanh nghiệp cần phải xây dựng những năng lực cốt lõi nào để bảo vệ

và mở rộng thị phần hiện tại?

 Hàng đầu cộng 10: Doanh nghiệp sẽ cần phải xây dựng năng lực cốt

lõi nào để bảo vệ và mở rộng thị phần trong thị trường hiện nay? Chú ý

những phối hợp gì năng lực mới có thể thay thế hoặc làm lỗi thời các năng

lực hiện đang được sử dụng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng hiện tại? Các kỹ năng hướng tới để xây dựng thành năng lực cốt lõi phải có sẵn trong doanh nghiệp, có thể nâng cấp được – hoặc nếu chưa có kỹ năng này thì có thể mua lại từ đối tác Khi lựa chọn những kỹ năng trong ô này cần chú ý đến tính nhất quán của các nhà quản lý cấp cao cũng như sự kiên định và khả năng trao đổi thông tin giữa các nhà quản lí, đồng thời chú ý đến khả năng học tập của doanh nghiệp trong quá trình phát triển Xây dựng năng lực cốt lõi mới cho doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải

“hiểu được” năng lực đó, và do đó năng lực mới có thể thay thế cho năng lực truyền thống cũ (Đại diện cho nhóm chiến lược hội nhập dọc ngược chiều)

 Điền vào chỗ trống : Cơ hội để cải thiện vị trí của doanh nghiệp trong

thị trường hiện có bằng cách tận dụng tốt hơn năng lực cốt lõi hiện tại của doanh nghiệp là gì? Qua việc phân tích cặn kẽ những năng lực của doanh

nghiệp ảnh hưởng đến sản phẩm đầu cuối, doanh nghiệp có cơ hội để gia tăng vị thế cạnh tranh trong vùng thị trường xác định bằng cách tận dụng tốt hơn năng lực sẵn có (Đại diện cho nhóm chiến lược tập trung)

 Các cơ hội to lớn: Doanh nghiệp cần có (xây dựng hoặc mua mới)

năng lực cốt lõi nào để có thể gia nhập vào một thị trường tiềm năng trong tương lai? Cơ hội trong góc phần tư này nằm ngoài năng lực hiện tại và sản

phẩm hiện có của thị trường mà doanh nghiệp đang nắm giữ Những cơ hội này sẽ được theo sát và phát triển nếu như nó đặc biệt quan trọng và hấp dẫn doanh nghiệp Cách tiếp cận chiến lược đối với Các cơ hội to lớn có thể là một loạt những mục tiêu nhỏ xác định, thông qua đó doanh nghiệp có thể tìm hiểu được năng lực cần thiết khi ứng dụng Tuy vậy, việc tiếp cận các mục tiêu này cần có sự thận trọng, chắc chắn – vì doanh nghiệp có rất ít hoặc không có hiểu biết gì về năng lực muốn tiếp cận (Đại diện cho nhóm

chiến lược đa dạng hóa liên quan)

 Các không gian trống: Doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm

mới nào thông qua việc phối hợp lại, bố trí lại các năng lực cốt lõi hiện có? Các cơ hội trong khoảng không gian trống không phải là các sản phẩm

– dịch vụ hiện tại mà nhắm tới những sản phẩm – dịch vụ mới có được trên

cơ sở kết hợp, bố trí lại những năng lực cốt lõi đang sẵn có của doanh nghiệp Do vậy, cách tiếp cận sẽ bắt đầu từ những năng lực cốt lõi hiện có, sau đó xem xét đến các cơ hội mang lại lợi ích cho nhóm khách hàng cụ thể

từ một năng lực cụ thể (Đại diện cho nhóm chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều)

- Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị:

Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt

động chính và các hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm

Chuỗi giá trị bao gồm hai dạng hoạt động:

Trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp, so sánh với chuỗi giá trị chung toàn ngành, đồng thời xem xét đánh giá từng hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

nhằm tìm ra hoạt động nào đã mang tính chuyên môn hóa cao mang tính chất nòng cốt để xây dựng hoạt động này trở thành năng lực cốt lõi – là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ khác trong ngành

c Phân tích lựa chọn chiến lược

Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng

và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh điểm, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty

Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương

ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu

hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc - đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình Với công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới

d Triển khai phương pháp thực hiện chiến lược

Trên cơ sở những phân tích môi trường bên trong, bên ngoài đi đến lựa chọn chiến lược Sau khi lựa chọn được chiến lược, chiến lược đó cần phải thực thi.

Chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành bốn bộ phận chính:

 Thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp

 Thiết kế hệ thống kiểm soát

 Tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức, và hệ thống kiểm soát

 Thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi

Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu

phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết

kế ra một cấu trúc tổ chức mới

Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức

công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào - đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa

tổ chức …

Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng đối với nhân viên

Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát:

Một công ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược,cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó Bởi vì các chiến lược

và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó họ phải

tạo ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng

e Giám sát đánh giá việc thực hiện chiến lược

Giám sát đánh giá việc thực hiện chiến lược dựa trên cơ sở lựa chọn được chiến lược, thiết kế cấu trúc và thiết kế hệ thống kiểm soát Dùng phương pháp quản trị theo mục tiêu để giám sát, đánh giá việc thực hiện chiến lược

Từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đưa ra mục tiêu trong thời đoạn 5 năm, từng bộ phận sẽ có những kế hoạch hành động hay mục tiêu của bộ phận cụ thể trong hàng năm Dựa trên những

kế hoạch hành động này, nhà quản trị chiến lược sẽ giám sát và đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhắm tới mục tiêu của từng bộ phận, từ đó hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp – hay thực hiện được chiến lược

Áp dụng phuơng pháp quản trị theo mục tiêu đòi hỏi doanh nghiệp phải có:

Thiết lập các mục tiêu cụ thể tại mỗi cấp của tổ chức.

Quản trị theo mục tiêu bắt đầu khi các mục tiêu toàn bộ tổ chức như các chỉ tiêu hiệu suất tài chính như đã nói Sau đó, việc thiết lập các mục tiêu lan toả xuống phía dưới của tổ chức khi các nhà quản trị các bộ phận và các chức năng thiết lập các mục tiêu của họ nhằm đạt được mục tiêu công ty

Làm cho việc thiết đặt mục tiêu thành một quá trình tham gia

Một bộ phận quan trọng của quản trị theo mục tiêu đó là, tại mỗi cấp các nhà quản trị ngồi lại cùng với các đơn vị phụ thuộc để xác định cùng nhau các mục tiêu thích hợp, khả thi và quyết định về ngân sách cần thiết để đạt được mục tiêu Do đó, các thuộc cấp tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, chính quá trình này là cách thức để gắn các cam kết đạt được mục tiêu và đáp ứng ngân sách của họ

Định kỳ xem xét quá trình hướng đến đáp ứng các mục tiêu.

Một khi các mục tiêu cụ thể đã được chấp thuận, các nhà quản trị ở tất

cả các cấp, các nhà quản trị phải chịu trách nhiệm thực hiện chúng Theo định

kỳ, cùng với các thuộc cấp các nhà quản trị phải tiến hành đánh giá quá trình Thông thường việc tăng lương, thăng tiến nên gắn với quá trình đặt mục tiêu

và những nhà quản trị đạt được mục tiêu sẽ được tưởng thưởng nhiều nhất

1.3 MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỰC TIỄN

1.3.1 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản phẩm dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc cải tiến thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Có các loại chiến lược tập trung sau:

- Chiến lược tập trung đòi hỏi giữ nguyên sản phẩm hiện đang sản xuất, thị trường hiện tại, ngành hiện tại và công nghệ hiện tại thông qua các nổ lực mạnh mẽ trong công tác marketing…

- Chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường tăng trưởng tập trung một số sản phẩm dịch vụ nào đó theo thế mạnh của doanh nghiệp dựa trên cơ sở phát triển thị trường mới, giữ sản phẩm hiện đang sản xuất, ngành hiện tại và công nghệ sản xuất hiện tại

