DSpace at VNU: Làm thế nào để đánh giá năng lực ngữ dụng kỹ năng nói với sinh viên khoa Anh, Trường Đại học Ngoại ngữ Đại học Quốc gia Hà Nội

Làm thế nào bạn đánh giá được một khách hàng “tự do”? Minh Hà dịch từ Knowledge@Wharton Đôi khi một khách hàng có giá trị có thể chính là người chẳng bao giờ mua nổi một thứ gì. Và trong một bản nghiên cứu mới đây, giáo sư Sunil Gupta đã bàn về việc làm thế nào để thu được lợi nhuận từ một khách hàng trong một mạng lưới được thiết lập – một khách hàng “tự do” người tuy chẳng tác động tới sự bền vững của bạn. Những khái niệm chính bao gồm: - Trong những thị trường nhiều mặt, một số khách hàng đóng góp cho sự bền vững của một công ty một cách trực tiếp trong khi những người khác lại đóng góp những ích lợi một cách gián tiếp và thậm chí là nhiều cái khó có thể tính được. - Các doanh nghiệp phải đủ khả năng đánh giá được giá trị của những khách hàng “tự do” đó cốt để có được sự phân bố tiếp thị cũng như những chi phí khác đối với việc phát triển kinh doanh hiệu quả, đồng thời còn để mở rộng được sự đánh giá chính xác hơn về giá trị của hãng. - Việc sử dụng một mô hình trong việc đánh giá các khách hàng thuộc mạng lưới, theo giáo sư Gupta nhận thấy thì đó là một hình thức như đấu giá bởi cả người mua lẫn người bán hầu hết đều có giá trị ngang nhau, thậm chí tỷ lệ giữa người bán với người mua là 4,6 -1. Những nhà hoạt động kinh doanh đều hiểu rằng không phải tất cả các khách hàng đều mang lại giá trị như nhau – mà nguyên tắc 80 – 20 thực sự qua thời gian đã cho thấy rằng một tỷ lệ phần trăm nhỏ về khách hàng của một công ty cơ bản có thể tạo ra một tỷ lệ phần trăm cao về doanh số cũng như lợi nhuận cho chính công ty đó. Các mô hình đối với việc tính toán giá trị vòng đời khách hàng đều được xây dựng đều chỉ dựa trên một giả thuyết. Nhưng nghiên cứu mới đang dần cho thấy giá trị của các khách hàng thực sự không hề rõ ràng và điều đó khiến các tính toán về giá trị vòng đời khách hàng đều bị phá vỡ. Và trong một bản nghiên cứu gần đây do giáo sư Sunil Gupta thuộc trường Kinh Doanh Harvard thực hiện đã gọi những khách hàng đó là những khách hàng “tự do” – tức là những người mua như tại một phiên đấu giá. Những nhà đấu giá truyền thống thu được hầu hết lợi nhuận chính là từ việc thu phí của những người bán, còn người mua thì không phải trả phí. Thế nhưng dẫu có thể thì những người mua vẫn là một thành phần thiết yếu của sự thỏa thuận – bởi không có người mua hoặc không có người bán – thì rất khó xác định được giá trị của họ. Còn với nhà đấu giá thì một người mua có giá trị bằng bốn người bán không? Hay một người mua chỉ ngang bằng với một người bán thôi? Câu trả lời chủ yếu thuộc về nhà đấu giá bởi họ mới là người phải xác định làm thế nào để phân bố được tiếp thị và những chi phí khác giữa người mua và người bán nhằm thu hút được công việc kinh doanh mới. Khi mà ngày càng nhiều người tìm việc làm gia nhập vào trang Monster.com thì cũng ngày càng nhiều các nhà tuyển dụng lao động sẵn sàng trả tiền cho những khách hàng vì hãng của họ. Và bản nghiên cứu của giáo sư Gupta đã Tạp chí Khoa học đhqghn, ngoại ngữ, T.xxII, Số 1, 2006 Làm để đánh giá