Phân tích đánh giá hành vi lãnh đạo hiệu quả

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO Phân tích đánh giá Hành vi lãnh đạo hiệu Bài luận PHẦN I – CÁC NGHIÊN CỨU PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO Hầu hết nghiên cứu hành vi lãnh đạo suốt thập kỷ vừa qua theo mô hình Đại học Bang Ohio Đại học Michigan A CÁC NGHIÊN CỨU CỦA ĐẠI HỌC BANG OHIO I Các nhóm hành vi người lãnh đạo Phân tích yếu tố câu trả lời cho câu hỏi cấp chủ yếu nhận thức hành vi lãnh đạo người giám sát theo hai nhóm hành vi bao quát: nhóm liên quan đến mục tiêu công việc nhóm lại liên quan đến mối quan hệ cá nhân Sự quan tâm: Người lãnh đạo hành động theo phong cách thân thiện mang tính hỗ trợ, thể quan tâm cấp dưới, ý đến lợi ích cấp Ví dụ, họ giúp đỡ cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe vấn đề cấp trình bày, ủng hộ chia sẻ với nhân viên cấp dưới, hỏi ý kiến cấp vấn đề quan trọng, sẵn sàng tiếp thu gợi ý cấp đối xử công với họ Xây dựng cấu: Người lãnh đạo xác định xây dựng vai trò vai trò nhân viên cấp nhằm đạt mục tiêu chung nhóm Ví dụ, họ phê bình hiệu công việc kém, trì tiêu hiệu quả, yêu cầu cấp tuân thủ đầy đủ quy trình tiêu chuẩn, đưa cách giải vấn đề mới, phối hợp hoạt động nhân viên cấp Sự quan tâm xây dựng cấu coi nhóm hành vi độc lập Điều có nghĩa số người lãnh đạo đánh giá yếu tố cao yếu tố ngược lại Một số lãnh đạo đánh giá cao hai nhóm có họ đánh giá thấp hai nhóm Hầu hết nhà lãnh đạo có đánh giá nằm khoảng hai thái cực điểm số cao điểm số thấp Kết nghiên cứu khảo sát Bản câu hỏi lãnh đạo nghiên cứu Đại học bang Ohio phiên điều chỉnh sau sử dụng hàng trăm nghiên cứu khảo sát nhiều nhà nghiên cứu Kết nghiên cứu chưa rõ ràng thiếu quán xét tiêu chí đánh giá hiệu lãnh đạo (Bass, 1990; Fisher & Edwards, 1988) Trong số nghiên cứu, cấp hài lòng làm việc hiệu với người lãnh đạo có tính xây dựng Trong đó, số nghiên cứu khác lại tìm mối quan hệ trái ngược mối quan hệ Kết không thống xét mối quan hệ quan tâm lãnh đạo hiệu làm việc cấp Kết phù hợp mối quan hệ tích cực quan tâm cấp hài lòng cấp Theo nghiên cứu Fleishman Harris, cấp thường hài lòng với người lãnh đạo quan tâm mức đến họ Tuy nhiên, không giống Fleishman Harris, hầu hết nhà nghiên cứu không thử nghiệm khả mối quan hệ đường cong mối liên hệ quan tâm việc xây dựng cấu B CÁC NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN Chương trình nghiên cứu hành vi lãnh đạo thứ hai nhà nghiên cứu Đại học Mechigan thực gần đồng thời với nghiên cứu lãnh đạo Đại học bang Ohio Trọng tâm nghiên cứu Mechigan xác định mối quan hệ hành vi người lãnh đạo, quy trình nhóm, biện pháp đánh giá hiệu làm việc nhóm Nghiên cứu bắt đầu loạt khảo sát nhiều nhà lãnh đạo khác nhau, bao gồm giám đốc phận công ty bảo hiểm (Katz & Kahn, 1952), nhân viên giám sát công ty chế tạo lớn (Katz & Kahn, 1952) Thông tin hành vi quản lý thu thập thông qua vấn trả lời câu hỏi Các tiêu chí đánh giá khách quan hiệu nhóm sử dụng để phân loại người quản lý hiệu hay không hiệu Sự so sánh người lãnh đạo hiệu không hiệu thể số khác biệt thú vị hành vi quản lý Likert tóm tắt (1961, 1967) Các hành vi lãnh đạo hiệu Các nghiên cứu ba loại hành vi lãnh đạo phân biệt người lãnh đạo hiệu người lãnh đạo không hiệu Mỗi loại hành vi miêu tả tóm tắt đây: Hành vi định hướng công việc (Task-oriented behavior): Những