- Tăng trưởng tập trung một số sản phẩm dịch vụ trên thị trường hiện tại,ngành hiện tại, cấp ngành hiện tại, công nghệ hiện tại trên

cơ sở tìm các tính năng mới của sản phẩm, thế hệ mới của sản phẩm hoặc các sản phẩm mới dựa trên sản phẩm hiện có mà nhờ vậy tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh

1.3.2 Chiến lược hội nhập (Liên kết)

Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp các ngành kinh tế mạnh nhưng còn do dự Chiến lược này thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế doanh nghiệp, phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thực hiện bằng cách mua lại công ty hoặc cơ sở kinh doanh để tăng thế lực cho doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh có thể thực hiện dựa trên các cách sau:

- Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường liên kết hội nhập dọc theo chiều dọc về phía sau Đây là chiến lược mà các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu Nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động để hoàn toàn chủ động

về số lượng, chất lượng chủng loại, và thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường liên kết hội nhập dọc theo chiều dọc về phía trước Đây là chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối hàng

- Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua chiến lược liên kết hội nhập chiều ngang Đây là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty như hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh nghiệp Có thể thực hiện theo03 phương án sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm: thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau, phù hợp với công nghệ và marketing

- Đa dạng hóa chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch

vụ mới,không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có

- Đa dạng hóa kiểu hổn hợp: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới,không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang sản xuất kinh doanh

1.3.4 Chiến lược liên minh – liên kết

Chiến lược liên minh – liên kết là thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty

để chia sẽ rủi ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới Cách thức thực hiện có thể bằng hình thức góp vốn hoặc thông qua các hợp đồng dài hạn

1.3.5 Chiến lược tái cấu trúc

Chiến lược tái cấu trúc là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó do có quá trình đa dạng hóa quá mức hay lợi thế cạnh tranh của việc hội nhập, đa dạng hóa bị suy giảm, hoặc do những sai lỗi hệ thống trong quá trình quản trị dẫn đến sự suy giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các hoạt động chủ yếu của chiến lược tái cấu trúc là cải tổ doanh nghiệp hoặc rút lui chiến lược

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA

TRONG THỜI GIAN VỪA QUA2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần dược Danapha là một thương hiệu khá mới mẻ trên thị trường dược phẩm toàn quốc Tuy vậy, lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp hiện nay đã trải qua hơn 45 năm Khởi nguồn của Công ty cổ phần dược Danapha là xưởng dược miền Trung Trung Bộ, được thành lập và phát triển tại chiến khu 5 (Huyện Trà My, tỉnh Quảng Nam) trong thời kì kháng chiến chống Mỹ cứu nước Sau nhiều quá trình sát nhập, phân tách và dựa trên chủ trương chung về cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, ngày 1/1/2007, Công ty cổ phần Dược Danapha chính thức đi vào hoạt động dựa trên tiền thân là Xí nghiệp dược phẩm Trung Ương 5 Từ đó đến nay, Công ty

cổ phần dược Danapha đã có những bước tiến mạnh mẽ hơn, từng bước tái khẳng định năng lực sản xuất kinh doanh dựa trên nền tảng của một doanh nghiệp nhà nước giàu truyền thống Công ty đã đẩy mạnh hoạt động đầu tư và kêu gọi đầu tư, chuyển từ một doanh nghiệp có 100% vốn nhà nước thành một công ty cổ phần với số vốn còn lại của nhà nước là dưới 50% Tính từ thời điểm năm 2007 đến nay, Công ty cổ phần dược Danapha đã mở rộng đáng kể về qui mô sản xuất kinh doanh, với những cột mốc đáng chú ý như sau:

- Năm 2008: Khởi công trung tâm Nghiên cứu phát triển với kinh phí khoảng 2 triệu USD

- Năm 2009: Hoàn thành đầu tư trung tâm Nghiên cứu phát triển Khởi công nhà máy số II tại khu Công nghiệp Hòa Khánh và nhà máy liên

doanh Danapha – AQV, với công nghệ dự kiến là công nghệ Nano (tên viết tắt là Danosome).

