Kế hoạch marketing phát triển áo sơ mi nam của công ty cổ phần X20 trên địa bàn thành phố Hà Nội

Trong nội dung đề tài nghiên cứu này sẽ tập trung nghiên cứu vào các vấn đề như: các điều kiện nguồn lực của CTCP X20 để thực hiện cùng với các yếu tố về nhu cầu thị trường, cạnh tranh, yếu tố. Để từ đó xây dựng kế hoạch, chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường gồm: định hướng chiến lược và các giải pháp marketing – mix cho sản phẩm áo sơ mi.

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Mục lục Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức: 4 1.1 Các khái niệm: .4 1.1.1 Tuyển dụng: 4 1.1.2 Tuyển mộ: .4 1.1.3 Tuyển chọn: 4 1.2 Quy trình tuyển dụng .4 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng: 12 1.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng: .13 1.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức: .13 Phần 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 15 2.1 Giới thiệu tổng quan 15 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: .15 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 16 2.1.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình hoàn thành nhiệm vụ .21 2.1.4 Đặc điểm về lao động: 22 2.1.5 Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác: .24 Kết quả sản xuất kinh doanh .27 2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam: .30 2.2.1 Kết quả tuyển dụng qua các năm trở lại đây: .30 2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng .34 2.2.4 Hiệu quả chất lượng tuyển dụng .35 Phần 3: Giải pháp 35 SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 1 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, xây dựng được một thương hiệu có vai trò rất quan trọng trong môi trường cạnh tranh không chỉ trong nước, mà còn thời kỳ cơ chế mở cửa do đó hàng loạt các công ty nước ngoài đã và đang dần xâm chiếm thị trường nội địa. Thương hiệu nó như một tài sản vô hình của doanh nghiệp không thể đo lường trước được những gì nó đem lại cho doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà thương hiệu CTCP X20 mặc dù đã được xây dựng và khẳng định trên thị trường nước ngoài qua các mặt hàng xuất khẩu – đảm bảo chất lượng hay như các mặt hàng phục vụ quân đội. Tuy nhiên, cùng với xu hướng đa ngành đa nghề kinh doanh, mục tiêu trở thành một công ty đa thương hiệu. Với lợi thế là một công ty hoạt động lâu năm, nắm bắt rõ nhu cầu tiêu dùng về hàng may mặc của nước ta rất phong phú vì thế mà các hoạt động phục vụ cho dân dụng ra đời. Nhưng đến nay nó vẫn chưa được quá nhiều người biết đến cụ thể là mặt hàng áo sơ mi. Một sản phẩm mà thích hợp cho mọi thời đại. Thêm nữa thị trường nội địa – màu mỡ , khách hàng là nam giới hiện nay đang được quan tâm rất nhiều thông qua các sản phẩm làm đẹp cho bản thân. Và với mong muốn góp phần phong phú mặt hàng, thương hiệu hơn trong sự lựa chọn phong phú về sản phẩm áo sơ mi cho nam giới vì thế mà tôi quyết định lựa chọn đề tài” Kế hoạch marketing phát triển áo sơ mi nam của công ty cổ phần X20 trên địa bàn thành phố Hà Nội “ Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp phỏng vấn điều tra qua bảng hỏi kết hợp với phỏng vấn trực tiếp, phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Kế hoạch marketing cho sản phẩm áo sơ mi của CTCP X20 được thiết lập dựa trên cơ sở lý thuyết của ông Philip Kotler trong cuốn “ Quản trị marketing “. Đồng thời tôi có sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu marketing: thông qua phỏng vấn điều tra phát vấn để tìm hiểu hành vi mua SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 2 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu hàng từ đó đưa ra những đánh giá và phân tích để đánh giá khách hàng mục tiêu. Đối tượng nghiên cứu: Trong nội dung đề tài nghiên cứu này sẽ tập trung nghiên cứu vào các vấn đề như: các điều kiện nguồn lực của CTCP X20 để thực hiện cùng với các yếu tố về nhu cầu thị trường, cạnh tranh, yếu tố. Để từ đó xây dựng kế hoạch, chiến lược đưa sản phẩm ra thị trường gồm: định hướng chiến lược và các giải pháp marketing – mix cho sản phẩm áo sơ mi. Phạm vi nghiên cứu bao gồm có: Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu những kết quả những hoạt động marketing mà CTCP X20 cụ thể là xí nghiệp thương mại đã tạo được trong suốt thời gian từ khi sản xuất và kinh doanh sản phẩm áo sơ mi cho đến nay năm 2009. Không gian nghiên cứu: công tác xây dựng kế hoạch marketing tại công ty cổ phần X20 Mục tiêu của đề tài: Xây dựng một bản kế hoạch marketing hoàn chỉnh góp phần tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm hơn nữa thông qua mức độ nhận biết thương hiệu về công ty cổ phần X20 của người dân trên địa bàn thành phố Hà Nội . Đồng thời làm cơ sở cho sự phát triển thuận lợi về các sản phẩm mới của thương hiệu Gatexco 20 sau khi ra đời SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 3 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức: 1.1 Các khái niệm: 1.1.1 Tuyển dụng: Là một quá trình bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn 1.1.2 Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. 