Giải pháp tạo động lựclàm việc cho người lao độngtại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

Bố cục của đề tài Đề tài được bố cục gồm 3 phần với các nội dung như sau: Phần I - Mở đầu Phần II - Nội dung và kết quả nghiên cứu + Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lự

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Thiết kế nghiên cứu 2

4.2 Phương pháp thu thập số liệu 3

4.2 Phương pháp phân tích 3

5 Bố cục của đề tài 4

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰA LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 7

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 8

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 8

1.2.2 Học thuyết tăng cường tính tích cực của B.F.Skinner 11

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams 14

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 15

1.3.1 Công việc 15

1.3.2 Môi trường vật chất 16

1.3.3 Tiền lương và phụ cấp 17

1.3.4 Khen thưởng và kỷ luật 18

1.3.5 Phúc lợi 19

1.3.6 Môi trường tinh thần 19

1.3.7 Đào tạo và thăng tiến 20

1.4 Mô hình nghiên cứu 21

1.4.1 Mô hình nghiên cứu liên quan 21

1.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – QUẢNG BÌNH 25

2.1 Khái quát về Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình 25

2.1.1 Thông tin chung về công ty 25

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của công ty 27

2.1.4 Đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của công ty 30

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016 31

2.1.6 Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2014 – 2016 36

2.2 Các chính sách về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Quảng Bình 39

2.2.1 Công việc 39

2.2.2 Môi trường vật chất 40

2.2.3 Tiền lương và phụ cấp 40

2.2.4 Khen thưởng và kỷ luật 42

2.2.5 Phúc lợi 43

2.2.6 Môi trường tinh thần 45

2.2.7 Đào tạo và thăng tiến 46

2.3 Xây dựng mô hình nghiên cứu 47

2.3.1 Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu 47

2.3.2 Xây dựng mã hóa các biến trong thang đo 52

2.4 Phân tích đánh giá của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình bằng phương pháp phân tích nhân tố và và hồi quy tương quan 54

2.4.1 Mô tả mẫu điều tra 54

2.4.2 Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo 54

2.4.3 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) 55

2.4.4 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động bằng phương pháp phân tích hồi quy tương quan 59

2.5 Đánh giá sự hài lòng của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình bằng phương

pháp kiểm định T – Test 62

2.5.1 Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố công việc 62

2.5.2 Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố môi trường vật chất 63

2.5.3 Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố tiền lương và phụ cấp 64

2.5.4 Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố khen thưởng và kỷ luật 65

2.5.5 Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố phúc lợi 66

2.5.6 Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố môi trường tinh thần 67

2.5.7 Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố đào tạo và thăng tiến 68

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – QUẢNG BÌNH 70

3.1 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình 70

3.1.1 Những kết quả đạt được và nguyên nhân 70

3.1.2 Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân 71

3.2 Định hướng và mục tiêu 73

3.2.1 Định hướng 73

3.2.2 Mục tiêu 73

3.3 Hệ thống giải pháp 73

3.3.1 Nhóm giải pháp về nhân tố công việc 73

3.3.2 Nhóm giải pháp về nhân tố môi trường vật chất 75

3.3.3 Nhóm giải pháp về nhân tố tiền lương và phụ cấp 76

3.3.4 Nhóm giải pháp về nhân tố khen thưởng và kỷ luật 77

3.3.5 Nhóm giải pháp về nhân tố phúc lợi 78

3.3.6 Nhóm giải pháp về nhân tố môi trường tinh thần 79

3.3.7 Nhóm giải pháp về nhân tố đào tạo và thăng tiến 80

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 82

1 Kết luận 82

2 Kiến nghị 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC 85

12 BHXH Bảo hiểm xã hội

13 BHYT Bảo hiểm y tế

14 CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1.2 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn 22

1.3 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngọc 23

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 27

2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

2.2 Quy mô cơ cấu lao động của Công ty TNHH TMTH Tuấn

Việt - Quảng Bình giai đoạn 2014 – 2016 38

2.3 Bảng mức lương KPI ở bộ phận văn phòng 41

2.5 Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, bộ phận và thâm niên

2.6 Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá mức độ hài lòng 55

2.9

Mô hình hồi quy phản ánh quan hệ của các nhân tố đến động

lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH TMTH

Tuấn Việt - Quảng Bình

60

2.10 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các

2.11 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các

2.12 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các

2.13 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối vớicác

2.14 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các

2.15 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các

2.16 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối vớicác

PHẦN I MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sựphát triển mạnh mẽcủa khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai tròquan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực trở thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như đủ sự linh hoạt để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức

