HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN lý NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG NHÀ nước CHI NHÁNH TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Tại Việt Nam hiện nay, mặc dù có nguồn nhân lực dồi dào, ổn định nhưngcông tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được nhu cầu,chưa phát huy và tận dụng hết khả năng,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TRẦN XUÂN THÁI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC CHI NHÁNH

TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN XUÂN THÁI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC CHI NHÁNH

TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HÀ XUÂN VẤN

HUẾ, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luậnvăn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị

nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiệnluận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được sự tận tình giúp đỡ của các

cá nhân, các cơ quan cùng các cấp lãnh đạo Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết

ơn sâu sắc và chân thành tới các tập thể và các cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ

tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn này

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Trường Đại

học Kinh tế Huế cùng tất cả các thầy cô giáo của trường đã cung cấp, truyền đạtcho tôi kiến thức chuyên ngành phong phú, bổ ích cũng như đã tạo điều kiện và

giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện Luận văn này

Đồng thời, tôi cũng xin được cảm ơn thầy giáo TS Hà Xuân Vấn - người

đã trực tiếp tận tình hướng dẫn, góp ý và đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình

thực hiện luận văn vừa qua

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo vàcác anh, chị công tác tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế đãtận tình giúp đỡ, chỉ bảo để tôi có được những thuận lợi trong quá trình nghiêncứu thực hiện Luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng song luận văn không thể tránh khỏi nhữngthiếu sót Do đó, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô

để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn

Tác giả

Trần Xuân Thái

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: TRẦN XUÂN THÁI

Niên khóa : 2015 – 2017

Người hướng dẫn khoa học: TS HÀ XUÂN VẤN

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC CHI NHÁNH TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn nhằm hệ thống hoá những vấn đề lý luận

và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực; Phân tích, đánh giá thực trạngcông tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh ThừaThiên Huế Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tácquản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế

Đối tượng nghiên cứu là công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhànước Chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế

2 Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

Luận văn sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng vàchủ nghĩa duy vật lịch sử với các phương pháp nghiên cứu cụ thể gồm: Phươngpháp thu thập thông tin từ 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp, trong đó số liệu sơ cấp đượcthu thập thông qua khảo sát bằng phiếu điều tra; Phương pháp tổng hợp, phân tích;Phương pháp thống kê mô tả và sử dụng công cụ SPSS, EXCEL

3 Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận

Luận văn đã đi sâu phân tích, nghiên cứu, làm rõ một số vấn đề về lý luận vàthực tiễn liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực Trên cơ sở quan sát, phântích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhànước Chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế, luận văn đã đưa ra hệ thống các giải phápnhằm hoàn thiện công tác này tại Chi nhánh Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu,luận văn vẫn còn gặp một số hạn chế nhất định Tuy nhiên, với những kết quả nghiêncứu được của luận văn, chúng ta có thể mở rộng nghiên cứu sâu hơn ở một số khíacạnh khác

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

ATM : Automatic Teller Machines – Máy rút tiền tự động

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.1 Quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực 22

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực 27

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực 29

1.2.1 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực tại một số Ngân hàng Trung ương trên thế giới 29

1.2.2 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực tại một số địa phương trong nước 31

1.2.3 Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế trong công tác quản lý nguồn nhân lực 35

Tóm tắt chương I 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC CHI NHÁNH TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 37

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế 37

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.1 Lịch sử phát triển 37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức 38

2.1.3 Kết quả hoạt động của Chi nhánh trong giai đoạn 2014 – 2016 43

2.2 Tình hình công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế 44

2.2.1 Đặc điểm đội ngũ nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế 44

2.2.2 Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế 50

2.2.3 Đánh giá của cán bộ công chức về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh TT Huế 66

2.3 Đánh giá chung 75

2.3.1 Ưu điểm 75

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 76

Tóm tắt chương II 79

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC CHI NHÁNH TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 80

3.1 Phương hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế 80

3.1.1 Phương hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế 80

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế 82

3.2 Hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế 83

3.2.1 Tiếp tục nâng cao nhận thức cho lãnh đạo và kỹ năng quản lý của cán bộ về công tác quản lý nguồn nhân lực 83

3.2.2 Nâng cao chất lượng công tác hoạch định nguồn nhân lực 84

3.2.3 Làm tốt công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 85

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo theo hướng đa dạng và gắn với nhu cầu 85

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.5 Đổi mới công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 87

3.2.6 Nâng cao chất lượng công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ 93

3.2.7 Cải thiện việc kích thích, động viên cán bộ 93

Tóm tắt chương III 95

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

1 Kết luận 96

2 Một số kiến nghị 96

2.1 Kiến nghị đối với lãnh đạo Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh TT Huế 97

2.2 Kiến nghị đối Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 97

2.3 Kiến nghị đối với chính phủ và các cấp ngành có liên quan 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 101

QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu đội ngũ lao động tại Chi nhánh theo độ tuổi giai đoạn

2014-2016 46

Bảng 2.2: Cơ cấu đội ngũ lao động tại Chi nhánh theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2014 – 2016 47

Bảng 2.3: Cơ cấu đội ngũ lao động tại Chi nhánh theo trình độ chính trị, ngoại ngữ, tin học giai đoạn 2014 – 2016 48

Bảng 2.4: Nguồn tuyển dụng vào Chi nhánh giai đoạn 2014 – 2016 55

Bảng 2.5: Nhu cầu tuyển dụng tại Chi nhánh giai đoạn 2014 – 2016 56

Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng các phòng giai đoạn 2014 – 2016 57

Bảng 2.7: Bảng bố trí nhân lực tại Chi nhánh 58

Bảng 2.8: Số lượt CBCC và chi phí đào tạo tại Chi nhánh 61

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá phân loại công chức giai đoạn 2014 – 2016 63

Bảng 2.10: Phân loại mức xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ theo độ tuổi 64

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá về “Công tác tuyển dụng” 67

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá về “Công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực” 68

Bảng 2.13: Kết quả đánh giá về “Công tác đào tạo” 68

Bảng 2.14: Kết quả đánh giá về “Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và cơ hội thăng tiến” 69

Bảng 2.15: Kết quả đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực của lãnh đạo và nhân viên tại Chi nhánh 70

Bảng 2.16: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – biến c2, d2 và d4 71

