xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo cho tổ chức của bạn

Phát triển khả lãnh đạo Nếu bạn có ý định xây dựng chương trình đào tạo phát triển lãnh đạo cho tổ chức bạn, bạn xem xét yếu tố nào? Nội dung báo cáo trình bầy gồm phần: Phần mở đầu; Lý thuyết lãnh đạo; Sơ lược tổ chức; Các yếu tố cần xem xét để xây dựng chương trình đào tạo phát triển lãnh đạo; Kết luận NỘI DUNG BÁO CÁO Phần mở đầu: Chúng ta chứng kiến giới với biến đổi nhanh chóng, chúng tác động đến quốc gia, tổ chức đòi hỏi tổ chức phải thay đổi để thích ứng Thật ấu trĩ có đặt vấn đề liệu có cần phải thay đổi hay không? Trên thực tế, câu trả lời phải thay đổi nhanh để không bị tụt hậu bị bỏ lại Việt Nam nghiệp đổi hội nhập quốc tế Trong nghiệp hội thách thức ln song hành Sự hội nhập sâu rộng với kinh tế giới dường làm tăng thêm thách thức doanh nghiệp Làm để tổ chức đạt hiệu cao bền vững hay cụ thể làm để tổ chức đạt mục tiêu chung Thành cơng thước đo để xác định hiệu lãnh đạo tổ chức Để đưa tổ chức đến thành công bối cảnh kỷ 21 nay, nhà lãnh đạo ln cần phải học hỏi để có kỹ cao cấp lực phù hợp (giáo trình mơn học) Từ đòi hỏi khách quan mang tính chiến lược đó, việc xây dựng chương trình đào tạo phát triển khả lãnh đạo tổ chức cần thiết Nó khơng muộn thời điểm khơng hồn thiện dù cấp độ Lý giải cho điều đối mặt với môi trường xung quanh thay đổi, biết tương lai dự đốn mà thơi Cơng tác lãnh đạo đóng vai trò quan trọng tồn vong, thay đổi phát triển tổ chức Lý thuyết lãnh đạo: Vậy lãnh đạo gì? Dường có q nhiều câu trả lời cho câu hỏi Qua nghiên cứu môn học tiếp cận với nhiều định nghĩa phương pháp tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo Theo Bennis (1959, p.259) “Khái niệm lãnh đạo dường luôn làm bối rối xuất hình thức khác làm khốn khổ lần tính chất khó định hình q linh hoạt Vì phải sáng tạo nhiều thuật ngữ tương ứng để đối phó với … thuật ngữ chưa định nghĩa cách thoả đáng” Trong giáo trình mơn học, phần định nghĩa lãnh đạo (trang 5, 6) trích dẫn định nghĩa lãnh đạo nhiều nhà nghiên cứu đúc rút từ nghiên cứu thực nghiệm khoảng thời gian dài Sẽ dài đưa chúng vào báo cáo Tựu chung lại, lãnh đạo trình gây ảnh hưởng có chủ ý, có tính mục đích cao nhằm thúc đẩy cá nhân tổ chức nỗ lực hoàn thành mục tiêu chung Qua nghiên cứu giáo trình mơn học, giảng thầy giáo, tơi thấy định nghĩa phù hợp nhất, theo nghĩa rộng lãnh đạo, “Lãnh đạo q trình gây ảnh hưởng người khác để hiểu trí việc cần phải làm cách thức thực hiệu trình hỗ trợ nỗ lực tập thể, cá nhân để hoàn thành mục tiêu chung” (giáo trình mơn học, trang 11) Vậy lãnh đạo tạo ảnh hưởng cách nào? Hành vi lãnh đạo yếu tố trực tiếp tạo ảnh hưởng tổ chức Có nhiều hành vi lãnh đạo nhà khoa học nghiên cứu, phân tích nhằm xác định xem chúng tác động quan trọng nhằm xác định hành vi