người quản lý hiệu không dành nhiều thời gian công sức để làm lặp lặp lại công việc nhân viên cấp mà họ chủ yếu tập trung vào chức định hướng công việc, ví dụ việc lên kế hoạch thực công việc, phối hợp hoạt động cấp dưới, cung cấp hỗ trợ cần thiết chuyên môn trang thiết bị Hành vi định hướng mối quan hệ (Relations-oriented behavior): Đối với người lãnh đạo hiệu quả, hành vi định hướng công việc không xảy có lo lắng mối quan hệ người với người Những người lãnh đạo hiệu ủng hộ giúp đỡ tích cực cho cấp Hành vi ủng hộ liên quan đến lãnh đạo hiệu bao gồm việc thể tin tưởng tự tin, hành động cách thân thiện ân cần, cố gắng hiểu vấn đề cấp dưới, giúp đỡ phát triển cấp thúc đẩy thăng tiến nghiệp họ, luôn thông tin đầy đủ cho cấp dưới, thể đánh giá cao ý tưởng cấp công nhận đóng góp thành tích cấp Các hành vi tương tự yếu tố “quan tâm” nghiên cứu đại học Ohio Nghiên cứu Đại học Mechigan người quản lý hiệu thường có xu hướng sử dụng hình thức giám sát chung thay giám sát kỹ lưỡng Điều có nghĩa người quản lý xây dựng mục tiêu định hướng chung cho cấp cho phép cấp có đủ quyền tự cách thức thực công việc tiến độ riêng họ Likert cho người quản lý nên đối xử với nhân viên cấp theo cách thể ủng hộ để xây dựng trì ý thức giá trị tầm quan trọng cá nhân Lãnh đạo tham gia: Người quản lý hiệu thường áp dụng hình thức giám sát chung nhóm thay giám sát nhân viên cấp Các buổi họp nhóm khuyến khích tham gia cấp việc định, cải thiện thông tin hai chiều thúc đẩy hợp tác, trình giải xung đột Vai trò người quản lý họp nhóm chủ yếu định hướng chủ đề thảo luận trì nội dung thảo luận mang tính ủng hộ, xây dựng định hướng giải vấn đề Tuy nhiên, sử dụng hình thức tham gia phải để thoái thác trách nhiệm, người quản lý phải chịu trách nhiệm cho tất định kết định Lãnh đạo ngang cấp (peer leadership) Bowers Seashore (1966) mở rộng phạm vi nghiên cứu hành vi lãnh đạo đề xuất cho chức lãnh đạo thực người người lãnh đạo định nhóm Trong số trường hợp, người quản lý yêu cầu cấp chia sẻ số chức lãnh đạo định số hoàn cảnh, cấp thực chức sáng kiến cách thức Hiệu nhóm phụ thuộc nhiều vào chất lượng lãnh đạo chung đơn vị công việc phụ thuộc vào thực đảm nhiệm chức Tuy nhiên, khả chia sẻ chức lãnh đạo nghĩa không cần đến người lãnh đạo định Theo Bowers Seashore, (1966, trang 249) “Có chứng thực tế sở lý thuyết để tin người lãnh đạo công nhận thức, hành vi lãnh đạo mang tính giám sát mình, đề mô hình lãnh đạo chung mà cấp chia sẻ cho nhau” C CÁC NHƯỢC ĐIỂM CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT Nghiên cứu khảo sát câu hỏi phương pháp phổ biến nghiên cứu mối quan hệ hành vi lãnh đạo tiền lệ khác (ví dụ: tố chất, thái độ người lãnh đạo) kết hành vi (ví dụ: hài lòng hiệu làm việc cấp dưới) Tuy nhiên, khó giải thích rõ ý nghĩa kết nghiên cứu khảo sát Hai sai lầm nghiên cứu hạn chế câu hỏi vấn đề liên quan đến xác định kết Các hạn chế Bản câu hỏi Miêu tả Hành vi Bản câu hỏi miêu tả hành vi thường gặp phải số sai lầm lỗi (Luthans & Lockwood, 1984; Schriesheim & Kerr, 1977; Uleman, 1991) Một nguyên nhân việc sử dụng nội dung tối nghĩa hiểu theo nhiều cách khác tùy theo người vấn Hầu hết câu hỏi lãnh đạo có mẫu câu trả lời cố định yêu cầu người trả lời phải nhớ lại khoảng thời gian định, khoảng vài tháng năm trước đó, mức độ thường xuyên người lãnh đạo sử dụng hành vi miêu