chuong 10 quan tri nguon nhan luc quoc te (final)

Quản trị nguồn nhân lực (Human resource managementHRM) là tập hợp những hoạt động nhằm thu hút, phát triển và duy trì một đội ngũ lao động hoạt động hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.Giám đốc nhân sự quốc tế phải đối mặt với những khó khăn hơn so với giám đốc nhân sự ở những công ty trong nước. Đó là sự khác biệt về văn hóa, mức độ phát triển kinh tế, hệ thống pháp luật giữa các quốc gia mà doanh nghiệp hoạt động, có thể làm khác biệt các chương trình tuyển dụng, huấn luyện, sa thải và trả lương theo từng quốc gia. Những vấn đề rắc rối xuất hiện khi mâu thuẩn tồn tại giữa luật pháp và văn hóa của nước chủ nhà và nước sở tại.

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

THUYẾT TRÌNHCHƯƠNG 10QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Giảng viên

Lớp

Nhóm thực hiện

Tháng 10/2017

MỤC LỤC

10.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ 1

10.2 NHU CẦU VỀ NHÂN VIÊN QUẢN TRỊ QUỐC TẾ 3

10.2.1 Phạm vị quốc tế hóa 3

10.2.2 Kiểm soát tập trung và Kiểm soát phân quyền 4

10.2.3 Triết lý tổ chức nhân sự 4

10.3 LỰA CHỌN VÀ TUYỂN DỤNG 5

10.3.1 Việc tuyển dụng các quản trị viên 6

10.3.2 Lựa chọn các quản trị viên 6

10.3.3 Các vấn đề xuất ngoại và hồi hương 7

10.4 HUẤN LUYỆN VÀ PHÁT TRIỂN 8

10.4.1 Đánh giá nhu cầu huấn luyện 8

10.4.2 Những quy trình và phương pháp huấn luyện cơ bản 10

10.4.3 Phát triển các quản trị viên quốc tế trẻ 10

10.5 ĐÁNH GIÁ ĐIỀU HÀNH VÀ TRẢ LƯƠNG 11

10.5.1 Đánh giá điều hành trong kinh doanh quốc tế 11

10.5.2 Xác định lương thưởng trong các doanh nghiệp quốc tế 12

10.6 GIỮ VIỆC VÀ THAY VIỆC 15

10.7 CÁC VẤN ĐỂ NHÂN SỰ ĐỐI VỚI CÁC NHÂN VIÊN PHI QUẢN LÝ 19

10.7.1 Lựa chọn và tuyển dụng 19

10.7.2 Phát triển và huấn luyện 20

10.7.3 Đánh giá điều hành và việc trả lương thưởng 21

10.8 QUAN HỆ LAO ĐỘNG 22

10.8.2 Thương lượng tập thể 23

ĐIỂN CỨU 1 25

ĐIỂN CỨU 2 30

TÀI LI U THAM KH O ỆU THAM KHẢO ẢO 36

DANH MỤC HÌNH Hình 10 1 : Quy trình qu n tr ngu n nhân l c qu c tản trị nguồn nhân lực quốc tế ị nguồn nhân lực quốc tế ồn nhân lực quốc tế ực quốc tế ốc tế ế 1

Hình 10 2: Kỹ năng và kh năng c n thi t cho m t qu n tr viên qu c tản trị nguồn nhân lực quốc tế ần thiết cho một quản trị viên quốc tế ế ột quản trị viên quốc tế ản trị nguồn nhân lực quốc tế ị nguồn nhân lực quốc tế ốc tế ế 5

Hình 10 3: Các giai đo n trong ti p nh n và bi n đ i văn hóaạn trong tiếp nhận và biến đổi văn hóa ế ận và biến đổi văn hóa ế ổi văn hóa 7

Hình 10 4 : Rào c n thâm nh p th trản trị nguồn nhân lực quốc tế ận và biến đổi văn hóa ị nguồn nhân lực quốc tế ường nước ngoàing nước ngoàic ngoài 9

10.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management-HRM) là tập hợp những hoạt

động nhằm thu hút, phát triển và duy trì một đội ngũ lao động hoạt động hiệu quả nhằm đạtđược các mục tiêu của doanh nghiệp

Hình 10 1 : Quy trình qu n tr ngu n nhân l c qu c t ản trị nguồn nhân lực quốc tế ị nguồn nhân lực quốc tế ồn nhân lực quốc tế ực quốc tế ốc tế ế

Giám đốc nhân sự quốc tế phải đối mặt với những khó khăn hơn so với giám đốc nhân sự ởnhững công ty trong nước Đó là sự khác biệt về văn hóa, mức độ phát triển kinh tế, hệthống pháp luật giữa các quốc gia mà doanh nghiệp hoạt động, có thể làm khác biệt cácchương trình tuyển dụng, huấn luyện, sa thải và trả lương theo từng quốc gia Những vấn đềrắc rối xuất hiện khi mâu thuẩn tồn tại giữa luật pháp và văn hóa của nước chủ nhà và nước

sở tại

Giám đốc nhân sự quốc tế cần xác định:

- Cung cấp chương trình huấn luyện thường xuyên về văn hóa cho nhân viên cấp cao

để tiến hành những công việc ở nước ngoài

- Hệ thống huấn luyện cho công nhân sản xuất tại nước sở tại phải được điều chỉnhcho phù hợp với trình độ giáo dục của địa phương đó

Đóng góp cho hiệu quả tổ chứcQuan hệ lao độngKhen thưởng và trả lươngĐánh giá điều hànhHuấn luyện và phát triểnLựa chọn và tuyển dụngCHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