lực ngữ dụng kĩ nói sinh viên khoa anh, đại học ngoại ngữ Đỗ Thị Thanh Hà(*)Phạm Xuân Thọ(**) Năng lực giao tiếp tiếng Anh, ta sử dụng cấu trúc câu: Would you mind if I , May I Could I , Can I v.v Trong lực ngôn ngữ xã hội lại khả biết phải nói gì, với hoàn cảnh (Kasper and Rose, 2002) Ví dụ cấu trúc câu dùng để xin phép, sử dụng cấu trúc would you mind if I để nói với người bạn thân muốn tăng nhiệt độ phòng khách nhà (Xem mô hình 1) Năng lực giao tiếp khái niệm xuất phát từ ý tưởng Chomsky lực ngôn ngữ (linguistic competence) thực hành ngôn ngữ (linguistic performance) Khái niệm lực giao tiếp yếu tố cấu thành lực giao tiếp Canale and Swain (1980), Canale (1983) Bachman (1989) phát triển thêm Bachman (1989) cho lực giao tiếp ngôn ngữ bao gồm thành tố lực ngôn ngữ (language competence), lực chiến lược giao tiếp (strategic competence) kỹ sinh, tâm lí (psychophysical skills) Theo ông lực ngôn ngữ cấu tạo yếu tố: Câu hỏi đặt là: Khi thiết kế đề tiêu chí chấm thi nói cho sinh viên, thực quan tâm đến tất thành tố lực ngôn ngữ, đặc biệt lực ngữ dụng chưa? Làm đánh giá lực ngữ dụng sinh viên thi nói? Đặc điểm chung đề thi nói dùng khoa Anh Năng lực tổ chức bao gồm (1) lực ngữ pháp (grammatical competence) lực văn (textual competence); (2) lực ngữ dụng, bao gồm lực lực ngôn trung (illocutionary competence) lực ngôn ngữ xã hội (sociolinguistic competence) Năng lực lực ngôn trung kiến thức chức giao tiếp đơn vị ngôn ngữ, thường cấu trúc câu (Kasper and Rose, 2002) Chẳng hạn xin phép làm việc (*) (**) 2.1 Cấu tạo chung đề thi nói dùng khoa gồm phần a) Giao tiếp thông thường (social interaction): Học sinh trả lời số câu hỏi giám khảo thân b) Tình (situation) tình giao tiếp đưa sinh viên phải giải tình hành vi ngôn ngữ ThS., Khoa Ngôn ngữ & Văn hóa Anh Mỹ, Trường Đại học Ngoại ngữ, ĐHQGHN ThS., Khoa Ngôn ngữ & Văn hóa Anh Mỹ, Trường Đại học Ngoại ngữ, ĐHQGHN 64 Làm để đánh giá lực ngữ dụng c) Chủ đề (Topic/discussion): Sinh viên phải nói chủ đề học giáo trình (Tham khảo đề thi nói năm 2, 3) Đề thi nói năm thứ có thêm phần đọc văn (reading aloud) nhằm kiểm tra kiến thức ngữ âm sinh viên (Tham khảo đề thi nói năm 1) 2.2 Hình thức tiến hành thi nói năm thứ làm theo cặp, sinh viên đối thoại với giám khảo cho điểm sinh viên Đối với năm thứ năm thứ hình thức vấn đơn song sinh viên lại tự hình dung người đối thoại (interlocutor) tự thực phần đề Giám khảo ngồi lắng nghe, quan sát, hỏi số câu hỏi cần thiết cho điểm 2.3 Tiêu chí đánh giá kĩ nói thường bao gồm tiêu chí sau a) Độ xác (accuracy): sử dụng xác cấu trúc ngữ pháp, từ vựng phát âm b) Độ trôi chảy (fluency): Diễn ngôn nói logíc, tự nhiên c) Nội dung (ideas): Thông tin có nói Tùy vào cấp độ (năm) mà bảng đánh giá kĩ nói thêm tiêu chí cách ứng xử giao tiếp (manner) hay kĩ giao tiếp (interactional skills) 2.4 Chúng ta thấy cấu tạo đề thi nói cấp độ (năm) hợp lí, phần thi nhằm mục đích tạo hội để sinh viên thể lực ngôn ngữ Phần (Part 1) nhằm tạo hội để sinh viên thể Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Ngoại ngữ, T.XXII, Số 1, 2006 65 khả sử dụng ngôn ngữ giao tiếp xã hội ban đầu Phần (Part 2) yêu cầu sinh viên phải thực hành động