HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI sản PHẨM sữa đậu NÀNH VINASOY tại TỈNH QUẢNG NGÃI CHO CÔNG TY sữa đậu NÀNH VIỆT NAM

Điềunày dẫn các doanh nghiệp có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến kênh phân phối- con đường mang sản phẩm đến với người tiêu dùng và cũng là yếu tố tạo sự thuận tiện, cần là có trong tiêu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN QUANG VỸ

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA ĐẬU NÀNH VINASOY TẠI TỈNH QUẢNG NG ÃI

CHO CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN VĂN HÒA

HUẾ - 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Sữa đậu nành Vinasoy

tại tỉnh Quảng Ngãi cho Công ty Sữa đậu nành Việt Nam” do tôi – học viên

Nguyễn Quang Vỹ thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy giáo, PGS TS Trần VănHòa

Tôi xin cam đoan tất cả số liệu được sử dụng, nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và là kết quả nghiên cứu của bản thân Các số liệu và thông tin trongluận văn này chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào, các thông tin trích dẫntrong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi còn nhận được

nhiều lời động viên và sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình từ nhiều người

Nhân dịp này tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới:

PGS TS Trần Văn Hòa là người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận

văn khoa học này;

Nhà máy sữa đậu nành Việt Nam đã tạo điều kiện, cung cấp dữ liệu giúp đỡcho tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới những người thân trong

gia đình và toàn thể các thầy cô trong Trường Đại học Kinh tế Huế, những người đã

dạy dỗ, dìu dắt, động viên, khuyến khích và tạo điều kiện cho tôi trong suốt 2 nămhọc tập tại trường cũng như trong thời gian tôi thực hiện luận văn này

Do giới hạn về mặt thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn không tránhkhỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của cácthầy, cô giáo để luận văn này được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn !

Tác giả

Nguyễn Quang Vỹ

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp ngày càng cạnh

tranh gay gắt không chỉ ở mặt sản phẩm, giá, truyền thông mà còn ở yếu tố tạo lập

sự thuận tiện cho người tiêu dùng trong quá trình mua và sử dụng sản phẩm Điềunày dẫn các doanh nghiệp có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến kênh phân phối-

con đường mang sản phẩm đến với người tiêu dùng và cũng là yếu tố tạo sự thuận

tiện, cần là có trong tiêu dùng của khách hàng Kênh phân phối giúp chuyển giá trị

thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Một kênh phân phối có hiệu quả

sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng

như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Luận văn “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Sữa đậu nành Vinasoy

tại tỉnh Quảng Ngãi cho Công ty Sữa đậu nành Việt Nam” đã bước đầu khái quát

hóa các học thuyết, lý luận và thực tiễn liên quan đến kênh phân phối Theo đó với

mô hình đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ tác giả đã tiến hành nghiên cứu lặp lại

mô hình của tác giả Phạm Đức Kỳ và cộng sự Sự hài lòng của nhà bán lẻ bị tác độngmạnh bởi 5 yếu tố đại diện cho mô hình nghiên cứu đề xuất là: (1) cung cấp hàng hóa,(2) chính sách bán hàng, (3) nghiệp vụ bán hàng, (4) hỗ trợ cơ sở vật chất & trang thiết

bị, (5) quan hệ cá nhân

Thông qua nghiên cứu thống kê và phân tích, kết quả chỉ ra rằng sự hài lòngchung của nhà bán lẻ bị tác động mạnh bởi chính sách cung cấp hàng hóa và chính sáchbán hàng của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam Dựa trên thực trạng đã phân tích vàdựa vào chủ trương, quan điểm của tỉnh Quảng Ngãi, mục tiêu, chiến lược phát triểncủa nhà máy sữa đậu nành Việt Nam trong giai đoạn tới, luận văn đã phác thảo, đềxuất một số gợi ý giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của hệ thống kênh phânphối Những giải pháp này xoay quanh việc hoàn thiện chính sách hàng hóa, chínhsách bán hàng và các giải pháp phụ trợ khác liên quan cơ chế tài chính, hỗ trợ chiếtkhấu, huấn luyện nhân viên…

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn iii

Danh mục từ viết tắt iv

Mục lục v

Danh mục bảng viii

PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 7

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 8

1.1 Lý luận chung về kênh phân phối 8

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 8

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 9

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 10

1.1.4 Tổ chức kênh phân phối 12

1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối 14

1.2 Hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa 16

1.2.1 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 16

1.2.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 19

1.2.3 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh 20

1.2.4 Kích thích các thành viên của kênh phân phối 21

1.2.5 Cải biến các kênh phân phối hiện tại theo hướng lý tưởng 22

1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến quản trị kênh phân phối 24 Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

1.4 Một số kinh nghiệm trong phân phối hàng hoá của các doanh nghiệp Việt Nam .27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM SỮA ĐẬU NÀNH VINASOY CỦA CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH QUẢNG NGÃI 32

2.1 Tổng quan về công ty sữa đậu nành Việt Nam 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 35

2.1.3 Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của công ty 37

2.1.4 Nguồn nhân lực của công ty 39

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh 41

2.1.6 Thực trạng kênh phân phối của công ty 42

2.2 Đánh giá của các đại lý về chính sách phân phối sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy của công ty Sữa đậu nành Việt Nam trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi 47

2.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 47

2.2.2 Đánh giá của các đại lý về chính sách phân phối sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy của công ty Sữa đậu nành Việt Nam trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi 49

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA ĐẬU NÀNH VINASOY CỦA CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH QUẢNG NGÃI 65

3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 65

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty 65

3.1.2 Định hướng phát triển trong thời gian tới 2015- 2020 66

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng phân phối của công ty sữa đậu nành Việt Nam trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi 66

3.2.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách cung cấp hàng hóa 67

3.2.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách bán hàng 69 Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.3 Các giải pháp khác 71

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

1 Kết luận 74

2 Một số kiến nghị 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thông tin đối thủ và giá các loại sữa đậu nành 38

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu kỹ thuật cơ bản của hệ thống kho bãi, máy móc 39

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động qua các năm 2014 đến 2016 40

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo bộ phận năm 2016 41

Bảng 2.5 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến 2016 42

Bảng 2.6: Điều kiện đánh giá và mức hỗ trợ/thưởng cho điểm trưng bày 43

Bảng 2.7: Thống kê số năm đại lý lấy sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy từ công ty Sữa đậu nành Việt Nam 48

Bảng 2.8: Thống kê loại hình sản phẩm sữa đậu nành đại lý kinh doanh 48

Bảng 2.9: Thống kê về rủi ro khi kinh doanh sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy của công ty sữa đậu nành Việt Nam 49

Bảng 2.10: Độ tin cậy thang đo các khái niệm nghiên cứu 50

Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 52

Bảng 2.12: Rút trích nhân tố và tổng biến động được giải thích 52

Bảng 2.13: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test về nhân tố đánh giá chung 54

Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố của thang đo đánh giá chung 55