- Xác định nơi mà họ tuyển dụng nhân viên – nước chủ nhà, nước sở tại hoặc nước thứ

ba Một hỗn hợp tối ưu có thể thay đổi theo địa điểm doanh nghiệp hoạt động Doanhnghiệp thường thuê nhiều nhân viên ở nước nhà để làm việc tại các cơ sở sản xuấttrong nước hơn là các cơ sở ở nước ngoài

- Luật pháp địa phương cũng cần được xem xét, vì chúng cũng làm hạn chế thông lệtuyển dụng

Điều kiện làm việc, chi phí sống có thể thay đổi theo từng quốc gia, nên giám đốc nhân sựphải thiết kế các hệ thống lương bổng nhằm đáp ứng các nhu cầu của thị trường lao động ởnước sở tại Đồng thời cũng xem xét đến những thay đổi luật pháp địa phương, yêu cầu hoặcbắt buộc phải thực hiện việc trả lương tối thiểu hay duy trì một số phụ cấp, thưởng hằngnăm, Bảo hiểm y tế… Đồng thời cũng phải xác định phương thức chi trả cho giám đốc điềuhành cấp cao tại nước ngoài, những người có chi phí sống rất cao, phải chịu những khác biệttrong phong cách và phải sống xa gia đình

Một trong những nhân tố cơ bản của quá trình nhân sự quốc tế đó là nhận ra và đánh giáđúng vị thế chiến lược hoạt động nhân sự trong nội bộ công ty và mối liên hệ giữa chiếnlược nhân sự và chiến lược tổng quát của công ty

Ví dụ: Công ty quyết định đi theo chiến lược chi phí thấp và sau đó xác định những cơ hộicạnh tranh để giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh, qua đó định giá những sản phẩm thấphơn đối thủ trong thị trường quốc tế Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp phải quyếtđịnh có thêm nguồn nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp bên ngoài hoặc dịch chuyểnsản xuất đến quốc gia với chi phí thấp hơn như Trung Quốc và Indonesia Quyết định về địađiểm sản xuất này có thể không cần nhiều công nhân từ nước chủ nhà nhưng lại cần nhiềucông nhân ở nước sở tại Giám đốc nhân sự phải đưa ra chiến lược tuyển dụng, đào tạonhằm đáp ứng điều kiện mới ở nước sở tại

Quyết định chuyển sản xuất ra nước ngoài cũng có những hệ quả khác về nhân sự Giámđốc nhân sự phải chọn các nhân sự cấp quản trị chính để giám sát việc chuyển giao côngnghệ của công ty, chính sách hoạt động và những kỹ năng của nhà máy ở nước ngoài Huấnluyện cho họ việc thực hiện đúng chức năng trong nền văn hóa mới, đồng thời cũng phảixây dựng những tiêu chí đánh giá tính hiệu quả công việc của các giám đốc quốc tế

10.2 NHU CẦU VỀ NHÂN VIÊN QUẢN TRỊ QUỐC TẾ

10.2.1 Phạm vị quốc tế hóa

Vấn đề tổ chức nhân sự mà các giám đốc nhân sự quốc tế phải đương đầu có thể chia thànhhai loại lớn:

- Tuyển dụng đào tạo và giữ chân các quản trị viên cao cấp

- Giữ chân và tuyển dụng đào tạo các nhân viên phi quản trị

Đối với nhân viên phi quản trị, những khác biệt về văn hóa, chính trị và điều kiện pháp luậtgiữa các quốc gia có thể quan trọng hơn

1 Phòng xu t kh u: S thâm nh p ban đ u c a doanh nghi p vào quá trình kinhẩu: Sự thâm nhập ban đầu của doanh nghiệp vào quá trình kinh ực quốc tế ận và biến đổi văn hóa ần thiết cho một quản trị viên quốc tế ủa doanh nghiệp vào quá trình kinh ệp vào quá trình kinhdoanh qu c t thốc tế ế ường nước ngoàing liên quan đ n viêc xu t kh u có quy mô nh , s d ngế ẩu: Sự thâm nhập ban đầu của doanh nghiệp vào quá trình kinh ỏ, sử dụng ử dụng ụng

s n ph m làm ra t nh ng c s s n xu t n i đ a Nh ng chuyên gia nàyản trị nguồn nhân lực quốc tế ẩu: Sự thâm nhập ban đầu của doanh nghiệp vào quá trình kinh ừ những cơ sở sản xuất nội địa Những chuyên gia này ững cơ sở sản xuất nội địa Những chuyên gia này ơ sở sản xuất nội địa Những chuyên gia này ở sản xuất nội địa Những chuyên gia này ản trị nguồn nhân lực quốc tế ột quản trị viên quốc tế ị nguồn nhân lực quốc tế ững cơ sở sản xuất nội địa Những chuyên gia này

thường nước ngoàing được tuyển dụng ở các ngân hàng quốc tế, các hãng chuyên chở vàc tuy n d ng các ngân hàng qu c t , các hãng chuyên ch vàển dụng ở các ngân hàng quốc tế, các hãng chuyên chở và ụng ở sản xuất nội địa Những chuyên gia này ốc tế ế ở sản xuất nội địa Những chuyên gia này

nh ng công ty qu n tr xu t kh u.ững cơ sở sản xuất nội địa Những chuyên gia này ản trị nguồn nhân lực quốc tế ị nguồn nhân lực quốc tế ẩu: Sự thâm nhập ban đầu của doanh nghiệp vào quá trình kinh