1.1.3 Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. 1.2 Quy trình tuyển dụng * Tuyển mộ Quy trình tuyển mộ gồm có các bước sau: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức ( Ban giám đốc, Hội đồng quảng trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty…) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ừng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 4 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Chiến lược tuyển mộ bao gồm các nội dung sau: + Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Tổ chức cần tuyển mộ được số người nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. + Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. * Nguồn nhân lực bên trong tổ chức: Đối với những người đang việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này làm việc tại vị trí cao hơn vị trí mà họ đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi biết sẽ có cơ hội họ sẽ làm việc tốt hơn và sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm và sự trung thành với tổ chức. Ưu điểm: Những người này đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành và họ đã quen với công việc, quá trình làm việc vì thế mà diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế một cách tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động Nhược điểm: + có thể tạo ra những biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo, dẫn đến xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 5 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu + đối với những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sử dụng nguồn này không thay đổi được chất lượng lao động. * Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc gồm: + những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học, và dạy nghề + những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ + những người đang làm việc tại tổ chức khác Ưu điểm : + họ có kiến thức tiên tiến, có cái nhìn mới mẻ hơn về mọi vấn đề. + có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức Nhược điểm: + tuyển người ở ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. + Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức. + thậm chí nếu ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện * Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Một trong những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển là lựa chọn nơi để tuyển mộ. Vì vậy khi xác định nơi tuyển mộ ta cần chú ý một vài điểm sau: + Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc tương lai. + Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 6 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu + Tuy vậy, việc lựa chọn quá nhiều một nguồn sẽ làm mất đi tính đa dạng, phng phú trong nguồn tuyển mộ Khi địa điểm tuyển mộ đã được thống nhất thì việc tiếp theo là chúng ta xác định ra thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để làm việc này thì ta phải lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Và kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng Tìm kiếm người xin việc: Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, đó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Việc thu hút được những người lao động có trình độ cao trên thị trường cạnh tranh là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy mà tổ chức phải đưa ra các hình thức quảng cáo, kích thích hấp dẫn thu hút để có thể tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. + Hình ảnh đẹp về một tổ chức luôn gây nên sự chú ý hàng đầu với bất kỳ người lao động nào. Chính vì thế để có được một ấn tượng mạnh về tổ chức thì ta phải truyển tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và vẽ ra được viễn cảnh tương lai về tổ chức. Tuy nhiên việc nói quá tốt về tổ chức mà quá xa với thực tế thì có thể gây ra tâm lý thiếu tin tưởng, vỡ mộng cho những người được nhận vào làm việc. Kinh nghiệm