Bảng 2.15: Hệ số Skewness và Hệ số Kurtosis của các biến nghiên cứu 56

Bảng 2.16: Hệ số tương quan Pearson 57

Bảng 2.17: Thủ tục chọn biến bằng phương pháp Stepwise 59

Bảng 2.18: Tóm tắt kết quả ước lượng mô hình 60

Bảng 2.19: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 60

Bảng 2.20: Kết luận các giả thuyết 61

Bảng 2.21: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai 62

Bảng 2.22: Kiểm định ANOVA so sánh giữa khách hàng có số năm kinh doanh khác nhau 62

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định One Sample T- Test 63

Bảng 2.24: Kết quả kiểm định One Sample T- Test 64

Bảng 3.1: Giải pháp cho thời gian cung cấp hàng hóa 68 Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng 11

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống 12

Sơ đồ 1.3: Dòng chảy vật chất trong kênh 15

Sơ đồ 1.4: Dòng chuyển quyền sở hữu trong kênh 15

Sơ đồ 1.5: Dòng thanh toán trong kênh 15

Sơ đồ 1.6: Dòng thông tin trong kênh 15

Sơ đồ 1.7: Dòngkhuyến mãi trong kênh 16

Sơ đồ 1.8: Mô hình nghiên cứu 27

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty sữa đậu nành Việt Nam 35

Sơ đồ 2.1: Quy trình 8 bước bán hàng 45

Sơ đồ 2.3: Cấu trúc kênh phân phối của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam trên địa bản tỉnh Quảng Ngãi 47

Sơ đồ 2.4: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 57

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp ngày càng cạnh

tranh gay gắt không chỉ ở chiến lược sản phẩm, giá, truyền thông mà còn ở yếu tốtạo lập sự thuận tiện cho người tiêu dùng trong quá trình mua và sử dụng sản phẩm

Điều này dẫn các doanh nghiệp có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến kênh phân

phối- con đường mang sản phẩm đến với người tiêu dùng và cũng là yếu tố tạo sựthuận tiện, cần là có trong tiêu dùng của khách hàng Kênh phân phối giúp chuyểngiá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Một kênh phân phối cóhiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanhthu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Thực tế cho thấy, cuộc chiến về kênh phân phối của các doanh nghiệp baogiờ cũng diễn ra gay gắt, đặc biệt là đối với những lĩnh vực, thị trường có sự thamgia của các doanh nghiệp bên ngoài Với tiềm lực mạnh, nhiều kinh nghiệm, cácdoanh nghiệp nước ngoài đã tìm nhiều cách thức để nhanh chóng mở rộng và pháttriển hệ thống phân phối như xây dựng các chính sách ưu đãi và linh hoạt về chiếtkhấu, thanh toán, hỗ trợ bán hàng Bên cạnh đó, tâm lý sính ngoại của người tiêu

dùng trong nước cũng là một yếu tố khiến các đại lý, siêu thị, trung tâm mua sắm

dành nhiều ưu tiên cho các thương hiệu nước ngoài… Trước tình hình đó, nếu cácdoanh nghiệp không thúc đẩy trung gian phân phối hoặc không có những chính sáchkịp thời thì rất dễ biến mất trên thị trường

Với kết quả nghiên cứu thị trường của Neilsen năm 2016 về mức chiếm dụngtrong ngân sách tiêu dùng của khách hàng đối với mặt hàng sữa hiện nay là 15% thì

sự cạnh tranh trong ngành sữa càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết Những đại giangành sữa trước giờ tập trung vào mặt hàng sữa truyền thống giờ cũng đang có

phương án lấn sân sang mặt hàng sữa đậu nành như Nutifood, Vinamilk… Công ty

sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy hiện đang kinh doanh trong ngành hàng sữa đậuTrường Đại học Kinh tế Huế

nành Với lợi thế tiên phong trong ngành hàng sữa đậu nành, Vinasoy đang nắm giữnhiều ưu thế trong tâm trí khách hàng Tuy nhiên cuộc chơi không dừng ở đó khinhững tên tuổi lớn trong ngành sữa ở trong nước và quốc tế như Vinamilk, Dutch

Lady… đang nhăm nhe hướng tới thị trường sữa đậu nành Những nhược điểm đang

tồn tại của kênh phân phối công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy như hệ thống

kênh chưa đủ rộng, đủ sâu, đặc biệt mức độ hài lòng của hệ thống kênh phân phốichưa cao đòi hỏi công ty cần có những định hướng chiến lược khắc phục, hoàn thiện

nhằm mang đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng, kịp thời, duy trì lợithế cạnh tranh cho công ty trước sức ép của những đối thủ lớn

Xuất phát từ những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thi ện kênh phân

ph ối sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy tại tỉnh Quảng Ngãi cho Công ty Sữa đậu

nành Vi ệt Nam" để làm luận văn thạc sỹ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 M ục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm sữa đậu nành

Vinasoy của công ty sữa đậu nành Việt Nam trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi Từ đó,

đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh

phân phối của công ty

2.2 M ục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa lý luận liên quan kênh phân phối, sự hài lòng của kênh phân phối

Đánh giá thực trạng kênh phân phối và mức độ hài lòng của thành viên kênh

phân phối đối với chính sách phân phối sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy của công tysữa đậu nành Việt Nam

Đưa ra một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả họat động kênh phân

phối tiêu thụ sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy của Công ty sữa đậu nành Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Thực trạng kênh phân phối sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy của công ty sữa

đậu nành Việt Nam trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

- Nội dung: Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng tổ chức kênh phân

phối hiện tại và các yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm sữa đậu nànhVinasoy của công ty sữa đậu nành Việt Nam

- Không gian: Địa bàn tỉnh Quảng Ngãi.

- Thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thời gian để lấy số

liệu:

+ Số liệu thứ cấp: 2014-2016

+ Số liệu sơ cấp: 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp sẽ được thu thập thông qua báo cáo nội bộ của công ty sữa

đậu nành Việt Nam, các báo cáo nghiên cứu thị trường ngành sữa

4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Với tổng thể các đại lý bán của công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy ởQuảng Ngãi là 200 đại lý Chúng tôi sẽ sử dụng danh sách điểm bán này để tiếnhành chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng

Trong kênh phân phối, quy mô doanh thu điểm bán là một chỉ tiêu KPI quantrọng đánh giá khả năng và đóng góp của thành viên kênh phân phối Chúng tôi sẽ

sử dụng danh sách kèm theo doanh số năm 2016 để sắp xếp từ cao đến thấp và sửdụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng để phân rải đều các phần tửtrong tổng thể vào mẫu theo số lượng tính toán Điều này giúp cho mẫu khảo sát có

tính đại diện theo đặc tính quan trọng của tổng thể là quy mô doanh thu điểm bán

* Phương pháp xác định cỡ mẫu

Có nhiều cách thức tính toán cỡ mẫu khác nhau Trong nghiên cứu này do đãbiết trước tổng thể và có thể chọn mẫu bằng phương pháp chọn mẫu xác suất nênchúng tôi tính toán giá trị cỡ mẫu theo công thức của Cochran

Trường Đại học Kinh tế Huế

Biến số được quan tâm nhất trong nghiên cứu này là biến mức độ hài lòngcủa điểm bán đối với chính sách dành cho kênh phân phối Đây là biến quan trọngnhất và được đo lường bằng thang đo định lượng Likert 5 mức độ do vậy việc đềxuất phương pháp xác định cỡ mẫu trong trường hợp chọn mẫu ngẫu nhiên có thể

sử dụng phương pháp xác định cỡ mẫu bằng công thức theo phương sai củaCochran, (1977)

Trong đó:

n: cỡ mẫu

z: giá trị biến thiên chuẩn tương ứng với độ tin cậy lựa chọn Với nghiên cứunày, chúng tôi lựa chọn độ tin cậy ở mức 95% nên giá trị z tương ứng là 1,96

 : sai số chọn mẫu (sampling error) cho phép Trong nghiên cứu này, chúng

tôi cố gắng lựa chọn và kiểm soát mức độ sai số chọn mẫu ở mức 5%

2

s phương sai mẫu.

