Phân tích đánh giá hành vi lãnh đạo hiệu quả

Các nhóm hành vi của người lãnh đạo Phân tích yếu tố câu trả lời cho các bản câu hỏi đã chỉ ra rằng cấp dưới chủ yếunhận thức hành vi lãnh đạo của người giám sát mình theo hai nhóm hành

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Phân tích đánh giá Hành vi lãnh đạo hiệu quả

Bài luận

PHẦN I – CÁC NGHIÊN CỨU PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Hầu hết các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong suốt 5 thập kỷ vừa qua đều đitheo mô hình của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan

A CÁC NGHIÊN CỨU CỦA ĐẠI HỌC BANG OHIO

I Các nhóm hành vi của người lãnh đạo

Phân tích yếu tố câu trả lời cho các bản câu hỏi đã chỉ ra rằng cấp dưới chủ yếunhận thức hành vi lãnh đạo của người giám sát mình theo hai nhóm hành vi baoquát: một nhóm liên quan đến các mục tiêu công việc và nhóm còn lại liên quanđến mối quan hệ giữa các cá nhân

1 Sự quan tâm: Người lãnh đạo hành động theo một phong cách thân thiện vàmang tính hỗ trợ, thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới, và chú ý đến lợi ích củacấp dưới Ví dụ, họ có thể giúp đỡ cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe những vấn

đề cấp dưới trình bày, ủng hộ hoặc chia sẻ với một nhân viên cấp dưới, hoặc hỏi ý

kiến cấp dưới về những vấn đề quan trọng, sẵn sàng tiếp thu các gợi ý của cấp dưới

và đối xử công bằng với họ

2 Xây dựng cơ cấu: Người lãnh đạo xác định và xây dựng vai trò của mình và vaitrò của nhân viên cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm Ví dụ, họ cóthể phê bình vì hiệu quả công việc kém, duy trì các chỉ tiêu về hiệu quả, yêu cầucấp dưới tuân thủ đầy đủ quy trình tiêu chuẩn, đưa ra cách giải quyết vấn đề mới,phối hợp các hoạt động giữa các nhân viên cấp dưới

Sự quan tâm và xây dựng cơ cấu được coi là các nhóm hành vi khá độc lập Điềunày có nghĩa là một số người lãnh đạo có thể đánh giá yếu tố này cao hơn yếu tốkia và ngược lại Một số lãnh đạo có thể đánh giá cao cả hai nhóm nhưng cũng cókhi họ đánh giá thấp cả hai nhóm Hầu hết các nhà lãnh đạo đều có đánh giá nằmtrong khoảng giữa hai thái cực điểm số cao và điểm số thấp

Kết quả của nghiên cứu khảo sát

Bản câu hỏi về lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học bang Ohio và các phiên bảnđược điều chỉnh sau đó được sử dụng trong hàng trăm nghiên cứu khảo sát củanhiều nhà nghiên cứu Kết quả của các nghiên cứu chưa rõ ràng và thiếu nhất quánxét về các tiêu chí đánh giá hiệu quả lãnh đạo (Bass, 1990; Fisher & Edwards,1988) Trong một số nghiên cứu, cấp dưới hài lòng và làm việc hiệu quả hơn vớingười lãnh đạo có tính xây dựng Trong khi đó, một số nghiên cứu khác lại tìm ramối quan hệ trái ngược hoặc không có mối quan hệ nào cả Kết quả cũng khôngthống nhất xét về mối quan hệ giữa sự quan tâm của lãnh đạo và hiệu quả làm việccủa cấp dưới Kết quả phù hợp duy nhất là mối quan hệ tích cực giữa sự quan tâmcủa cấp trên và sự hài lòng của cấp dưới Theo nghiên cứu của Fleishman vàHarris, cấp dưới thường hài lòng hơn với người lãnh đạo quan tâm đúng mức đến