Bảng 2.17: Kết quả đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực của nhóm CBCC có thâm niên dưới 10 năm và nhóm CBCC có thâm niên trên 20 năm 73 Bảng 2.18: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – biến b2, c1, d1 và d5 74Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1: Kết quả huy động, cho vay giai đoan 2014 – 2016 của ngành ngân

hàng TT Huế 43

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu đội ngũ lao động tại Chi nhánh theo giới tính giai đoạn 2014 – 2016 45

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu đội ngũ lao động tại Chi nhánh theo thâm niên công tác 50

Sơ đồ Sơ đồ 2.1: Nội dung quản lý nguồn nhân lực 11

Sơ đồ 2.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 12

Sơ đồ 2.3: Lợi ích của phân tích công việc 13

Sơ đồ 2.4: Quá trình tuyển dụng 14

Sơ đồ 2.5: Cơ cấu tổ chức NHNN Chi nhánh tỉnh TT Huế 42

Sơ đồ 2.6: Quá trình hoạch định nhu cầu nhân lực của Chi nhánh 52

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong xã hội đang không ngừng phát triển, con người đã và đang là “nguồn lực của mọi nguồn lực” và là tài nguyên to lớn của mỗi quốc gia Vì vậy, nếu một tổ

chức, một cơ quan, đơn vị biết tổ chức, quản lý, sử dụng nhân lực một cách hợp lý,đúng người, đúng việc thì sẽ đạt được hiệu quả cao, ngược lại nếu quản lý khôngtốt, bố trí, sắp xếp không hợp lý sẽ đạt hiệu quả thấp

Tại Việt Nam hiện nay, mặc dù có nguồn nhân lực dồi dào, ổn định nhưngcông tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được nhu cầu,chưa phát huy và tận dụng hết khả năng, năng lực, trí tuệ của người lao động, đặcbiệt là những lao động có trình độ cao, dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám.Chính sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt củacạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao cho xã hội đã

và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản lý ở Việt Nam phải có các quanđiểm mới, lĩnh hội những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới

về quản lý nguồn nhân lực

Vấn đề này lại càng trở nên mới mẻ đối với khu vực hành chính nhà nước.Những bất cập trong công tác quản lý nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nướcnhư: khó khăn trong xác định nhu cầu tuyển dụng; công tác bố trí nhân sự bất hợp

lý, không phù hơp với nguyện vọng của người lao động đã vô hình làm giảm khảnăng của cán bộ công chức so với nguồn nhân lực của các thành phần kinh tế khác.Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện chức năng nhiệm vụ quản lý nhànước liên quan đến lĩnh vực chuyên môn

Những năm qua, đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu về quản lýnguồn nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau Trong lĩnh vực ngân hàng, ngay từđầu những năm 90 của thế kỷ trước, đã có nhiều công trình nghiên cứu bàn về vấn

đề này như: Đề tài khoa học “Nhu cầu nhân lực của ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI” do TS Lê Đình Thu làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học về

“Khảo sát nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam” do TS Phạm Thanh Bình làm chủ

nhiệm Tuy nhiên, nội dung các đề tài tập trung chủ yếu vào các ngân hàng thươngmại mà ít đề cập đến Ngân hàng Nhà nước với tư cách là Ngân hàng Trung ương

Trường Đại học Kinh tế Huế

Từ những năm 2000 trở lại đây, đã có một số nghiên cứu về quản lý nguồn

nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước như: Luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước” của tác giả Nguyễn Chí Thành, 2002; Luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao chất lượng công

tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Hệ thống Ngân hàng Nhà nước trong giai đoạn hiện nay” của tác giả Trần Hữu Thắng, 2003 Các công trình này nghiên cứu

này tuy đã đề cập đến công tác quán lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước,nhưng lại mang tính hệ thống chung và chưa có nghiên cứu theo đăc thù của từngChi nhánh cụ thể

Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế là cơ quan hành chìnhNhà nước có chức năng thực hiện quản lý hoạt động ngân hàng, tiền tệ, quản lýngoại hối trên địa bàn, là trung tâm thanh toán, giao dịch tiền mặt của tỉnh ThừaThiên Huế Có thể nói, Chi nhánh giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc đảm bảo

sự ổn định của hệ thống ngân hàng và hoạt động tiền tệ, góp phần thực hiện thắnglợi các mục tiêu kinh tế - xã hội của tỉnh Với trách nhiệm nặng nề như vậy, vấn đềquản lý nguồn nhân lực tai Chi nhánh luôn được đặt lên hàng đầu Tuy nhiên, hệthống các nghiên cứu về lĩnh vực này tại Chi nhánh còn chưa hoàn hiện Nhu cầunghiên cứu, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới vẫn cònrất lớn

Xuất phát từ thực tế nêu trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoàn thi ện công tác quản lý

ngu ồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng côngtác quản lý nguồn nhân lực đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tácquản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tạiNgân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản lý nguồn nhân lực

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ công chức Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh

TT Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnhThừa Thiên Huế

- Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực

từ năm 2014-2016; Điều tra khảo sát năm 2017 và đề xuất giải pháp trong thờigian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp luận

Phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vậtlịch sử

4.2 Phương pháp cụ thể

4.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

a Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các sách chuyên ngành, sách tham

khảo; các báo cáo, tài liệu của Phòng Hành chính – Nhân sự , các thông tin đã đượccông bố trên các tạp chí, công trình và đề tài khoa học, niên giám thống kê… liênquan đến công tác quản lý nguồn nhân lực

b Dữ liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được lấy từ việc khảo sát thông qua phiếu điều tra Phiếu điềutra gồm các câu hỏi với mục đích đánh giá về mức độ hài lòng của cán bộ, côngchức của Chi nhánh về công tác quản lý nhân lực của đơn vị Số lượng phiếu điềutra được phát ra là 48 phiếu ứng với 48 cán bộ công chức của Chi nhánh Thời gianđiều tra được tiến hành trong năm 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sau khi điều tra, các số liệu đã được tổng hợp và thống kê về một số đặcđiểm của cán bộ công chức như trình giới tính, độ tuổi, trình độ Những số liệuthống kê này sẽ phần nào làm rõ thêm về thông tin của tổng thể điều tra.