tả mục câu hỏi Khó đưa đánh giá xác hầu hết người trả lời không nhận hành vi thời điểm hành vi xảy họ nhớ sử dụng hành vi lần khoảng thời gian định (Shipper, 1991) Một nguyên nhân khác định kiến câu trả lời Ví dụ, số người hỏi trả lời nội dung giống có khác biệt rõ ràng hành vi người lãnh đạo người trả lời thích (hoặc không thích) người lãnh đạo (Schriesheim, Kinicki &Schriesheim, 1979) Câu trả lời bị làm sai lệch bị chi phối mô hình rập khuôn bị ảnh hưởng lý thuyết hành vi Người hỏi gắn kết số hành vi tốt đẹp cho người lãnh đạo mà họ cho hiệu quả, hành vi thực không tồn (Green & Mitchell, 1979; Lord, Binning, Rush & Thomas, 1978; Mitchell, Larson & Green, 1977) Các vấn đề khác liên quan đến câu hỏi miêu tả hành vi cách thức tổng hợp nội dung thành thang điểm Nếu tìm hiểu nhiều nguyên nhân dẫn đến lỗi, sai lầm câu hỏi, ta hiểu câu hỏi miêu tả hành vi trước lại cách đánh giá hành vi có tính xác cao Giải thích kết nghiên cứu khảo sát Hầu hết nghiên cứu hiệu hành vi lãnh đạo đánh giá câu hỏi nhân viên cấp điền vào điểm số kết hành vi liên hệ với tiêu chí đánh giá thu thời điểm Khi tìm mối liên hệ quan trọng, cách để định hướng kết Thường có nhiều cách thức giải thích kết hợp lý kết xuất nhiều hình thức thời điểm Khi nghiên cứu khảo sát tìm mối liên hệ tích cực, nhà nghiên cứu thường cho kết từ hành vi người lãnh đạo đến biến số tiêu chuẩn Ví dụ, mối liên hệ quan tâm lãnh đạo hiệu làm việc cấp thường giải thích người lãnh đạo ân cần làm cho nhân viên cấp trở nên hiệu có động làm việc cao Kết trái ngược xảy hành vi người lãnh đạo bị chi phối biến số tiêu chuẩn Ví dụ, người lãnh đạo có xu hướng ủng hộ cấp có hiệu làm việc cao Một khả xảy hành vi người lãnh đạo biến số tiêu chuẩn bị tác động biến số thứ ba Trong nhiều nghiên cứu, tiêu chuẩn đánh giá hành vi người lãnh đạo biến số tiêu chuẩn thu từ người trả lời câu hỏi Mối liên hệ thổi phồng hai tiêu chuẩn đánh giá có thiên lệch Ví dụ, người lãnh đạo yêu quý đánh giá cao quan tâm tính hiệu quả, ngược lại, người lãnh đạo bị ghét thường bị đánh giá thấp hai biến số Khả không thường xuyên xảy biến số tiêu chuẩn đánh giá độc lập hành vi người lãnh đạo Tuy nhiên, có tiêu chuẩn đánh giá riêng mối liên hệ tiêu chuẩn đánh giá khác hành vi người lãnh đạo bị thổi phồng ý kiến khác người đánh giá D CÁC THÍ NGHIỆM VỀ HÀNH VI ĐỊNH HƯỚNG CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI ĐỊNH HƯỚNG MỐI QUAN HỆ Cách tốt để xác định kết thực thí nghiệm hành vi người lãnh đạo tiến hành cách đào tạo người lãnh đạo sử dụng hành vi qui định Nghiên cứu chứng minh kết xuất theo hai hướng, từ hành vi kết ngược lại Một điểm hạn chế hầu hết thí nghiệm lãnh đạo tính không thực tế Sự quan tâm xây dựng cấu xem xét độc lập cách yêu cầu nhân viên giám sát thể mức độ cao thấp hành vi lãnh đạo cho nhân viên cấp Các nghiên cứu thực nghiệm khó thực tổ chức thực tế có số nghiên cứu thực để tìm hiểu hiệu hành vi người lãnh đạo Trong nghiên cứu nhân viên giám sát, kết đào tạo mối quan hệ người làm tăng việc sử dụng hành vi định hướng mối quan hệ (ví dụ: tích cực lắng nghe, khen ngợi hỏi ý kiến) làm tăng suất công nhân lên thêm 10% (sản xuất tính theo giờ) khoảng thời gian 06 tháng sau khóa đào tạo kết thúc (Porras & Anderson, 1981) Cuối cùng, nghiên cứu nhân viên giám sát sản xuất nhà máy sản xuất đồ gỗ, suất cải thiện (trong