họ Tuy nhiên, không giống như Fleishman và Harris, hầu hết các nhà nghiên cứu

đều không thử nghiệm khả năng về mối quan hệ đường cong hoặc mối liên hệ giữa

sự quan tâm và việc xây dựng cơ cấu

B CÁC NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN

Chương trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo thứ hai do các nhà nghiên cứu củaĐại học Mechigan thực hiện gần như đồng thời với các nghiên cứu về lãnh đạo củaĐại học bang Ohio Trọng tâm của nghiên cứu Mechigan là xác định mối quan hệgiữa hành vi của người lãnh đạo, các quy trình nhóm, và các biện pháp đánh giáhiệu quả làm việc của nhóm Nghiên cứu bắt đầu bằng một loạt các cuộc khảo sátnhiều nhà lãnh đạo khác nhau, bao gồm các giám đốc bộ phận trong một công tybảo hiểm (Katz & Kahn, 1952), các nhân viên giám sát trong một công ty chế tạolớn (Katz & Kahn, 1952) Thông tin về hành vi quản lý được thu thập thông quaphỏng vấn và trả lời bằng bản câu hỏi Các tiêu chí đánh giá khách quan về hiệuquả của nhóm được sử dụng để phân loại người quản lý là hiệu quả hay không hiệuquả Sự so sánh giữa những người lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả đã thể hiệnmột số khác biệt thú vị về hành vi quản lý và được Likert tóm tắt (1961, 1967)

Các hành vi lãnh đạo hiệu quả

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ba loại hành vi lãnh đạo phân biệt giữa người lãnhđạo hiệu quả và người lãnh đạo không hiệu quả Mỗi loại hành vi được miêu tả tómtắt dưới đây:

1 Hành vi định hướng công việc (Task-oriented behavior): Những người quản

lý hiệu quả không dành nhiều thời gian và công sức để làm lặp đi lặp lại một côngviệc như nhân viên cấp dưới mà họ chủ yếu tập trung vào các chức năng địnhhướng công việc, ví dụ như việc lên kế hoạch thực hiện công việc, phối hợp cáchoạt động của cấp dưới, cung cấp sự hỗ trợ cần thiết về chuyên môn và trang thiếtbị

2 Hành vi định hướng mối quan hệ (Relations-oriented behavior): Đối với

những người lãnh đạo hiệu quả, các hành vi định hướng công việc sẽ không xảy ranếu có những lo lắng về mối quan hệ giữa con người với con người Những ngườilãnh đạo hiệu quả cũng ủng hộ và giúp đỡ tích cực hơn cho cấp dưới Hành vi ủng

hộ liên quan đến lãnh đạo hiệu quả bao gồm việc thể hiện sự tin tưởng và tự tin,hành động một cách thân thiện và ân cần, cố gắng hiểu các vấn đề của cấp dưới,giúp đỡ phát triển cấp dưới và thúc đẩy sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ, luônluôn thông tin đầy đủ cho cấp dưới, thể hiện sự đánh giá cao các ý tưởng của cấpdưới và công nhận sự đóng góp và thành tích của cấp dưới Các hành vi này tương

tự như yếu tố “quan tâm” trong nghiên cứu của đại học Ohio Nghiên cứu của Đạihọc Mechigan cũng chỉ ra rằng những người quản lý hiệu quả thường có xu hướng

sử dụng hình thức giám sát chung thay vì giám sát kỹ lưỡng Điều đó có nghĩa làngười quản lý xây dựng mục tiêu và định hướng chung cho cấp dưới nhưng chophép cấp dưới có đủ quyền tự quyết về cách thức thực hiện công việc và tiến độ củariêng họ Likert cho rằng một người quản lý nên đối xử với từng nhân viên cấpdưới theo cách thể hiện sự ủng hộ để xây dựng và duy trì ý thức về giá trị và tầmquan trọng cá nhân

3 Lãnh đạo tham gia: Người quản lý hiệu quả thường áp dụng hình thức giám sát

chung cả nhóm thay vì giám sát từng nhân viên cấp dưới Các buổi họp nhóm sẽkhuyến khích sự tham gia của cấp dưới trong việc ra quyết định, cải thiện thông tinhai chiều và thúc đẩy sự hợp tác, quá trình giải quyết xung đột Vai trò của ngườiquản lý trong cuộc họp nhóm chủ yếu là định hướng chủ đề thảo luận và duy trì nộidung thảo luận mang tính ủng hộ, xây dựng và định hướng giải quyết vấn đề Tuynhiên, sử dụng hình thức tham gia không có phải để thoái thác trách nhiệm, vàngười quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm cho tất cả các quyết định và kết quả củacác quyết định đó