4.2.3 Phương pháp thống kê mô tả và công cụ xử lý dữ liệu

Phương pháp thống kê mô tả nhằm trình bày cụ thể thực trạng công tác quản

lý nguồn nhân lực của Chi nhánh, chú trọng mô tả các nhược điểm trong thời gianqua

Quá trình xử lý thông tin khảo sát, tác giả sử dụng phần mềm SPSS, EXCELvới những phép thống kê mô tả cơ bản như: tính tần suất, mô tả thống kê, tính giátrị trung bình, phép kiểm định One Sample T test để kiểm định giá trị trung bình củatổng thể, phép kiểm định Independente – sample T-test để kiểm định sự khác biệttrong nhận định giữa các nhóm đối tượng khảo sát

5 Kết cấu luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dungcủa luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

- Chương I: Cơ sở lý luận và thưc tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực

- Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàngNhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế

- Chương III: Phương hướng và Giải pháp hoàn thiện công tác quản lýnguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Quản lý nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu,xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển TheoTrần Kim Dung (2011), Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ

sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mụctiêu nhất định [5]

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Nguồn nhân lực là nguồnlực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đượcbiểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.[2]

Theo Nguyễn Thanh Vũ (2005), Nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những

kỹ năng, kiến thức và các khả năng đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dướidạng mối quan hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dướihình thức các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức.[15]

Trên cơ sở các khái niệm nêu ra, tác giả cho rằng: Nguồn nhân lực là nguồnlực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạngsức khỏe của con người, mức sống, thu nhập v v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớncủa con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhâncách v v Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp Đó làtài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhấttrong mọi tổ chức, doanh nghiệp

Nói về khái niệm quản lý nguồn nhân lực, có nhiều cách hiểu khác nhau:Nếu đứng trên giác độ của quản trị tổ chức thì quản lý nguồn nhân lực baogồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sửdụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

Còn nếu đứng trên giác độ việc làm, quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi chonhân lực thông qua tổ chức của nó

Tựu chung lại, quản lý nguồn nhân lực được quan niệm trên hai góc độ:nghĩa hẹp và nghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụthể như: tuyển dụng, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng,đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạchcủa tổ chức

Nghĩa rộng đó là việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị conngười làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyếtnhững tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữangười với tổ chức [6]

Dù cho có nhiều cách hiểu, nhiều góc độ trình bày khác nhau thì suy chocùng về bản chất, quản lý nguồn nhân lực chính là công tác quản lý con người trongphạm vi một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với người laođộng Dù đó là tổ chức Nhà nước hay tổ chức tư nhân thì quản lý nhân lực đều cónhững quy tắc chung là tác động đến con người Tuy nhiên, do đặc điểm của mỗi tổchức khác nhau, đòi hỏi phương pháp và nội dung quản lý nhân lực khác nhau

Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người nhằm đạt kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [5]

Công tác quản lý nguồn nhân lực tại các đơn vị chính là tổng thể các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhằm thu hút hình thành, xây dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả đáp ứng yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức

Có thể nói, quản lý nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so vớiquản lý các yếu tố khác, nó liên quan với con người cụ thể với những hoàn cảnh vànguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt đa dạng Quản lý nguồn nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao chonăng suất và chất lượng cộng việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể.

1.1.1.2 Chức năng, mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

a Chức năng của quản lý nguồn nhân lực

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộcquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phongphú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đềuphải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạchtuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực theo

ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây

- Nhóm chức năng thu hút Nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp chocông việc của doanh nghiệp, tổ chức Để có thể tuyển dụng được đúng người chođúng việc, trước hết doanh nghiệp, tổ chức phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinhdoanh và thực trạng sử dụng nhân viên nhằm xác định được những công việc nàocần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêmbao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiểu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thếnào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúpdoanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năngtuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phântích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp,

tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cánhân Các doanh nghiệp, tổ chức áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạocho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viênlàm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũngthường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sựthay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhómchức năng đào tạo, phát triển thường thưc hiện các hoạt động như hướng nghiệp,huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ

và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộchuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanhnghiệp, tổ chức Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trongdoanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạtđộng nhằm khuyến khich, động viên nhân viên trong doanh nghiệp, tổ chức làmviệc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chấtlượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhânviên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việchoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lươngcao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,

có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, tổchức v v là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động

có chất lượng Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và

áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụcấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quantrọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm cải thiệnmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng laođộng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế,bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừagiúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyềnthống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc [5]

b Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người nhằmhướng tới các mục tiêu cơ bản sau:

- Mục tiêu xã hội: Quản lý nguồn nhân lực nhằm tạo việc làm, giáo dục, phát

triển nghề nghiệp, tạo ra sự tiến bộ xã hội Quản lý nguồn nhân lực còn nâng caohiệu quả sử dụng lao động, tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhậpquốc dân, tạo tích lũy cho Nhà nước và xã hội Để đạt dược mục tiêu này cần có cáchoạt động hỗ trợ như tuân thủ luật pháp, trật tự xã hội, xác lập và giải quyết thỏađáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản lý của tổ chức

- Mục tiêu của tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực nhằm khai thác, sử dụng có

hiệu quà nguồn nội lực, là nhân tố thực hiện mục tiêu của tổ chức Quản lý nguồn nhânlực góp phần tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đảm bảo

đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúngcông việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

- Mục tiêu cá nhân: Quản lý nguồn nhân lực nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá

nhân, giúp người lao động có việc làm ổn định, đánh giá đúng năng lực, sự đónggóp của nhân viên, giúp cho nhân viên cảm thấy an toàn trong công việc, kích thíchnhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình Thông qua quản lýnguồn nhân lực, nhà quản lý có khả năng giúp cho người lao động thực hiện mụctiêu cá nhân của họ về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế-xã hội, phát triển nhâncách [12]

Trường Đại học Kinh tế Huế

c Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực chính là nhiệm vụ của bộ phận quản

lý nguồn nhân lực tại các đơn vị nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu đã nói ởtrên Về cơ bản, có 04 nhiệm vụ chính:

- Nhiệm vụ chính sách: Với nhiệm vụ này, bộ phận quản lý nguồn nhân lực

sẽ thiết lập hoặc tham gia cùng các bộ phận chức năng để xây dựng các nội quy,quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức

- Nhiệm vụ tư vấn: Bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ thực hiện tư vấn nội

bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sựtrợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác về giải quyết các vấn đề

về nguồn nhân lực trong tổ chức Chẳng hạn như tư vấn về biên chế, đánh giá thựchiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc Trong những tìnhhuống như vậy, các thông tin đầu vào sẽ được cung cấp cho cán bộ quản lý ra cácquyết định