có tác động hiệu đến cá nhân tổ chức Nói cách khác, nghiên cứu để tìm hành vi lãnh đạo hiệu Các nghiên cứu Trường đại học OHIO có hai nhóm hành vi lãnh đạo hiệu quả: 1) Sự quan tâm; 2) Xây dựng cấu Các nghiên cứu Trường đại học MICHIGAN lại có nhóm hành vi lãnh đạo hiệu quả: 1) Hành vi định hướng công việc; 2) Hành vi định hướng mối quan hệ; 3) Lãnh đạo tham gia Tuy nhiên, hành vi lãnh đạo tạo hiệu ảnh hưởng khác thời điểm khác hoặc/và tổ chức khác Hiệu chúng phụ thuộc vào biến số tình huống, thái độ hành vi cấp Các nghiên cứu gần hành vi lãnh đạo đưa mơ hình ba chiều (Ekvall & Arvonen, 1991) để tổng hợp, phân loại nhóm hành vi lãnh đạo Trong mơ hình này, hành vi lãnh đạo tổng hợp thành ba nhóm hành vi: Định hướng công việc; Định hướng mối quan hệ và; Định hướng thay đổi Chúng xem ba chiều không gian hành vi lãnh đạo Bên cạnh việc nghiên cứu hành vi, nghiên cứu lãnh đạo tập trung vào hai đặc điểm khác lãnh đạo Tố chất Quyền lực với nhiều phương pháp tiến cận khác Chúng có tác động đến hiệu lãnh đạo Các nghiên cứu lãnh đạo có hai phong cách lãnh đạo bật Lãnh đạo uy tín Lãnh đạo cải cách Cá nhân học hỏi theo đuổi mục tiêu xây dựng hệ thống lãnh đạo theo phong cách “Lãnh đạo cải cách” tính bền vững, linh hoạt môi trường cạnh tranh khốc liệt nay, cạnh tranh khơng giá cả, chất lượng sản phẩm mà nguồn nhân lực, đặc biệt nhân tố lãnh đạo Sơ lược tổ chức Tổ chức mà đề cập báo cáo Công ty cổ phần xi măng Sông Thao (địa website: ximangsongthao.com.vn) nơi làm Tổng giám đốc (sau gọi tắt Công ty), doanh nghiêp nhà nước, hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp Ngành nghề Cơng ty sản xuất kinh doanh tiêu thụ xi măng Đây ngành công nghiệp nặng, có suất đầu tư lớn có lợi phát triển theo quy mô Sản phẩm xi măng tiêu chuẩn hoá theo tiêu chuẩn Quốc gia quốc tế Công ty sản xuất hai loại sản phẩm PCB40 loại đóng bao loại rời, ngồi cơng ty nghiên cứu phát triển loại sản phẩm PC50 rời Công ty thành lập từ năm 2003, giai đoạn từ 2004 đến 2009 giai đoạn thực đầu tư dây chuyền công nghệ, tuyển dụng đào tạo đội ngũ vận hành quản lý sản xuất Từ năm 2009 đến Công ty chuyển sang giai đoạn sản xuất kinh doanh Với công suất triệu xi măng (quy chuẩn)/năm, doanh thu Công ty đạt khoảng 500 tỷ đồng năm khoảng 800 tỷ năm Về cấu tổ chức: Công ty có Ban giám đốc, 10 phòng chức năng, phân xưởng sản xuất Ban an toàn lao động Cơng ty có 542 lao động, có 108 kỹ sư, cử nhân; 50 cao đẳng 384 công nhân Tuổi đời trung bình tồn Cơng ty 27 Ngồi Cơng ty sử dụng dịch vụ th ngồi Vệ sinh cơng nghiệp; Cung cấp xuất ăn cơng nghiệp; Bốc xếp xi măng; Chăm sóc xanh, thảm cỏ Về hệ thống quản lý: Hiện Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008; Hệ thống quản lý môi trường ISO14001:2004, Hệ thống quản lý chất lượng phòng thí nghiệm