khoảng thời gian từ 06 tháng đến 02 năm sau đào tạo) ba số bốn phòng ban có nhân viên giám sát đào tạo để sử dụng lời khen với nhân viên cấp (Wikoff, Anderson & Crowell, 1983) Tóm lại, nghiên cứu thực nghiệm phòng thí nghiệm môi trường thực tế việc tăng hành vi lãnh đạo định hướng mối quan hệ thường làm tăng hài lòng suất làm việc cấp Lãnh đạo định hướng công việc không áp dụng số nghiên cứu thực nghiệm, áp dụng, kết chưa rõ ràng hoàn chỉnh E NGHIÊN CỨU SỬ DỤNG CÁC BIẾN CỐ QUAN TRỌNG Phương pháp cầu noối phương pháp nghiên cứu miêu tả người quản lý làm nghiên cứu hành vi hiệu Phương pháp dựa giả định người vấn, ví dụ nhân viên cấp dưới, đồng sự, cấp đưa miêu tả hành vi hiệu không hiệu kiểu người quản lý cụ thể (ví dụ: nhân viên giám sát sản xuất, giám đốc phụ trách bán lẻ, sỹ quan quân đội) Các biến cố hành vi thu thập thông qua vấn câu hỏi mở từ số lượng lớn người trả lời Các biến cố quan trọng đặc biệt hữu ích nghiên cứu thăm dò để tìm hiểu đặc điểm hành vi quản lý liên quan đến tình Các phân loại hành vi khác nhiều tùy theo nghiên cứu Các loại hành vi sau người lãnh đạo thể hầu hết nghiên cứu: Lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức hoạt động; Giám sát cấp (chỉ đạo, hướng dẫn, theo dõi hoạt động) Thiết lập trì mối quan hệ tốt đẹp với cấp Thiết lập trì mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên, đồng người bên tổ chức Chịu trách nhiệm thực sách tổ chức, thực nhiệm vụ yêu cầu đưa định cần thiết Các điểm hạn chế nghiên cứu biến cố quan trọng Phương pháp dựa giả thiết hầu hết người trả lời vấn biết hành vi phù hợp hiệu lãnh đạo hành vi quan trọng xuất thường xuyên biến cố mà nhiều người thông báo Tuy nhiên, người vấn có xu hướng nhớ thông báo biến cố phù hợp với mô hình mẫu họ lý thuyết người lãnh đạo hiệu Các nhà nghiên cứu theo dõi nghiên cứu biến cố quan trọng cách nghiên cứu thêm để xác định hành vi phân biệt người lãnh đạo hiệu không hiệu lựa chọn sở tiêu chí độc lập, ví dụ hiệu hoạt động nhóm Nhiều nhóm hành vi phát nghiên cứu với biến cố quan trọng định nghĩa cách liên hệ hành vi với yêu cầu cụ công việc thể kiểu người lãnh đạo nghiên cứu Định nghĩa nhóm hành vi mức độ cụ thể tạo thuận lợi cho mục tiêu ví dụ xây dựng công cụ đánh giá hiệu hoạt động xác định yêu cầu đào tạo Tuy nhiên, khó so sánh nhóm phân loại nghiên cứu với kiểu người lãnh đạo khác Điểm hạn chế khắc phục cách đánh mã số cho biến cố thành nhóm hành vi tiền định áp dụng rộng rãi, ví dụ nghiên cứu Yukl Van Fleet (1982) Việc sử dụng nhóm hành vi cụ thể theo tình nhóm hành vi mang tính khái quát giúp cho nghiên cứu biến cố quan trọng phục vụ nhiều mục đích đa dạng F NGƯỜI LÃNH ĐẠO LƯỠNG CỰC Blake Mouton (1964) xây dựng lý thuyết mạng lưới quản lý để miêu tả người quản lý phương diện mối quan tâm người mối quan tâm đến sản xuất Theo lý thuyết này, người lãnh đạo hiệu có mức độ quan tâm đến người sản xuất cao Chịu ảnh hưởng nghiên cứu lãnh đạo bang Ohio nghiên cứu mạng lưới quản lý ban đầu, nghiên cứu tiến hành để kiểm nghiệm quan điểm cho người lãnh đạo hiệu thường xuyên sử dụng hành vi định hướng công việc định hướng người Mặc dù hầu hết nhà nghiên cứu lý thuyết trí hai hành vi định hướng công việc định hướng mối quan hệ quan trọng để đạt hiệu lãnh đạo họ lại có nhận định khác mối quan hệ hai đặc điểm 10 hành vi lãnh đạo (Larson, Hunt & Osborn, 1976) Một số nhà nghiên cứu lý thuyết cho hành vi định hướng công việc định hướng người người lãnh đạo mang lại hiệu độc lập bổ sung cấp Trong mô hình "bổ sung" loại hành vi lãnh đạo cụ thể phù hợp để hoàn thành công việc trì mối quan hệ hợp tác đáp ứng hai yêu cầu đồng thời Hành vi định hướng người giúp tăng mức độ hài lòng với công việc, tâm cao tổ chức, hiệu công việc nhóm cao Ngược lại, hành vi định hướng công việc giúp hiểu rõ yêu cầu vai trò, phối hợp hiệu nhân viên cấp sử dụng hiệu nguồn lực, nhân Cả hai loại kết quan trọng hiệu hoạt động chung đơn vị tổ chức, hai loại hành vi cần thiết người lãnh đạo hiệu Các nhà nghiên cứu khác cho hai loại hành vi tương tác hỗ trợ cho hiệu nhân viên cấp Trong phiên mô hình người lãnh đạo cao-cao, loại hành vi làm tăng hiệu loại hành vi khác Lý xác tương tác hỗ trợ lẫn chưa nêu rõ số cách giải thích hợp lý đưa năm gần giải thích không mang tính loại trừ Một giải thích đưa liên quan đến hiệu hành vi hỗ trợ cho cấp hiểu hành vi định hướng công việc Giải thích thứ hai liên quan đến hiệu hành vi ủng hộ với ảnh hưởng tiềm người lãnh đạo cấp Nghiên cứu lãnh đạo Lưỡng cực Trong hầu hết nghiên cứu khảo sát hành vi người lãnh đạo, nhà nghiên cứu sử dụng phương pháp đánh giá phân tích thừa nhận mô hình bổ sung Ở quốc gia phương Tây, nghiên cứu mô hình bổ sung chưa hoàn chỉnh Hành vi công việc mối quan hệ có xu hướng liên hệ tích cực với hiệu làm việc cấp Tuy nhiên, mối liên hệ thường yếu (Fisher & 11 Edwards, 1988) Chỉ số nghiên cứu thực thử nghiệm mối liên hệ hành vi định hướng công việc định hướng người, kết nghiên cứu không đồng (ví dụ: Evans, 1970; Fleishman & Harris, 1962; Larson et al, 1976) Ở Nhật Bản, nghiên cứu khảo sát thí nghiệm ủng hộ quán mô hình bổ sung (Misumi, 1985) nhiên mô hình đa dạng lại chưa thử nghiệm Tóm lại, nghiên cứu khảo sát ủng hộ phần quan điểm phổ biến cho người lãnh đạo lưỡng cực hiệu Ngược lại, nghiên cứu miêu tả biến cố quan trọng thông qua vấn lại nhấn mạnh người lãnh đạo hiệu định hướng hỗ trợ để hoàn thành mục tiêu công việc trì mối quan hệ hợp tác công việc nhóm Đánh giá nghiên cứu mô hình Nghiên cứu khảo sát kết hành vi người lãnh đạo thử nghiệm đầy đủ mô hình cao-cao Một vài nghiên cứu tìm hiểu trực tiếp xem hai loại hành vi lãnh đạo có tương tác theo cách tương hỗ hay loại trừ Do dù tất nghiên cứu có đến kết luận có điều chưa chắn liệu câu hỏi sử dụng nghiên cứu có sở đầy đủ để đánh giá lý thuyết không Các nghiên cứu khảo sát không tính đến khả người lãnh đạo hiệu sử dụng loại hành vi vừa mang tính định hướng công việc lại vừa mang tính định hướng mối quan hệ (Blake & Mounton, 1982; Sashkin & Fulmer, 1988; Yukl, 1989) Theo Blake Mounton, người lãnh đạo hiệu người thể đồng thời hai loại hành vi khác nhau, người sử dụng thay hai loại hành vi mà phải người lựa chọn loại hành vi cụ thể thể đồng thời quan tâm đến công việc người 12 Mối quan hệ phụ thuộc lẫn phức tạp thường lồng ghép hoàn toàn công việc quan tâm người Phải tiến hành lựa chọn hành động có kết tích cực tiêu cực Hơn nữa, hầu hết loại hành vi có lợi ích thu giảm dần, mức độ lợi ích tối ưu thường số lượng tối đa hành vi Cân lý thuyết phổ quát lý thuyết tình Cách khái niệm hóa đánh giá hành vi người lãnh đạo có liên quan đến tranh luận mô hình hiệu lãnh đạo phổ quát tình Mô hình phổ quát quy định