2 B ph n qu c t : Khi các b ph n qu c t ngày càng quan tr ng doanh nghi pột quản trị viên quốc tế ận và biến đổi văn hóa ốc tế ế ột quản trị viên quốc tế ận và biến đổi văn hóa ốc tế ế ọng doanh nghiệp ệp vào quá trình kinh

thường nước ngoàing t o ra m t phòng ban riêng đạn trong tiếp nhận và biến đổi văn hóa ột quản trị viên quốc tế ển dụng ở các ngân hàng quốc tế, các hãng chuyên chở vàti n vi c qu n tr t t c các ho t đ ngệp vào quá trình kinh ệp vào quá trình kinh ản trị nguồn nhân lực quốc tế ị nguồn nhân lực quốc tế ản trị nguồn nhân lực quốc tế ạn trong tiếp nhận và biến đổi văn hóa ột quản trị viên quốc tế

qu c t Phòng ban qu c t thốc tế ế ốc tế ế ường nước ngoàing sẽ được tuyển dụng ở các ngân hàng quốc tế, các hãng chuyên chở vàc đ t t i t ng hành dinh nặt tại tổng hành dinh ở nước chủ ạn trong tiếp nhận và biến đổi văn hóa ổi văn hóa ở sản xuất nội địa Những chuyên gia này ước ngoàic chủa doanh nghiệp vào quá trình kinhnhà, do m t công dân trong nột quản trị viên quốc tế ước ngoàic qu n lý, đ vi c giao ti p, k t n i gi a ho tản trị nguồn nhân lực quốc tế ển dụng ở các ngân hàng quốc tế, các hãng chuyên chở và ệp vào quá trình kinh ế ế ốc tế ững cơ sở sản xuất nội địa Những chuyên gia này ạn trong tiếp nhận và biến đổi văn hóa

đ ng trong nột quản trị viên quốc tế ước ngoàic và qu c t đốc tế ế ược tuyển dụng ở các ngân hàng quốc tế, các hãng chuyên chở vàc d dàng.ễ dàng

3 Tổ chức toàn cầu: Để có thể hoạt động thành công, một doanh nghiệp toàn cầu cũngcần đội ngũ quản trị viên sở hữu những kiến thức chuyên môn theo các lĩnh vực sau:

a Các dòng sản phẩm của doanh nghiệp: công nghệ sản xuất mới nhất, các cơ hộiR&D và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

b Những kỹ năng chức năng: quản trị kế toán, hậu cần, marketing, sản xuất…cần thiết để đảm bảo sự cạnh tranh toàn cầu

c Các thị trường quốc gia riêng lẻ, nơi doanh nghiệp hoạt động: hiểu biết về luậtpháp địa phương, văn hóa, các đối thủ cạnh tranh, các hệ thống phân phối vàcác kênh truyền thông quảng cáo

d Chiến lược toàn cầu của doanh nghiệp: những ủy viên điều hành cao cấp tạitổng hành dinh phải lập chiến lược toàn cầu ổn định cho doanh nghiệp, kiểmsoát, kết nối các hoạt động về chức năng và sản phẩm của công ty

10.2.2 Kiểm soát tập trung và Kiểm soát phân quyền

- Nhu cầu nhân sự của một doanh nghiệp quốc tế còn bị tác động bởi việc doanhnghiệp có muốn ra quyết định tập trung hay được phân quyền đến các công ty conđang hoạt động

- Một số hình thức và phương pháp tổ chức tác động đến sự lựa chọn tập quyền hayphân quyền Các hình thức khu vực toàn cầu khiến cho trách nhiệm ủy thác đến cácquản trị viên các doanh nghiệp con của doanh nghiệp trở nên dễ dàng

- Hầu hết những doanh nghiệp quốc tế hoạt động giữa hai thái cực: thuần túy tậpquyền và thuần túy phân quyền Việc thực hiện điều này cho phép các hoạt động tạinước ngoài có thể đáp ứng các yêu cầu riêng, đối phó hiệu quả đối với văn hóa vàthông lệ về nhân sự ở địa phương

10.2.3 Triết lý tổ chức nhân sự

- Mức độ quốc tế hóa của một doanh nghiệp và mức độ phân quyền hay tập quyền của

họ, cũng tác động hay bị tác động của triết lý về quốc tịch của các nhà quản trị viênquốc tế

- Quản trị viên tại nước của công ty mẹ (parent country national - PCN): là

những công dân của doanh nghiệp tại nước của họ, việc sử dụng PCN trong hoạtđộng nước ngoài của MNC tạo ra rất nhiều lợi thế cho doanh nghiệp, vì PCN thường

có chung văn hóa, giáo dục với các nhân viên tại tổng hành dinh nên việc thông tinliên lạc và sự kết nối được thuận tiện PCN thường được dùng ở vị trí kỹ thuật hoặcnhững vị trí cấp trên tại nước sở tại

- Quản trị viên là người tại nước sở tại (Host country national – HCN): là công

dân của nước sở tại, các doanh nghiệp quốc tế thường dùng HCN trong công việcbình thường, nhưng họ cũng thường xuất hiện trong những vị trí quản trị chuyênnghiệp Các HCN hiểu được các điều kiện kinh tế, văn hóa, luật pháp của địaphương, tránh được những chi phí liên quan đến cử quản trị viên đi làm việc ở nướcngoài HCN không quen với những thông tục và văn hóa trong hoạt động kinh doanhcủa công ty nên hạn chế hiệu quả

- Cuối cùng, một doanh nghiệp quốc tế có thể thuê quản trị viên từ nước thứ ba (third country national - TNC), người không phải là công dân trong nước của

doanh nghiệp cũng như công dân nước sở tại Cũng như PCN, TCN được dùng hầuhết trong các vị trí thiên về kỹ thuật và quản trị cấp cao TCN và PCN được biết đếnnhư là những người làm việc và cư trú trong những quốc gia không phải là nước của

họ Một số doanh nghiệp lại tuyển dụng các TCN nhiều hơn để phục vụ trong bangiám đốc nhằm giúp ban giám đốc định hướng toàn cầu hơn