cho thấy rằng khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin hơi quá tốt so với thực tế. + Việc tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ hiệu quả. Vì họ là người quyết định đến chất lượng của quá trình tuyển mộ, họ đại diện duy nhất cho tổ chức. Người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu cầu nhất định như: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn.v.v SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 7 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Đồng thời cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến một số điểm như: Quan tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, người tuyển mộ phải nhiệt tình, người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về vấn đề xã hội của lao động. Phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện. Cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên. * Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vào bước sau. Số lượng bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá ứng viên của mình có nhiều tổ chức thực hiện các cách khác nhau. Có những tổ chức loại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước, trong khi có một số tổ chức thì lại thực hiện cho ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi chọn được ứng viên phù hợp nhất. Các bước cụ thể của quá trình tuyển chọn như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Nếu phát hiện các cá nhân không đáp ứng được yêu cầu công việc thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra quyết định này cần một thì các tiêu chuẩn cần xây dựng một cách rõ ràng. Vì khi phỏng vẫn sẽ không tránh được lỗi chủ quan của người phỏng vấn. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 8 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu Thông qua đơn xin việc được thiết kế theo mẫu và người xin việc điền vào đó, nhà tuyển dụng có thể nắm được các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở của các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn, cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Chú ý khi thiết kế đơn xin việc nên lựa chọn những thông tin cần phải có, nội dung thông tin thu được phải mang tính toàn diện, tính chính xác để người xin việc trả lời đúng các yêu cầu đề ra. Ngoài những ưu điểm như trên thì đơn xin việc cũng không tránh khỏi một vài nhược điểm như: + là một thủ tục khách quan nên không thể thay thế cho một cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty + chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề họ đã làm trong quá khứ. + người xin việc chỉ nói tốt cho bản thân họ trong đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Nhằm giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác đầy đủ. Hay nói cách khác Bước 3 này sẽ khắc phục được các nhược điểm của Bước 2 như trên. Qua đó mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người, cách đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính chất đặc thù. Hiện có rất nhiều loại trắc nghiệm do dó việc sử dụng loại trắc nghiệm nào là không hề dễ. Vì vậy để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 9 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu phải làm, hoặc bài trắc nghiệm mẫu. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau: + trắc nghiệm thành tích: Nhằm đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…Tùy theo từng nghề từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp. + trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. + trắc nghiệm tính cách và sở thích: Nhằm phát hiên ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị….Mỗi người sẽ có mốt khí chất khác nhau và sẽ tương ứng với thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, kích thích, tính thăng bằng, xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, sự hưng phấn hay ức chế. Đây là tính cách cần cho mỗi một công việc và thông qua trắc nghiệm này chúng ta sẽ biết được người đó phù hợp với công việc nào. + trắc nghiệm tính trung thực Tính trung thực cần thiết cho mọi công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Đó là những câu hỏi đề cập đến những vấn đề chấp hành kỉ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc… + trắc nghiệm y học Trong một số trường hợp để đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua câu hỏi và câu trả lời) giữa người được tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL 48 10 [...]