tố chất lãnh đạo đặc biệt phù hợp tất tình ngược lại mô hình tình lại tố chất khác tình khác Khi Blake Mounton (1982) tập trung nghiên cứu đặc điểm định tính hành vi giúp phân biệt lãnh đạo lưỡng cực với hình thức kết hợp khác, họ sớm nhận yêu cầu người lãnh đạo phải lựa chọn loại hành vi cụ thể phù hợp thời điểm tình cụ thể Những người lãnh đạo hiệu thường quan tâm đánh giá cao công việc người Tuy nhiên, cách họ quan tâm, thể hành vi, lại khác tùy theo hoàn cảnh tùy theo nhân viên cấp Vì vậy, lý thuyết lãnh đạo có đặc điểm phổ quát đặc điểm đặc trưng tình Đặc điểm phổ quát lý thuyết định hướng giá trị mà người lãnh đạo lưỡng cực áp dụng để lựa chọn hành vi phù hợp, mô hình lưỡng cực áp dụng phổ biến tất tình Đặc điểm tình lý thuyết nhận định cho hành vi phải phù hợp với tình hiệu Tuy nhiên, Blake Mouton chưa thực xác nhận cụ thể hành vi phù hợp tình khác Xét chất công việc quản lý, rõ ràng tính chất công việc quản lý loạt trình đan xen (ví dụ: gây ảnh hưởng, xử lý thông tin, xây dựng mạng lưới mối quan hệ đưa định) thường liên quan vấn đề công việc 13 mối quan hệ Các đặc điểm công việc mối quan hệ khác mặt khái niệm thực tế biến cố hành vi có liên quan đến hai Người quản lý bị tải yêu cầu phải xếp thời gian lựa chọn hành vi phù hợp Vì vậy, có thể, người quản lý hiệu lựa chọn hành vi để đồng thời hoàn thành công việc trì mối quan hệ PHẦN II – GIẢI THÍCH SỰ KHÁC NHAU TRONG CÁC NGHIÊN CỨU PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO Có số lý khiến phân loại miêu tả hành vi lãnh đạo lại phong phú (Fleishman et al, 1991; Yukl, 1989) Các nhóm hành vi thường cách nhìn trừu tượng thay đồ vật hữu hình giới thực Các nhóm xây dựng từ hành vi quan sát nhằm tổ chức lại quan niệm giới làm cho quan niệm có ý nghĩa không tồn thực tế khách quan Không có nhóm phân loại hành vi tuyệt đối “chính xác” Vì vậy, phân loại khác mục đích khác cấu trúc Ví dụ, nguyên tắc phân loại thiết kế để hỗ trợ nghiên cứu lý thuyết hiệu quản lý có số nội dung trọng tâm khác với nguyên tắc phân loại thiết kế để miêu tả quan sát hoạt động quản lý, số cách phân loại khác để liệt kê trách nhiệm công việc người quản lý, quản trị Một lý khác phong phú phân loại, phân loại có mục đích, khả khái niệm hành vi xây dựng cấp độ trừu tượng khái quát khác Một số phân loại bao gồm số nhóm hành vi định nghĩa rộng Trong số phân loại khác bao gồm nhiều nhóm hành vi với nội dung thu hẹp cụ thể Ví dụ, xây dựng cấu, theo định nghĩa Fleishman (1953) nhóm khái quát; nhóm xác định 14 rõ vai trò công việc nhóm “trung bình”, đề mục tiêu cụ thể nhóm cụ thể trọng tâm hẹp Toàn ba nhóm nhóm hành vi trừu tượng Tuy nhiên, đề mục tiêu nội dung giải thích, vốn nội dung xây dựng cấu (xem Bảng 3-2) Mức độ trừu tượng tối ưu nhóm hành vi phân loại phụ thuộc vào mục đích nguyên tắc phân loại Một số nguyên tắc phân loại hành vi người lãnh đạo quản lý có chứa nhiều khái niệm tổng hợp mức độ trừu tượng khác tạo thêm rắc rối Lý thứ ba cho phong phú cách phân loại hành vi phương pháp sử dụng để xây dựng nguyên tắc Một số cách phân loại xây dựng cách tìm hiểu mô hình hiệp biến nội dung hành vi bảng miêu tả hành để miêu tả thực người quản lý (phương pháp phân tích nhân tố) Một số nguyên tắc phân loại khác xây dựng cách đánh giá ví dụ hành vi nhóm theo tương đồng nội dung mục đích (phân loại đánh giá) Một số