ngữ vi (yêu cầu, than phiền, xin lỗi ) tình định Phần (part 3) nhằm kiểm tra khả tạo văn nói sinh viên Có thể nói tất phần thi nói hội để sinh viên thể lực tổ chức (organizational competence) lực ngữ dụng (pragmatic competence) (Cohen, 1994) Tuy nhiên hội cho việc thể đánh giá lực ngữ dụng lại bị hạn chế cách tiến hành kỳ thi nói bảng hướng dẫn đánh giá tiêu chí dành cho lực ngữ dụng Thứ việc hỏi thi sinh viên (phỏng vấn đơn) gây áp lực cho sinh viên; mối quan hệ không bình đẳng giám khảo sinh viên dẫn đến việc sinh viên tạo diễn ngôn không theo ý muốn sinh viên Điều khẳng định số nghiên cứu, có nghiên cứu Hughes (1989) Theo ý kiến thân, việc sinh viên phải nói kể tình giao tiếp trước hai giám khảo môi trường (setting) tốt cho thi nói Ngoài biết phải nói thi, sinh viên dễ có xu hướng học thuộc số chủ đề mà họ nghĩ có đề thi Tất điều dẫn đến việc lực ngôn ngữ đặc biệt lực ngữ dụng Bên cạnh đó, việc đánh giá lực ngữ dụng không đề cập đến bảng tiêu chí đánh giá môn thi nói Các tiêu chí đưa phần lớn tập trung vào lực tổ chức, 66 Đỗ Thị Thanh Hà, Phạm Xuân Thọ tâp trung lực ngữ pháp (cấu trúc câu, từ vựng phát âm) Do đó, nghịch lí xảy xây dựng sử dụng chương trình, giáo trình theo đường hướng giao tiếp (theo nghĩa nó) song phần giao tiếp lại chưa ý cách thỏa đáng kiểm tra kĩ nói, kĩ giao tiếp sinh viên Phần số gợi ý cho việc đánh giá lực ngữ dụng sinh viên qua kĩ nói Năng lực giao tiếp (Communicative language ability) Năng lực ngôn ngữ Năng lực chiến lược (Language competence) (Strategic competence) Kĩ sinh, tâm lí (Psychophysical skills) Đánh giá Kế hoạch Thực Tái tạo Tiếp nhận (Assessment) (Planning) (Execution) (Productive) (Receptive) Năng lực tổ chức ngôn ngữ Năng lực ngữ dụng (Organizationalcompetence) (Pragmatic competence) Năng lực ngữ pháp Năng lực văn (Grammatical competence) ... Làm thế nào để đánh giá chất lượng dịch vụ? (Tiếp theo và hết) Rất nhiều giám đốc điều hành không biết phải đánh giá hoạt động dịch vụ của mình như thế nào cũng như không biết phải quản lý chúng như thế nào, và họ thường có sự mơ hồ, nhầm lẫn trong công việc đánh giá. Hãy tuân theo đúng những nguyên tắc cơ bản trong đánh giá dịch vụ, bạn sẽ nhận ra sự khác biệt, đồng thời có được những so sách thích hợp giúp bạn vượt qua các khó khăn thách thức. Những nguyên tắc cơ bản trong đánh giá dịch vụ Sử dụng những tiêu chuẩn nội bộ Trong khi một công ty cần phải biết đối thủ cạnh tranh của mình đang thực hiện những công việc gì, sẽ thật sai lầm nếu đánh giá dịch vụ của mình dựa trên những gì các đối thủ đang tiến hành: thông thường những tiêu chuẩn này chỉ là một vài minh họa về dữ liệu với rất ít lời giải thích rõ ràng. Các công ty sử dụng những tiêu chuẩn bên ngoài để đánh giá dịch vụ thường hay nản lòng khi nhận ra công việc đánh giá không như những gì họ mong đợi. Việc sử dụng những tiêu chuẩn bên ngoài cộng với các khó khăn bên trong mà các công ty dịch vụ phải đương đầu chỉ góp phần khiến sự việc trở nên rắc rối hơn. Hãy tập trung vào một biện pháp đánh giá nhất định, chẳng hạn như chi phí trên mỗi đơn vị thông tin được xử lý (có những công ty còn bao gồm vào trong đó cả những chi phí khác như