- Nhiệm vụ dịch vụ: Trong nhiệm vụ này, các chuyên gia nguồn nhân lực sẽ

thực hiện hoặc phối hợp thực cùng các bộ phận chức năng thực hiện những côngviệc liên quan đến nhân lực như lưu giữ hồ sơ, tính lương, xét thưởng, phạt, tuyểndụng, thực hiện kế hoạch đào tạo, ký kết hợp đồng lao động và các công việc khác.Đây là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộphận chức năng khác trong tổ chức

- Nhiệm vụ kiểm tra đánh giá: Bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ được yêu

cầu kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức Đểthực hiện nhiệm vụ này, các thành viên của bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽđược ủy quyền của nhà quản lý cấp cao Do yêu cầu của luật pháp (ở nước ta là Bộluật Lao động), vai trò của kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực

an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động [12]

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.3 Nội dung, đặc điểm quản lý nguồn nhân lực

a Nội dung quản lý nguồn nhân lực

Những nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực bao gồm:

- Hoạch định nhu cầu nhân lực;

- Phân tích công việc;

Sơ đồ 2.1: Nội dung quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức

Hoạch địch nguồn nhân lực

Phân tích công việc

Những nội dung này có mối quan hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau.Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.Quản lý nguồn nhân lực sẽ không còn là quản lý nguồn nhân lực nếu thiếu mộttrong những nội dung trên Chính vì vậy trong thực tiễn các nhà quản lý nhân lựcphải thực hiện đầy đủ các nội dung trên trong mối quan hệ tương quan chặt chẽ giữachúng với nhau.

- Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhânlực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả

Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:+ Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,kinh doanh cho doanh nghiệp hoặc tổ chức

+ Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tổchức, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Sơ đồ 2.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

+ Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc

và tiến hành phân tích công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồnnhân lực

+ Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh

và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp, tổchức thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

+ Bước 6: Thưc hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nguồnnhân lực của doanh nghiệp, tổ chức trong năm

+ Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

- Phân tích công việc:

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó với các kỹ năng cần thiết cũng nhưđiều kiện làm việc Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:

+ Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việcđược tiến hành lần đầu tiên

+ Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới

+ Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuậtmới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

Sơ đồ 2.3: Lợi ích của phân tích công việc

Lợi ích của phân tích công việc đó là:

+ Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển nhân viên;

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ

và trách nhiệm của công việc;

+ Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng;+ Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đógiúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác;

+ Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặctrình độ của họ;

+ Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

- Công tác tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi

là có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việccho tổ chức Thông thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ 2 nguồn:

+ Nguồn nội bộ: là tuyển nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị tríkhác, công việc khác

+ Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài

Sơ đồ 2.4: Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, tổ chứcquảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩntuyển chọn nhất quán Đôi khi các doanh nghiệp hoặc tổ chức cần đến một đơn vị

Trường Đại học Kinh tế Huế

thứ ba hỗ trợ để tìm người cho các vị trí quản lý hay tìm ra những người có kỹ năngđặc biệt.

Tuyển dụng cũng bao gồm việc trao đổi, thương lượng về mức lương vàphúc lợi thích hợp để có thể làm thỏa mãn cả nhân viên và tổ chức

- Công tác đào tạo: là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay

đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc Mục đích củađào tạo bao gồm:

+ Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là nhân viên mới;+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ tiếp cận nhanhnhững thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời;

+ Chuẩn bị đội ngũ cho cấp quản trị;

+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Các hình thức đào tạo bao gồm:

+ Đào tạo ngoài công việc: là hình thức đào tạo trong đó người học đượctách khỏi công việc thực tế;

+ Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thôngqua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghềhơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫncông việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển, thuyểnchuyển công việc

- Đánh giá thực hiện công việc: là bước đầu trong công tác duy trì nguồn

nhân lực, là đánh giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viêntheo một tiến trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa khóa giúp chocông ty có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực cũng nhưphát triển nghề nghiệp Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là

do doanh nghiệp hoặc tổ chức biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhânviên hay không

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các phương pháp đánh giá có thể kể đến như: phương pháp thang điểm,phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp quan sáthành vi…Không có phương pháp nào là tốt nhất Vì vậy, nhà quản trị cần lựa chọnphương pháp thích hợp nhất cho đơn vị mình.

- Quan hệ lao động:

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa

vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ giữa người laođộng và người sử dụng lao động trong quá trình lao động

Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vaitrò bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động Quan hệ laođộng gồm có: Công đoàn; Thỏa ước lao động tập thể; Tranh chấp lao động;…

b Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực tại các cơ quan hành chính nhà nước

Các chức năng quản lý nguồn nhân lực trong cơ quan hành chính nhà nướchiện này được điều chỉnh chủ yếu bằng Luật cán bộ, công chức do Quốc hội nướcCộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13tháng 11 năm 2008 Luật này quy định về cán bộ, công chức, bầu cử, tuyển dụng,

sử dụng, quản lý cán bộ, công chức; nghĩa vụ, quyền của cán bộ, công chức và điềukiện đảm bảo thi hành công vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo đó, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vàongạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước,

tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vịthuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, côngnhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là

sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiêp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sựnghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hộitrong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộmáy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được đảm bảo từquỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

Việc quản lý cán bộ công chức phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:

- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhànước Cộng hào Xã hội chủ nghĩa Việt Nam

- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế

- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân vàphân công, phân cấp rõ ràng

- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức phải dựa trên phẩmchất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành công vụ

- Thực hiện bình đẳng giới

Về công tác tuyển dụng công chức: Thực hiện thông qua thi tuyển, riêng đối

với người có đủ điều kiện đăng ký dự tuyển công chức mà cam kết tình nguyện làmviệc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dântộc thiểu số, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn thì được tuyển dụng thôngqua xét tuyển Hình thức, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp với ngành,nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ và năng lực đápứng yêu cầu tuyển dụng

Về công tác đào tạo: Phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh

đạo, quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ.Hình thức đào tạo, bồi dưỡng công chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch

Trường Đại học Kinh tế Huế

công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý Nội dung,chương trình, thời gian đào tạo, bồi dưỡng công chức do Chính phủ quy định.