10.3 LỰA CHỌN VÀ TUYỂN DỤNG

Phạm vi quốc tế hóa và triết lý nhân sự của một doanh nghiệp giúp họ xác định những khảnăng và kỹ năng cần thiết khi tuyển dụng quản trị viên quốc tế Những kỹ năng này thườngrơi vào một trong hai loại trình bày sau:

Doanh nghiệp trước tiên phải xác định những kỹ năng kinh doanh thực sự để tiến hànhcông việc, kỹ năng và khả năng mà quản trị viên phải có để thực hiện công việc hiệu quảtại các địa điểm ở nước ngoài

10.3.1.Việc tuyển dụng các quản trị viên

Thích nghi

Kỹ năng liên quan đến địa đểm làm việc (VD: ngôn ngữ )

Khi xác định kỹ năng và khả năng mà một quản trị viên quốc tế cần có, họ tập hợp nhữngứng viên có đủ tiêu chuẩn cho công việc, chọn lọc sử dụng ứng viên tốt nhất

- Tuyển dụng những quản trị viên có kinh nghiệm

Tuyển chọn quản trị viên có kinh nghiệm thông qua các kênh khác nhau: nội bộdoanh nghiệp, nhân viên được thuê trong nước hoặc thuyên chuyển đến làm việc tạinước sở tại Doanh nghiệp quốc tế cũng xác định những quản trị viên tiềm năng đanglàm việc cho những công ty khác

Đối với những vị trí quản trị cấp cao, các doanh nghiệp thường phụ thuộc vào những

chuyên gia săn đầu người (head-hunter) để giúp họ tìm được ứng viên tiềm năng.

Doanh nghiệp đôi khi nhận ra rằng việc tái định vị cơ sở của họ gần với đội ngũ nhânviên chất lượng sẽ hữu ích Toàn cầu thương mại, thị trường các quản trị viên cũngđược toàn cầu hóa

- Tuyển dụng những quản trị viên trẻ

Một số doanh nghiệp bắt đầu có tầm nhìn dài hạn trong việc phát triển nhân tài quảntrị cấp quốc tế Họ chủ động tìm các sinh viên nước ngoài đang học tại các trườngcao đẳng và đại học tại Mỹ và có ý định quay về sau khi tốt nghiệp, họ tuyển dụng,thuê những sinh viên tốt nhất và đào tạo họ qua chương trình khoảng một năm Đặcbiệt là những sinh viên có kỹ năng về ngoại ngữ, kinh nghiệm về du lịch quốc tế và

có ngành học về kinh doanh quốc tế

10.3.2 Lựa chọn các quản trị viên

Sau khi đã xác định được các quản trị viên tiềm năng, giám đốc nhân sự phải quyếtđịnh đâu là người thích hợp nhất cho công việc Ứng viên sáng giá phải có những đặcđiểm sau:

- Năng lực quản trị: kỹ năng lãnh đạo, có kiến thức về văn hóa doanh nghiệp

- Được đào tạo bài bản: có nền giáo dục, kiến thức về thị trường, văn hóa vàngôn ngữ nước sở tại

- Có khả năng thích ứng với tình hình mới: thay đổi môi trường làm việc, côngviệc mới, có khả năng điều chỉnh làm việc với các HCN, văn hóa quốc giamới.

Tầm quan trọng của quá trình lựa chọn không thể phóng đại khi thương thảo với cácquản trị viên xuất ngoại làm việc

Thất bại của quản trị viên xuất ngoại làm việc thường xảy ra trong giai đoạn đầu khiluân chuyển quản trị viên làm việc tại ngoại quốc về nước mình vì họ không thể thíchứng được trong môi trường tại nước ngoài Một số nguyên nhân chính là:

- Quản trị viên và gia đình họ không có khả năng điều chỉnh phù hợp với địaphương: ngôn ngữ, văn hóa…

- Động lực và lợi ích của các ứng viên trong công việc nước ngoài Một số quảntrị viên bị thu hút đến các công việc và muốn sống ở nước ngoài nhưng giađình không để điều chỉnh trong nền văn hóa mới

- Luật lao động ở các quốc gia khiến họ thấy khó khăn hoặc không thể có đượcnghề nghiệp ổn định

10.3.3.Các vấn đề xuất ngoại và hồi hương

PCN làm những công việc dài hạn tại nước ngoài thường phải đối mặt với thách thứclớn về sự tiếp nhận và biến đổi văn hóa Tiếp nhận văn hóa thường trải qua bốn giaiđoạn Những ảnh hưởng về văn hóa thường giảm năng suất và hiệu quả của ngườilàm việc tại nước ngoài

Các doanh nghiệp quốc tế phải chú ý đến việc việc hồi hương (repatriation), cũngnhư họ xuất ngoại làm việc (expatriate) Quản trị viên đương đầu với những thay đổi

và sự không chắc chắn trong công việc và doanh nghiệp Vấn đề hồi hương của nhânviên rất tốn kém, để giảm thiểu các doanh nghiệp quốc tế cung cấp một cách hệthống các chương trình phát triển nghề nghiệp mang tính tổ chức cho các quản trịviên xuất ngoại làm việc:

- Họ có thể chấp nhận hoặc từ chối công việc

- Họ có những mong đợi thực tế về những công việc khi hồi hương

- Có người hướng dẫn tại quê, hỗ trợ về mặt xã hội

- Họ nhận biết được mối liên kết rõ ràng giữa công việc khi họ xuất ngoại vàcon đường nghề nghiệp dài hạn

Yếu tố cuối cùng quan trọng nhất trong việc xác định thành bại khi quản trị viên xuấtngoại làm việc

10.4 HUẤN LUYỆN VÀ PHÁT TRIỂN

Huấn luyện (training) là hướng dẫn nhằm nâng cao kỹ năng và khả năng liên quan đếnmột công việc cụ thể: ngoại ngữ, trang thiết bị mới hoặc tiến hành được những quytrình sản xuất mới Phát triển (development) là việc giáo dục chung, liên quan đến việcchuẩn bị cho quản trị viên những công việc mới hoặc những vị trí cao hơn Điều đógiúp cho các quản trị viên cải thiện khả năng ra quyết định hoặc thúc đẩy những nhânviên dưới quyền làm việc chăm chỉ

10.4.1 Đánh giá nhu cầu huấn luyện

Để thực hiện chương trình phát triển huấn luyện có ý nghĩa, doanh nghiệp phải đánhgiá nhu cầu phát triển và huấn luyện Việc đánh giá này liên quan đến quyết định sựkhác biệt mà giám đốc và nhân viên có thể làm

Ví dụ, một doanh nghiệp kinh doanh ở Châu Mỹ Latinh muốn nhân viên của mình nóitiếng Tây Ban Nha trôi chảy Nếu hầu hết các nhân viên của họ đều nói được tiếng Tây

BanNhathànhthạo,nhu cầuhuấnluyệnngônngữ làkhôngcầnthiết

Việcđánh giánhu cầu huấn luyện là cực kỳ quan trọng trong quản trị nhân sự quốc tế

1 38% Thiếu hiểu biết về khách hàng và thị trường nước ngoài

2 24% Lập pháp

3 19% Thiếu năng lực mang tính quốc tế

4 15% Thiếu đối tác nước ngoài

5 15% Thiếu thông tin

6 12% Ngôn ngữ

7 12% Kinh tế không ổn định

8 9% Luật thuế và kế toán phức tạp

9 9% Khác biệt văn hóa

10 8% Tiêu chuẩn kỹ thuật

11 7% Thiếu phương tiện vận chuyển

Hình 10 4 : Rào c n thâm nh p th tr ản trị nguồn nhân lực quốc tế ận và biến đổi văn ị nguồn nhân lực quốc tế ường nước ngoài ng n ước ngoài c ngoài

Một doanh nghiệp vừa mới thâm nhập vào thị trường quốc tế sẽ có nhu cầu huấnluyện và phát triển khác so với những doanh nghiệp toàn cầu đã được thiết lậptrước đó Doanh nghiệp có toàn cầu có lực lượng quản trị viên nòng cốt đã đượchuấn luyện và có kinh nghiệm, kinh nghiệm quốc tế, kỹ năng và năng lực Thậmchí, khi có những thay đổi trong tổ chức, huấn luyện cũng trở nên cần thiết

10.4.2.Những quy trình và phương pháp huấn luyện cơ bản

Các doanh nghiệp phải xem xét khi hoạch định các chương trình phát triển vàhuấn luyện của mình là nên dựa vào chương trình chuẩn hóa hay phát triểnchương trình riêng Một số loại huấn luyện có thể từ những cơ sở huấn luyệnphổ thông như tự học ngôn ngữ trên CD Tuy nhiên, một chương trình chuẩnhóa đôi khi lại không hoàn toàn phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp

Những MNC lớn thường có những phòng ban phát triển và huấn luyện để pháttriển các chương trình riêng biệt cho nhu cầu của từng quản trị viên, đơn vị kinhdoanh.

Những phương pháp đa truyền thông cho phép nhân viên trên khắp thế giới cóthể tiếp cận những tài liệu huấn luyện một cách tiện dụng bất kể thời gian Đóngvai và những dạng bài tập thực nghiệm khác rất hữu ích trong việc giúp cácnhân viên hiểu rõ hơn về những nền văn hóa khác Motorola sử dụng chươngtrình mô phỏng công sở để giúp chuẩn bị cho các giám đốc những công việc ởnước ngoại Những nguồn tài liệu huấn luyện cũng phải được thay đổi để phùhợp với những bản chất văn hóa khác nhau Nhà huấn luyện cũng phải thích ứngcách họ huấn luyện

10.4.3.Phát triển các quản trị viên quốc tế trẻ

Mức độ toàn cầu hóa gia tăng của các doanh nghiệp đã khiến hầu hết MNC phảinhận ra sự quan trọng của việc quốc tế hóa các quản trị viên sớm hơn trong conđường nghề nghiệp của họ Nhiều MNC nhận ra rằng họ cần phải phát triểnnhận thức và năng lực quốc tế cho các quản trị viên của mình sớm hơn và kếthợp một cách có hệ thống các công việc tại quốc tế vào các chương trình hoạchđịnh nghề nghiệp riêng rẻ

Ví dụ, GE cung cấp các khóa huấn luyện đa văn hóa và ngôn ngữ đến các nhânviên chuyên nghiệp của mình, ngay cả khi họ không được dùng để làm việc tạinước ngoài

Những chương trình huấn luyện như thế rất quan trọng vì nhân viên không rờiđất nước của mình cũng thích làm việc với các nhân viên GE từ các quốc giakhác và có thể giao tiếp tốt với các nhà điều hành từ đối tác nước ngoài Cáchhuấn luyện đó giúp nhân viên nhận thức sâu hơn về thị trường quốc tế của doanhnghiệp Những doanh nghiệp khác như American Express, Johnson & Johnsonthường gửi các quản trị viên ra nước ngoài làm việc sau khi họ làm việc trongnước từ 18-20 tháng Pepsico và Raychen thì lại mang các nhân viên trẻ từ nước

ngoài về Mỹ để làm phong phú thêm sự hiểu biết về công nghệ và văn hóa củadoanh nghiệp.