chi phí quản lý và lương thưởng…). Những tiêu chuẩn nội bộ sẽ tạo ra các cách thức đánh giá chi tiết hơn, hiệu quả hơn, cho phép công ty thấy được bản chất hoạt động của mình, thấy được đâu là nơi cần phải cải thiện và cải thiện như thế nào. Việc này có thể là cánh cửa đến với các thông tin có liên quan nhằm đánh giá sự khác biệt giữa các bộ phận kinh doanh và trương mục tài chính trong công ty. Ví dụ, khi xác định các tiêu chuẩn nội bộ, công ty có thể xác định chi phí nào cần được đưa vào và các chi phí tài sản được phân bổ như thế nào - những chi tiết mà thông thường sẽ bị bỏ qua với các tiêu chuẩn bên ngoài. “Tháp chi phí” với những yếu tố đánh giá chi tiết luôn là công cụ quan trọng giúp các công ty xác định những tiêu chuẩn nội bộ. Tiêu chuẩn bên ngoài có thể đưa ra những con số ở phần đỉnh tháp, chỉ có “tháp chi phí” với những tiêu chuẩn nội bộ cho mỗi loại dịch vụ riêng biệt mới có thể giúp công ty hiểu được nguyên nhân thực tế của các chi phí phát sinh. Tháp này cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động trong công ty, cũng như tính toán những điểm nào cần cải thiện, đồng thời tạo ra cơ hội cắt giảm chi phí và tính toán xem đâu là những yếu tố có tác động lớn nhất lên công ty. Ngoài ra, tháp chi phí cũng có thể giúp các công ty soạn thảo hợp đồng, thoả thuận dịch vụ hiệu quả hơn và loại bỏ những hoạt động không sinh lợi. Đánh giá các nguyên nhân phát sinh chi phí Thậm chí sau khi các công ty dịch vụ xác định rõ những thông số, chi tiết của toàn bộ tháp chi phí, họ vẫn cần phải tìm hiểu thêm các nguyên nhân đằng sau mỗi chi phí phát sinh. Ví dụ, việc chỉ đánh giá các chi phí cho những cuộc gọi điện sửa chữa bảo hành có thể không thấy hết được nguyên nhân sâu xa bắt nguồn từ việc sản phẩm được sản xuất không đảm bảo Làm thế nào để đánh giá chất lượng dịch vụ? (Phần đầu) Không ai có thể phủ nhận rằng dịch vụ luôn rất khó để đánh giá và giám sát so với các quy trình sản xuất nhưng trên cương vị một nhà quản trị, bạn có thể kiểm soát chúng theo nhiều cách khác nhau nhằm khơi dậy hiệu suất dịch vụ - nếu chúng được đánh giá theo những nguyên tắc nghiêm ngặt nhất. Phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày một gay gắt, những yêu cầu từ phía khách hàng gia tăng, chi phí nhân công cao, và tại một số thị trường còn là tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm chạp, các công ty dịch vụ trên toàn thế giới đang nỗ lực hết sức để đẩy mạnh hiệu suất kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong khi các công ty sản xuất sản phẩm hàng hoá có thể làm được điều này bằng việc giám sát, giảm thiếu các chi phí, tránh lãng phí cùng nhiều cách thức khác nhau liên quan đến quy trình sản xuất và phân phối, thì các công ty dịch vụ thấy rằng việc cải thiện hiệu suất hoạt động là một công việc vô cùng khó khăn: các khách hàng, hoạt động kinh doanh và giao dịch làm ăn của họ rất khác nhau, trong khi dịch vụ lại phải tuân theo yêu cầu của khách hàng, và khách hàng – nhân tố cơ bản trong kinh doanh dịch vụ - luôn đưa ra những yêu cầu khác nhau không thể dự đoán trước được liên quan đến kinh nghiệm, kỹ năng, và động lực làm việc của nhân