ISO/IEC17025:2005; Về mục tiêu định hướng chiến lược: Ban giám đốc Công ty xác định mục tiêu định hướng chiến lược là: 1) Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; 2) Phát triển thương hiệu “xi măng Sông Thao” trở thành thương hiệu mạnh Hà Nội, vùng Tây Bắc Bộ số tỉnh phụ cận; 3) Phát triển mở rộng sản xuất, đầu tư thêm dây chuyền sản xuất, nâng công suất nhà máy lên triệu tấn/năm; 4) Đầu tư phát triển sản xuất vật liệu xây dựng, tập trung vào lĩnh vực sử dụng nhiều xi măng gạch không nung, cấu kiện bê tông, … Thực trạng nguồn lực lãnh đạo: Theo đánh giá Ban lãnh đạo Công ty, nguồn lực lãnh đạo Công ty thiếu số lượng chưa đáp ứng yêu cầu phát triển chất lượng Cụ thể, Ban giám đốc Công ty có người, phó giám đốc kiêm trưởng phòng Kinh doanh tiêu thụ Các phòng ban có trưởng phòng, chưa có phó trưởng phòng Các cán bộ, kỹ sư Cơng ty đào tạo tốt vận hành sản xuất quản lý chất lượng Nhiều cán lãnh đạo cấp cao cấp trung Công ty tuyển chọn từ công ty sản xuất xi măng khác, có nhiều kinh nghiệm nhiên phong cách, kỹ quản lý, lãnh đạo phần lớn học từ môi trường làm việc khác nên có nhiều khác biệt cá nhân, phận, chưa phát huy hết lực cán cấp Các kỹ sư, cao đẳng Công ty, theo đánh giá ban lãnh đạo có nhiều nhân tố phát triển, nhiên hạn chế lớn họ thiếu kinh nghiệm kỹ quản lý, lãnh đạo Các yếu tố xây dựng chương trình đào tạo phát triển khả lãnh đạo Đối với Công ty Cổ phần xi măng Sông Thao, việc đào tạo phát triển khả lãnh đạo cần thiết cấp thiết Trên thực tế việc tuyển dụng đối cán có kinh nghiệm địa bàn Công ty hoạt động khó khăn (Cơng ty đặt Phú Thọ, tỉnh nghèo miền núi, vùng Tây Bắc Bộ) Từ thực tế Ban lãnh đạo Cơng ty xác định, phát triển nguồn lực lãnh đạo từ đào tạo nội xác định q trình dài, đòi hỏi phải lên kế hoạch chi tiết, với mục tiêu giai đoạn khác Theo yếu tố cần quan tâm xem xét xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển khả lãnh đạo Công ty sau: a Định hướng chiến lược Công ty; Xác định rõ mục tiêu chiến lược Công ty quan trọng để xây dựng kế hoạch đào tạo Định hướng chiến lược (chiến lược cạnh tranh chiến lược phát triển) cần phải lãnh đạo công ty xem xét xây dựng cách cẩn trọng, xây dựng cần có tập trung trí lực cấp lãnh đạo (tập trung vào hai cấp lãnh đạo trung cao cấp) ban giám đốc trưởng phận Công ty Định hướng quan trọng sở để xác định mục tiêu, nội dung, kết kỳ vọng chương trình đào tạo Nó phải rõ ràng, có tính khả thi phát huy sức mạnh, lợi Cơng ty, bên cạnh đó, phải truyền đạt đến toàn thể nhân viên, đặc biệt người quản lý, lãnh đạo đối tượng dự nguồn lãnh đạo, quản lý Công ty để họ xác định động mục tiêu học tập cho thân b Khảo sát đánh giá thực trạng hệ thống lãnh đạo; Đây yếu tố quan trọng thứ hai việc xem xét xây dựng chương trình đào tạo Nội dung khảo sát gồm: - Phân tích cấu