Với giá trị phương sai mẫu tính toán được trong quá trình điều tra định tính

và thử nghiệm bảng hỏi là 0,279 nên thay vào công thức trên, chúng tôi tính toán

được giá trị cỡ mẫu là 120 phần tử

* Phương pháp điều tra: Điều tra phỏng vấn cá nhân trực tiếp

4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Thống kê tần số, tính toán giá trị trung bình

X=Xi*fi/fi

Trong đó X: Giá trị trung bình

Xi: lượng biến thứ i

fi: tần số của giá trị i

fi: Tổng số phiếu phỏng vấn hợp lệ

- Giá trị phương sai, độ lệch chuẩn

- Kiểm định mối quan hệ giữa các biến định tính

2

2 2 2 /

Cặp giả thuyết thống kê:

Giả thuyết H0: Hai biến độc lập với nhau

Đối thuyết H1: Hai biến có liên hệ với nhau

Nếu hai biến kiểm định là biến Định danh – Định danh hoặc Định danh –Thứ bậc thì đại lượng dùng để kiểm định là đại lượng Chi Square

Nếu hai biến kiểm định là biến thứ bậc thì sử dụng đại lượng: Tau-b củaKendall, d của Somer, gamma của Goodman và Kruskal

Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết

Sig ≥ α: Chấp nhận giả thuyết H0

Sig < α: Bác bỏ giả thuyết H0

Sig ≥ α/2: Chấp nhận giả thuyết H0

Sig < α/2: Bác bỏ giả thuyết H0

- Kiểm định giá trị trung bình một mẫu (One Sample T Test)

Cặp giả thuyết thống kê nếu kiểm định hai phía

Giả thuyết H0: µ = Giá trị kiểm định (Test value)

Đối thuyết H1: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value)

Cặp giả thuyết thống kê nếu kiểm định một phía

Giả thuyết H0: µ = Giá trị kiểm định (Test value)

Đối thuyết H1: µ > (hoặc <) Giá trị kiểm định (Test value)

Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết

Giá trị kiểm định

T

H1: µ < test value H1: µ = test value H1: µ > test value

T>0, µ>X P value = 1- sig/2 P value = sig P value = sig/2T<0, µ<X P value = sig/2 P value = sig P value = 1-sig/2

- Phân tích phương sai một chiều

Một số giải định của phương pháp phân tích phương sai (ANOVA- Analysis

Of Variance) một chiều:

+ Các nhóm so sánh phải độc lập và được chọn một cách ngẫu nhiên

+ Các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn hoặc cỡ mẫu phải đủ lớn để

được xem như tiệm cận phân phối chuẩn

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Phương sai giữa các nhóm phải đồng nhất.

Cặp giả thuyết thống kê dùng để kiểm định sự đồng nhất phương sai

Giả thuyết H0: Phương sai giữa các nhóm đồng nhất

Đối thuyết H1: Phương sai giữa các nhóm không đồng nhất

Nếu Sig > α: Chấp nhận H0

Cặp giả thuyết thống kê dùng để kiểm định sự đồng nhất phương sai

Giả thuyết H0: Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm

Đối thuyết H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm

Nếu Sig > α: Chấp nhận H0

- Kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha

Trong nghiên cứu định lượng, việc đo lường các nhân tố lớn sẽ rất khó khăn

và phức tạp, không thể chỉ sử dụng những thang đo đơn giản mà phải sử dụng các

thang đo chi tiết hơn (dùng nhiều câu hỏi quan sát để đo lường nhân tố) để hiểu rõđược tính chất của nhân tố lớn Do vậy, khi lập bảng câu hỏi nghiên cứu, chúng tathường tạo các biến quan sát x1, x2, x3, x4, x5 là biến con của nhân tố A nhằm mụcđích thay vì đi đo lường cả một nhân tố A tương đối trừu tượng và khó đưa ra kết quả

chính xác thì chúng ta đi đo lường các biến quan sát nhỏ bên trong rồi suy ra tính chấtcủa nhân tố Tuy nhiên, không phải lúc nào tất cả các biến quan sát x1, x2, x3, x4,

x5 chúng ta đưa ra để đo lường cho nhân tố A đều hợp lý, đều phản ánh được khái

niệm, tính chất của A Do vậy, cần phải có một công cụ giúp kiểm tra xem biến quansát nào phù hợp, biến quan sát nào không phù hợp để đưa vào thang đo

Cronbach (1951) đưa ra hệ số tin cậy cho thang đo Hệ số Cronbach’s Alpha

có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1] Về lý thuyết, hệ số này càng cao càng tốt

(thang đo càng có độ tin cậy cao) Tuy nhiên điều này không hoàn toàn chính xác

Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho thấy có nhiều biến

trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là trùng lắp trongthang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2009)

Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – TotalCorrelation ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally, 1978)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn MộngNgọc, 2008) từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt; từ 0.7 đến gần bằng 0.8:

thang đo lường sử dụng tốt; từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá (EFA- Exploratory Factor Analysis) được dùng

đến trong trường hợp mối quan hệ giữa các biến quan sát và biến tiềm ẩn là không

rõ ràng hay không chắc chắn Phân tích EFA theo đó được tiến hành theo kiểu khám

phá để xác định xem phạm vi, mức độ quan hệ giữa các biến quan sát và các nhân tố

cơ sở như thế nào, làm nền tảng cho một tập hợp các phép đo để rút gọn hay giảm

bớt số biến quan sát tải lên các nhân tố cơ sở Các nhân tố cơ sở là tổ hợp tuyến tính

(sơ đồ cấu tạo) của các biến mô tả bằng hệ phương trình sau:

F1=α11x1+ α12x2+ α13x3+…+ α1pxp

F2=α21x1+ α22x2+ α23x3+…+ α2pxp

- Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội

Phân tích hồi quy là một phân tích thống kê để xác định xem ảnh hưởng của cácbiến độc lập đến các biến phụ thuộc như thế nào Đây là mô hình biểu diễn mối quan hệnhân quả giữa một biến được gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích - Y) và mộthay nhiều biến độc lập (hay biến giải thích - X) Mô hình này sẽ giúp nhà nghiên cứu dự