viên. Những nhân tố dường như không thể kiểm soát như vậy đã khiến nhiều nhà quản lý phải chấp nhận tính đa dạng ở mức độ cao trong chi phí dịch vụ, chấp nhận những lãng phí và sự không hiệu quả của nhiều hoạt động. Các nhà quản lý công ty có thể phải tuyển dụng nhiều hơn số lượng các nhân viên họ cần để trợ giúp cho sự đa dạng của các loại hình dịch vụ, cũng như từ bỏ những cơ hội soạn thảo và định giá các hợp đồng dịch vụ một cách hiệu quả hơn, hay cung cấp các dịch vụ hữu ích hơn. Tương tự như bất cứ nhiệm vụ hay hoạt động kinh doanh nào, để cải thiện chất lượng và hiệu suất dịch vụ, bạn cần phải tiếp thu những bài học kinh nghiệm khác nhau từ các công ty khác nhau, từ đó bạn có thể nhận ra tính hiệu quả trong dịch vụ của bạn, đâu là những hoạt động thích hợp nhất, đồng thời công việc này còn giúp bạn truyền tải tính hiệu quả đó tới toàn bộ công ty. Mặc dù một vài điểm khác biệt trong các loại hình dịch vụ là không thể tránh khỏi, nhưng phần lớn những gì mà các nhà quản lý có vẻ không thể quản lý nổi lại hoàn toàn có thể được kiểm soát được, nếu các công ty giải thích đúng đắn những sự khác nhau trong quy mô và loại hình khách hàng mà họ phục vụ trong các thoả thuận dịch vụ họ cung cấp cho khách hàng, sau đó xác định và thu thập các dữ liệu đồng nhất thông qua từng môi trường dịch vụ riêng biệt. Để làm được như vậy, bạn cần nắm vững một vài những nguyên tắc thiết yếu sau trong việc đánh giá hoạt động dịch vụ: - Thứ nhất, khi tiến hành đánh giá, các công ty dịch vụ cần so sánh, đối chiếu chính bản thân họ với những thể hiện bên ngoài hơn là so sánh với các công ty khác, vì việc sử dụng những chuẩn mực của các công ty khác chỉ làm gia tăng khó khăn mà họ phải đối mặt trong việc đánh giá các bộ phận khác nhau. - Khi đánh giá, các công ty dịch vụ cần đi sâu vào thực chất vấn đề hơn là đơn thuần xem xét các chi phí tài chính kế toán để tìm nguyên nhân của những chi phí phát sinh. Điều này xem ra khá hiển nhiên, Làm thế nào để đánh giá một dịch vụ khách hàng? - Có rất nhiều tiêu chí để đánh giá một dịch vụ khách hàng chất lượng, dù đứng trên quan điểm của khách hàng hay chủ doanh nghiệp. Nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, doanh nghiệp trước tiên cần đánh giá đúng đắn năng lực, hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên hiện tại, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Bảy yếu tố dưới đây sẽ phần nào giúp doanh nghiệp có phương hướng trong việc đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. 1. Nhân viên có thân thiện? Độ thân thiện của nhân viên cần được thường xuyên kiểm tra, tuy nhiên chủ doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên có cách phục vụ khách hàng thực sự tự nhiên và chân thành. Trước hết, cần xem xét liệu tính cách của nhân viên có phù hợp với công việc mà họ đang đảm nhận, họ có đem lại một nụ cười thân thiện khi chào đón khách hàng hay không. Bên cạnh đó, cần chú ý đến phong cách của nhân viên khi trả lời khách hàng qua điện thoại, hay những lời nhận xét về thái độ của nhân viên từ khách hàng và các đồng nghiệp. Nếu nhân viên của bạn thường xuyên nhận được những lời tán thưởng, thư cảm ơn,… từ khách