LILI HL ]C 1) NUNG
NGUYN TLING KHOI
CHIN LUOC KINH DOANH SAN PHM TINH BOT MY CUA CONG TY CO PHN
NONG SAN THUC PHM QUANG NGAI
Trang 3LILII HLIC C1 NUNG
NGUYN TLING KHOI
CHIN LUOC KINH DOANH SAN PHM TINH BOT MY CUA CONG TY CO PHN
NONG SAN THUC PHM QUANG NGAI
Chuyn ngnh: QUUN TRO KINH DOANH M sLl: 60.34.05
Trang 5Tôi cam đoan đáy là công trình nghiên cứu cua riêng lôi
Các sô liệu, kêt qua nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bồ trong bất kỳ công trình nào khác
Tác giả
Trang 6LOI CAM DOAN
/IBINIEII 1
1.L do chL In dd te — 1
2.ML Ìc tip nghip CLT cececcccccccsecssesssecsuscsesssecssucssecsuessecssesssessesssnesseesseeen 2 3 OIL tL ne vivi phL Ìm nghip eL HU -2-222s22EE22EE2EEeExxsrsree 2 4 PhL | Ìng php nghin CL co eccccccccssessscssesssesssesssesssesstessesssesssessessesseeen 2 5 NhLIng gng gyp cLla | In 2 6 CL Ìu tre luL Ín v Ìn ¿225¿22S222EE22E122E112E112E5122112E112211223122E1x2Exee 3 CHL ]L]NG 1 - CL] SLI LÍ LULIN VL]I CHIL]N LLILIC KINH DOANH 4
1.1 TONG QUAN VE CHIEN LUGC KINH DOANH TRONG TO CHÚC 4
1.1.1 KhEniL Ìm vL Ì chiL Ìn IL |L Ìc, -25222222EE22EE22EE2EEE2EEE2ESzx 4
1.1.2 Vai trxeL Ìa chi Ín 1L ]L ÍC -2 22 SE22S22EEE2E522EE22EE22522E222ES: 5 1.1.3 Cg cLIp chiL lh 1L k trong doanh nghil_Ip HH1 011110 11111 111v nrvờ 6 1.1.3.1 Chiến lược cấp CÔng KỤ sec Et SE rên ó 1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh- 3h 6 1.1.3.3 Chiến lược chức HĂNg ác ng tư 13
1.1.3.4 Chiến lược toàn COU ccccccccccccccccsccsccsecssessesessccssessvstvssessecseces 14
1.2 TIỀN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 14
1.2.1 Xg j Ình cg mL Ìc 0 14
Trang 71.2.3.1 Điểm mạnh và điẾm VỄM + c sStct SE EEEEEerrkrrrreeo 25
1.2.3.2 Lợi thế cạnh tranh Sa SE E HH HH tt ki 27
1.2.3.3 Năng lực cốt lỗi - SE E1 E21 tt yt 30 1.2.4 LŨ Ìa chL Ìn chiL Ìn IL ]L Í¿ kinh doanh . -555 34
1.2.4.1 Các xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh 34
1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh - 2 net sssx2 35 1.2.4.3 Lựa Chon Chién lwo AGU tit.ccccccccccccccccccccsccsecsscsscsecvscssessees 35
CHOONG 2 - CC PHN TICH CHION LOO HION TLI COA CONG
TY CL] PHLIN NONG SLIN THLIC PHLIM QULING NỖI 38 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VÉ CÔNG TY .-ccccccsecrtsrrrsrerree 38
2.1.1 LL Ïch sL Ì hmh thâh vfphgtriL Ìn Czng ty -55-552-55s 38 2.1.2 Ngñh nghL Ì kinh doanh -22- 52:22 2EE22EE255225522522252225225e 30 2.1.3 ChL Ìc nL Ìng, nhiL Ìm vL | cL là C 7n ẨY cà 39 2.1.3 ] CHỨC HĂNHG TQ SH HH vn ng ng n2 ra 39 XS S2 (2.8.0 nh .ằ.ằ.Ẽ.Ẽ 40 2.1.4 SL] 4 TcL ]cL lu tL Í chL Ì -555225cccs55ccccccccee 41 2.1.5 HoLlt dng kinh doanh cL_la C 7n ẨY che 43 2.1.5.1 San phẩm VÀ (lỊCH VỤ TQ HH SH ky sa 43 2.1.9.2 Thị trường, khách hÀHg ccccc cv xxx và 43 2.1.5.3 Kết quả hoạt động kinh doanh - Set stssrre 44 2.2 PHẦN TÍCH MỖI TRƯỜNG BẾN NGOÀI . .-se- 45
2.2.1 Mzi trL Ì he 31225 4A1 45
2.2.1.1 Các đặc tính nồi trội của HÀHÏH ĂĂĂ Ặ So 45
Trang 8POTẨCT QG G Gv kh 49 2.2.2.1 Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm tàng 49 2.2.2.2 Mức độ cạnh tranh giữa các Công ty hiện có trong ngành 49 2.2.2.3 Sức mạnh thương lIQHG CủA HĐƯỜI IHHUA 30 2.2.2.4 Sức mạnh thương lượng của nhà cung Cấp -‹- 51 2.2.2.5 Đe dọa của các sản phẩm thay thé cccccccccccccccccecsvecsescseseeee 51 2.2.3 Cg Le Lb he dln alte nghh vfcg nhh tL] then chLte thfih 0118 ằ ằ ăăăăA ẼẼ.ẼỀẼỖỀỖỀỖỀỖỀỀÖ 52 2.2.3.1 Các lực lượng dân dat nganh.i.cccccccccececcccscseseseeeseseeseeeee 52 2.2.3.2 Cac nhdn t6 then chOt thanh CONG occccecccccccccecessecsvseseeeeee 52 2.2.4 Phh tsch khpch hhg c1 HH HS TS TH Hy ưu 53 2.2.4.1 Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường 53 2.2.4.2 Nhu CG khách hàng tt S111 1E re 53 2.2.5 LL ]ị th clan trans ccccccccccsccssecsecseessecsesssecssessessseeseesssecen 54
2.3 PHN TSCH BR TRONG CZNG TY CL] PHLIN NzNG SLIN THLIc PHL IM QULING NGI oes ssseseesssssssseessssssssneessssssteesessssseeessssssseesseesssneeeeee 54
2.3.1 NguL Ìn IL Ïc hL Ìu hrnh ©22 2222 22E22EE9EE52E522E522522352E52255 54 2.3.1.1 Nguôn nhận ÏựC + tt SE E11 111 TH rưn 34
2.3.1.2 Cơ sở vật chất — kỹ thuật St cErhHeeyi 56
Trang 92.4 PHAN TICH CHIEN LUOC KINH DOANH HIEN TAI CUA CONG
TY CÔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI 68
2.4.1 ChiL Ìn 1L ]L Ì: kinh doanh hiL Ìn tL Ï¡ 22222522 68
2.4.1.1 Những căn cứ đề xây dựng kế hoạch -ccccscccsrec ó9
2.4.1.2 Công tác chỉ đạo thực hiện kế hoạch sat, 70
2.4.1.3 Cong tac kiém tra, danh gid va diéu chinh ké hoach 70 2.4.2 Cg chiLdn WL e che nL Ìng thL Ìc hiL la k Í hoL Ích kinh dOanhh - - c1 9 TK nọ cọ cọ Tre 71
2.4.2.1 Nghién cteu va phat trién (R&D) cccccccececccscseseseseseseeseseeeeee 71
2.4.2.2 SẲH XHẮT, Ặ S2 St HE HH 1H e 71 2.4.2.3 Hoạt động ÍaFk©ÍFÏH Ă TS và 72 2.4.2.4 Hoạt động thu mua nguyên lIỆU c5 ccc< sa 74 2.4.3 NhLIng kL quL ] dt d IL e vinhL_Ing tL Ìn tL Ì trong czng tg