Lãnh đạo ngang cấp (peer leadership) Bowers và Seashore (1966) mở rộng phạm

vi nghiên cứu hành vi lãnh đạo bằng đề xuất cho rằng các chức năng lãnh đạo cóthể được thực hiện bởi một người nào đó ngoài người lãnh đạo đã được chỉ địnhtrong một nhóm Trong một số trường hợp, người quản lý có thể yêu cầu cấp dướichia sẻ một số chức năng lãnh đạo nhất định và trong một số hoàn cảnh, cấp dướithực hiện các chức năng này bằng chính sáng kiến và cách thức của mình Hiệu quảcủa nhóm sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào chất lượng lãnh đạo chung trong một đơn vịcông việc hơn là phụ thuộc vào ai thực sự đảm nhiệm các chức năng đó Tuy nhiên,khả năng chia sẻ chức năng lãnh đạo không có nghĩa là không cần đến một ngườilãnh đạo chỉ định Theo Bowers và Seashore, (1966, trang 249) “Có cả bằng chứngthực tế và cơ sở lý thuyết để tin rằng người lãnh đạo được công nhận chính thức,bằng hành vi lãnh đạo mang tính giám sát của mình, sẽ đề ra mô hình lãnh đạochung mà cấp dưới có thể chia sẻ cho nhau”

C CÁC NHƯỢC ĐIỂM CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT

Nghiên cứu khảo sát bằng các bản câu hỏi cho đến nay vẫn là phương pháp phổbiến nhất trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và các tiền lệkhác nhau (ví dụ: tố chất, thái độ của người lãnh đạo) hoặc kết quả hành vi này (vídụ: sự hài lòng và hiệu quả làm việc của cấp dưới) Tuy nhiên, khó có thể giải thích

rõ ý nghĩa kết quả của các nghiên cứu khảo sát này Hai sai lầm chính trong nghiêncứu là những hạn chế của bản câu hỏi và các vấn đề liên quan đến xác định kết quả

Các hạn chế trong Bản câu hỏi Miêu tả Hành vi

Bản câu hỏi miêu tả hành vi thường gặp phải một số sai lầm và lỗi (Luthans &Lockwood, 1984; Schriesheim & Kerr, 1977; Uleman, 1991) Một nguyên nhân đó

là việc sử dụng những nội dung tối nghĩa có thể được hiểu theo nhiều cách khácnhau tùy theo mỗi người được phỏng vấn Hầu hết các bản câu hỏi về lãnh đạo đều

có mẫu câu trả lời cố định yêu cầu người trả lời phải nhớ lại một khoảng thời giannhất định, khoảng một vài tháng hoặc năm trước đó, và chỉ ra mức độ thườngxuyên một người lãnh đạo sử dụng hành vi được miêu tả ở một mục trong bản câuhỏi Khó có thể đưa ra đánh giá chính xác vì hầu hết mọi người trả lời không nhận

ra hành vi tại thời điểm hành vi đó xảy ra hoặc có thể họ không thể nhớ đã sử dụnghành vi đó bao nhiêu lần trong một khoảng thời gian nhất định (Shipper, 1991) Một nguyên nhân khác đó là định kiến trong các câu trả lời Ví dụ, một số ngườiđược hỏi trả lời từng nội dung rất giống nhau mặc dù có sự khác biệt rõ ràng vềhành vi của người lãnh đạo bởi vì người trả lời đó thích (hoặc không thích) ngườilãnh đạo nào đó (Schriesheim, Kinicki &Schriesheim, 1979) Câu trả lời cũng cóthể bị làm sai lệch do bị chi phối bởi các mô hình rập khuôn hoặc bị ảnh hưởng bởimột lý thuyết về hành vi nào đó Người được hỏi có thể gắn kết một số hành vi tốtđẹp cho một người lãnh đạo mà họ cho là hiệu quả, mặc dù hành vi đó thực sựkhông tồn tại (Green & Mitchell, 1979; Lord, Binning, Rush & Thomas, 1978;Mitchell, Larson & Green, 1977)

Các vấn đề khác liên quan đến bản câu hỏi miêu tả hành vi đó là cách thức tổnghợp các nội dung thành các thang điểm Nếu tìm hiểu nhiều nguyên nhân dẫn đếnlỗi, sai lầm của bản câu hỏi, ta có thể hiểu tại sao các bản câu hỏi miêu tả hành vitrước đó lại không phải là những cách đánh giá hành vi có tính chính xác cao

Giải thích kết quả của các nghiên cứu khảo sát

Hầu hết các nghiên cứu về hiệu quả hành vi lãnh đạo đều đánh giá bằng các bảncâu hỏi do nhân viên cấp dưới điền vào và điểm số kết quả về hành vi được liên hệvới các tiêu chí đánh giá thu được ở cùng thời điểm Khi tìm ra mối liên hệ quantrọng, không có cách nào để định hướng kết quả Thường có nhiều hơn một cáchthức giải thích kết quả hợp lý và kết quả có thể xuất hiện trong nhiều hơn một hìnhthức ở cùng một thời điểm