đoán được mức độ của biến phụ thuộc (với độ chính xác trong một phạm vi giới hạn) khi

biết trước giá trị của biến độc lập

4.3 Công c ụ phân tích dữ liệu: Excel và SPSS

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn cókết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động kênh phân phối hàng hóa

Chương 2: Thực trạng tổ chức kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa đậu nành

Vinasoy của công ty sữa đậu nành Việt Nam trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động kênh phân

phối tiêu thụ sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy của công ty sữa đậu nành Việt Nam

trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH PHÂN

PHỐI HÀNG HÓA

1.1 Lý luận chung về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối có thể coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng Nó cũng được coi như một dòng vận chuyển quyền

sở hữu hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau

Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối là do xuất phát từ

sự khác nhau về quan điểm sử dụng

Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng

để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy chúng ta có thể định nghĩa kênh phân

phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau

Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ lại hy vọng có sự dự trữ tồn

kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến các chức

năng này có thể quan niệm quyền sở hữu hàng hoá như là cách mô tả tốt nhất kênh

phân phối

Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm Cuối cùng, các nhà nghiên

cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả

dưới hình thức và hiệu quả hoạt động

Theo quan điểm Philip Kotler (2011): Kênh phân phối là một tập hợp các tổ

chức phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất

đến người sử dụng

Thực chất của kênh phân phối giải quyết được 3 mâu thuẫn cơ bản giữa

người sản xuất và người tiêu dùng: (1) mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng vớiTrường Đại học Kinh tế Huế

số lượng ít của người tiêu dùng với người sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưngvới sản lượng lớn; (2) mâu thuẫn giữa sản xuất thường ở một địa điểm còn tiêudùng thì rộng khắp hoặc ngược lại và (3) mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời

gian tiêu dùng thường không trùng khớp nhau

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò c ủa các trung gian phân phối

Thứ nhất, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực

tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng vì phân phối trực tiếp đòihỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Thứ hai, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn

do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thịtrường mục tiêu một cách nhanh chóng

Thứ ba, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành

người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạtđược tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để

thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơnbằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họvẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian

Thứ tư, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi

xét trên phạm vi toàn xã hội Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản củacác trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tếthành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy

là vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất địnhvới số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số

lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú

1.1.2.2 Ch ức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến

người tiêu dùng, lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữuTrường Đại học Kinh tế Huế

giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ Một số chức năng chủ yếu màcác thành viên kênh thực hiện:

Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing

và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết

phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với

nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếphàng, tập hợp và đóng gói

Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng về

giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giaoquyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hoá

Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều

hành hoạt động của kênh phân phối

Năm chức năng đầu là nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng

sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh

1.1.3.1 Chi ều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian cómặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiềucấp độ trung gian tham gia vào kênh Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênhphân phối cho hàng hoá tiêu dùng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nguồn: Philip Kotler và Gary Amstrong, 2014

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Kênh cấp không (kênh phân phối trực tiếp) Phân phối tiêu thụ trực tiếp là chỉcách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một nhà trunggian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việc phân phốitiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệtcủa khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn

người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị Mặt khác, những

loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cần qua khâu trung giannào cũng thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp

Kênh cấp một (kênh phân phối gián tiếp): có một trung gian như người bán lẻ.Kênh cấp hai (có hai người trung gian): trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó

thường là một người bán sỉ và một người bán lẻ

Kênh cấp ba (có ba người trung gian): Giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng

có 3 thành phần trung gian Có thể là có người bán sỉ, đại lý, nhà bán lẻ… Ngoài ra,

có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việcthu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soátcác trung gian sẽ khó khăn hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.2 Chi ều rộng của kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có

ba hình thức: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian

thương mại ở mỗi cấp, càng nhiều người bán lẻ càng tốt Hình thức này áp dụng tốt

cho sản phẩm thông dụng, mua sắm thường xuyên

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian

thương mại được chọn lọc theo một số tiêu chuẩn nào đó Hình thức này áp dụng tốtcho hàng hoá mua đòi hỏi thời gian cân nhắc nhiều

- Phân phối độc quyền: sản phẩm chỉ bán cho một trung gian thương mại duynhất Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, đại lý độc quyền

1.1.4 Tổ chức kênh phân phối

1.1.4.1 Kênh phân ph ối truyền thống

Những kênh marketing truyền thống được mô tả là một tập hợp ngẫu nhiêncác doanh nghiệp và cá nhân, độc lập về chủ quyền và quản lý, trong đó mỗi thành

viên hành động theo mục tiêu riêng, ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống Nói

cách khác, kênh marketing truyền thống là một mạng lưới kết nối không chặt chẽgiữa nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ, buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương

lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập

Kênh marketing truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học

và có nhược điểm là hoạt động kém hiệu quả, có nhiều xung đột tai hại, chi phí

phân phối cao và ẩn chứa nhiều rủi ro

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống

Người

sản xuất

Người bán sỉ

Người bán lẻ

Khách hàngTrường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.2 Kênh phân ph ối dọc

Hệ thống marketing dọc gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và bán lẻ hoạt động

như một hệ thống thống nhất Trong trường hợp này, một thành viên của kênh có

thể là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc đã đạt được cam kết thông qua kýkết hợp đồng, hoặc có quyền lực đủ mạnh để đảm bảo các thành viên còn lại phảihợp tác toàn diện Có ba kiểu cơ bản của hệ thống marketing dọc sau đây:

Hệ thống marketing dọc tập đoàn: là kết quả của sự kết hợp các giai đoạn

sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Trong hệ thống kênh marketing nàytất cả các thành viên kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức Các kênh này làkết quả của sự mở rộng một doanh nghiệp theo chiều dọc ngược lên phía rên từ nhàbán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từ nhà sản xuất Nói tóm lại, các tổ chức này là sựthống nhất hóa theo chiều dọc

Hệ thống marketing dọc theo hợp đồng: là hệ thống trong đó những doanh

nghiệp sản xuất và phân phối gắn kết với nhau bằng quan hệ hợp đồng và những

chương trình phối hợp hoạt động nhằm đạt được hiệu quả kinh tế và doanh số caohơn so với mức có thể đạt được nếu hoạt động riêng lẻ Nhượng quyền là loại hình

phổ biến nhất của hệ thống marketing dọc theo hợp đồng Trong hệ thống nhượngquyền, một thành viên của kênh gọi là người cấp quyền, có thể tổ chức liên kếtnhiều giai đoạn của quá trình sản xuất và phân phối Có ba hình thức nhượng quyền:(1) hệ thống nhượng quyền bán lẻ, trong đó, nhà sản xuất cấp quyền phân phối cho

các đại lý bán lẻ; (2) hệ thống nhượng quyền bán buôn (hoặc cấp phép sử dụng cácđối tượng sở hữu công nghiệp), trong đó nhà sản xuất cấp quyền cho các nhà bán

buôn sản xuất và phân phối sản phẩm cho các nhà bán lẻ và (3) hệ thống nhượngquyền trong lĩnh vực dịch vụ, trong đó doanh nghiệp dịch vụ cấp quyền sản xuất vàbán dịch vụ cho các đơn vị nhận quyền Trong trường hợp này, doanh nghiệp dịch

vụ hình thành một hệ thống phức hợp với mục đích đưa dịch vụ đến người tiêu dùngmột cách có hiệu quả nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hệ thống marketing dọc được quản lý

