Kỷ yếu HRday 2013: Đánh giá năng lực nhân viên – nhìn từ góc độ người trong cuộc

QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ Mã tài liệu: NS – 18 – BM04Phiên bản: Ver 1.0Ngày ban hành: 15/02/08BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN HÀNG NĂMChức danh…………………………Bộ phận:……………………………Stt Họ tên nhân viên Mức kỹ năng Đánh giá chung1 2 3 4 5 6 7Ghi chú:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Người lập TP. nhân sự Quản lý Giám đốc điều hành 236 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN – NHÌN TỪ GÓC ĐỘ NGƯỜI TRONG CUỘC ThS Đỗ Vũ Phương Anh Phó TGĐ Tập đoàn Doji “Khung lực công cụ hữu hiệu giúp nhà quản trị nhân đánh giá nhân viên Từ kết đánh giá đó, nhà quản trị nhân tham vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp, trưởng phận dùng người chỗ, giao việc Khung lực xem công cụ cần thiết cho việc quy hoạch nguồn nhân lực.” Đánh giá nhân viên cho đúng? Ai nói nhân lực yếu tố quan trọng định tới thành bại doanh nghiệp Nguồn nhân lực nhìn góc độ số lượng người lao động nhiều hay ít, thời gian làm việc ngắn hay dài, mà nhìn đến tận yếu tố nhân lực tổ chức lực làm việc kết làm việc cá nhân đóng góp cho tổ chức Năng lực làm việc cao, kết làm việc có hiệu suất lớn chứng tỏ nguồn nhân lực tổ chức mạnh ngược lại Năng lực yếu tố đầu vào, kết hay thành tích yếu tố đầu ra, hai số có mối quan hệ biện chứng với đa phần theo chiều thuận Người có lực làm việc tốt hay gọi lực hoàn thành công việc tốt thường cho kết công việc tốt ngược lại Tuy nhiên có ngoại lệ Theo lý thuyết cung phần tư với trục tung lực trục hoành thành tích làm việc, người vừa có lực tốt vừa có kết làm việc tốt (khoảng 10% tổng số nhân lực) coi “ngôi sao” doanh nghiệp Ở phía đối nghịch, nhân viên có hai số thấp coi “những gỗ mục” không đóng góp cho tổ chức (cũng khoảng 10%) Còn lại, người có lực tốt kết chưa cao coi học giả, cần đưa họ vào với thời nhiều Cuối người có kết làm việc QUẢN LÝ, ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC, NHÂN TÀI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM tốt lực (chủ yếu kiến thức, kinh nghiệm) chưa cao coi chiến mã, cần để tích lũy thêm cho nhân viên kiến thức chuyên môn sâu để đáp ứng với yêu cầu công việc phát triển bền vững doanh nghiệp Vậy, sách nguồn nhân lực, từ chất vấn đề, kế hoạch, phương pháp hay cách thức tổng thể để tuyển dụng, chiêu mộ, trì, đào tạo, bồi dưỡng phát triển lực cá nhân cần thiết cho hiệu công việc đầu ra, từ hình thành nên sức mạnh lực doanh nghiệp, tạo kết quả, lợi ích, lợi nhuận cho doanh nghiệp Cổ nhân có câu: “Tìm người cho việc thuận, tìm việc cho người loạn” Có nghĩa quy trình chuẩn là: hình thành trình phát triển, doanh nghiệp vạch hệ thống cấu tổ chức với vị trí chức danh phù hợp, sau tìm người thích hợp để đảm nhận vị trí Đó thuận Nhưng thực tế, khởi đầu doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp quốc doanh vốn đa phần doanh nghiệp vừa nhỏ, yếu tố quen biết, thân tình quan hệ đặt lên hàng đầu tuyển chọn người vị trí quan trọng Điều dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bắt đầu lớn lên, phát triển, mở rộng, yếu tố lực cá nhân đặt cấp thiết doanh nghiệp vừa phải lo tìm người bù đắp, vừa phải quy hoạch giao việc lại cho người tồn không thích ứng với đòi hỏi gắt gao thị trường, thời Thường toán sa thải nước cờ cuối cực chẳng đã, với nhân viên lâu năm có quan hệ quen biết với chủ doanh nghiệp việc “xóa cờ chơi lại” điều không tưởng Cho nên vấn đề đặt tìm vị trí công việc thích hợp để bố trí, giao việc lại cho người đó, giúp họ phát huy mặt mạnh, hạn chế mặt yếu tụt hậu Điều không dễ, nên hay dẫn đến “loạn”, làm nhà quản trị nguồn nhân lực hay phòng nhân doanh nghiệp đau đầu khó để theo chữ “đúng người, việc” Một vấn đề cấp thiết đặt cho dù tuyển dụng hay bố trí, thuyên chuyển, giao việc lại cho nhân viên thời tiêu chí để giúp cho việc tuyển dụng, bố trí, hay thuyên chuyển phù hợp, để xác nhận toán nhân lực tốt Đánh giá người khó, đánh giá mức độ phù hợp công việc giao khó tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể 237 Thường với hiểu biết không sâu chuyên môn, nhà quản trị nhân lực thường rơi vào bẫy “nhiễu thông tin”, có nghĩa thông tin khả làm việc nhân viên đến với phòng nhân thiếu khách quan, mang tính chung chung, đại khái họ điều kiện hiểu biết sâu để đánh giá ứng viên tuyển dụng cho chuẩn, hay vào ngóc ngách phòng ban, phận để hiểu rõ nhân viên làm việc Các cán quản lý trực tiếp thường coi việc đánh giá nhân viên lại phòng nhân sự, tập trung vào vụ công việc giải hàng ngày đo lường khả nhân viên dựa kết cụ thể trước mắt Còn cấp điều hành hay lãnh đạo lại có xu hướng đánh giá lực nhân viên qua kinh nghiệm cảm tính cảm tình cá nhân (dù họ không muốn thế), hay bị ảnh hưởng kiện gần có nhìn toàn cục cho trình Hơn nữa, đánh giá dù có đúng, có trúng việc thuyết phục nhân viên “chúng đánh giá anh anh nên vị trí công việc phù hợp” điều khó, phải thay đổi tập quán làm việc vị trí làm việc số nhân viên “cây đa đề” lâu năm doanh nghiệp Do lại lần nữa, việc tuyển dụng hay bố trí nhân không “đúng người, việc” toán khó muôn thưở, làm lãng phí nhiều tiền bạc công sức doanh nghiệp để có hiệu chất lượng lao động tốt Khi nhìn nhận phân tích sâu tất vấn đề trên, số nhà quản trị nhân thấy điều, phải có công cụ đánh giá chuẩn, thước đo đúng, không đo đầu vào lực, mà phải tương hợp đầu vào lực đầu kết để lên khung tiêu chí chung cho vị trí chức danh, đặc biệt từ cấp trưởng nhóm Chẳng hạn vị trí này, với việc quản lý nhân viên, yêu cầu tuần/tháng/quý/năm cần phải cho sản phẩm, hoàn thành kế hoạch hay xử lý công việc cần tiêu chuẩn gì, từ kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, từ kĩ tác ... BSC - công cụ đánh giá năng lực nhân viên Văn Hóa Thời báo Kinh tế Sài Gòn Hiện thực hóa các mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ doanh nghiệp. Bởi đây không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty. Phương pháp “Bảng đánh giá cân bằng” có thể giúp thực hiện điều này. Phương pháp "Bảng đánh giá cân bằng" (BSC) Năm 1992, Robert Kaplan và David Norton, thuộc trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School), lần đầu tiên giới thiệu bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). BSC là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO), định chi phí dựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM). Một mô hình BSC cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia ra thành bốn phần, gọi là “cách nhìn”, có tên tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi-phát triển. Việc thiết kế BSC đòi hỏi phải chọn được 5-6 thước đo tốt cho mỗi “cách nhìn”. Cách nhìn tài chính sẽ xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược có đóng góp vào các cải thiện cơ bản cho công ty hay không. Các mục tiêu và thước đo tài chính gồm: gia tăng bán hàng, chinh phục nhiều khách hàng hơn, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư, hiệu quả vốn sử dụng… Cách nhìn khách hàng xác định các giá trị sẽ áp dụng nhằm thỏa mãn khách hàng, do vậy làm tăng doanh thu. Các thước đo được chọn ở đây gồm có: giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí… Cách nhìn quy trình nội bộ tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài… Cách nhìn học hỏi - phát triển tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả năng hỗ trợ các quy trình nội bộ sinh ra giá trị. Cách nhìn này quan tâm đến vốn nhân lực, vốn thông tin và tổ chức của doanh nghiệp. BSC tại Việt Nam Ông Trương Chí Dũng, Giám đốc tư vấn Công ty Le & Associates, cho biết phần nhiều các công ty nhỏ ở Việt Nam chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh-yếu trong hoạt động hàng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm sau. Việc triển khai cụ thể công việc đến từng bộ phận thì vẫn còn nhiều lúng túng. Hơn nữa, các công ty nhỏ đa phần chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay con người. “Tôi cho rằng nếu áp dụng BSC tại doanh nghiệp, họ sẽ lượng hóa được công việc cần thực hiện để hoàn tất mục tiêu trong năm. BSC còn giúp cân đối các chỉ tiêu trong chiến lược, như phần thâm hụt tài chính do chi phí bỏ ra đào tạo nhân viên sẽ không bị xem là sụt giảm lợi nhuận trong năm, bởi đã được BSC cân đối thành kết quả dài hạn cho mục tiêu phát triển”, ông Dũng nói. BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược khá mới mẻ ở Việt Nam, bởi các công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn cách nhìn của BSC. “Phổ biến vẫn là quan niệm xem nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu lý lịch của QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ Mã tài liệu: NS – 18 – BM04 Phiên bản: Ver 1.0 Ngày ban hành: BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN HÀNG NĂM Chức danh…………………………Bộ phận:…………………………… Stt Họ tên nhân viên Mức kỹ năng Đánh giá chung 1 2 3 4 5 6 7 Ghi chú: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… Người lập TP. nhân sự Quản lý Giám đốc điều hành QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ Mã tài liệu: NS – 18 – BM04 Phiên bản: Ver 1.0 Ngày ban hành: BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN HÀNG NĂM Chức danh…………………………Bộ phận:…………………………… Stt Họ tên nhân viên Mức kỹ năng Đánh giá chung 1 2 3 4 5 6 7 Ghi chú: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… Người lập TP. nhân sự Quản lý Giám đốc điều hành ... quản trị nhân cần khung lực chung để đánh giá nhân sự, từ có sở mà thực đánh giá quản trị nhân “đúng người, việc” thực việc quy hoạch nguồn nhân lực hiệu Việc có khung lực để đánh giá nhân giúp... quan hệ người “đi đánh giá người “nhận đánh giá “bệnh thành tích” dẫn đến việc nhà đánh giá có xu hướng đánh giá cao nhân viên kỳ đánh giá diện rộng, với nhân viên yếu cố cho họ đạt điểm chuẩn... viên Những người đóng vai người đánh giá thiếu công cụ đo lường để đánh giá (ví dụ khung lực) , thiếu thông tin để đánh giá, thiếu mục tiêu cụ thể đặt ban đầu cho nhân viên để sau đánh giá xem