10.5 ĐÁNH GIÁ ĐIỀU HÀNH VÀ TRẢ LƯƠNG

10.5.1.Đánh giá điều hành trong kinh doanh quốc tế.

Đánh giá điều hành là quá trình đánh giá tính hiệu quả của nhân viên trong việc hoànthành công việc của họ Mục đích của đánh giá là cung cấp các thông tin phản hồi đếncác nhân viên về tính hiệu quả trong công việc họ đang làm, trong đó xác định nhữngvấn đề, những chỗ cần phải cải thiện, phát triển và huấn luyện thêm; và xác địnhnhững chỗ đòi hỏi một sự thay đổi trong công việc

Đối với việc đánh giá thành tích của giám đốc hàng đầu trong doanh nghiệp quốc tếphải dựa trên hiểu biết của doanh nghiệp về những mục đích và hoạt động của họ tạinước ngoài Các quản trị viên của những công ty con tại nước ngoài đóng vai trò nhưmột trung tâm chi phí có thể được đánh giá bởi những tiêu chuẩn khác nhau so vớinhững tiêu chuẩn được dung cho các nhà quản trị tại các điểm mang lại lợi nhuận.Việc đánh giá thành tích thực sự của quản trị viên, doanh nghiệp phảo xem xé đếndoanh thu, biên độ lợi nhuận, mức độ tang trưởng thị phần và những chỉ báo hay cách

đo lường khác quan trọng đối với doanh nghiệp

Ví dụ, một doanh nghiệp Mỹ có thể nhận được nhận xét về các quản trị viên đang côngtác tại chi nhánh Ấn Độ từ những quản trị viên người Ấn Độ Họ đánh giá không tốt vềviệc ra quyết định của cán bộ chi nhánh Đó là bởi vì trong xã hội Ấn Độ có sự phâncấp xã hội sâu sắc, nên họ quan niệm người quản trị phải là người biết mọi thứ vàkhông bao giờ hỏi lại cấp dưới về những vấn đề chi tiết Vì vậy, họ cho rằng quản trịviên người Mỹ này không có năng lực và không hiểu công việc của mình

Đối với nhóm quản lý văn phòng trụ sở chính thì cũng có thể đánh giá sai lệch vì họ ở

xa và thiếu kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài Mặc dù có nhiều nhân tố vượtkhỏi tầm kiểm soát của các quản trị chi nhánh và các nỗ lực của quản trị chi nhánh làquan trọng nhưng không phản ánh trong số liệu, không phản ánh được khả năng của

họ trong cách thức làm việc, hiểu biết văn hóa, hiệu quả và năng suất làm việc

Trong doanh nghiệp nội địa, việc này thường xuyên diễn ra mỗi quý, tuy nhiên nhữngyếu tố địa lý có thể hạn chế tần suất đánh giá công việc quốc tế có thể diễn ra Bản báocáo nằm trong những khoản có thể chấp nhận được thì khi đó doanh nghiệp sẽ tiếnhành đánh giá công việc theo từng năm

10.5.2 Xác định lương thưởng trong các doanh nghiệp quốc tế

Xác định lương thưởng là vấn đề quan trọng trong quản trị nhân sự quốc tế Các doanhnghiệp phải đưa ra mức lương hợp lý cho các quản trị viên tại thị trường nhất địnhnhằm lôi cuốn và giữ lại những nhân viên tốt nhất và thưởng cho họ xứng đáng với kếtquả công việc Những khoản này bao gồm lương và những khoản ngoài lương, đượcxác định bởi những thị trường lao động như cung và cầu các nhân tài quản trị, tìnhtrạng nghề nghiệp, yêu cầu giấy phép hành nghề, tiêu chuẩn sống, những quy định củachính phủ, thuế và những vấn đề tương tự

Ví dụ như doanh nghiệp Đức thường cung cấp cho các nhà điều hành chi phí để mua

xe hơi Tại Nhật thì các nhà điều hành có thể được cấp xe hơi, cộng với những phụ phíliên quan, ngoài ra còn nhận được trợ cấp giải trí, quà tặng Tại Mỹ thì doanh nghiệpcung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho quản trị viên

Lương thưởng và những gói lợi ích cho nhân viên xuất ngoại làm việc

Một chương trình lương thưởng phức tạp được áp dụng cho những quản trị viên xuấtngoại làm việc và những gói trợ cấp lợi ích cho quản trị viên khi làm việc ở nướcngoài để đảm bảo cho các quản trị viên xuất ngoại làm việc tại các nước sở tại khôngphải trả bất kỳ chi phí phụ trội nào so với các khoản chi phí thanh toán khi làm việc ởchính quốc Các khoản thuế thu nhập, chi phí nhà ở, hàng hóa, dịch vụ, các khoản tíchlũy cá nhân ở chính quốc sẽ được đảm bảo

Tổng thu nhập trọn gói của quản trị công tác nước ngoài bao gồm: lương cơ bản, trợcấp, phúc lợi và tiền thưởng