Hệ thống marketing dọc được quản lý là kiểu kênh mà khả năng phối hợphoạt động của các giai đoạn trong quá trình sản xuất và phân phối không phải vìcùng chung một chủ sở hữu, mà là do quy mô và sức mạnh của một thành viêntrong kênh

1.1.4.3 Kênh phân ph ối ngang

Hệ thống marketing ngang là kiểu tổ chức kênh trong đó hai hoặc nhiềudoanh nghiệp ở một cấp sẵn sàng hợp tác để cùng nhau khai thác những cơ hội thị

trường đang xuất hiện Hệ thống marketing ngang xuất hiện trong trường hợp từng

doanh nghiệp riêng rẽ không có đủ vốn, tri thức kỹ thuật, năng lực sản xuất haynhững nguồn tài nguyên marketing cần thiết để hành động đơn độc, hoặc sợ rủi ro,hoặc nhận thấy việc hợp lực với một doanh nghiệp khác sẽ có được lợi ích đáng kể.Các doanh nghiệp có thể hợp tác có thời hạn hoặc lâu dài và cũng có thể thành lậpmột công ty chung

1.1.4.4 H ệ thống đa kênh

Hệ thống marketing đa kênh là kiểu tổ chức kênh trong đó một doanh nghiệpxây dựng hai hoặc nhiều kênh marketing nhằm mục đích tiếp cận một hoặc nhiều

đoạn thị trường Để chiếm lĩnh một số thị trường khác nhau, các doanh nghiệp ngày

càng hay sử dụng hệ thống phân phối đa kênh Việc bán hàng qua nhiều kênh phânphối đồng thời, một mặt có thể gây ra xung đột trong hệ thống, nhưng mặt khác lại

tăng khả năng tiếp cận và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Vì vậy, doanh nghiệp

cần phải tìm cách khắc phục khéo léo những xung đột nảy sinh nếu muốn sử dụng

hệ thống marketing đa kênh

1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối cácthành viên trong kênh với nhau Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những côngviệc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hànghóa Một hệ thống kênh hoạt động tốt khi tất cả các dòng chảy trong kênh vận hàngthông suốt

Trường Đại học Kinh tế Huế

Dòng v ật chất

Sơ đồ 1.3: Dòng chảy vật chất trong kênh

Mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thật sự trong không gian và thời gian

từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiệnvận chuyển Đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

Dòng quy ền sở hữu

Sơ đồ 1.4: Dòng chuyển quyền sở hữu trong kênh

Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viênkhác trong kênh Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hóa được chuyển quyền sởhữu từ người bán sang người mua Như vậy, trong một kênh phân phối có thể cónhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa

Dòng thanh toán

Sơ đồ 1.5: Dòng thanh toán trong kênh

Mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán Tiền chạy ngược từ

người tiêu dùng cuối cùng trở lại người sản xuất còn chứng từ thanh toán thì chuyển

từ người bán đầu tiên tới người mua cuối cùng

Dòng thông tin

Sơ đồ 1.6: Dòng thông tin trong kênh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong quá trìnhphân phối Quá trình trao đổi thông tin có thể diễn ra giữa hai thành viên kênh kếcận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi trong kênh có thể là tình hình thị

trường, khối lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm, thời gian địa điểm và phương

1.2.1 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quảcủa kênh Thành công trên thị trường của sản phẩm đòi hỏi các thành viên kênhphân phối phải có sức mạnh và hiệu quả Do đó việc lựa chọn các thành viên là mộtquyết định rất quan trọng, phải được xem xét kỹ, không thể sử dụng phương pháplựa chọn ngẫu nhiên Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh phân phối gồm 3

bước cơ bản sau:

- Tìm kiếm các thành viên có khả năng cung ứng sản phẩm

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của cácthành viên phân phối

- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

1.2.1.1 Tìm ki ếm các thành viên có khả năng

Có nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh phân phối tìm racác thành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng như từ đội ngũ bánhàng, nguồn thương mại, điều tra người bán, khách hàng, thông tin qua quảng cáo,hội nghị thương mại hoặc hội thảo và các nguồn thông tin khác

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.1.2 Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Sau khi đã phát triển được danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước

tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựachọn Một số chỉ tiêu trong lựa chọn thành viên kênh phân phối:

- Giá mua của đại lý: có liên quan đến mức độ phân chia lợi ích của nhà sảnxuất cho trung gian phân phối, một giá mua khá cao tất nhiên sẽ có lợi cho nhà sảnxuất

- Số lượng đại lý tiêu thụ của đại lý: So với giá mua thì số lượng mua nhiềuhay ít còn có ảnh hưởng lớn đối với nhà sản xuất, bởi vì số lượng tiêu thụ càng lớnthì chi phí cố định cho mỗi sản phẩm càng nhỏ nên nhà sản xuất càng có lợi

- Tính ổn định trong khả năng tiêu thụ của đại lý Đây cũng là một vấn đềquan trọng khi nhà sản xuất tiến hành lựa chọn trung gian phân phối Nếu nhà trunggian có thể khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp có số lượng tiêu thụ ổn định thìmột mặt có thể đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp, mặt khác sẽ có lợicho việc tăng cường tính kế hoạch trong sản xuất, có thể giảm lượng hàng tồn và hạthấp giá thành

- Đặc trưng của sản phẩm mà đại lý trung gian đang tiêu thụ Trong trườnghợp bình thường, các nhà trung gian đều không thể chỉ kinh doanh tiêu thụ mộtchủng loại sản phẩm hoặc sản phẩm chỉ của một công ty nào đó Vì vậy, nhà sảnxuất cần nghiên cứu xem các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ

có những đặc trưng chung nào, sản phẩm của bản thân doanh nghiệp nếu tiêu thụcùng những sản phẩm khác là có hay không có lợi

- Lợi ích của đại lý trung gian có quan hệ như thế nào với sản phẩm của nhàsản xuất

- Thái độ của trung gian đối với nhà sản xuất: Thái độ của đại lý trung gian

đối với nhà sản xuất ngoài việc xuất phát từ nguyên nhân kinh tế còn xuất phát từ

việc chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác Nhà sản xuất nên lựa chọn một sốTrường Đại học Kinh tế Huế

nhà kinh doanh tiêu thụ có mối quan hệ tương đối tốt để tiến hành hợp tác Như vậy,khi xuất hiện một số khó khăn nào đó trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hai bên sẽ

có thể thông cảm và ủng hộ lẫn nhau, giúp cho nhà sản xuất bình tĩnh lựa chọn ranhững biện pháp cần thiết vượt qua được hoàn cảnh khó khăn