xg dL Ìng vRhL Ìc hiL Ìn kÙ Í hoL ÌÏch kinh doanh tL Ì¡ Czng ty 74
2.4.3.1 Nhitng két qual dat AWC ecccccecccccccccecccscscsesescsvevesesscesvevevsees 74 2.4.3.2 Những tôn tại và nguyên nhÂN Street 75
CHL]LING 3 - XY DLING CHIL]N LLILIC KINH DOANH SL]N PHL]M TINH BL]T ML] TLII CƠNG TY CL] PHL]N NƠNG SL]N THL]C PHL]M QULING NI s2-eđâCEVSdâEEV+t#EEELEdEEEEEEEdeEEEAEdE22A422222222Ee- 77 3.1 XAC DINH MUC TIEU KINH DOANH SAN PHAM TINH BOT MY
CUA CONG TY CO PHAN NONG SAN THUC PHAM QUANG NGAI 77
3.1.1 ML Ìc tp dfhL Ìn (tL Ì nay ¿_Ìn nL Ìm 2017) - 77
3.1.2 ML Ìc tip ngk Ìn II 77
Trang 103.2.2 Mzi trL Ì he chsnh trL] - php tuL ÏÌ( 22-25222S22ES222S22Ex2cee 79 3.2.3 Mzi trL Ì he czng nghL ] H1 1000 11110 1 1 1 1 110 1 E111 1 11 18 11 1811 xe S0 3.2.4 Mzi trLIL ng vLÏn hụ - xihL li, nhh khL Ïu hL Ìc 81 3.3 XU HƯỚNG THAY DOI VE CAU TRÚC NGÀNH 81 3.4 XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIỂU -. ¿5c+c+csc+csss2 82 3.5 XÁC ĐỊNH LỢI THÊ CẠNH TRANH - 252 2 22c zezsce2 82 3.6 PHAN TICH VA DU DOAN CAC THAY DOI VE NGUON LUC CUA 00) c2 a 83
3.6.1 Cg ngul_In Me mdi cece cccccccccccecssecssecssessesssesssesssessessseessecen 83 3.6.I.] Công ngHỆ aaa 53 3.6.1.2 NUON MNGN WC ecccecccccccccccsescscsecesvsvevsvsvececessevsvsvecceeeeeee 53 3.6.1.3 Ving NQUVEN LIEU oo cece cece eee tet eeteeeeeee® 54 3.6.2 Cg khL ] nL Ìng vinL Ìng IL Ïc mL Ì¡ 52.55222c22ES2EEEeEserssed 84 3.6.3 L lnn giáhL ] nL Ìng tLlo khg biL Ìt cL là Czng ty 84
3.7.L]L] xuL lr LL ÌA cHL ÌN CHIL ÌN LL | ÍC KINH DOANH SLIN PHL ÌM TINH BL Ïr ML Ì cLÌA czNG Ty cL] PHLIN NZNG sLIN TH ÌC PHÙ ÌM QUỈL ÌNG NGI .-©22:25Et22EE12EEE22E11225522235223Ezxee 84
3.7.1 Phh tsch cg chiL Ïn 1L | Í kinh doanh Czng ty cythL ] IL Ìa chL Ïn T111 10 110110 0 1T TT 11118111 1 c0 Tp 84
3.7.1.1 Chiến lược dân đạo 0/182) 34
3.7.1.2 Chiến lược khác biệt hÓa .-.-cccccccccctsevervirrvsrrrer 86 3.7.1.3 Chiến lược lẬp IUHR - ác ST ngư S7
3.7.2 LIL xulte chil 1c kinh doanh 22-5 88
Trang 113.8.1 Nhg cao hiL Hù quL Ì eL la bL ] phL Ìn R&D 90 3.8.2 Hoñ thiL Ïn hL Ì thL Ïng quL Ïh IsLÌn xuL Ì, chL Ì IL ]L lng ki 90 3.8.3 Phetril_In vng nguyp Hi ecccccccccsccssecssecsscssessssessesssecssecstesseeen 91 3.8.4 H thiL Ìn chnh sgh makK€TfInØ -ccc cà s2 02 SŠ1n 9,0 1 nnố nhe 92 3.6.4.2 Chính sách khách HÀHg cv xxx và 92 3.8.4.3 Chinh sch San Pha ecccccccccccccccccscscscsvsescsescsssesesvevseseeseeen 93 3.8.4.4 Chính sách khuếch trương, quảng cáo -c-ccccsc: 93
3.8.5 Hofi thiLIn chsnh seh nfth sl] ooo ecccccccsccssecssecssesssesssesseesseeseeen 94
3.S.5.1 Chính sách nhđH SựỰ - cv Sky ky xa 94
3.6.2.2 Xây dựng văn hóa CÔNG ÍJ cccccc S333 x4 95
4N 0000m0 97
Trang 12APFCO EU GDP R&D : Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm (Agricultural Product and Foodstuff Stock Company) : Chau Au (Euro)
Trang 13Sô hiệu bảng Tên bảng Trang
1.1 Các yêu tô môi trường vĩ mô 17
12 Vai trò của các chức năng tao giá trị trong việc đáp ứng 28 khách hàng vượt trội 13 Vai trò của các chức năng tạo gia tri để đạt sự cải tiễn 39 vượt trội 1.4 Các nguôn lực hữu hình 31 1.5 | Các nguôn lực vô hình 31
1.6 Các tiêu chuân xác định năng lực côt lõi 33 1.7 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiên lược 35
Mỗi quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sông vị thé
1.8 | cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh| 37
doanh
2.1 So đô cơ câu tô chức Công ty 421
2.2 | Kim ngạch xuât khâu của công ty giai đoạn 2008-2010 | 43
2.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty 43
2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2008 - 2010 44
2.5 | Quá trình tăng vốn điêu lệ 59
2.6 Báo cáo tài chính của Công ty giai đoạn 2008-2010 60 2.7 Tình hình chỉ trả cỗ tức qua các năm 62 2.8 Các thông sô tài chính của Công ty 62
2.0 Các chỉ tiêu kê hoạch giai đoạn 2008-2012 69
Trang 14Số hiệu Tên hình Trang hình vẽ
1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter 19
1.2 Các khôi cơ bản của lợi thê cạnh tranh 27
Trang 151 Ly do chon dé tai
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Quảng Ngãi, kinh doanh chủ yếu sản phâm tỉnh bột mỳ xuất khẩu Sự thành công của Công ty cho đến ngày hôm nay là do sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty sớm có mặt trên thị trường và giành được lượng lớn khách hàng truyền thông ở một số nước Châu A; Công ty chú
trọng đến việc đào tạo đội ngũ kỹ thuật lành nghề, đầu tư công nghệ chế biến
để tăng chất lượng và mẫu mã sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng nhu câu và yêu cầu khắc khe của khách hàng nước ngoài
Tuy nhiên, trong sự phát triển đó, Công ty chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh sản phẩm rõ ràng và khoa học để phát huy hết khả năng nguồn lực của mình nhăm đem lại lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp Việc xây