- Năm 2010: Hoàn thành đầu tư nhà máy số II, trở thành doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đạt chuẩn GMP Đông dược

- Năm 2011: Hoàn thành đầu tư phần cơ bản của nhà máy Danosome

2.1.2 Sơ đồ tổ chức và qui mô hiện tại:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần dược Danapha

Qua sơ đồ 2.1, có thể nhận thấy doanh nghiệp đang phân công trách nhiệm cho từng bộ phận theo cấu trúc cơ cấu chức năng theo chiều ngang với

sự phân chia công việc ra thành nhiều bộ phận chuyên trách Việc phân chia này giúp cho các bộ phận của doanh nghiệp hoạt động được chuyên môn hơn

Về phương diện quản lí, cấu trúc này giúp ích cho nhà quản trị cấp cao trực

tiếp hơn, duy trì sự kiểm soát với từng bộ phận.

Do đa phần các bộ phận của doanh nghiệp hiện nay đều tập trung tại Trụ sở chính (trừ các bộ phận kinh doanh là các chi nhánh đóng tại địa bàn), nên mô hình này tỏ ra khá phù hợp Đồng thời, để tăng cường truyền tải thông tin giữa các bộ phận, doanh nghiệp đã có đầu tư tốt cho cơ sở hạ tầng về thông tin nội bộ doanh nghiệp

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG THỜI GIAN VỪA QUA

2.2.1 Tổng quan tình hình sản xuất kinh doanh trong các năm 2007-2010

Bảng 2.1: Các tiêu chí đánh giá doanh số & yếu tố liên quan đến hoạt động

Nguồn : Tổng hợp số liệu nội bộ

Qua số liệu bảng 2.1 trên, chúng ta có thể nhận thấy :

- Về doanh số bán hàng: Qua các năm từ 2006 đến năm 2010, tình hình thực hiện doanh số bán hàng luôn có xu hướng tăng trưởng tốt với tỷ lệ tăng

so với cùng kì năm trước luôn đạt trên hai con số Năm 2008 và 2009 là hai năm có tỷ lệ tăng trưởng chậm hơn, nhưng thực sự là do doanh nghiệp đã chủ

động thay đổi cơ cấu hàng sản xuất nhằm đưa nhóm hàng sản xuất về các nhóm có giá trị và lợi nhuận tốt hơn.

- Về giá vốn hàng bán: Doanh nghiệp đã thể hiện được quyết tâm quản

lí giá vốn hàng bán, thông qua việc lựa chọn nhà cung ứng cũng như khai thác hiệu quả hơn các nguồn lực đang sẵn có, tăng năng suất lao động, giảm sai sót thiệt hại, nâng cao hiệu quả sản xuất

- Lãi gộp từ hoạt động bán hàng: Tính từ thời điểm chính thức hoạt động theo hình thức cổ phần vào năm 2007, tỷ lệ lãi gộp luôn tăng trưởng tốt bằng cách quản lí tốt hơn giá vốn hàng bán

- Các chi phí liên quan bán hàng: Sau khi cổ phần hóa, doanh nghiệp đã chủ động hơn trong việc tiếp cận nguồn vốn từ cổ phần thay vì phải đi vay Việc này giúp cho chi phí lãi vay giảm đáng kể so với thời điểm năm 2006 Chi phí bán hàng tuy tăng cao nhưng các khoản gia tăng này đều thông qua các chương trình hội nghị, hội thảo nhằm quảng bá sản phẩm, kèm theo sự gia tăng của các chương trình khuyến mại nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng

sử dụng sản phẩm của Danapha Chi phí quản lí doanh nghiệp cũng được sử dụng tốt và hiệu quả hơn thông qua việc gia tăng doanh số bán hàng nhưng tiết giảm được các khoản chi không cần thiết, góp phần làm gia tăng lợi nhuận