- Phương hướng phục vụ của nhà trung gian: Bao gồm đối tượng tiêu thụ

trước mắt và phương hướng phát triển trong tương lai có phải là bề mặt thị trường

mà nhà sản xuất vẫn mong muốn khai thác hay không Nhu cầu của đối tượng tiêuthụ của nhà trung gian có phù hợp với tính năng sản phẩm của nhà sản xuất haykhông Nếu sản phẩm của nhà sản xuất là sản phẩm cao cấp mà phương hướng phục

vụ của nhà trung gian lại là ra sức thoả mãn nhu cầu mang tính đại chúng thì tấtnhiên sẽ không có lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm cao cấp của nhà sản xuất

- Sách lược sản phẩm của nhà trung gian: Chủ yếu là chỉ các loại sản phẩm

mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có tính cạnh tranh hay có tính kết hợp Trong

trường hợp bình thường, nhà sản xuất thường muốn giao sản phẩm của mình cho

nhà trung gian có sản phẩm tiêu thụ mang tính kết hợp

- Uy tín thương mại của nhà trung gian: là chỉ thái độ phục vụ của nhà trung

gian đối với khách hàng có để lại ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng hay không, còn

bao gồm cả mức độ nổi tiếng của đại lý trung gian trong xã hội

- Vị trí địa lý và trình độ quản lý của trung gian: Đây là 2 nhân tố khá quantrọng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thương

trường nếu nhà trung gian có năng lực quản lý điều hành và có vị trí địa lý thuận lợi

và ngược lại nếu nhà trung gian thiếu một trong hai yếu tố trên sẽ dẫn đến kinh

doanh hiệu quả không cao hoặc là thua lỗ

- Thực lực tiêu thụ của nhà trung gian là chỉ năng lực có liên quan đến sảnphẩm tiêu thụ mà nhà trung gian có được Trong đó phải kể đến năng lực phục vụ,

năng lực vận chuyển và lưu giữ hàng hoá và năng lực tài chính của trung gian Năng

lực tài chính là nhân tố quan trọng hơn hai nhân tố trên, chủ yếu là chỉ việc nhàTrường Đại học Kinh tế Huế

trung gian có bao nhiêu vốn để quay vòng, có thể quyết toán theo đúng thời hạn haykhông, nếu nhà trung gian có khả năng trả trước sẽ càng có lợi cho nhà sản xuất.

1.2.1.3 Thuy ết phục các thành viên tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là quá trình hợp tác từ haiphía Không chỉ người sản xuất tuyển chọn mà các trung gian ở các cấp độ bánbuôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt cũng có thể lựa chọn

người đại diện bán sản phẩm cho mình Người sản xuất, trừ những nhà sản xuất có

uy tín và hình ảnh đặc biệt, không thể chờ đợi các trung gian tự đứng vào đội ngũ đểtrở thành thành viên phân phối Hầu hết các nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiệncông việc bán có hiệu quả để đảm bảo các dịch vụ cho trung gian phân phối tốt

Người quản lý kênh phân phối của các nhà sản xuất có thể sử dụng một số hoạtđộng cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh phân phối Các biện pháp

này nhằm chuyển tới các thành viên triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của công ty để

họ chắc chắn thành công Nhà sản xuất nên đảm bảo với các trung gian rằng quan

hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực hiện đúngnhiệm vụ

Quá trình lựa chọn thành viên là quá trình hai chiều có tác dụng qua lại giữa

người chọn và người được chọn Vì vậy, để các thành viên tiềm năng tham gia vào

kênh phân phối thực sự doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách

đưa ra những lợi ích tiềm năng

1.2.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị

trường nào, với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng

tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai nhữngmục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm,các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và

môi trường kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đặc điểm của người tiêu thụ: Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênhcàng dài, nếu khách hàng mua thường xuyên, từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài.

- Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp.Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đaquảng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ Các sản phẩm có giá trị lớn thường dolực lượng bán hàng của doanh nghiệp bán chứ không qua trung gian

- Đặc điểm của trung gian: Có nhiều loại trung gian trên thị trường Khả

năng mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện quảng cáo, lưu

kho, khai thác khách hàng … là hoàn toàn khác nhau

- Đặc điểm về cạnh tranh: Thiết kế kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi cáckênh của người cạnh tranh Doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phân phối có

cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với

những người cạnh tranh

- Đặc điểm của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy

mô thị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp Nguồn lực của doanhnghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và nhườngcho các trung gian những chức năng nào

- Đặc điểm của môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sảnxuất sử dụng kênh ngắn và bớt dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng Những

quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh Luật pháp ngăn cản

việc thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền

1.2.3 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành

viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chínhsách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗtrợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảngTrường Đại học Kinh tế Huế

chiết khấu mà những người bán trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ.

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng,

các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá

…) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo

chất lượng quy định …)

Quyền hạn theo lãnh thổ của công ty cũng là một yếu tố quan trọng trongquan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phân phốicần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các

trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị,huấn luyện nhân viên …

1.2.4 Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phốicũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấnluyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉbán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt

đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trunggian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ

sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gianthực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩytích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tácquảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng nhữngkiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứtTrường Đại học Kinh tế Huế

quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủnhững vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng táclâu dài với các công ty Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những

gì mà họ mong muốn ở các công ty về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dựtrữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tinthị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận nhữngchính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt cácchính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian

Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch quản trị theo đúng

chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối

Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối,

công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những

chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất

Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng,mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấnluyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biếncác công ty từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối

đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn với phía người bán vì họ

cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

1.2.5 Cải biến các kênh phân phối hiện tại theo hướng lý tưởng

Sau một thời gian các kênh phân phối rõ ràng đã bị lỗi thời, phát sinh khoảngcách giữa kênh phân phối hiện tại của người bán và kênh phân phối lý tưởng thỏamãn được những nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu Việc cảibiến kênh phân phối không phải là vấn đề đơn giản Nó cần phải có cả một quá trình

và việc cải biến chắc chắn sẽ gặp phải sự phản kháng từ các thành viên kênh ĐểTrường Đại học Kinh tế Huế

giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đã vạch ra một quy trình 8 bước đểchuyển từ kênh phân phối lỗi thời dần đến kênh phân phối lý tưởng của các kháchhàng mục tiêu.