dựng kế hoạch kinh doanh hăng năm dựa vào kết quả kinh doanh năm trước
và dự đoán lượng khách hàng tăng thêm mà không dựa vào việc phân tích
môi trường, phân tích ngành, đối thủ cạnh trạnh và thị trường, đã làm cho
Công ty gặp nhiều khó khăn trong những năm gan day
Vì Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và khoa học dé phát huy và sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và đối phó với những nguy cơ, đe dọa có thể xảy ra, nên Công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mở rộng thị trường và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp trong, ngoài nước trong xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng Công ty cũng gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế trong những nam gan day
Với những lý do trên đã thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Chiến lược kinh
Trang 162 Mục tiêu nghiền cứu
Đề tài nghiên cứu, hệ thống về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lược kinh doanh sản phẩm tỉnh bột mỳ tại Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi
3 Đối tượng và vi phạm nghiên cứu 3.1 Đối trợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm tỉnh bột mỳ tại Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi
3.2 Pham vi nghién citu
Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tỉnh bột mỳ tại Công ty Cổ phan Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi từ nay đến năm 2017
4 Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, các phương pháp sau đây được sử dụng: Phương pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử Các phương pháp thu nhập phân tích, tổng hợp và thống kê
5 Những đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa những vẫn đề về lý luận liên quan đến hoạt động hoạch
định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạch định chiến
Trang 17tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Các phân tích chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi
Trang 18CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tống quan về chiến lược kinh doanh trong tổ chức
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ “strategos” có nguôn gốc từ lĩnh vực quân sự, có nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân
đội Tuy nhiên, ngày nay khi nói đến “chiến lược” là thường nói đến lĩnh vực
kinh doanh khi các tổ chức có sự cạnh trạnh với nhau
Với các cách tiếp cận khác nhau, cho đến nay đã có nhiều quan điểm về
chiến lược tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Năm 1962, Alfred Chandler (Dai hoc Harvard) cho rang “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bố nguôn lực cần thiết đề thực hiện các mục tiêu này”
Cho đến năm 1980, khi mà môn học quản trị đã trở nên chín mudi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động
của tô chức vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ”
Sau đó Jonson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tô chức về dài hạn nhăm giành lợi thế cạnh tranh cho tô
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành thay đôi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
Hay theo Michael E Porter vào năm 1996: “Chiến lược là nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” “Chiến lược là
Trang 19Ploy), cua Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thê là dự
định hay không dự định
Vị thế (Position): Phù hợp giữa các tổ chức và môi trường của nó Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thê để đánh lừa đối thủ
Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và nguôn lực của tô chức nhăm hướng tới các mục tiêu mong muốn
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược có vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, biêu hiện cụ thê như sau:
Chiến lược giúp nhà quản trị phát hiện cơ hội, lường trước và né tránh các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận
thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức
Chiến lược đảm bảo cho tổ chức có thé hoạt động một cách hiệu quả
trong môi trường luôn thay đổi
Chiến lược gop phan cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào
việc cập nhật và đôi mới, duy tri su 6n dinh, cai thién hiéu quả các hoạt động
của tô chức
Trang 20các cấp:
1.1.3.L Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung, chiến lược chủ đạo của
doanh nghiệp;
Chiến lược cấp Công ty xác định các hành vi mà Công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh băng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động
kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm; Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập trên trung bình băng việc sáng tạo giá trị
1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU)
a Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh Theo P.Rindova và