Về bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý: Phải căn cứ vào nhu

cầu, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị; tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ lãnhđạo, quản lý Thẩm quyền, trình tự, thủ tục bổ nhiệm công chức lãnh đạo, quản lýđược thực hiện theo quy định của pháp luật và của cơ quan có thẩm quyền Thờihạn bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý là 05 năm; khi hết thời hạn,

cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền phải xem xét bổ nhiệm lại hoặc không bổnhiệm lại Công chức được điều động đến cơ quan, tổ chức, đơn vị khác hoặc được

bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản lý mới thì đương nhiên thôi giữ chức vụ lãnh đạoquản lý đang đảm nhiệm, trừ trường hợp kiêm nhiệm

Về đánh giá công chức: Được đánh giá theo các nội dung sau đây:

- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật củaNhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Viêt Nam

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc;

- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ

- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ

- Thái độ phục vụ nhân dân

Ngoài ra, việc đánh giá cán bộ công chức còn được căn cứ vào kết quả hoạtđộng của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý Việc đánh giá côngchức được thực hiện hàng năm, trước khi bổ nhiệm, quy hoạch hoặc điều động, đàotạo, bồi dưỡng, khi kết thúc thời gian luân chuyển, biệt phái [13]

1.1.1.4 Các mô hình quản lý nguồn nhân lực tại khu vực công

a Mô hình chức nghiệp

Trong mô hình công vụ chức nghiệp, công chức được phân loại theo trình độđào tạo để làm cơ sở cho việc xếp ngạch Mỗi một ngạch lại bao gồm nhiều bậckhác nhau Mỗi một bậc tương ứng với một chỉ số tiền lương Các chỉ số tiền lươngtăng dần theo chiều tăng của bậc và không gắn liền với vị trí hay nội dung công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

mà công chức đảm nhận Vấn đề được quan tâm nhất trong mô hình này là làm thếnào trả lương một cách “công bằng” dựa trên cơ sở bằng cấp Điều này có nghĩa làtrong số những người có thâm niên công tác bằng nhau, thì ai có bằng cấp cao hơn

sẽ được trả lương cao hơn Mỗi một ngạch, bậc cho biết chức năng, nhiệm vụ củacông chức ở ngạch đó phải thực hiện nhưng không gắn liền với vị trí mà công chứcđảm nhiệm Như vậy công chức ở các vị trí công việc khác nhau có thể cùng giữchung một ngạch và có cùng chức trách chung như nhau nhưng không gắn liền vớicác công việc mà mỗi công chức được giao Công chức vẫn được giữ ngạch, bậcngay cả khi vị trí công việc mà mình nắm giữ không còn

Trong mô hình công vụ chức nghiệp, công chức tuyển dụng vào làm việctheo ngành hay lĩnh vực chuyên môn và đây cũng chính là căn cứ để bổ nhiệm côngchức vào ngạch và phân công công việc đối với công chức Nhưng trong quá trìnhhoạt động công vụ họ có thể được thuyên chuyển từ vị trí công việc này sang vị trícông việc khác hoặc từ cơ quan này sang cơ quan khác

Ở mô hình này, công chức bắt đầu “nghề nghiệp” của mình khi được tuyểndụng vào cơ quan nhà nước và được bổ nhiệm vào ngạch tuyển dụng (thường dựatrên trình độ đào tạo) và từ đó phát triển “nghề nghiệp” của mình qua những vị trícông việc khác nhau theo quy định rất chặt chẽ của pháp luật (tuyển chọn nội bộ).Các công chức bậc cao trong nền công vụ thông thường phải trải qua một số vị tríthấp hơn trong hệ thống thứ bậc của nền công vụ trước khi được đề bạt lên các vị trícao hơn Bổ nhiệm công chức cấp cao thường phải tuân theo các quy trình, thủ tụcchặt chẽ và mang tính tập trung cao Với những đặc điểm của mô hình chức nghiệp,nhân sự trong cơ quan nhà nước có thể được thuyên chuyển từ vị trí này sang vị tríkhác, bộ phận này sang bộ phận khác hay cơ quan này sang cơ quan khác, vì việcthuyên chuyển đó không ảnh hưởng đến ngạch, bậc cũng như tiền lương của họ Môhình công vụ chức nghiệp được bắt nguồn từ Pháp, sau đó được áp dụng rộng rãi ởnhiều nước bên ngoài châu Âu, đặc biệt là ở các nước đang phát triển từng là thuộcđịa của Pháp và Bồ Đào Nha như Đức, Tây-Ban-Nha, Bun-ga-ri, Ru-ma-ni

Trường Đại học Kinh tế Huế

b Mô hình việc làm

Mô hình này thực chất là một hệ thống tiền lương được thiết lập dựa trên cơ

sở đánh giá công việc, do đó coi trọng công việc hơn là đặc điểm cá nhân của ngườinắm giữ công việc Nền công vụ bao gồm một hệ thống thứ bậc công việc đượcthiết lập dựa trên việc phân tích một cách hệ thống nội dung các công việc đó Côngviệc được sắp xếp theo một trật tự thứ bậc chứ không phải bản thân công chức vàtrình độ học vấn của họ như trong mô hình chức nghiệp Đánh giá công việc vàphân loại công việc thường được thực hiện bởi đội ngũ chuyên gia mang tínhchuyên môn cao Các vị trí công việc khác nhau được xếp vào các mức (level) khácnhau căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc Vấn đề được quan tâm nhất trong

mô hình này là đảm bảo việc trả lương công bằng theo các vị trí công việc Mô hìnhcông vụ việc làm dựa trên khái niệm “chuyên gia” Hay nói cách khác, mỗi côngchức được coi là một chuyên gia, bởi mỗi một vị trí công việc nhất định đòi hỏi mộtcông chức cụ thể với những tiêu chuẩn phù hợp để đáp ứng yêu cầu công việc Vềnguyên tắc, công chức cũng có thể chuyển từ vị trí này sang vị trí khác nhưng vớiđiều kiện các vị trí đó phải có nhiệm vụ và mức độ trách nhiệm tương tự, và do đótiền lương được nhận cũng tương đương

Mô hình công vụ việc làm thường được coi là một mô hình “mở” vì nó tạođiều kiện cho tất cả những ai quan tâm đều có thể tiếp cận đến các vị trí công việc

và cho phép dự tuyển vào công vụ bất cứ khi nào có vị trí công việc trống Trongnền công vụ việc làm, người ta quan tâm đến việc chọn được người phù hợp nhấtcho mỗi vị trí, mà không quan tâm đến việc người đó được chọn thông qua tuyểnchọn nội bộ hay từ bên ngoài Muốn đảm nhận các vị trí công việc ở mức cao hơn,các công chức phải thực thi tốt công việc hiện tại để chứng minh mình có thể hoànthành các công việc phức tạp hơn Không giống như mô hình công vụ chức nghiệp,trong mô hình công vụ việc làm, việc tuyển dụng nói riêng và các hoạt động quản lýnguồn nhân lực nói chung thường được phân cấp Theo đó, các nhà quản lý cónhiều quyền hơn trong việc tuyển chọn hay thuê người vào làm việc, thậm chí đượcphép trả lương theo cơ chế thị trường và cho phép ký các hợp đồng ngắn hạn để lựa

Trường Đại học Kinh tế Huế

chọn được người giỏi Mô hình việc làm được áp dụng ở Anh, Úc, Niu-di-lân, na-đa và Mỹ.