Bước thứ nhất, đòi hỏi phải phát hiện ra những gì mà khách hàng mục tiêu

mong muốn và phương thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế

Bước thứ hai là hình dung những kênh phân phối khác nhau sẽ đảm bảo

những dịch vụ cho khách hàng Chẳng hạn như có thể yêu cầu các nhà đầu tư đánhgiá việc mua cổ phiếu qua người môi giới, qua điện thoại, qua kênh liên kết máytính … Những câu trả lời của họ sẽ cho ta một bức tranh thể hiện rõ những nhóm

khách hàng nào ưa thích những kênh phân phối nào

Bước thứ ba là đánh giá tính khả thi và chi phí của các kênh phân phối khác

Bước thứ sáu là yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên được tuyển

chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo Ban lãnh đạo phải biếtnhững giả định và hạn chế của họ cũng như lợi lộc và rủi ro của việc thay đổichúng

Bước thứ bảy đòi hỏi phải yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa

kênh phân phối hiện có và kênh phân phối lý tưởng để thống nhất với nhau vềnhững thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện

Bước thứ tám là chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã được

thỏa thuận Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ để pháthiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến quản trị kênh phân phối

1.3.1 Các nghiên cứu về quản trị kênh phân phối

Trong lý thuyết tiếp thị truyền thống, kênh phân phối đóng một vai trò quyết

định trong quá trình sản xuất và tiêu dùng – thúc đẩy sự trao đổi và xóa bỏ sự khác

biệt về không gian và thời gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Nhà bán lẻ làmột thành viên có vai trò hết sức quan trọng trong kênh phân phối của bất kỳ doanhnghiệp nào, vừa mang tính chuyên nghiệp vừa mang lại hiệu quả cao nhất chodoanh nghiệp Họ vừa đóng vai trò là người mua và cũng là người bán mà doanhnghiệp không thể tự mình làm tốt hơn Do có sự tiếp xúc trực tiếp, thường xuyênvới khách hàng nên họ là người thấu hiểu khách hàng hơn bất kỳ ai Hơn thế nữanhà bán lẻ như là hiện thân của thương hiệu của doanh nghiệp cho nên uy tín củanhà bán lẻ chính là uy tín của thương hiệu sản phẩm/dịch vụ Họ là người am hiểusản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đồng thời cũng biết được nhu cầu của thị

trường, họ có ảnh hưởng quan trọng trong quyết định mua hàng của ngưởi tiêu

dùng Có thể nói nhà bán lẻ là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng Vìthế doanh nghiệp muốn có được lợi thế trong cạnh tranh, tiếp cận được thị trườngthì không thể không xem trọng vai trò của nhà bán lẻ Do vậy, vấn đề quan trọng đặt

ra cho doanh nghiệp là phải tạo điều kiện thuận lợi, quan tâm chăm sóc các nhà bán

lẻ để họ có thể quảng bá hình ảnh, sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và tư vấn,khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, đónggóp vào sự phát triển của doanh nghiệp

Sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ củatrạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từviệc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta Mức độ hài lòngphụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp

hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ

vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì kháchhàng rất hài lòng (Kotler, 2002) Từ định nghĩa có thể thấy được sự hài lòng củaTrường Đại học Kinh tế Huế

khách hàng phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng của khách hàng Đối với doanh nghiệp,nhà bán lẻ cũng là khách hàng nhưng là khách hàng tổ chức, khác với khách hàng

cá nhân (họ không phải là người sử dụng sản phẩm/ dịch vụ cuối cùng, họ mua với

số lượng lớn…) Vì thế khi nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ, các nhànghiên cứu đã xem xét những khía cạnh khác để đưa ra những thang đo khác nhau

Về các nghiên cứu tiêu biểu, đầu tiên phải nhắc đến nghiên cứu của BertRosenbloom (1991) Theo nghiên cứu này thì đa số các thành viên kênh phân phối

thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực sau: (1)

Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) Hỗ trợ vềquản lý và (4) Chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị Nghiên cứu này đã pháthiện ra những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung vàcác nhà bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao

Bên cạnh đó, nghiên cứu của Skinner, Gassenheimer and Kelley (1992) cũng

đề cập đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ có thể bị ảnh hưởng bởi sự sẵn sàng hợp

tác giữa nhà cung cấp (nhà sản xuất) và các nhà bán lẻ Kết quả cho thấy mối phụthuộc lẫn nhau này giữa các nhà bán lẻ và các nhà sản xuất làm tăng sự hợp tác

đồng thời làm giảm mâu thuẫn giữa họ Sự cộng tác và những mâu thuẫn nhẹ đi làm

cho sự hài lòng ngày càng cao hơn Tuy nhiên nghiên cứu này chưa chỉ ra đượcnhững yếu tố cụ thể nào làm cho nhà quản trị có thế tiếp cận để cải thiện tình hìnhkênh phân phối của doanh nghiệp một cách tốt nhất

Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Andaleeb (1996) về việc kiểmchứng sự phụ thuộc và sự tín nhiệm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong một kênh phânphối Lý thuyết này cho rằng càng có nhiều niềm tin trong mối quan hệ, sự hài lòngcủa nhà bán lẻ ngày càng cao Để chứng minh lý thuyết này, một số mô hình nghiêncứu được đưa ra áp dụng cho 72 nhà quản lý bán hàng và mua hàng Kết quả khảosát cho thấy không cần thiết phải xây dựng mối quan hệ giữa sự tín nhiệm và sự hàilòng Nhưng kết quả của nghiên cứu lại cho thấy rằng mức độ phụ thuộc quyết định

đến mức độ hài lòng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Một tiếp cận theo trường phái khác được Geynskens; Steenkamp & Kumar(1999) công bố đã phát hiện ra rằng sự hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ

và nhà sản xuất có thể thuộc hai loại: hài lòng về kinh tế và hài lòng về xã hội Hàilòng về kinh tế liên quan đến phản ứng tích cực của một thành viên kênh đối với sản

lượng kinh tế tích cực của mối quan hệ như doanh số và lợi nhuận Hài lòng về xã

hội là những phản ứng cảm tính tích cực của thành viên kênh đến khía cạnh xã hội,

không liên quan đến lợi ích kinh tế như giao tiếp cá nhân với đối tác Sau khi traođổi giữa các nhà lý thuyết và các chuyên gia Geynskens; Steenkamp & Kumar

(1999) quyết định đưa ra 24 yếu tố đo lường sự hài lòng về kinh tế và 22 yếu tố đo

lường về hài lòng về xã hội Nghiên cứu tiếp theo của Geyskens và Steenkamp

(2000) còn cho thấy 2 loại hài lòng có một ảnh hưởng đến các nhân tố khác nhautrong mối quan hệ Ví dụ sự hài lòng về kinh tế ảnh hưởng đến sự trung thành theomột hướng tích cực Sự phàn nàn ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng về xã hội nhiều

hơn và ít ảnh hưởng sự hài lòng về kinh tế Nghiên cứu này đã đóng góp quan trọng

vào việc nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối nhà sản xuất

Tiếp theo, một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein(2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar,Tengelman và một số công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hàilòng của các nhà bán lẻ đối với các nhà sản xuất, đó là: (1) tiếp xúc cá nhân (person

contact), (2) đóng gói/hậu cần (logistics/package), (3) khuyến mãi (selling

promotions), (4) mức độ hợp tác (cooperation intensity), (5) trưng bày (shelf service),quản lý sản phẩm (product management), (7) chính sách giá (price policy), (8) Chínhsách bán hàng (sales conditions), (9) Chất lượng và linh động (quality and flexibility),