C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh băng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Điều cốt yếu của chiễn lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố Đó là nu cầu khách hành, hay điều gi được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành,
Trang 21b Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến
lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫm đạo về chỉ phí thấp, chiến
lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung
Chiến lược dẫn đạo chỉ phí
Chiến lược dẫn đạo chỉ phí là tổng thể các hành động nhăm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phi
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh [1 tr 272]
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chỉ phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp
mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều với thấp hơn đối thủ
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chỉ phí thấp là:
Doanh nghiệp dẫn đầu về chỉ phí thấp có thê lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo
đuôi chiến lược khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bang cach dau
tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm)
Doanh nghiệp dẫn đạo chỉ phí không cố gắng trở thành người dẫn đạo
ngành băng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ
Doanh nghiệp dẫn đạo chỉ phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn
thị trường khác nhau và định vị sản phâm của mình để lôi cuỗn khách hàng
bình thường
Trang 22đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chỉ phí, các chức năng khác cần định
hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí băng việc nâng cao năng suất lao động Chức năng nghiên cứu phát triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi phi
chế tạo
Công ty dẫn đạo chỉ phí có các lợi thế sau:
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn dao chi phi có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đổi thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá,
bởi họ có lợi thế hơn hăn về chỉ phí Doanh nghiệp dẫn đạo chỉ phí thu được
lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng
kế qua cạnh tranh
Với các năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đạo chỉ phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác đông bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung
cấp đây quyền lực Mặt khác, khi ngành phải đối mặt với sự tăng chỉ phí từ
các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí chỉ có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình Hơn nữa, người dẫn đạo chi phí sẽ thực hiện mua săm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp
Trang 23thể giảm giá cung ứng để cạnh tranh với những sản phẩm này và giữ thị phân Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết
lập một rào cản nhập cuộc, vì các Công ty khác không thể thâm nhập ngành
và thích ứng với chi phí và giá thấp của doanh nghiệp
Chiến lược dẫn đạo chi phí cũng có những bất lợi sau:
Khó khăn chính là khả năng tìm phương pháp cung ứng sản phẩm với chi phí thấp hơn các đôi thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất, cung ứng sản phẩm với giá rẻ hơn
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng, giảm chi phí của Công ty
Mục tiêu chi phi thấp dẫn đến hạn chế về chất lượng của sản pham, dich vu
Hạ thấp chi phí cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo trong Công ty
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản pham
hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận
biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó
Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phâm hoặc
dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng Người theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự
độc nhất và khác biệt Khi có thê thực hiện được việc này, Công ty có thể bán
hàng với giá cao hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ Mức
Trang 24biệt hóa sản phâm/dịch vụ
Để thành công trong chiến lược này, Công ty có thể thực hiện các biện pháp sau:
Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tô chức khác để tác động đến
quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng
Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể Trên cơ sở các nhân tô ảnh hưởng doanh nghiệp tiễn hành phân đoạn và sản xuất, cung
ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn thị trường xác định Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa
sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng dé tao ra
lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm
Nhìn chung, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhất định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách
hàng Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thê có thể tạo ra sự khác biệt