hàng, điều đó chứng tỏ bạn đang sở hữu một đội ngũ chăm sóc khách hàng chất lượng và đáng tin cậy. 2. Nhân viên có kĩ năng giao tiếp tốt? Nếu nhân viên của bạn không phải là những người có kĩ năng giao tiếp tốt, cần mở lớp đào tạo nhằm cải thiện khả năng này của nhân viên. Ngoài ra, cũng cần xem đến khả năng nói, diễn đạt dù chỉ bằng ngôn ngữ mẹ đẻ, sau đó là khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả trong giao dịch với khách hàng. 3. Nhân viên có nhiệt tình và sẵn sàng hỗ trợ khách hàng? Mỗi nhân viên trong bộ phận chăm sóc khách hàng đều bận rộn với trách nhiệm, bổn phận riêng, tuy nhiên một nhân viên gây ấn tượng tốt đẹp cho khách hàng chính là những nhân viên luôn chú ý quan sát, để tâm đến nhu cầu của khách hàng và đem lại sự hỗ trợ khi cần thiết, chẳng hạn như giúp một khách hàng mới làm quen với cách bố trí gian hàng, hay thủ tục mua hàng, thanh toán,… 4. Nhân viên có lắng nghe khách hàng? Doanh nghiệp cần có chương trình đào tạo nhân viên để họ có kĩ năng “Nghe chủ động”, và khả năng quyết đoán khi xử lý công việc. Đây chính là hai kĩ năng cần thiết giúp nhân viên xử lý tình huống nhanh chóng và hiệu quả hơn, đem lại sự hài lòng cho khách hàng. 5. Nhân viên có tôn trọng thời gian của khách hàng? Mỗi nhân viên khi giao dịch với khách hàng cần tỏ ra tôn trọng khách hàng cũng như thời gian của họ, thể hiện cao nhất tính chuyên nghiệp và hiệu quả trong giao dịch. Bởi đây là yếu tố rất quan trọng, chủ doanh nghiệp hãy nhắc nhở nhân viên về tác phong, thái độ làm việc. 6. Nhân viên có thực hiện yêu cầu của khách hàng đúng hẹn? Đây chính là cơ hội để nhân viên thể hiện chữ “tín” cũng như phương châm kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân viên luôn thực hiện yêu cầu hay giải quyết khiếu nại của khách hàng đúng hẹn, không để khách hàng phải nhắc nhở hay thúc giục, họ đã tạo cho khách hàng cảm giác được tôn trọng và đánh giá cao. 7. Nhân viên có tự đặt ra mục tiêu phấn đấu? Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, chủ doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, tự đặt ra mục tiêu phấn đấu cho mình chứ không chỉ Làm thế nào để đánh giá và kiểm soát những rủi ro bạn phải đối mặt? T ại sao phải phân tích rủi ro? Phân tích rủi ro là một nguyên tắc cơ bản giúp bạn vượt qua những rủi ro mà bạn hoặc tổ chức bạn gặp ph ải. Việc phân tích rủi ro tốt sẽ giúp bạn đi đến những hành động cần thiết để giảm thiểu những ảnh hưởng b ất lợi đến kế hoạch của bạn. Điều đó cũng giúp bạn đi đến quyết định liệu những chiến lược bạn sử dụng để kiểm soát rủi ro có cân đối giữa chi phí và hiệu quả mang lại hay không? Sử dụng công cụ như thế nào? Có một cách ước lượng được giá trị của rủi ro là tính toán giá trị của nó theo công thức sau: Rủi ro = xác suất sự kiện x chi phí sự kiện Để phân tích rủi ro, cần tiến hành theo những bước sau: 1. Nhận dạng những rủi ro - Những rủi ro có thể là: - Nhân sự – từ cá nhân và các sự kiện có liên quan như đau ốm, bệnh tật, qua đời v.v… - Hoạt động sản xuất, kinh doanh – từ sự gián đoạn trong việc cung cấp nguồn hàng và trong hoạt động, mất khả năng sử dụng những tài sản thiết yếu, thất bại trong việc phân