Khi nghiên cứu khảo sát tìm ra một mối liên hệ tích cực, các nhà nghiên cứuthường cho rằng kết quả là từ hành vi của người lãnh đạo đến các biến số tiêuchuẩn Ví dụ, mối liên hệ giữa sự quan tâm của lãnh đạo và hiệu quả làm việc củacấp dưới thường được giải thích là những người lãnh đạo ân cần làm cho nhân viêncấp dưới trở nên hiệu quả hơn và có động cơ làm việc cao hơn Kết quả trái ngược

có thể xảy ra khi hành vi của người lãnh đạo bị chi phối bởi các biến số tiêu chuẩn

Ví dụ, người lãnh đạo có xu hướng ủng hộ những cấp dưới có hiệu quả làm việccao hơn

Một khả năng nữa có thể xảy ra đó là cả hành vi của người lãnh đạo và biến số tiêuchuẩn đều bị tác động như nhau bởi một biến số thứ ba Trong nhiều nghiên cứu,các tiêu chuẩn đánh giá hành vi người lãnh đạo và các biến số tiêu chuẩn đều thuđược từ cùng một người trả lời bản câu hỏi Mối liên hệ sẽ được thổi phồng nếu cảhai tiêu chuẩn đánh giá đều có những sự thiên lệch như nhau Ví dụ, những ngườilãnh đạo được yêu quý được đánh giá cao về sự quan tâm và tính hiệu quả, ngượclại, những người lãnh đạo bị ghét thường bị đánh giá thấp về cả hai biến số trên.Khả năng này không thường xuyên xảy ra khi biến số tiêu chuẩn được đánh giá độclập về hành vi của người lãnh đạo Tuy nhiên, ngay cả khi có một tiêu chuẩn đánhgiá riêng thì mối liên hệ giữa tiêu chuẩn đó và các đánh giá khác nhau về hành vicủa người lãnh đạo vẫn bị thổi phồng bởi những ý kiến khác nhau của người đánhgiá

D CÁC THÍ NGHIỆM VỀ HÀNH VI ĐỊNH HƯỚNG CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI ĐỊNH HƯỚNG MỐI QUAN HỆ

Cách tốt nhất để xác định kết quả là thực hiện thí nghiệm trong đó hành vi củangười lãnh đạo được tiến hành bằng cách đào tạo người lãnh đạo sử dụng các hành

vi qui định Nghiên cứu này chứng minh rằng kết quả có thể xuất hiện theo cả haihướng, từ hành vi cho đến kết quả và ngược lại

Một điểm hạn chế của hầu hết các thí nghiệm về lãnh đạo đó là tính không thực tế

Sự quan tâm và xây dựng cơ cấu được xem xét độc lập bằng cách yêu cầu các nhânviên giám sát thể hiện mức độ cao hoặc thấp của từng hành vi lãnh đạo cho cácnhân viên cấp dưới

Các nghiên cứu thực nghiệm khó có thể thực hiện trong các tổ chức thực tế và chỉ

có một số ít các nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu hiệu quả hành vi của ngườilãnh đạo Trong một nghiên cứu về các nhân viên giám sát, kết quả đào tạo về cácmối quan hệ con người làm tăng việc sử dụng các hành vi định hướng mối quan hệ(ví dụ: tích cực lắng nghe, khen ngợi và hỏi ý kiến) và làm tăng năng suất của côngnhân lên thêm 10% (sản xuất tính theo giờ) trong khoảng thời gian 06 tháng sau khikhóa đào tạo kết thúc (Porras & Anderson, 1981) Cuối cùng, trong một nghiên cứu

về các nhân viên giám sát sản xuất của một nhà máy sản xuất đồ gỗ, năng suấtđược cải thiện (trong khoảng thời gian từ 06 tháng đến 02 năm sau khi đào tạo) ở

ba trong số bốn phòng ban có nhân viên giám sát được đào tạo để sử dụng lời khenvới nhân viên cấp dưới (Wikoff, Anderson & Crowell, 1983)

Tóm lại, nghiên cứu thực nghiệm trong phòng thí nghiệm và trong môi trường thực

tế đã chỉ ra rằng việc tăng hành vi lãnh đạo định hướng mối quan hệ thường làmtăng sự hài lòng và năng suất làm việc của cấp dưới Lãnh đạo định hướng côngviệc không được áp dụng trong một số nghiên cứu thực nghiệm, và nếu được ápdụng, thì kết quả chưa rõ ràng và hoàn chỉnh