hóa về sản phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất
lượng ); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng
tập trung, thì phải nỗ lực cải tiễn dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị,
khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tô chức các dịch vụ sau bán hàng
Chiến lược khác biệt hóa có các lợi thế sau:
Công ty chọn chiến lược này có thé tao ra su phân biệt rõ ràng đối với
Trang 25khách hàng với sản phẩm là rào cản đôi với các Công ty khác muốn xâm nhập thị trường và Công ty mới muốn chiến thăng sẽ phải đánh bại lòng trung thành của khách hàng
Bắt lợi: Nếu tất cả các Công ty đều áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng Mặt khác, sự đa dạng của nhu cầu thị trường là khó khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại
phù hợp với nhu câu của từng đối tượng Các Công ty đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị trường với sản phâm của Công ty để có những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh
Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của
mình (thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay những thị trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó Công ty có
thê đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một
đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chỉ phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng
này, hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả Công ty có thé dat duoc tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành
Chiến lược tập trung có thê được sử dụng dé lua chon những thị trường it
bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó có đối thủ cạnh tranh yếu nhất
Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ phân chung
có thê đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chỉ phí thấp
Để thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa
mãn các điều kiện sau:
Phân khúc thị trường ấn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát
Trang 26Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu trong ngành hàng không xem các phân khúc thị trường ấn náu là nơi dau tu hap dan
Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều
nơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ân náu, phù hợp với các điểm
mạnh về nguồn lực và các khả năng cạnh tranh
Chiến lược tập trung có những lợi thế sau:
Lợi thế cạnh tranh của Công ty bắt nguồn từ chính năng lực khác biệt
của nó và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được Điều này cho phép Công ty có quyên lực đối với người mua
Chính uy tín về chất lượng, thương hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các công ty xâm nhập thị trường
Do bản chất của chiến lược tập trung, Công ty có khả năng tạo ra những sản phâm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu
rõ phân khúc thị trường đã lựa chọn Ngoài ra, tập trung vào nhóm nhỏ sản
phẩm sẽ cho phép Công ty năm bắt yêu cầu, đáp ứng nhanh sự thay đổi của
thị trường so với các Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện
rộng
Bat loi: Do thường có quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, Công ty thường không có ưu thế, không chủ động về các chỉ phí dịch vụ của các nhà cung cấp Cũng do hoạt động với quy mô nhỏ, Công ty theo đuổi chiến lược tập trung thường có chỉ phí cao Bên cạnh đó, Công ty phải đầu tư
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn đến chỉ phí cao, lợi nhuận giảm
Vị thế cạnh tranh của Công ty có thê bị mắt đi do thay đổi công nghệ hay
thị hiểu khách Vì đặc điểm tập trung, Công ty khong thé thay đổi nhanh
Trang 27Các Công ty theo đuôi chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hóa trên
điện rộng một khi tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng thị
họ trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm trên chính thị trường mục tiêu của Công ty theo chiến lược tập trung
Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng và nguôn lực, về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào để
chống đỡ các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thê tác động
đến chúng theo cách có lợi cho mình Bên cạnh việc thực hiện thành công chúng cũng phải xem xét đến các mạo hiểm có thể gặp, khi áp dụng công ty cần phân tích kỹ lưỡng môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp với những thế mạnh của công ty để giành được chiến thắng trong cạnh tranh
Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải đặt ra và trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thé chi phi thấp, dựa vào
khác biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai
Doanh nghiệp nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị
phân lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và
đạt được thị phân cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải?