Ca-So sánh hai mô hình có thể nhận thấy những ưu điểm nổi trội của mô hìnhcông vụ việc làm Trong mô hình công vụ việc làm, việc tuyển người vào bộ máynhà nước thực chất là tuyển vào các vị trí trống của một công việc nhất định chứkhông phải tuyển vào “ngạch, bậc” và làm bất cứ công việc gì được giao như trong

mô hình chức nghiệp Một người chỉ có thể trở thành công chức sau khi thi đỗ vàomột chỗ trống trong nền công vụ đã được thông báo công khai trên các phương tiệnthông tin đại chúng Việc thông báo công khai này là bắt buộc không chỉ đối vớiviệc tuyển mới vào công vụ mà còn đối với các vị trí cao hơn trong nền công vụ khithực hiện bổ nhiệm, thăng tiến đối với công chức Đối với việc đề bạt, cũng cầnphải được thông báo công khai để công chức và những người nộp đơn từ bên ngoàicùng nhau cạnh tranh Như vậy, đối tượng tuyển dụng vào một vị trí nào đó trongnền công vụ được mở rộng và tạo cơ hội cho không chỉ những người bên trong công

vụ mà cả những người làm việc ở các doanh nghiệp và khu vực ngoài nhà nước cóthể tham gia Chế độ công vụ này cho phép các cơ quan nhà nước dễ dàng thay đổi

vị trí công tác của công chức theo yêu cầu công việc dựa theo thành tích, công trạng

và năng lực thực tế của bản thân công chức

Mô hình chức nghiệp mặc dù tạo được con đường phát triển chức nghiệp rõràng cho công chức bởi việc phát triển chức nghiệp chủ yếu được thực hiện thôngqua thăng tiến nội bộ bên trong nền công vụ (ví dụ từ bậc thấp lên bậc cao, từ ngạchthấp lên ngạch cao hay bổ nhiệm vào các vị trí quản lý), nhưng tính linh hoạt và khảnăng thích ứng với thị trường của mô hình này lại rất thấp Việc công chức đượcchia theo các lĩnh vực và các nhóm công việc gắn liền với các ngạch, bậc căn cứvào trình độ đào tạo dễ làm cho công chức thụ động thay vì chủ động rèn luyện, tựtạo ra cho mình những cơ hội thay đổi hoặc khó thích ứng với những thay đổi rấtnhanh của môi trường trong giai đoạn hiện nay Việc quá chú trọng đến văn bằng,chứng chỉ và thâm niên công tác làm mất đi tính linh hoạt, năng động của côngchức Khi công chức đã có được một trình độ nhất định để được tuyển dụng vào

Trường Đại học Kinh tế Huế

một ngạch, bậc nào đó trong công vụ, việc học tập hay tham gia vào quá trình đàođạo, bồi dưỡng của công chức trở nên rất thụ động, không thực sự xuất phát từ nhucầu bản thân công chức để có được kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ cho côngviệc mà chỉ đơn thuần là có “văn bằng, chứng chỉ” để đáp ứng được quy định, hoặctrong trường hợp để chuẩn bị cho thăng tiến Khi đã được vào làm việc trong nềncông vụ, công chức cũng dễ có tư tưởng “an phận”, ít phấn đấu vươn lên vì họ đượclàm việc suốt đời (trừ những trường hợp vi phạm kỷ luật buộc thôi việc) và vì căn

cứ chính để nâng bậc lương là thâm niên công tác

Thêm nữa, trong mô hình công vụ việc làm, các yêu cầu công việc, tráchnhiệm của từng vị trí rất cụ thể, rõ ràng do xuất phát từ việc phân tích, mô tả các vịtrí công việc trong nền công vụ, do đó tạo điều kiện cho việc đánh giá công chức vàđảm bảo sự công bằng trong việc trả lương, thưởng và các chế độ khác

1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản lý nguồn nhân lựcrất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi củamôi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động haynhững thay đổi của pháp luật lao động…

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi với tốc độrất nhanh, các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ rất khó khăn đó là chuẩn

bị cho sự thay đổi về khoa học – kỹ thuật công nghệ đồng thời cũng phải thích nghivới môi trường cho phù hợp với sự thay đổi

1.1.2.1 Các nhân tố bên trong

Gồm các yếu tố như chính sách kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hóa, tàichính, …của tổ chức, doanh nghiệp Các nhân tố bên trong trực tiếp tác động đếnkết quả công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

a Chính sách kinh doanh, tài chính của doanh nghiệp

- Chính sách kinh doanh là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đếncông tác quản lý nguồn nhân lực Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà doanhnghiệp, tổ chức có chính sách mở rộng hay thu hẹp các hoạt động sản xuất kinh

Trường Đại học Kinh tế Huế

doanh của mình Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay giảm xuốngphù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, tổ chức.