(10) các tình huống (Conditions) Trong nghiên cứu này ta thấy yếu tố “Mức độ hợp

tác” cũng được được nhắc đến, bên cạnh đó còn có thêm 9 yếu tố nữa được đề cập

đến Nghiên cứu này đã chỉ ra một cách chi tiết và rõ ràng được những yếu tố ảnhhưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Qua việc tham khảo các đề tài nghiên cứu có liên quan tác giả nhận thấy để

nghiên cứu giải pháp hoàn thiện kênh phân phối thì mô hình “Sự hài lòng của nhà bán

lẻ” là mô hình nghiên cứu đáng tin cậy so với việc khám phá ra một mô hình nghiên

cứu mới Mô hình này là kết quả nghiên cứu của một nhóm nghiên cứu gồm các thànhviên Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí (2011) đã đề xuất một mô hìnhhoàn chỉnh gồm những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ, trong

đó bao gồm 5 yếu tố đại diện cho mô hình nghiên cứu đề xuất là: (1) cung cấp hàng

hóa, (2) chính sách bán hàng, (3) nghiệp vụ bán hàng, (4) hỗ trợ cơ sở vật chất & trangthiết bị, (5) quan hệ cá nhân Có thể thấy đây là những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sựhài lòng của các nhà bán lẻ Mô hình được tổng kết như sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.8: Mô hình nghiên cứu1.4 Một số kinh nghiệm trong phân phối hàng hoá của các doanh nghiệp Việt Nam

Một câu hỏi mà đến nay nhiều doanh nghiệp vẫn còn trăn trở, chưa có được

đáp số chính xác cho một doanh nghiệp nào cả: quảng cáo, phân phối hay sử dụng

nhân viên kinh doanh, làm thế nào để nhà sản xuất phát huy được tối đa hiệu quảcủa ba kênh thu hút khách hàng này? Rất khó để đánh giá yếu tố nào quan trọng

hơn Tuy nhiên, chúng ta chỉ có thể nói yếu tố nào phù hợp hơn với một công ty cụ

thể, trong một môi trường cụ thể và trong một thời điểm cụ thể

Hỗ trợ cơ sởvật chất vàtrang thiết bị

Nghiệp vụ

bán hàng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Có thể nói, quảng cáo chỉ có thể dành cho con nhà giàu, với ngân sách lớn vàngày một phải lớn Như chúng ta thấy, số doanh nghiệp Việt Nam có thể tham giacuộc chơi về quảng cáo một cách bài bản, lâu dài chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay.

Phân phối là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp Dù sản phẩm có tốt,thương hiệu có nổi tiếng nhưng sản phẩm không tiếp cận được người tiêu dùng tiềm

năng, doanh số cũng bằng không Bài học của thương hiệu Bia Laser vẫn còn đó để

đó quan trọng nhất, họ không thiết lập được kênh phân phối mạnh, đặc biệt là kênh

HORECA (khách sạn, nhà hàng, cafeteria) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiêu thụ biatại thị trường nội địa

Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hướng phát triển kênh phân phối

có vẻ phù hợp hơn trong chiến lược phát triển thị trường Nó gia tăng doanh thunhanh chóng, ổn định và phù hợp với ngân sách vốn eo hẹp của họ Và quan trọngnhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Vớiphần lớn các công ty lớn và rất lớn như Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay ĐạmPhú Mỹ, họ đều phát triển hệ thống phân phối vững mạnh trước khi chi tiền cho cáchoạt động quảng cáo

Tuy nhiên, không phải ai cũng đủ sức tự mình lập ra một kênh phân phối

riêng Vậy, cách khôn ngoan nhất là biến công ty thành “mối ruột” của mình.

Không quá khó để biến công ty thành đối tác Về bản chất, ta cần một giải pháp winTrường Đại học Kinh tế Huế

– win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và công ty – vốn được hiểu như cánh

tay của doanh nghiệp để vươn tới thị trường mục tiêu Để hướng tới mối quan hệ

đối tác, doanh nghiệp và công ty cần và phải có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia

sẽ quyền lợi và trách nhiệm Mối quan hệ theo kiểu chụp giật, ngắn hạn, thiếu côngbằng là điều tối kỵ Công ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang có mong muốnphát triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ Chí Minh hơn nữa, tại đây họ có gần 10

đại lý, trong khi doanh thu chưa được cao như mong đợi Hay nói cách khác, một

miếng bánh quá nhỏ được chia cho quá nhiều người Kết quả tất yếu, là không một

ai có trách nhiệm phải đầu tư cho thị trường một cách lâu dài Nhưng sau đó, doanhnghiệp này đổi sang phương án là dành toàn bộ thị trường thành phố Hồ Chí Minh

cho Công ty Hương Thuỷ - một đại gia phân phối trong ngành thực phẩm Và như

vậy, sự phát triển của sản phẩm Canfoco ngày nay và cả trong tương lai không chỉmang lại lợi ích cho Canfoco mà cả cho Hương Thuỷ Corp Chỉ trong giai đoạn đầu,doanh thu của Canfoco đã tăng 243% với chi phí thị trường không đổi

Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngânsách phù hợp dành cho kênh phân phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơchế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối

thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 20 – 30% doanh thu bán hàng

Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi,

nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài Trong

một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của công

ty, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụpgiật và những đòi hỏi ngày càng cao của các công ty, làm thâm thủng ngân sách thị

trường của các doanh nghiệp và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa

hai bên

Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng với phát triển lâu dài, mới làchất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích công ty cùng vào cuộc,Trường Đại học Kinh tế Huế

cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp Đa số doanh nghiệpViệt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối Quả thật, để

tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các công ty

mới Chính việc phát triển quá nhiều công ty đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốcliệt giữa nội bộ các công ty, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kênh phân phốikhi các thành viên không còn lợi nhuận

Chúng ta đã chính thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt không có

chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thương độc mã Sự liên kết giữa cácdoanh nghiệp sản xuất và phân phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗidoanh nghiệp

Gầy đây, chúng ta chứng kiến và cảm nhận được sự thành công nhanh chóngcủa mô hình franchise của các doanh nghiệp nội địa, như Trung Nguyên cafê, Phở

24 … Bí quyết gì cho những thành công đó, nếu không phải là sự liên kết chặt chẽgiữa việc xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặtbằng và nguồn nhân lực của những đối tác? Công ty May 10, một đại gia đã có 60

năm phát triển trong ngành may mặc với 2 kênh phân phối truyền thống tại thịtrường nội địa: cửa hàng trực thuộc và đại lý Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổng

giám đốc của họ đã thay đổi nhận thức về vai trò hệ thống đại lý từ “người ngoài”

trở thành “người trong nhà” Doanh thu nội địa do kênh nội địa mang lại đã tăng

trưởng 250% trong vòng một năm Với sự khuyến khích hợp tác lâu dài từ phía

công ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đã đạt được doanh thu tương đương cả hệthống gần 100 đại lý năm trước

Để biến công ty thành đối tác, hãy bắt đầu từ cấu trúc kênh phân phối và

một chính sách làm việc với công ty phù hợp Điều này không nhất thiết phải sửdụng nhiều chi phí nó chỉ cần sự sáng tạo và tính chuyên nghiệp của đội ngũ pháttriển thị trường

Trường Đại học Kinh tế Huế