tổ chức, chức nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn cán quản lý, lãnh đạo Công ty; - Khảo sát vấn cán quản lý, lãnh đạo (cấp trung cấp cao, 26 người) chiến lược; tổ chức; hệ thống quản lý nhân sự; kỹ quản lý, lãnh đạo; - Đánh giá mức độ tương thích máy lãnh đạo mục tiêu chiến lược, môi trường kinh doanh, công nghệ; đánh giá chất lượng, số lượng máy quản lý; - Xác định vấn đề bất hợp lý máy quản lý, lãnh đạo; - Đánh giá thực trạng sách, quy trình, tài liệu quản lý nhân Công ty hai mặt tuyển dụng đào tạo phát triển nguồn lực chủ chốt; - Ngồi Cơng ty, cần phải có khảo sát mở rộng quy mơ tồn cán có trình độ kỹ sư, cử nhân để xác định “nhân tố tiềm năng” Trên sở xác định dự nguồn cán quản lý lãnh đạo; - Cuối cùng, báo cáo kết trình cần phải đưa hội thảo cấp lãnh đạo công ty để xem xét, đánh giá lại lần nhằm ưu, khuyết hệ thống yếu tố bất cập để xác định nội dung, phương pháp đào tạo hợp lý Ngồi giúp xây dựng chương trình tuyển dụng (nếu cần) c Mục tiêu, nội dung kết mong đợi chương trình đào tạo; Mục tiêu, nội dung kết chương trình đào tạo phải rõ ràng bổ ích Nó xác định sở kết qủa khảo sát đánh giá nêu trên, phù hợp với chiến lược cạnh tranh, phát triển Công ty tập quán quản lý nguồn nhân lực Công ty Điều cần phải giải thích minh chứng cho học viên để họ thấy cần thiết, bổ ích khố học kỳ vọng bù đắp “khiếm khuyết” cơng tác lãnh đạo Như góp phần tạo động lực để học viên tham gia khoá học cách tự nguyện say mê d Nguồn lực thực hiện; Để tiến hành đào tạo, tất yếu phải có nguồn lực Nó định phương pháp, loại hình thời gian đào tạo Trước hết chia sẻ nguồn lực quản lý sản xuất, kinh doanh cho đào tạo, điều thực cách điều chỉnh kế hoạch công tác học viên Khố học tập trung dài hạn ngồi Cơng ty khơng phù với mơ hình hoạt động sản xuất công nghiệp Công ty Tốt phân nhỏ để đào tạo đào tạo chỗ, phù hợp với yêu cầu trì sản xuất kinh doanh Khả tài chung Cơng ty chi cho đào tạo yếu tố quan trọng phải tính đến Việc phân bổ liên quan đến phân bổ kế hoạch, giai đoạn đào tạo, phương pháp, quy mơ, chi phí tư vấn, chuyên gia, lương thêm chi phí khác Tuy nhiên, khơng thể có hiệu cao cố ý lập kế hoạch đào tạo với kinh phí thấp bất hợp lý Sẽ thoả đáng, hiệu việc truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm, kỹ lãnh đạo thực học viên Đây biện pháp tiết kiệm, khả thi hiệu Công ty Tuy nhiên, với việc khảo sát, đánh giá thực trạng, sử dụng nguồn lực bên dễ có nhìn chủ quan, phiến diện khơng thực tế Ngồi có hạn chế kỹ người vấn, tổng hợp Việc đào tạo, phạm vi nguồn lực cho phép, cần có tổ chức đào tạo chuyên nghiệp, chuyên gia nhiều kinh nghiệm giảng dậy, hướng dẫn thực hành e Tổ chức thực Trước hết, chương trình đào tạo cần phải tổ chức thành giai đoạn thực gắn liền với nội dung mục tiêu rõ ràng Ở tổ chức tơi, q