nguyên tắc phân loại khác lại xây dựng suy luận từ lý thuyết (phương pháp suy luận lý thuyết) Mỗi phương pháp có định kiến khác sử dụng nhiều phương pháp cho đời nhiều nhóm phân loại khác trường hợp mục đích phân loại giống Khi sử dụng kết hợp phương pháp, phương pháp thường có tính quan trọng phương pháp khác việc lựa chọn nhóm hành vi Khi so sánh nhóm hành vi khác nhau, ta thấy nhiều khác biệt số lượng hành vi, mức độ trừu tượng khái niệm hành vi Một số nguyên tắc phân loại trọng đến vài hành vi mang tính bao quát số nguyên tắc phân loại khác lại có nhiều hành vi lãnh đạo cụ thể TỔNG QUAN CÁC PHÂN LOẠI HÀNH VI Tác giả thời gian Fleishman (1953) Nhóm Mục đích Miêu tả hành vi hiệu Phương pháp Phân tích nhân tố 15 Stogdill et al (1962) Mahoney et al (1963) Bowers & Seashore (1966) Mintzberg (1973) House & Mitchell (1974) Morse & Wagner (1978) Yulk & Nemeroff (1979) Luthans & Lockwood (1984) Page (1959) Yulk et al (1990) Bass & A voilio (1990) Wilson et al (1990) Podsakoff et al (1990) Fleishman et al (1991) 12 10 13 12 10 14 15 13 Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Phân loại hoạt động Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Phân loại hoạt động Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Suy luận lý thuyết Suy luận lý thuyết Suy luận lý thuyết Phân loại đánh giá Suy luận lý thuyết Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Phân loại đánh giá Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Phân tích nhân tố Duy luận lý thuyết 16 Conger & Kanungo (1994) Miêu tả hành vi hiệu Phân tích nhân tố PHẦN III – CÁCH PHÂN LOẠI HỢP LÝ VÀ HỮU DỤNG NHẤT Một số nghiên cứu phương pháp phân loại ba chiều cách hữu ích để nhóm hành vi thành nhóm tổng quát (Ekvall & Arvonen, 1991; Yukl, 1999a) Phương pháp phân loại mở rộng phương pháp hai chiều chi phối nhiều lý thuyết nghiên cứu trước hành vi lãnh đạo hiệu Tuy nhiên, mô hình mạng lưới quản lý Blake Mouton, mô hình trọng đến mối quan hệ hành vi mối quan tâm người lãnh đạo, không nội dung hành vi Sự khác biệt hai loại mô hình minh họa A Mô hình Ba nhân tố 17 B Định hướng công việc Định hướng mối quan hệ Định hướng thay đổi Mối quan tâm hiệu công việc, mối quan hệ người thay đổi thích ứng khái niệm hóa thành ba chiều độc lập thay ba nhóm hành vi cụ thể loại trừ lẫn Một hành vi lãnh đạo cụ thể liên quan đến kết hợp ba mối quan tâm mục tiêu sau Định hướng công việc: Loại hành vi chủ yếu liên quan đến việc hoàn thành công việc, sử dụng nhân nguồn lực cách hiệu trì hoạt động ổn định có trật tự Định hướng mối quan hệ: Loại hành vi chủ yếu liên quan đến cải thiện mối quan hệ giúp đỡ người, tăng hợp tác công việc nhóm, tăng hài lòng công việc cấp dưới, củng cố hòa đồng tổ chức 18 Định hướng thay đổi: Loại hành vi chủ yếu liên quan đến việc tăng cường định chiến lược, thích ứng với thay đổi môi trường, tăng tính linh hoạt sáng tạo, tiến hành thay đổi lớn qui trình, sản phẩm dịch vụ thuyết phục người cam kết thực thay đổi Ba loại hành vi tương tác với định hiệu làm việc đơn vị Tầm quan trọng hành vi phụ thuộc vào chất công việc môi trường làm việc đơn vị Người lãnh đạo hiệu xác định hành vi định hướng công việc, mối quan hệ thay đổi phù hợp tương thích với tình định Sơ đồ thể loại hành vi cụ thể phân loại cấp cao tùy theo mục tiêu Một số hành vi cụ thể phản ánh mối quan