Lương cơ bản: Là số tiền mà một nhân viên nhận được ở chính quốc Ở các nước

khác nhau mức lương cơ bản khác nhau Ví dụ, lương cơ bản của nhà quản trị cấp

trung bình ở Đức khoảng trên 130 ngàn đô la Mỹ, ở Nhật khoảng gần 130 ngày đô la

Mỹ trong những năm 1990

Thưởng và ưu đãi về thuế: hình thức phổ biến nhất là tiền thưởng, có thể dưới hình

thức trả tiền một lần hoặc thêm vào lương trả hàng kỳ

Các nhà quản lý còn có thể bị thu hút bởi một yếu tố có liên quan đến thu nhập khác

đó là thuế thu nhập Chẳng hạn chính phủ Mỹ cho phép các công dân làm việc ở nướcngoài không phải đóng thuế thu nhập từ phần thu nhập ở nước ngoài, thậm chí ngay cảkhi khoản thu nhập đó ở nước không đánh thuế thu nhập

Khi các quản trị viên làm việc ngắn hạn tại nước ngoài, lương thưởng tại quê nhàkhông thay đổi nhiều, nếu dài hạn thì các gói lương thưởng được điều chỉnh thườngxuyên để các quản trị viên có thể duy trì mức tiêu chuẩn sống của họ tại quê nhà

- Phúc lợi: Bao gồm bảo hiểm y tế, an ninh xã hội, trợ cấp hưu trí, chi phí nghỉ hè và

nghỉ phép cho nhà quản trị và gia đình họ

- Trợ cấp: là phần thu nhập do có những thay đổi về môi trường sống và làm việc

Trợ cấp chi phí sinh hoạt bao gồm: Trợ cấp thanh toán cho sự chênh lệch về chi phísinh hoạt giữa chính quốc và nơi công tác ở hải ngoại như trợ cấp chi phí dịch chuyểncông tác, nhà ở, giáo dục cho con của nhân viên quản lý và trợ cấp khó khăn đặc biệtcủa nơi công tác

Trợ cấp chênh lệch về mức giá cả: Thông thường tổng thù lao là khác nhau đối với cácnhà quản lý ở các doanh nghiệp khác nhau do một số lý do mà rất khó xác định mứcthù lao phù hợp Trước hết, cần xem tác động của giá sinh hoạt, bao gồm những yếu tốnhư giá thực phẩm, ăn nhà hàng, quần áo, nhà ở, chi phí học hành, chăm sóc sức khoẻ,

đi lại và điện nước Hầu hết các doanh nghiệp chi thêm vào lương cho các nhà quản lý

ở nước ngoài rẻ hơn trong nước, các doanh nghiệp vẫn phải trang trải các khoản chiphí khác của các nhà quản lý ở nước ngoài

Trợ cấp chuyển dịch công tác: thường gồm các chi phí đi lại, chi phí gửi hàng và giữhàng cá nhân nhà quản trị khi đi công tác Các quản trị viên và gia đình họ cũng đượcphép đi về một hai lần mỗi năm, với chi phí được công ty thanh toán

Trợ cấp về nhà ở: là các chi phí liên quan đến thuê nhà ở Doanh nghiệp cũng sẵn sánggiúp đỡ các quản trị viên mua nhà tại nước sở tại nếu chi phí nhà cửa và lãi suất quákhác biệt so với tại quê nhà.

Trợ cấp giáo dục cho con của nhân viên quản lý: Một mối quan tâm lớn của các nhàquản lý khi đi công tác xa là chất lượng giáo dục của địa phương Trong nhiều trườnghợp, con em họ không thể đến các lớp học ngay vì chúng không nói được tiếng địaphương Khi đó hầu hết các doanh nghiệp phải chi trả cho việc giáo dục ở các trườngtư

Trợ cấp khó khăn hay trợ cấp dịch vụ hải ngoại: là trợ cấp đặc biệt dành cho nhữngquản trị viên công tác ở vùng có khó khăn đặc biệt như ở các nước kinh tế đang pháttriển, các nước có chiến tranh hoặc nền an ninh xã hội không bảo đảm Khoản trợ cấpkhó khăn được tính theo tỉ lệ với lương cơ bản, nói chung khoảng 15-20% Sự hỗ trợnày là nhân tố thúc đẩy chính khiến các quản trị viên chấp nhận công việc tại nướcngoài Ví dụ như công ty dầu mỏ TotalFinaEf của Pháp muốn chuyển các quản trị viêntrở lại làm việc tại Angola khi cuộc nội chiến đẫm máu tại nước này kết thúc, họ thấyrằng phải đưa ra một gói dịch vụ tại nước ngoài cao hơn nhiều để khuyến khích nhânviên làm việc

Nhiều doanh nghiệp thấy rằng họ phải lập một hệ thống cân bằng thuế (taxequalization system) Hệ thống cân bằng thuế là phương tiện nhằm đảm bảo thu nhậpsau thuế của nhân viên làm việc tại nước sở tại bằng với thu nhập sau thuế khi họ làmviệc tại nước nhà Họ sẽ xác định mức thuế của nhà quản trị tại nơi người đó sinh sống

và mức tại quê nhà đối với cùng một mức thu nhập, và sau đó thực hiện điều chỉnh cho

cả hai

Ví dụ như một nhà điều hành Mỹ được chuyển đến làm việc tại nước ngoài, kiếm được

100 ngàn USD mỗi năm, trong đó 25 ngàn để đóng thuế, 10 ngàn tiết kiệm và 65 ngàncòn lại để tiêu dùng Giả sử thêm là nhân viên này hiện thời trả 2 ngàn USD tiền thuêphòng mỗi tháng Doanh nghiệp sẽ điều chỉnh tổng lương của người này cho bằng vớimức hiện thời mà ông ta có thể kiếm được tại Mỹ Giả sử chi phí nhà và điện nước tạinước sở tại đắt hơn 20% so với Mỹ, và những sản phẩm tiêu dùng khác đắt hơn 10%,

doanh nghiệp phải hỗ trợ thêm cho nhân viên này khoản trợ cấp nhà cửa bằng khoảnchi phí hiện tại nhân với 20%, hay khoảng 400 USD một tháng Phần còn lại trong tiêudùng của nhân viên sẽ được tăng thêm 10%.