- Lợi nhuận thuần: Trước thời điểm cổ phần hóa, như đa phần các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước khác, có thể nói là doanh nghiệp “làm nhiều, ăn tốt” nên tuy phần lợi nhuận gộp năm 2006 là 35 tỷ nhưng tổng kết các khoản chi thì doanh nghiệp vẫn lỗ đến hơn 7 tỷ đồng Từ thời điểm chính thức cổ phần hóa cho đến nay, phần lợi nhuận thuần của doanh nghiệp luôn tăng trưởng khá tốt

a Các nhóm sản phẩm chính

Trải qua quá trình hình thành và phát triển, thông qua một số hoạt động

phân tách và sát nhập, Công ty Cổ phần dược Danapha đã đi từ một xí nghiệp tầm trung trực thuộc Tổng công ty dược Việt Nam thành một Công ty cổ phần kinh doanh khá hiệu quả Qua quá trình sản xuất – kinh doanh, Ban lãnh đạo công ty đã định hướng phát triển các dòng sản phẩm chủ yếu đã và đang phát triển, như sau:

* Nhóm thuốc tâm thần: Với hơn 30 loại sản phẩm phong phú, nhiều

lựa chọn cho điều trị, giá thành phù hợp với khả năng của ngành tâm thần Việt Nam, Danapha trong các năm qua luôn là doanh nghiệp được ưu tiên chọn lựa Doanh thu của nhóm hàng này là nguồn thu chủ yếu trong doanh thu chung của doanh nghiệp, và là nhóm hàng đang có lợi thế cạnh tranh so với các hãng đối thủ

* Nhóm Đông dược : Với hơn 10 loại sản phẩm phục vụ cho các

chuyên khoa khác nhau, và là nhóm hàng đang được ưu tiên tốt của bộ Y tế trong định hướng phát triển chung của ngành dược Việt Nam

* Nhóm hàng xuất khẩu : Cao sao vàng, ống hít sao vàng, dầu nóng

Quảng Đà, VG5, Dưỡng Tâm An Thần, Bài Thạch Đây là nhóm sản phẩm đã gắn liền với thương hiệu Dược TW5-Danapha, và đang có thị trường xuất khẩu tốt và ổn định Các thị trường chủ yếu như : Nga, Ukraina, Lào, Campuchia, Myanma …

* Nhóm thuốc tiêm – thuốc nước: Với các sản phẩm đã và đang khẳng

định được uy tín, được khách hàng chấp nhận và sử dụng rộng rãi trên toàn quốc

* Nhóm tân dược khác: Là các sản phẩm phục vụ các chuyên khoa như:

Tim mạch, nội tiết, tiêu hóa, thần kinh …, tuy không là nhóm hàng đem lại doanh số vượt trội nhưng là đối trọng về giá đối với các sản phẩm nhập khẩu tương tự

b Doanh thu các nhóm sản phẩm trong các năm vừa qua (2007-2010)

Bảng 2.2 : Doanh thu theo phân nhóm sản phẩm

NHÓM

SẢN PHẨM Năm 2008 Năm 2009

% tăng trưởng Năm 2010

% tăng trưởng Tâm thần 34,786,107,976 41,934,109,959 120.5% 49,869,426,487 118.9%

Nguồn : Tổng hợp số liệu nội bộ

Theo như số liệu từ bảng 2.2, cơ cấu sản phẩm sản xuất của công ty CP dược Danapha đã có những thay đổi theo định hướng chung của ban lãnh đạo,

cụ thể là:

- Đẩy mạnh nhóm sản phẩm có lợi thế cạnh tranh tốt là nhóm tâm thần Nhóm tâm thần đã là sản phẩm mang tính truyền thống của doanh nghiệp trong nhiều năm qua, được thị trường chấp nhận

- Phát triển mạnh doanh số nhóm Đông dược cũng là một trong các chú ý trọng tâm của doanh nghiệp trong nỗ lực phát triển Nhóm hàng này tuy

bị cạnh tranh mạnh mẽ nhưng với sự đầu tư sâu của doanh nghiệp ( xây dựng nhà máy chuyên sản xuất hàng Đông dược hiện đại đạt tiêu chuẩn GMP Đông dược ), uy tín của Danapha trong lĩnh vực khá mới mẻ này

đã dần được khẳng định

- Cơ cấu lại nhóm sản phẩm thuốc nước Sẵn sàng gạt bỏ các mặt hàng không đem lại hiệu quả tốt để dần thay thế bằng các sản phẩm có giá trị hơn