Chính chiến lược phát triển kinh doanh sẽ định hướng cho chiến lược pháttriển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề nhằmphục vụ cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp

- Nền tài chính của doanh nghiệp là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến toàn bộcác nhân tố bên trong của doanh nghiệp Nguyên nhân là do mọi chính sách củadoanh nghiệp, tổ chức được xây dựng trên cơ sở sự phù hợp với tiềm lực tài chínhcủa doanh nghiệp

Tài chính mạnh mới đảm bảo đủ khả năng trả công xứng đáng cho người laođộng, giúp cho họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu để tái sản xuấtlao động

b Cơ cấu tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, cácluồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng nhiệm vụ,quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc Chẳng hạn nếu tổ chức,doanh nghiệp có quy mô lớn, lực lượng lao động và số lượng phòng ban cao, tínhchuyên môn hóa, bộ phận hóa trong công việc thể hiện rõ rệt sẽ đòi hỏi phải cónhiều cấp quản lý với nhiều quy định, luật lệ về quản lý con người nhằm đảm bảohoạt động của doanh nghiệp không bị gián đoạn

Ngược lại, với tổ chức doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, cơ cấu cácphòng ban không quá phức tạp thì yêu cầu về quản lý con người sẽ dễ dàng hơn vàkhông cần quá nhiều cấp quản lý Tuy nhiên nó lại đòi hỏi bộ phận quản lý nguồnnhân lực phải đảm bảo sự ổn định về mặt số lượng con người bởi chỉ một sự thayđổi nhỏ cũng sẽ ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức

- Về văn hóa doanh nghiệp, đây là yếu tố có vị trí và vai trò rất quan trọngtrong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, tổ chức Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộcác giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Nó chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp bao gồm sứ mạng, tầm nhìn, phong cáchlãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên v v

Mỗi doanh nghiệp khác nhau có văn hóa khác nhau Điều này ảnh hưởng đếnchính sách kinh doanh, chính sách nhân lực của doanh nghiệp Khi tuyển dụng mộtthành viên mới, doanh nghiệp luôn đảm bảo rằng thành viên đó phải tuân thủ vàhiểu văn hóa của doanh nghiệp mình đồng thời thể hiện trong suốt những năm thánglàm việc tại doanh nghiệp Ngoài ra, không chỉ mỗi nhân viên mà phong cách lãnhđạo cũng ảnh hưởng tới các quyết định nhân sự, môi trường làm việc cũng nhưphương thức quản lý Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân lực,đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

c Trình độ công nghệ

- Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp hoặc tổchức cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nguồn nhân lực của doanhnghiệp hoặc tổ chức đó Nó đặt ra những yêu cầu phải được đảm bảo về số lượng vàchất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nghĩa là, công nghệ như thếnào thì người lao động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao độngtương ứng với nó Nếu nguồn nhân lực không bắt kịp với trình độ công nghệ, doanhnghiệp hoặc tổ chức phải có chính sách đào tạo phù hợp để nâng cao trình độ ngườilao động

- Ngoài ra, trình độ công nghệ cũng đặt ra yêu cầu trong tuyển dụng nhân viênnhằm đảm bảo đầu vào nhân lực tại doanh nghiệp đáp ứng đòi hỏi về công nghệ sảnxuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai

1.1.2.2 Các nhân tố bên ngoài

Đây là những nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp mà quản lý không kiểmsoát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động củadoanh nghiệp, tổ chức Môi trường bên ngoài tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối vớidoanh nghiệp, tổ chức Đối với quản lý nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp, tổchức, các yếu tổ chủ yếu là môi trường tự nhiên, môi trường kinh tế, môi trườngpháp luật, môi trường khoa học kỹ thuật và môi trường văn hóa xã hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

a Môi trường tự nhiên

- Môi trường tự nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về nếpsống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như vịtrí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên….Các yếu tố này tác động đến đặc điểmhình thể, tính cách, lối sinh hoạt của con người đồng thời ảnh hưởng đến các điềukiện sinh hoạt như nước, lương thực, giao thông vận tải

Chính vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực tại các địa phương có điềukiện tự nhiên khác nhau sẽ khác nhau nhằm phù hợp và đảm bảo con người có đủsức khỏe và sự thoải mái để thực hiện công việc Chẳng hạn giờ giấc làm việc tạiđịa phương trong mùa mưa sẽ khác giờ giấc làm việc vào mùa nắng nóng hoặc chế

độ làm việc với người lao động tại vùng núi, hải đảo phải ưu đãi hơn so với ngườilao động tại vùng đồng bằng

b Môi trường kinh tế

- Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thị trường lao động …đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của ngườilao động Nắm rõ được các điều kiện kinh tế tại nơi doanh nghiệp hoặc tổ chức hoạtđộng, chính sách về nhân lực phải đảm bảo người lao động có đủ thu nhập để đảmbảo các điều kiện sống tối thiểu

- Ngoài ra, sự thịnh vượng hay khủng hoảng của nền kinh tế cũng tác độngđến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải mở rộnghoặc thu hẹp khiến số lượng lao động thay đổi đồng thời chính sách đãi ngộ cũng

sẽ không ổn định

- Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môitrường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, thậm chí làgiữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên gay gắt Điều này chắc chắn sẽ tácđộng đến chất lượng người lao động mà doanh nghiệp muốn có

c Môi trường pháp luật

- Các quy định pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơchế, chế độ và chính sách trả lương của doanh nghiệp Đây là yếu tố điều tiết về cơ

Trường Đại học Kinh tế Huế

chế quản lý và chính sách lương bổng của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi vềmức độ thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng như sự thay đổi về quan hệcung – cầu trong thị trường lao động Chẳng hạn các quy định trong Bộ Luật Laođộng, Luật cán bộ công chức, Luật Bảo hiểm xã hội v.v có ảnh hưởng rất lớn đếnchính sách nhân lực của doanh nghiệp, buộc họ phải tuân thủ nhằm đảm bảo hoạtđộng của doanh nghiệp.

Nếu những quy định trong các luật này làm tăng chi phí của doanh nghiệpkhi sử dụng người lao động sẽ khiến doanh nghiệp phải giảm thu nhập, thay đổi chế

độ làm việc, nghỉ ngơi để nâng cao năng suất bù đắp với chi phí bỏ ra Như vậy cóthể nói, việc quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, tổ chức phải phù hợp vớichính sách pháp luật của Nhà nước

d Môi trường khoa học, kỹ thuật

- Khoa học kỹ thuật hiện đại làm cho môi trường thông tin ngày càng pháttriển và trở thành một nguồn lực mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tổ chức.Các yếu tố này biểu hiện như phương pháp sản xuất, kỹ thuật mới, vật liệu mới,thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng…Kỹ thuật hiệnđại và công nghệ sản xuất mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị nhữngkiến thức, kỹ năng mới, thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng caotrình độ đối với nguồn nhân lực trong những ngành nghề cũ

- Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp và tổ chức có điều kiện ứngdụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng caohơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũngmang lại nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp, tổ chứckhông đổi mới công nghệ kịp thời

e Môi trường văn hóa- xã hội

- Đây là những yếu tố có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lốisống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về giá trị của người lao động Và như vậy,

nó ảnh hưởng đến tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm pháthuy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những tiêu cực trong tácphong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp…

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đặc thù văn hóa-xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng khôngnhỏ đến quản lý nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,đẳng cấp…ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ…Tácđộng đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị Một khi môitrường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cáchnhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của

tổ chức, doanh nghiệp

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực

Đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực là một trong những yêu cầu quantrọng nhằm giúp cho doanh nghiệp hoặc tổ chức đưa ra cách thức quản lý, sử dụnglao động và mang lại hiệu quả cao nhất Để thực hiện việc này, người ta thường sửdụng các tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng:

1.1.3.1 Các tiêu chí định tính

Các tiêu chí định tính là những tiêu chí khó có thể đo lường được, thườngmang ý chí chủ quan, đòi hỏi người phân tích cần phải thu thập được nhiều thôngtin phản hồi từ phía người lao động Có thể kể tên một số tiêu chí định tính chủ yếunhư sau:

- Tình cảm của nhân viên và sự gắn kết với doanh nghiệp hoặc tổ chức:

Tiêu chí này thể hiện ở mức độ yêu mến, nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp, tổ chức

và thái độ trung thành với tổ chức Người ta có thể đánh giá thông qua việc quansát, phỏng vấn, khảo sát bằng bảng hỏi đối với người lao động

- Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc: Tiêu chí này thể

hiện sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại doanh nghiệp, nó thể hiện qua sựyêu thích công việc và có thể được xem xét qua tỷ lệ nghỉ việc, tỷ lệ vắng mặt.Thông thường, việc đánh giá tiêu chí này được thông qua việc thống kê tỷ lệ nghỉviệc, tỷ lệ vắng mặt, các phàn nàn của nhân viên và thường được thực hiện quabảng hỏi Thông qua việc đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên, doanh nghiệphoặc tổ chức có thể biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách quản lýphù hợp đồng thời cải thiện các vấn đề tồn tại trong hoạt động, chính sách nhân sự,quan hệ lao động…

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tính công bằng: Tính công bằng trong quản lý nguồn nhân lực được thể

hiện qua cách đối xử của cán bộ quản lý, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với côngtác quản lý nguồn nhân lực và với lãnh đạo, các phàn nàn và tranh chấp lao động trongdoanh nghiệp hoặc tổ chức Tiêu chí này được đánh giá thông qua việc quan sát, phỏngvấn, khảo sát bằng bảng hỏi, đo lường và đánh giá về hệ thống nhân sự

- Trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên: Tiêu chí này thể hiện ở kiến

thức và kỹ năng làm việc của người lao động và thường được đánh giá thông quaviệc quan sát, phỏng vấn hoặc thực hiện các bài kiểm tra

1.1.3.2 Các tiêu chí định lượng

Các tiêu chí định lượng là những tiêu chí thể hiện bằng các con số, các biến

và sử dụng các công thức toán học để đưa ra các kết luận Hiện nay có một số tiêuchí cơ bản để đánh giá tính hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực Đó là

- Hiệu suất sử dụng lao động:

Hiệu suất sử dụng lao động =

Ý nghĩa: Tiêu chí này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanhthu trong một thời kỳ nhất định Chỉ tiêu này càng cao cho thấy vấn đề sử dụngnguồn nhân lực có hiệu quả tốt

- Chi phí lao động bình quân

Chi phí lao động bình quân =

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh chế độ ưu đãi của doanh nghiệp Tỷ số nàycao nghĩa là người lao động có thu nhập cao hơn hoặc phản ánh doanh nghiệp, tổchức đang đầu tư phát triển lao động

- Năng suất lao động bình quân

Năng suất lao động bình quân =

Tổng doanh thu Tổng số lao động

Chi phí lao động Tổng số lao động

Tổng sản lượng Tổng số lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ý nghĩa: Tiêu chí này biểu thị lượng của cải, vật chất do mỗi lao động tạo ra.Năng suất lao động bình quân chịu ảnh hưởng của chất lượng lao động, khả nănglao động có thể tạo ra của cải vật chất Chính vì vậy, việc đánh giá năng suất laođộng bình quân giúp chung ta nhìn nhận tính hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực,hiệu quả của những biện pháp nhằm phát huy yếu tố lao động đạt hiệu quả cao.

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực tại một số Ngân hàng Trung ương trên thế giới

1.2.1.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng Liên bang Đức

Là một ngân hàng có lịch sử phát triển sớm ở châu Âu nên Ngân hàng Liênbang Đức là hình mẫu của nhiều Ngân hàng Trung ương khác Ngân hàng Liênbang Đức là một bộ phận của ECB Tại NHLB Đức, lao động được phân theo chấtlượng gồm 5 nhóm:

- Cấp bậc loại 1: Chuyên viên cao cấp

- Cấp bậc loại 2: Chuyên viên bậc cao

- Cấp bậc loại 3: Chuyên viên cấp trung

- Cấp bậc loại 4: Chuyên viên và công nhân hợp đồng

Tùy theo trình độ đào tạo đã có, các ứng cử viên tham gia dự thi tuyển vàocấp bậc công chức phù hợp Ví dụ, cấp bậc loại 1 chỉ tuyển những người có bằngđại học tổng hợp (hệ 5 năm) hoặc sau đại học Sau khi trúng tuyển, họ được làmviệc tại Hội sở chính, làm quen với tất cả các lĩnh vực chiến lược của ngân hàng.Đây là nhóm đối tượng để phát triển thành cán bộ lãnh đạo nên sau khi kết thúc tập

sự, ho thường được bố trí tham gia vào các chương trình đào tạo cán bộ lãnh đạoquản lý cho các cấp Cấp bậc loại 2 tuyển dụng những người có bằng cao đẳng hoặc

cử nhân (hệ 3 năm), làm việc trong khối tác nghiệp Cấp bậc loại 3 yêu cầu ứngviên có bằng trung học chuyên nghiệp (hệ 2 năm) Cấp bậc loại 4 dành cho các loạicông việc giản đơn

NHLB Đức áp dụng chính sách phát triển nguồn nhân lực ngay sau khi tuyểndụng Trong thời gian tập sự, tất cả nhân viên đều tham gia vào khóa đào tạo tại cơ

Trường Đại học Kinh tế Huế