Việc trả lời hai câu hỏi trên là cơ sở xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh thông qua tiến trình quyết định sản xuất loại hàng hóa nào, tham gia cạnh
tranh trên thị trường nào và nhất là cần phải lựa chọn khả năng nôi bật nào theo
sở trường của doanh nghiệp để triển khai một cách hiệu quả Ba quyết định này
giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, tạo dựng lợi thế
cạnh tranh trong một lĩnh vực mà doanh nghiệp đang theo đuổi
1.1.3.3 Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược nhăm cải thiện hiệu quả và năng lực
Trang 28lý nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực Trong quá trình thực hiện chiến lược này cần có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa các chức năng
Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và
chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng
1.1.3.4 Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế Trong bối cảnh toàn câu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng
và cần được chú trọng
1.2 Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Tiến trình xây dựng chiến lược có thể chia làm các bước chính, gồm: Xác các mục tiêu chủ yếu của Công ty: phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa; phân tích khách hàng; phân tích môi trường
bên trong để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức; lựa chọn các
chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ mơi trường bên ngồi; thực thi chiến lược kinh doanh qua các chiến lược chức năng
1.2.1 Xác định các mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cô găng thực hiện, hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định
Mục tiêu phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của Công ty, nó phải có
tính khả thi, cu thé, gan với thời gian nhất định, phải đo đếm được
Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường: hướng đến các vấn đề quan trọng: mang tính thách thức nhưng có
thê thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể
Trang 29Cần nhân mạnh răng, các mục tiêu tốt sẽ cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị, là yếu tô rất quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của ngành
1.2.2.1 Phan tích môi trường vĩ mô
Trong thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó,
làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối
cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.[ 1 tr 95] Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nên kinh tế đến một Công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tăng trưởng
kinh tế, lãi suất, tý giá hối đoái và tý lệ lạm phái
Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọi đối với doanh nghiệp
Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; làm
cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp
Trang 30thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp và làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngăn lại, điều này cảng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước
Những cơ hội có thê là: Công nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản
phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, có nhiều tính năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; tạo ra những cơ hội quan trọng dé phat triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm các ngành
Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Nó biểu hiện bởi phong cách sống, làm việc, trình độ, nghề nghiệp truyền thống văn hóa, tập tục, tôn giáo Tác động đến thị hiễu khách hàng, đặc
tính tiêu dùng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt động quảng bá sản phẩm, thâm nhập trị trường
Nhóm yếu tổ văn hóa xã hội tác động đến doanh nghiệp thường tỉnh tế và dài hạn, khó nhận biết với phạm vi rộng hơn các nhóm yếu tố khác
Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cầu trúc tuôi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập
Môi trường chính trị - pháp luật
Phân đoạn này bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành; quan điểm, xu
hướng chính trị, ngoại giao, quốc phòng: đường lối đối ngoại, ngoại thương,
quan hệ chính trị, xã hội giữa các địa phương; sự ôn định của hệ thống chính
trị và diễn biến chính trị trong và ngoài nước
Nhóm yếu tô này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa
Trang 31Môi trường toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn câu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đôi, các sự kiện chính trị quốc té quan trong, cac dac
tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn câu
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yêu tố của mơi trường bên ngồi Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép
các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa Có thê tóm lược việc phân
tích môi trường vĩ mô trong bảng sau:
Bang 1.1: Các yếu tố môi trường vĩ mô Nhân khẩu học Dân sô Cầu trúc tuôi Phân bố địa lý Cộng đông dân tộc Phân bố thu nhập
Tý lệ lạm phát Tỷ lệ tiêt kiệm cá nhân
Kinh tế Lãi suất Mức tiết kiệm của doanh nghiệp Cán cân thương mại GDP
Luật chông độc quyên Luật Lao độn Chính trị - : 8 đọc quy : ong phap luat Luật thuế Các triết lý điều chỉnh Chính sách và triết lý giáo dục Lực lượng lao động nữ Quan tâm môi trường
| Đa dạng hóa lao động Dịch chuyền công việc và yêu văn hộa Thái độ về chất lượng làm | thích nghề nghiệp
“ee VIỆC Thay đồi về quan niệm với sản
phẩm, dịch vụ
Cải tiên sản phâm Tập trung của tư nhân và hỗ trợ Công nghệ | , Ap dụng kiên thức ko ay Chính phủ vê R&D , » À
Các sự kiện chính trị quan | Các quốc gia cơng nghiệp mới
Tồn cầu trọng Thị trường toàn câu cơ bản hóa thê chế Sự khác biệt các đặc điểm văn
Trang 321.2.2.2 Phân tích ngành và cạnh tranh
Đặc điểm của chu kỳ ngành
Trong sự phát triển của ngành, hầu hết các ngành đều trải qua một chu kỳ ngành, từ tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái Trong các giai đoạn của chu kỳ ngành găn liền với các hình thức và tính chất cạnh tranh khách nhau Chúng ta có thể nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với các giai đoạn phát triển của nó, bao gồm: môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển, môi trường ngành tăng trưởng, môi trường ngành tái tổ chức, môi trường ngành bão hòa và mơi trường ngành suy thối
Mơi trường ngành thời kỳ đầu phát triển là khi ngành mới xuất hiện nên
có sự tăng trưởng chậm Các rào cản nhập cuộc trong giai đoạn này thường dựa trên bí quyết công nghệ Sự ganh đua trong ngành phát sinh thường không hướng nhiều vào giá mà lại định hướng vào người tiêu dùng, mở rộng
kênh phân phối, hoàn thiện thiết kế sản phẩm