phối v.v… - Tiếng tăm – việc giảm sút niềm tin của đối tác kinh doanh và của nhân viên, tổn hại về danh tiếng trên thị trường. - Thủ tục – thiếu khả năng trong việc giải trình với cấp tr ên, trong hệ thống kiểm soát nội bộ, trong tổ chức, gian lận v.v… - Dự án – rủi ro về những khoản chi phí phát sinh ngoài dự kiến, công việc kéo dài quá lâu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ không đáp ứng yêu cầu v.v… - Tài chính – thất bại trong kinh doanh, thị trường chứng khoán, lãi suất, thất nghiệp v.v… - Kỹ thuật – những bước tiến trong công nghệ, không thích hợp về mặt kỹ thuật v.v… - Thiên nhiên – những đe dọa từ thời tiết, thiên tai, hỏa hoạn, dịch bệnh v.v Và còn những rủi ro khác… Việc phân tích những rủi ro này rất cần thiết vì thường ta hay dễ bỏ sót những phần quan trọng. Có một cách để có thể nắm bắt được tất cả là sử dụng những cách tiếp cận khác nhau: - Thứ nhất, xem qua danh sách mô tả nêu trên và nhận định xem điều gì có thể xảy ra. Thứ nhì, suy nghĩ thấu đáo về hệ thống, tổ chức mà bạn đang hoạt động, phân tích những rủi ro đối với từng bộ phận. - Nhận định xem bạn có thể biết được những điểm yếu trong hệ thống hay không? - Phỏng vấn nhiều người để thu thập những ý kiến khác nhau. 2. Đánh giá rủi ro: Phương pháp này đảm bảo cho việc đánh giá của bạn về khả năng xảy ra rủi ro và chi phí phải bỏ ra để thiết lập lại mọi thứ khi rủi ro xảy ra. 3. Kiểm soát rủi ro: Điều quan trọng là chọn ra những phương pháp có hiệu quả về mặt chi phí. Không có tài liệu nào dạy bạn rằng nên bỏ ra nhiều chi phí để loại trừ rủi ro hơn là chấp nhận chi phí của những sự kiện đó nếu nó xảy ra. Thông thường nếu nguồn lực quá giới hạn để loại trừ rủi ro, có thể sẽ tốt hơn nếu ta chấp nhận nó. Rủi ro có thể được kiểm soát theo những cách sau: - Sử dụng hiệu quả những công cụ hiện có - Điều này có liên quan đến việc cải tiến những phương pháp và hệ thống hiện hành, những thay đổi về mặt trách nhiệm, những cải tiến trong việc giải trình với cấp trên và trong kiểm soát nội bộ. - Lập kế hoạch để đối phó những sự kiện bất ngờ - Một kế hoạch tốt có thể đối phó với những sự kiện bất ngờ. Đầu tư vào những nguồn lực mới - Nó có thể bao gồm cả việc bảo hiểm rủi ro như sau: bạn có thể trả tiền cho ai đó để họ gánh vác một phần rủi ro của bạn; điều này đặc biệt quan trọng khi rủi ro thật sự lớn và có thể đe dọa khả năng thanh toán đối với tổ chức bạn. 4. Kiểm tra: Nên kiểm tra một cách nghiêm túc công tác phân tích rủi ro, hoặc thử nghiệm sự hữu hiệu của hệ thống và kế hoạch. Những ... kiểm tra kĩ nói, kĩ giao tiếp sinh viên Phần số gợi ý cho việc đánh giá lực ngữ dụng sinh viên qua kĩ nói Năng lực giao tiếp (Communicative language ability) Năng lực ngôn ngữ Năng lực chiến lược... hình Mô hình cấu tạo lực giao tiếp Bachman (1989) Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Ngoại ngữ, T.XXII, Số 1, 2006 Làm để đánh giá lực ngữ dụng Đánh giá lực ngữ dụng sinh viên kĩ nói 3.1 Cách thức thi... định nên dùng để đánh giá kĩ nói sinh viên Tuy nhiên, thay việc đánh giá sinh viên lần vấn sinh viên người hỗ trợ, hai sinh viên đánh giá lúc Hình thức vấn cặp đánh giá phù y học ngoại ngữ (Langham,