trình đào tạo phân thành giai đoạn: - Giai đoạn 1: Khảo sát, đánh giá xây dựng chương trình đào tạo, tuyển dụng Tiến hành đào tạo thức phận lãnh đạo cấp trung cấp cao hữu Đây nhóm đối tượng có kinh nghiệm lực, nhiên kiến thức kỹ lãnh đạo phát triển tự học hỏi thông qua kinh nghiệm công tác từ nhiều tổ chức khác với nhiều tập quán khác nhau, có nhiều khác biệt cá nhân, chưa có cá nhân đào tạo kỹ lãnh đạo Với nhóm cần đào tạo nhằm hệ thống hoá kiến thức, kỹ lãnh đạo Tập trung vào điểm khiếm khuyết cá nhân, kết khảo sát phát triển theo định hướng chiến lược Công ty Giai đoạn thực khoảng tháng, khoảng tháng để khảo sát đánh giá thời gian lại dành cho đào tạo thức; - Giai đoạn 2: Đào tạo nhóm đối tượng dự nguồn lãnh đạo Đây nhóm đối tượng có tố chất tiềm năng, có chun mơn tốt phù hợp nhu cầu sử dụng lâu dài Công ty Với nhóm cơng tác đào tạo thức tăng cường hơn, tập chung sâu vào hai lĩnh vực nâng cao lực nhận thức kỹ giao tiếp Bổ sung thêm chuyên môn nghiệp vụ cho cá nhân dự nguồn lãnh đạo công tác kinh doanh, marketting cơng nghệ sản suất Nhóm cần có thời gian đào tạo dài gắn với hội thực hành thực tiễn để họ kiểm nghiệm, trau dồi kiến thức, đúc rút kinh nghiệm Việc sử dụng cán có kinh nghiệm phù hợp nội Công ty để tham gia giảng dậy, truyền đạt kinh nghiệm cho đối tượng cần thiết kinh nghiệm thực tiễn có tính ứng dụng cao thiết thực Việc sử dụng ví dụ thực tiễn trao đổi thảo luận nhóm làm tăng hiệu đào tạo Thời gian đào tạo cho nhóm dài (khoảng tháng) theo chủ đề riêng biệt phân chia thành khoá ngắn hạn dành thời gian để họ có hội ứng dụng kiểm nghiệm, đồng thời phản hồi ý kiến với giáo viên buổi học - Giai đoạn 3: Đào tạo củng cố nâng cao kỹ lực Đây xác định giai đoạn sau khơng có giới hạn thời gian hoàn thành, nhằm mục tiêu trang bị, cập nhật kiến thức, kỹ phù hợp với thực tiễn thay đổi áp lực cạnh tranh ngày tăng Khi có điều chỉnh chiến lược hồn cảnh thay đổi cần có xem xét, đánh giá hệ thống, đề chương trình đào tạo đào tạo nâng cao thích hợp Kết hợp với giai đoạn bao gồm trình tuyển dụng nhằm bổ sung kịp thời nguồn lực với kỹ thích hợp f Các biện pháp hỗ trợ đào tạo; - Xây dựng tổ chức học hỏi: Việc xây dựng tổ chức học hỏi tạo bền vững phát triển khả lãnh đạo Nó tạo động lực học hỏi cho tổ chức, khuyến khích q trình tự học học hỏi lẫn cá nhân tổ chức Đây điều cần thiết Công ty tơi tơi tin có nhiều cá nhân có kinh nghiệm quý báu kỹ tốt, phù hợp thực tế, đặc biệt kinh nghiệm đúc rút từ thất bại, ghi nhận phổ biến hữu ích tổ chức - Xây dựng kế hoạch bổ nhiệm: Điều tạo động lực cho cá nhân học hỏi phát triển khả lãnh đạo cách có định hướng; - Phân cơng cơng việc gắn với tiêu chí phát triển kỹ lãnh đạo, tạo điều kiện để cá nhân phát triển kỹ lãnh đạo thông qua công việc; - Phát triển khả lãnh đạo tồn Cơng ty thơng