Trả lương bằng cổ phiếu: cuộc thảo luận về lương thưởng dành cho quản trị viên xuất

ngoại làm việc vẫn chưa chú ý đến vấn đề cổ phiếu giữa lương thưởng được trả choquản trị viên nước ngoài và những quản trị viên HCN tại cùng một vị trí tương tự.Thường thì những gói lương thưởng dành cho quản trị viên nước ngoài hấp dẫn hơn.Việc phát hành cổ phiếu trở nên phức tạp hơn khi sử dụng PCN

Ví dụ như công ty dầu quốc tế tại Mỹ thuyên chuyển nhân viên điều hành Venezuelađến cơ sở tại Peru, khi đó nhân viên sẽ được trả theo tiêu chuẩn của Peru, Venezuelahay Mỹ?

Câu trả lời cho vấn đề này không hề đơn giản và các MNC sử dụng một loạt nhữngphương pháp khác nhau để đối phó Như HP trả cho các nhân viên nước ngoài khi làmviệc ngắn hạn theo tiêu chuẩn tại quê nhà, và cho những người làm việc dài hạn theotiêu chuẩn sở tại Công ty Minnetsota – Mining & Manufaturing (3M) so sánh các góilương cung cấp cho các nhân viên làm việc tại nước ngoài ở quê nhà, và các gói lương

nó thường trả cho HCN, rồi sau đó trả cho các nhân viên làm việc tại nước ngoài góicao hơn

10.6 GIỮ VIỆC VÀ THAY VIỆC

Giữ việc (retention) là mức độ mà doanh nghiệp có thể giữ lại những nhân viên đáng giá Thay việc (turnover) là tỷ lệ nhân viên rời bỏ doanh nghiệp.

Nhân viên thường bỏ công việc vì một số lý do như không hài lòng với tiền lươnghoặc các cơ hội thăng tiến hiện tại, hoặc có được việc làm tốt hơn tại nơi khác Thayviệc thường là kết quả của sự chuyển đổi công việc như những quản trị viên xuất ngoại

và hồi hương Riêng đối với những quản trị viên hồi hương khi quay trở về, họ khôngtìm thấy vị trị xứng đáng dành cho họ, họ cảm thấy không thể sử dụng những kinhnghiệm tích lũy từ nước ngoài hay phải thay đổi lối sống vốn đã quen khi làm việc ởnước ngoài Họ có phụ cấp rộng rãi khi công tác ở nước ngoài, nhưng khi về nước, họ

cảm thấy thu nhập họ giảm đi khi không còn những khoản trợ cấp đó Hơn thế nữa, giađình và con cái họ gặp khó khăn khi rời bỏ nền văn hóa mà họ đã thích nghi để trở về.Các quản trị viên hồi hương do sốc về văn hóa, không thích nghi được với nền văn hóamới hoặc làm việc không hiệu quả mà doanh nghiệp quyết định phải thay thế, hoặc các

lý do liên quan đến gia đình họ

Ví dụ như đối với nhiều người Nhật Bản và gia đình của họ, sau khi đã làm việc tại

Mỹ có thể đặc biệt khó khăn khi trở lại Nhật sống và làm việc Nhịp độ sống và kinhnghiệm gấp gáp ở Mỹ, cộng với mức độ tự do và độc lập tương đối cao của phụ nữ,ngược hẳn lại với những điều kiện ở Nhật Bản

Với sự khan hiếm các quản trị viên có năng lực và kinh nghiệm, việc giữ những nhânviên giỏi là ưu tiên hàng đầu cho bất cứ doanh nghiệp nào Một cách để kiểm soát thayviệc là phát triển chiến lược để giảm thất bại khi xuất ngoại làm việc và khi hồi hươnglàm việc bao gồm:

Xây dựng các chương trình tư vấn phát triển nghề nghiệp, huấn luyện đa văn hóa:doanh nghiệp nên có kế hoạch với nhà quản trị và làm việc với họ trước khi đi côngtác nước ngoài và vị trí công việc của họ khi hồi hương Như vậy, quản trị viên sẽ yêntâm công tác và nhìn thấy tương lai nghề nghiệp của họ sau khi hoàn thành công tácnước ngoài, doanh nghiệp có thể giảm áp lực của việc tái phân bố nhân sự và đưa ranhững đảm bảo mạnh mẽ hơn về thời gian và công việc mà quản trị viên sẽ làm Khidoanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế ở hình thức cao hơn, khả năng tiếp xúc vớivăn hoá giữa các quốc gia thường xuyên hơn tăng lên thì yêu cầu hiểu biết văn hoáquốc tế của các nhân viên cùng được nâng lên tương ứng

Doanh nghiệp có thể đưa ra những khuyến khích đặc biệt đến các quản trị viên quốc tếtốt nhất của mình Họ có thể được trả lương cao hơn, hoặc có tiếng nói trong việc chọncông việc của mình Ví dụ như doanh nghiệp muốn thuê TCN để điều hành công việctại Ý, vì chi phí và những vấn đề liên quan việc tái phân bổ nhân sự, các quản trị viênchỉ xem xét đến công việc nếu doanh nghiệp có thể đảm bảo công việc dành cho họkéo dài ít nhất là 5 năm