Môi trường ngành tăng trưởng là khi khách hàng trở nên quen thuộc với sản phẩm, giá đã giảm xuống do đã có được kinh nghiệm và tính kinh tế về quy mô Trong giai đoạn này, sự ganh đua tương đối thấp, các Công ty sẽ có cơ hội để bành trướng hoạt động của nó
Môi trường ngành tái tổ chức là khi ngành bước vào giai đoạn tăng trưởng bùng nổ, sự ganh đua giữa các Công ty trở nên mãnh liệt Giai đoạn này thưởng đây các Công ty đến hành động giảm giá
Trong môi trường ngành bão hòa thì tăng trưởng thấp, thậm chí là bằng
không Trong giai đoạn này, rào cản nhập cuộc tăng lên và đe dọa nhập cuộc
từ các đối thủ tiềm tàng giảm xuống Các Công ty cố gắng duy trì thị phần của họ và cạnh tranh vì phát triển thị phần sẽ dẫn đến cuộc chiến tranh về giá
Trang 33
độ cao của rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh có thể trở thành dữ dội Vấn
đề chính trong giai đoạn suy thoái là sự giảm nhu câu dẫn đến phát sinh năng lực dư thừa Trong khi cố găng cắt giảm năng lựa dư thừa này, các Công ty bắt đầu cất giảm giá và do đó phát sinh một cuộc chiến tranh về giá
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Michael E Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành
Theo Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi
ngành, đó là nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiểm tàng: mức độ cạnh tranh giữa các Công ty hiện có trong ngành; sức mạnh thương
lượng của người mua; sức mạnh thương lượng của người bán và đe dọa của các sản phâm thay thế.[1, tr 105] Nguy cơ của các đôi thủ tiêm tàng —— —— Năng lực thương Sự ganh đua của các Năng lực thương
lượng của người công ty hiện có lượng của người cung câp mua _—— —— De dọa của sản phâm thay thê
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh cúa Potter Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này bao gồm các Công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
Trang 34phân của các Công ty hiện có trong ngành.[1, tr 106]
Nguy cơ nhập cuộc vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản nhập cuộc, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Trong các tác phẩm kinh điển về rào cản
nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản
nhập cuộc là sự trung thành nhãn hiệu: lợi thế chỉ phí tuyệt đối và tính kinh
tế của quy mơ
Ngồi các yếu tố trên, có thê thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét
trong nhiều trường hợp, đó là chi phí chuyên đổi, quy định của Chính phủ và
sự trả đũa
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter,
đó là, mức độ ganh đua giữa các Công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau các hành động của một Công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các Công ty khac.[1, tr 111]
Nếu sự ganh đua nay yếu, các Công ty sẽ có cơ hội đề tăng giá và nhận
được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thê
xảy ra một cách đáng kể, điều này sẽ bao gồm các cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ ganh đua giữa các Công ty trong ngành tạo nên một đe
dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi
Năng lực thương lượng của người mua
Lực lượng thứ ba trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là năng lực thương lượng của người mua Những người mua có thể được xem
như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ
Trang 35Theo Poter, người mua có quyên lực nhất trong các trường hợp sau: Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều Công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua lẫn át các Công ty cung cấp
Khi người mua thực hiện mua săm khối lượng lớn Trong trường hợp đó, người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bây thương lượng để giảm giá
Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua
Khi người mua có quyền chuyên đổi giữa các Công ty cung cấp với chỉ phí thấp, do đó, nó kích thích các Công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá
Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Công ty cùng lúc
Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguôn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thê được xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép
nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của Công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho Công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.[1 tr 118]
Theo Porter, các nhà cung cấp có quyên lực nhất khi:
Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với Công ty
Trong ngành của Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp
Trang 36có thê gây tốn kém cho Công ty khi chuyển đồi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác
Nhà cung cấp có thể sự dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành
và cạnh tranh trực tiếp với Công ty
Các Công ty mua không thê đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá
Áp lực từ các sản phẩm thay thể
Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter, đó là đe dọa từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phâm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tich.[1, tr 119]
Sự tôn tại của các sản phẩm thay thế gân gũi biểu hiện một sự đe dọa
cạnh tranh mạnh, làm giới hạn giá mà Công ty có thê đòi hỏi và do đó giới
han khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của Công ty có ít sản phẩm thay thế (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các yếu tố khác là bình thường, Công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm
Các lực lượng dẫn dắt ngành
Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép
cho sự thay đôi Các lực lượng nỗi bật nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi
nó có tác động mạnh nhất đến các thay đối về môi trường và cấu trúc ngành Phân tích các lực lượng dẫn dắt ngành bao gồm hai bước: Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành và đánh giá tác động có thê có lên ngành
Trang 37các thay đổi về chỉ phí hiệu quả; những thay đổi về quy định và chính sách;
toàn cầu hóa và câu trúc ngành
Các nhân té then chốt thành công
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác
động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành — đó là các yếu tô chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh
Các nhân tố then chốt của thành công quan trọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành Các Công ty nhận thức đây đủ về các nhân tố then chốt thành công có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược của mình vào các nhân tố này và
đầu tư sức lực của mình vào một hay một số các nhân tô đề thực hiện tốt hơn
đối thu [1, tr 140]
Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, chúng ta cần trả lời các câu hỏi: Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của người bán? Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có? và những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bên vững?