qua hoạt động tự lực g Đánh giá hiệu quả, rút kinh nghiệm, cải tiến; Việc xây dựng chương trình đào tạo cần thiết phải gắn với chương trình đánh giá, gắn với giai đoạn đào tạo để xác định mức độ phù hợp so với mục tiêu kết đặt Việc đánh giá phải dựa việc đo lường thực tiễn Điều khó, nhiên sử dụng tổ chức tư vấn, chuyên gia độc lập để thực Kết đánh giá phải đưa hội thảo để làm rõ tạo thấu hiểu tổ chức Kết sở để rút học kinh nghiệm việc xây dựng chương trình đào tạo Đây sở để cải tiến chương trình đào tạo cho phù hợp với đòi hỏi thực tế Kết luận Việc đào tạo phát triển kỹ lãnh đạo tổ chức cần thiết tổ chức để bắt kịp thực tế thay đổi phù hợp với chiến lược kinh doanh, phát triển đơn vị Phát triển khả lãnh đạo việc làm mang tính liên tục để tạo sức mạnh cạnh tranh cho tổ chức thoả mãn nhu cầu học hỏi cá nhân tổ chức Yếu tố quan trọng cần xem xét xây dựng chương trình phát triển khả lãnh đạo chiến lược tổ chức Một chương trình hiệu xây dựng với mục tiêu nội dung rõ ràng để triển khai thực đánh giá kết thực Chương trình cần phải đánh giá, rút kinh nghiệm cải tiến để đem lại hiệu cao hay phù hợp với môi trường thay đổi Các lãnh đạo cao tổ chức phải thống quan điểm ủng hộ cần thiết phải phát triển khả lãnh đạo tổ chức Trên thực tế, số lãnh đạo cấp cao tỏ e dè cho vai trò, uy tín khơng tơn sùng phát triển khả lãnh đạo cho cấp Phát triển khả lãnh đạo bền vững, hiệu đặt tổ chức học hỏi Tổ chức khuyến khích, tạo động lực để cá nhân học hỏi, tạo hội thực hành để họ phát triển kỹ thông qua thực tiễn công tác Tôi người ủng hộ phong cách lãnh đạo cải cách Tôi khơng phủ nhận vai trò quan trọng người lãnh đạo việc định chuyên quyền tình khẩn cấp, khủng hoảng Tuy nhiên, tình dường gặp phải, thực tế môi trường kinh doanh, công nghệ sản xuất, nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng khó dự đốn Nâng cao khả lãnh đạo sử dụng hiệu nguồn lực lãnh đạo giúp cho tổ chức có tính cạnh tranh cao hơn, ứng phó tốt thay đổi nhanh để tiên phong thị trường Đây điều kiện tiên để tổ chức phát triển lớn mạnh bền vững môi trường kinh doanh Tài liệu tham khảo: - Giáo trình mơn học Phát triển khả lãnh đạo; - Giáo trình mơn học Hành vi tổ chức (OB)  ... cạnh tranh cho tổ chức thoả mãn nhu cầu học hỏi cá nhân tổ chức Yếu tố quan trọng cần xem xét xây dựng chương trình phát triển khả lãnh đạo chiến lược tổ chức Một chương trình hiệu xây dựng với... phải phát triển khả lãnh đạo tổ chức Trên thực tế, số lãnh đạo cấp cao tỏ e dè cho vai trò, uy tín khơng tơn sùng phát triển khả lãnh đạo cho cấp Phát triển khả lãnh đạo bền vững, hiệu đặt tổ chức. .. rõ tạo thấu hiểu tổ chức Kết sở để rút học kinh nghiệm việc xây dựng chương trình đào tạo Đây sở để cải tiến chương trình đào tạo cho phù hợp với đòi hỏi thực tế Kết luận Việc đào tạo phát triển