E NGHIÊN CỨU SỬ DỤNG CÁC BIẾN CỐ QUAN TRỌNG

Phương pháp này là chiếc cầu noối giữa phương pháp nghiên cứu miêu tả về những

gì người quản lý làm và nghiên cứu về hành vi hiệu quả Phương pháp này dựa trên

giả định rằng những người được phỏng vấn, ví dụ như nhân viên cấp dưới, đồng sự,cấp trên có thể đưa ra sự miêu tả về hành vi hiệu quả và không hiệu quả của mộtkiểu người quản lý cụ thể (ví dụ: các nhân viên giám sát sản xuất, các giám đốc phụtrách bán lẻ, các sỹ quan quân đội) Các biến cố hành vi được thu thập thông quaphỏng vấn hoặc bản câu hỏi mở từ một số lượng lớn những người trả lời Các biến

cố quan trọng đặc biệt hữu ích trong nghiên cứu thăm dò để tìm hiểu những đặcđiểm hành vi quản lý nào liên quan đến tình huống

Các phân loại hành vi khác nhau nhiều tùy theo từng nghiên cứu Các loại hành visau của người lãnh đạo được thể hiện trong hầu hết các nghiên cứu:

1 Lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức các hoạt động;

2 Giám sát cấp dưới (chỉ đạo, hướng dẫn, theo dõi hoạt động)

3 Thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với cấp dưới

4 Thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên, đồng sự và người bên ngoài tổ chức

5 Chịu trách nhiệm thực hiện các chính sách về tổ chức, thực hiện các nhiệm vụ yêu cầu và đưa ra các quyết định cần thiết

Các điểm hạn chế của nghiên cứu biến cố quan trọng

Phương pháp này dựa trên giả thiết rằng hầu hết những người trả lời phỏng vấn đềubiết những hành vi nào là phù hợp đối với hiệu quả lãnh đạo và rằng một hành vi làquan trọng nếu nó xuất hiện thường xuyên trong các biến cố mà nhiều người thôngbáo Tuy nhiên, những người được phỏng vấn có xu hướng nhớ và thông báonhững biến cố phù hợp với mô hình mẫu của họ và các lý thuyết về người lãnh đạohiệu quả Các nhà nghiên cứu ít khi theo dõi một nghiên cứu biến cố quan trọngbằng cách nghiên cứu thêm để xác định rằng các hành vi phân biệt giữa người lãnh

đạo hiệu quả và không hiệu quả được lựa chọn trên cơ sở một tiêu chí độc lập, ví

dụ như hiệu quả hoạt động của nhóm

Nhiều nhóm hành vi phát hiện trong nghiên cứu với các biến cố quan trọng đượcđịnh nghĩa bằng cách liên hệ hành vi đó với các yêu cầu cụ công việc thể của kiểungười lãnh đạo được nghiên cứu Định nghĩa các nhóm hành vi ở mức độ cụ thểnhư vậy sẽ tạo thuận lợi cho các mục tiêu ví dụ như xây dựng một công cụ đánh giáhiệu quả hoạt động hoặc xác định các yêu cầu đào tạo Tuy nhiên, khó có thể sosánh các nhóm phân loại giữa các nghiên cứu với các kiểu người lãnh đạo khácnhau Điểm hạn chế này có thể được khắc phục bằng cách đánh mã số cho các biến

cố thành những nhóm hành vi tiền định được áp dụng rộng rãi, ví dụ như trongnghiên cứu của Yukl và Van Fleet (1982)

Việc sử dụng các nhóm hành vi cụ thể theo tình huống và nhóm hành vi mang tínhkhái quát sẽ giúp cho nghiên cứu biến cố quan trọng phục vụ nhiều mục đích đadạng

F NGƯỜI LÃNH ĐẠO LƯỠNG CỰC

Blake và Mouton (1964) xây dựng lý thuyết mạng lưới quản lý để miêu tả ngườiquản lý trên phương diện mối quan tâm về con người và mối quan tâm đến sảnxuất Theo lý thuyết này, những người lãnh đạo hiệu quả có mức độ quan tâm đến

cả con người và sản xuất đều cao Chịu sự ảnh hưởng của các nghiên cứu về lãnhđạo của bang Ohio và nghiên cứu mạng lưới quản lý ban đầu, các nghiên cứu đãđược tiến hành để kiểm nghiệm quan điểm cho rằng người lãnh đạo hiệu quảthường xuyên sử dụng các hành vi định hướng công việc và định hướng con người.Mặc dù hầu hết các nhà nghiên cứu lý thuyết đều nhất trí rằng cả hai hành vi địnhhướng công việc và định hướng mối quan hệ đều quan trọng để đạt được hiệu quảlãnh đạo nhưng họ lại có nhận định khác nhau về mối quan hệ giữa hai đặc điểm