Việc xác định các nhân tô thành công là ưu tiên hàng đầu Chân đoán sai
nhân tố then chốt thành công thì lâu dài sẽ dẫn đến một chiến lược định
hướng sai — đó là quá nhấn mạnh vào những mục tiêu cạnh tranh không quan trọng, trong khi lại quan tâm không đây đủ đến các khả năng cạnh tranh quan trọng hơn
Trang 38cho chién lược Công ty, và việc cỗ găng duy trì lợi thế cạnh tranh băng sự
xuất sắc trên một hay một số nhân tố then chốt là cách tiếp cận rất hữu ích
1.2.2.3 Phân tích khách hàng
Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Quyết định rất căn bản ở mọi Công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh là quyết định thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của
mình vào đó Để có được quyết định như vậy Công ty phải chia khách hàng
thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường.|2, tr 92,93|
Phân đoạn thị trường là cách thức mà Công ty phân nhóm khách hàng dựa vào những khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để tìm ra
lợi thế cạnh tranh
Các Công ty có thé str dung ba loai chon chiến lược hướng đến các phân
đoạn thị trường: Chọn phục vụ cho khách hàng bình thường: phục vụ đa dạng, nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; phục vụ thị trường tập trung, nghĩa là Công ty có thể chọn đề nhận thức răng thị trường bị
phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn, hay một khe hở Các Công ty nên chọn ra khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và
dựa trên các năng lực cốt lõi cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh doanh để cung cấp giá trị đến khách hàng mục tiêu, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng
Nhu cấu khách hàng
Khách hàng được chia thành khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết khao khát mà có thể sẽ được thỏa mãn băng các đặc tính của sản phẩm hay dich vu.[2, tr 92]
Trang 39có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu câu Nhiều Công ty đã làm cho sản phâm của họ sự khác biệt đáng kế so với các Công ty khác
và sự khác biệt này giúp cho họ có được ưu thế cạnh tranh sắc nét
Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố găng lăng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu khách hàng Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối
1.2.3 Phân tích bên trong
Trong phần trên đã đề cập và phân tích các yếu tổ của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty Tuy nhiên không chỉ có các yếu tố này ảnh hưởng mà còn có các yếu tố bên trong Mục đích chính của phân tích bên
trong là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu, tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính, gồm
cải tiễn, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng Thoạt đầu, chúng ta cố
tìm kiếm bên trong của một tô chức các sức mạnh và điểm yếu xác định hiệu
quả, năng lực cải tiến, chất lượng sản phẩm và đáp ứng khách hàng Sâu hơn nữa, chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của Công ty
1.2.3.1 Điểm mạnh và điểm yếu
Các điểm mạnh là những gì mà Công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tổn tại ở các dạng sau:
Trang 40thương mai san pham quy mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo
Các tài sản vật chất có giá trị: Nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn dự trữ
nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế gidi
Tai san nguồn nhân lực có giá trị: Lực lượng lao động có khả năng và
kinh nghiệm công nhân giỏi trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợp tác trong tồn tơ chức
Tài sản tô chức có giá trị: Hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công nghệ, bản quyên, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng
Tài sản vô hình đáng giá: Hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành cao độ của khách hàng
Khả năng cạnh tranh: Thời gian phát triển sản phẩm và thương mại hóa
ngăn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh
Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị trí thế có lợi trên thị
trường: Chi phí thấp, ở vị thế lãnh đạo trên thị trường, có sản phẩm tốt hơn
Liên minh hay liên doanh hợp tác: Tham gia liên doanh hay hiệp tác với các đối tác có kinh nghiệm và khả năng
Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành
công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường
Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều
kiện đặt nó vào tình thế bất lợi Những điểm yếu nội tại của công ty có thê là:
thiếu hụt về kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trong; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tô chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh Một điểm