tâm đến nhiều mục tiêu đánh đổi mục tiêu khiến việc tìm kiếm ví dụ cụ thể đề cao đồng thời ba chiều trở nên khó khăn Ví dụ hành vi định hướng công việc, mối quan hệ thay đổi Các hành vi định hướng công việc: - Tổ chức hoạt động công việc để nâng cao hiệu suất làm việc - Lập kế hoạch cho hoạt động ngắn hạn - Phân công công việc cho nhóm cá nhân - Giải thích rõ kỳ vọng vai trò mục tiêu công việc - Giải thích quy tắc, sách quy trình hoạt động tiêu chuẩn - Chỉ đạo điều phối hoạt động đơn vị - Theo dõi hoạt động hiệu thực - Giải vấn đề cấp bách làm xáo trộn công việc - Đề cao tầm quan trọng hiệu quả, suất chất lượng 19 - Đề tiêu chuẩn cao hiệu hoạt động đơn vị Hành vi định hướng mối quan hệ: - Hỗ trợ khuyến khích - Thể tin tưởng người đạt mục đích khó khăn - Hòa đồng với người để củng cố mối quan hệ - Đánh giá cao đóng góp thành tích - Hướng dẫn cố vấn - Tham khảo ý kiến người định ảnh hưởng đến họ - Thông báo cho người đầy đủ hành động ảnh hưởng đến họ - Giúp đỡ giải xung đột - Sử dụng biểu tượng, nghi lễ câu chuyện để xây dựng tính hòa đồng nhóm - Làm gương hành vi để người khác noi theo Các hành vi định hướng thay đổi: - Giải thích kiện để làm rõ nhu cầu cấp bách phải thay đổi - Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh người bên để tìm kiếm ý tưởng thực cải biến - Tạo hội cho tổ chức - Khuyến khích người nhìn nhân vấn đề hội theo cách khác - Phát triển chiến lược sáng tạo gắn liền với lực cốt lõi tổ chức - Khuyến khích hỗ trợ đổi cách làm việc người khác - Khuyến khích hỗ trợ việc học hỏi cá nhân nhóm 20 - Thử nghiệm phương pháp - Xây dựng lien minh với nhân vật chủ chốt để việc thay đổi dễ chấp nhận - Thành lập nhóm chuyên trách để thực việc thay đổi - Thực thay đổi mang tính biểu tượng phù hợp với tầm nhìn chiến lược - Tăng quyền lực cho người thực chiến lược - Thông báo kỷ niệm tiến độ trình thực thay đổi Mô hình hành vi tối ưu người lãnh đạo thường thay đổi điều kiện thay đổi Ví dụ, người lãnh đạo phải sử dụng nhiều hành vi định hướng công việc cần thiết phải trì chất lượng đáng tin cậy chi phí sản xuất thấp Tuy nhiên, cần phải tiến hành thay đổi nghiêm trọng qui trình sản phẩm đơn vị trọng tâm lại chuyển sang hành vi định hướng thay đổi Người lãnh đạo hiệu thường sử dụng nhiều hành vi định hướng mối quan hệ hai trường hợp, nhiên, kết hợp hành vi mối quan hệ thay đổi Nhìn chung, người lãnh đạo hiệu phải linh hoạt thích ứng hành vi điều kiện thay đổi -Tài liệu tham khảo: - Giáo trình phát triển khả lãnh đạo ( lưu hành nội ) - Lãnh đạo tổ chức, Gary Yuki, 5th editions, Prentice Hall, 2002] - Leadership, McShane and Von Glinow, McGraw-Hill Inc 21 - Gary A Yukl, (1989) Leadership in Organization, Second Edition Prentice-Hall International Editions 22 ... tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Phân loại hoạt động Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Phân loại hoạt động Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành. .. hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Miêu tả hành vi hiệu Suy luận lý thuyết Suy luận lý thuyết Suy luận lý thuyết Phân loại đánh giá Suy luận lý thuyết Phân. .. lý hiệu hay không hiệu Sự so sánh người lãnh đạo hiệu không hiệu thể số khác biệt thú vị hành vi quản lý Likert tóm tắt (1961, 1967) Các hành vi lãnh đạo hiệu Các nghiên cứu ba loại hành vi lãnh