... giỳp vic y ban ALCO 29 Ban QLDA xõy dng Tr s chớnh 30 Cụng ty ễlimpic 31 Ban trự b Cụng ty Bo him 32 Ban trự b Cụng ty Nh ngh 33 Cụng ty Liờn doanh Qun lý qu 2.1.3 Nhim v ca Chi nhỏnh v tỡnh hỡnh hon thnh nhim v Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của thị trờng Tài chính - Tiền tệ trong nớc, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong năm 2009, Chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực... tế, nội địa, thẻđều phát triển, tăng trởng khá so năm 2008, từng bớc góp phần vào thu nhập của chi nhánh - Kết quả tài chính Năm 2009, tình hình thực hiện KH tài chính nh sau: + Tổng thu đạt 216,524 tỷ đồng, tăng 64% so năm 2008 Trong đó thu ngoài TD đạt 9,883 tỷ đồng, tăng 272% so năm 2008 + Tổng chi 202,180 tỷ đồng, tăng 69% so năm 2008 * Chênh lệch thu-chi cha lơng (Quỹ thu nhập) đạt 135% so kế hoạch. .. thụn Vit Nam 2.1 Gii thiu tng quan 2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thnh v phỏt trin: Thnh lp ngy 26/3/1988, hot ng theo Lut cỏc T chc Tớn dng Vit Nam, n nay Ngõn hng Nụng nghip v Phỏt trin Nụng thụn Vit Nam (AGRIBANK) hin l Ngõn hng thng mi hng u gi vai trũ ch o v ch lc trong u t vn phỏt trin kinh t nụng nghip, nụng thụn cng nh i vi cỏc lnh vc khỏc ca nn kinh t Vit Nam AGRIBANK l ngõn hng ln nht Vit Nam c v vn,... 2009, Chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vợt qua nhiều khó khăn Đợc sự lãnh đạo - chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo Việt Nam, cùng với tinh thần đồng tâm vợt khó của toàn thể CBVC, ngời lao động; Kết thúc năm 2009, chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy giảm nguồn vốn, giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm bảo tự lực đợc tài chính và thu nhập ngời lao động; Cơ sở... GVHD: PGS.TS Trn Xuõn Cu - Tổng d nợ (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1.078 tỷ đồng, đạt 95% so KH qúy IV/2009, tăng 54% so với năm 2008; Trong đó tỷ trọng d nợ trungdài hạn chiếm 35,5% Trong đó: + Nội tệ: 832 tỷ, đạt 89% so KH và tăng 36% so với năm 2008; + Ngoại tệ: 13,706 triệu USD, đạt 53% so KH và tăng 198% so với năm 2008 - Nợ xấu 109,3 tỷ, tỷ lệ 10% (Kế hoạch giao tối đa 3%); Năm 2008 là 2%... Trn Xuõn Cu H thng t chc ca Ngõn hng nụng nghip v Phỏt trin nụng thụn Vit Nam Tr s chớnh S giao dch Chi nhỏnh loi 1, 2 Vn phũng i din n v s nghip Cụng ty trc thuc Chi nhỏnh Phũng giao dch Chi nhỏnh loi 3 S giao dch Ngy 7/3/1994 theo Quyt nh s 90/TTg ca Th tng Chớnh ph , Ngõn hng Nụng Nghip Vit Nam hot ng heo mụ hỡnh Tng cụng ty Nh nc vi c cu t chc bao gm Hi ng Qun tr, Tng Giỏm c, b mỏy giỳp vic bao... vic tng vn iu l l mc tiờu quan trng trong chin lc kinh doanh ca mỡnh Hai khớa cnh trờn s c minh ha trong cỏc bng sau: Bng 2.6: Vn ch s hu ca mt s ngõn hng hng u th gii Ngõn hng Vn ch s hu (triu USD) Citygroup 112.537 JP Morgan Chase 107.211 HSBC 98.226 Mitsubishi UFJ Financial Group 83.281 BNP Paribas 56.610 Mizuho Financial Group 52.243 Ngun: http://en.wikippedia.org/wiki/bank Bng 2.7: Tng vn iu l... CICA nm 2001, Hi ngh APRACA v thu sn nm 2002 L ngõn hng hng u ti Vit Nam trong vic tip nhn v trin khai cỏc d ỏn nc ngoi, c bit l cỏc d ỏn ca WB, ADB, AFD Cỏc d ỏn nc ngoi ó tip nhn v trin khai n cui thỏng 2/2007 l 103 d ỏn vi tng s vn trờn 3,6 t USD, s vn qua NHNo l 2,7 t USD, ó gii ngõn c 1,1 t USD Vi v th l ngõn hng thng mi hng u Vit nam, AGRIBANK ó n lc ht mỡnh, t c nhiu thnh tu ỏng khớch l, úng gúp... giao dch - Chi nhỏnh loi 1 - Chi nhỏnh loi 2 - Chi nhỏnh loi 3 - Phũng giao dch Cụng ty trc thuc 06 Phú TG 22 03 03 2.225 06 Phú TG 22 03 03 2.236 01 01 58 91 771 1303 8 01 60 93 780 1302 8 (Ngun : Ti liu hi ngh chuyờn T chc cỏn b, Lao ng tin lng nm 2009 NHNo&PTNT Vit Nam ) Nhn xột: Qua mt thi gian hot ng n nay, cỏc cụng ty trc thuc, vn phũng i din, cỏc n v s nghip v cỏc Chi nhỏnh loi 1, loi 2, loi 3,... trỡnh ny giỳp cho Ban lónh o NHNo&PTNT Vit Nam cú th nm bt c tng th ton b i ng cỏn b ca NHNo&PTNT Vit Nam cng nh n tng cỏn b theo trỡnh , theo cụng vic c phõn cụng Thụng qua ú cú k hoch c th v o to, bi dng, nõng cao cht lng ngun nhõn lc ca ton h thng v iu tit b xung cỏn b cho phự hp 2.1.5 c im v mỏy múc thit b v c im kinh doanh khỏc: Trong nm qua NHNo&PTNT Vit Nam ó cú bc tin v cụng ngh thụng tin trong . quyết định lựa chọn đề tài” Kế hoạch marketing phát triển áo sơ mi nam của công ty cổ phần X20 trên địa bàn thành phố Hà Nội “ Phương pháp nghiên cứu: sử dụng. hiệu về công ty cổ phần X20 của người dân trên địa bàn thành phố Hà Nội . Đồng thời làm cơ sở cho sự phát triển thuận lợi về các sản phẩm mới của thương