Để khai thác triệt để, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản Các nhà lãnh đạo, quản lý phải có cách thức, mô hình quản trị nhân lực thực

sự hiệu quả, phù hợp với doanh nghiệp Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình

Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ Chế độlương bổng, phúc lợi… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc Vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Trong những năm vừa qua, Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt đã có nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực lao động cho nhân viên Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty Xuất phát

từ yêu cầu thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo động lựclàm việc cho người lao độngtại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động và các yếu tố ảnh hưởng, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc chongười lao động tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về các yếu tố tạo động lực làm việc, từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

- Về mặt không gian: Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

- Về mặt thời gian:

+ Số liệu thứ cấp được tập hợp từ 2014 – 2016

+ Các số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng

3 năm 2017

+ Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ nay đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thiết kế nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố ảnh

hiện bằng phương pháp này nhằm thẩm định lại các câu hỏi trong bảng câu hỏi phỏng vấn thông qua quá trình phỏng vấn thử Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo động lực làm việc cho người lao động trên cơ sở thang đo LIKERT

- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng với

kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn qua bảng câu hỏi đóng dựa trên quan điểm, ý kiến đánh giá của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc trong công

ty

- Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0 Thang đo được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tương quan

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2 Phương pháp phân tích

4.2.1 Phương pháp duy vật biện chứng

Xem xét, đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động của công ty phù hợp với sự biến đổi của xã hội theo chiều hướng phát triển và đặt nó trong mối quan hệ với nguồn tài chính, định hướng phát triển của công ty

4.2.2 Phương pháp thống kê mô tả

Dùng để mô tả quy mô, cơ cấu vốn, lao động của công ty và sự biến động của chúng qua thời gian

4.2.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

Dùng để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

4.2.4 Phương pháp kiểm định One sample T-test

Dùng để kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của các chỉ tiêu với giá trị cần kiểm định

Giả thiết kiểm định: H0: α1 = α2 = α3 = 4

H1: α1 ≠ α2 ≠ α3 ≠ 4

Với α > 0,5, ta có cơ sở chấp nhận giả thiết H0 Có ý nghĩa là có ít nhất 1 giá trị trị trung bình của các chỉ tiêu nghiên cứu và trung bình của tổng thể bằng 4, tức là người phỏng vấn đồng ý với các câu hỏi phỏng vấn ở mức độ 4 (mức độ đồng ý)

Với mức ý nghĩa α < 0,5, bác bỏ giả thiết H0 và chấp nhận giả thiết H1 Có ý nghĩa là có ít nhất 1 giá trị trị trung bình của các chỉ tiêu nghiên cứu và trung bình của tổng thể khác 4

5 Bố cục của đề tài

Đề tài được bố cục gồm 3 phần với các nội dung như sau:

Phần I - Mở đầu

Phần II - Nội dung và kết quả nghiên cứu

+ Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

+ Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

+ Chương 3: Giải pháp tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

Phần III - Kết luận và kiến nghị

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰA LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

 Động lực làm việc

Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, trong cuốn Giáo trình

hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn (2003): “Động lực của người lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [1].

Theo cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Bùi Văn Chiêm (2008)thì

“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực

nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và

M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có nghĩa là "Di chuyển” Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân Theo đó động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn Theo Maier & Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân” Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn” Theo Robbins (2001) “Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức” Schulze và Steyn (2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất của nhu cầu và động cơ, điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc

Như vậy, nói cách khác, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua sự nỗ lực của mỗi cá nhân và tập thể

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt Có thể kể ra đây một số yếu tố – nhân tố sau: Nhân tố thuộc về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân, nhận thức của người lao động); các nhân tố thuộc về công việc (đặc tính của công việc, bố trí công việc, …); các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (các chính sách nhân sự, bầu văn hoá không khí của Công ty, pháp luật, nôi quy, quy chế…) Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt mục tiêu của tổ chức

Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mạnh

mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm thui chột đi mong muốn được làm việc, được cống hiến của họ Người quản lý phải hiểu và phân tích động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để người lao động hoàn thành công việc, đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đặt

ra

 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng để hướng hành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định

Hay nói cách khác: “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ

thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là

Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức Do vậy, để có thể đưa

ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai đoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối cảnh chung,điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính

tổ chức đó

Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản, đó là: đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực – khuyến khích tính sáng tạo của người lao động Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng:

- Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản

thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức Giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động Qua đó người lao động có cơ hội được học tập nâng cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội, vui chơi, giải trí…

Mặt khác công việc là một phần cuộc sống của họ Người lao động được làm việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình với một tâm lý thoải mái sẽ đẩy lùi được bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra

- Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và

quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp

Tạo động lực lao động chính là biện pháp giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức,sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp

Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí

về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao

Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh

- Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu

của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên

Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh

tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng

Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến sự tăng trưởng kinh tế Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm

no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

 Nội dung của học thuyết

Xuất phát từ vấn đề được đặt ra là: Con người có những nhu cầu gì? Để có được

Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độkhác nhau về nhu cầu, nó được phân chia theo 5 cấp bậc khác nhau Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, ngay lập tức một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Ngay sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn tồn tại, xuất hiện những nhu cầu chưa được đáp ứng và họ luôn tìm cách thông qua một hoạt động lao động nào đó nhằm thoả mãn nhu cầu của mình Theo Maslow hệ thống thứ bậc nhu cầu của con người được xác định tăng dần về tầm quan trọng và được chỉ ra theo sơ đồ sau:

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn,

mặc, ở, đi lại…đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà

nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu.Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo thực hiện công việc Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy

“tiền” là thứ quyết định Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc

đó

Nhu cầu an toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng

nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại Khi người lao động vào làm việc trong doanh

nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm

trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí

Nhu cầu xã hội: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở

một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu

xã hội sẽ chiếm ưu thế Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt

được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống.Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng

hoặc tới các ảnh hưởng khác

Nhu cầu tự khẳng định mình:Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong thang bậc nhu cầu của Maslow Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân

và tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân

và được đương đầu với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới

Maslow khẳng định: “Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau

và sẽ tìm các phương tiện để thoả mãn khác nhau”.Về nguyên tắc các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu cấp bậc cao hơn

 Ý nghĩa của học thuyết

Con người luôn tồn tại nhiều nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nó Do đó,

để tạo động lực cho người lao động các nhà quản trị cần quan tâm đáp ứng nhu cầu

bậc thấp, từ đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn của họ, song phải luôn quan tâm tìm hiểu tất cả các nhu cầu đó và tìm ra biện pháp đáp ứng nó Đáp ứng nhu cầu của người lao động một cách kịp thời chính xác sẽ tạo cho họ động lực mạnh mẽ trong lao động

 Ưu điểm của học thuyết

- Maslow chỉ ra rằng có sự khác biệt giữa các cá nhân, không phải mọi người đều

có và mong muốn thoả mãn nhu cầu giống nhau Điều này rất quan trọng trong quá trình tạo động lực lao động cũng như trong hoạt động quản trị nhân lực

- Một ưu điểm quan trọng của học thuyết là đã tìm ra mối liên hệ giữa nhu cầu, thoả mãn nhu cầu và động lực lao động

- Nhìn vào hệ thống thứ bậc nhu cầu mà Maslow đưa ra ta thấy chúng được sắp xếp theo thứ tự từ nhu cầu vật chất tiến lên nhu cầu tinh thần Điều này phù hợp với xu hướng khi mà xã hội càng phát triển thì con người ta ngày càng quan tâm và muốn thoả mãn các nhu cầu tinh thần

 Nhược điểm học thuyết

Bên cạnh ưu điểm, thì học thuyết vẫn tồn tại một số nhược điểm:

- Việc sắp xếp các nhu cầu theo hệ thống thứ bậc như vậy là cứng nhắc, mỗi cá nhân không phải ai cũng sẽ thoả mãn theo thứ tự các nhu cầu đó mà tuỳ vào hoàn cảnh

và điều kiện của mình người ta sẽ mong muốn và khao khát thoả mãn nhu cầu đó Là nhu cầu quan trọng, thiết yếu với họ thì họ sẽ tìm cách thoả mãn nó

- Việc nhà quản lý phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của nhân viên của mình và

đề ra hệ thống các giải pháp tạo động lực là rất khó khăn vì nhu cầu của mỗi cá nhân không hiện hữu để ai cũng nhìn thấy

1.2.2 Học thuyết tăng cường tính tích cực của B.F.Skinner

 Nội dung của học thuyết

Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus Frederic Skinner (1904 - 1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt nghiệp ngành Tâm lý học ở Đại học Harvard Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động B.F Skinner cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại

- Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao

- Phạt tuy có thể có tác dụng lọai trừ hành vi mà nhà quản lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng

 Ý nghĩa của học thuyết

Quan điểm trên của B.F Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể kịp thời Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành thận trọng và chỉ nên phạt đối với các hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng cần được tiến hành công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

 Ưu điểm

Học thuyết đã chỉ ra mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động.Nếu lợi ích

mà người lao động nhận được càng lớn thì họ làm việc càng tích cực, càng có nhiều hành vi tốt Ngược lại nếu họ bị phạt tức là lợi ích của họ bị giảm thì sẽ dễ xảy ra những hành vi tiêu cực

 Nhược điểm

Học thuyết đòi hỏi cần phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, theo dõi sự thực hiện công việc của người lao động liên tục nhằm phát hiện những hành vi tích cực cũng như những hành vi tiêu cực, trên cơ sở đó đưa ra các quyết định thưởng phạt kịp thời

Nếu trong trường hợp người lao động bị phạt nhiều thì có thể xảy ra hiện tượng chống đối lại, gây tâm lý không tốt đối với họ.Vì vậy, một vấn đề đặt ra là cần phát hiện những hành vi tiêu cực của họ đồng thời phải giải thích luôn cho họ hiểu để lần sau họ không tái phạm nữa.Nếu vấn đề này không được quan tâm thì trường hợp trên rất có thể sẽ xảy ra

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

 Nội dung của học thuyết

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó Cụ thể hơn, lý thuyết của Victor Vroom cho rằng, động cơ thúc đẩy con người làm mọi việc sẽ được quy định bởi giá trị mà họ đặt vào, kết quả cố gắng của họ cộng thêm niềm tin mà họ có để

sự cố gắng của họ hỗ trợ thực sự để đạt được mục tiêu Nói cách khác, Victor Vroom chỉ ra rằng, động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được mục tiêu đó Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:

Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hi vọng

Trong đó:

+ Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

+ Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả đạt được + Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn

Học thuyết đã tập trung xem xét vấn đề tạo động lực dựa trên những nhu cầu khác nhau mà người lao động đã mang vào công việc của họ Tuy nhiên học thuyết này đã không lý giải được vì sao có nhiều cách khác nhau để thoả mãn các nhu cầu và mục tiêu của họ

 Ý nghĩa của học thuyết

Để tạo động lực cho người lao động các nhà quản trị cần có tác động lên cả 2 yếu tố thúc đẩy trên ham mê và niềm hi vọng Điều quan trọng là phải biết làm sao để tạo ra được đam mê cho người lao động và phải thấy được sự ham mê có hi vọng, có

cơ sở để họ có niềm tin trong lao động, từ đó thúc đẩy họ tích cực làm việc hoàn thành nhiệm vụ, đạt hiệu quả cao nhất

 Ưu điểm

Học thuyết đã chỉ ra được mối quan hệ khăng khít, trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/phần thưởng.Người lao động muốn có thành tích tốt, phần thưởng lớn cần phải chăm chỉ, nỗ lực làm việc hết mình Muốn như vậy thì tổ chức cần phải tạo ra những điều kiện thuận lợi cho người lao động về điều kiện làm việc, công

cụ dụng cụ làm việc, hướng dẫn tỷ mỷ công việc mà họ cần phải thực hiện

 Nhược điểm

Không phải bao giờ mối quan hệ đó cũng đúng bởi vì không phải cứ ai nỗ lực hết mình là sẽ có thành tích tốt Thành tích tốt mà người lao động đạt được phụ thuộc

vào nhiếu yếu tố như trình độ, năng lực của bản thân người lao động, điều kiện làm việc của tổ chức

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams

 Nội dung của học thuyết

Học thuyết công bằng được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm

1963 Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức

Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý sau:

- Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hoá thu nhập của mình

- Tập thể có thể tối đa hoá phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công bằng theo mức độ đóng góp của những thành viên Con đường duy nhất mà các nhóm

có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một

sự thiên vị nào đó Như vậy các nhóm nên thưởng cho các thành viên một cách công bằng hơn là phạt họ

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng Sự không công bằng càng lớn, người lao động người lao động càng cảm thấy thất vọng Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và “quá ít” đều cảm thấy thất vọng

- Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập lại sự công bằng Sự không bằng và sự thất vọng càng lớn càng lớn càng khiến cho người ta phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng

 Ý nghĩa của học thuyết

Những lụân điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản trị nhân lực, theo đó:

- Nhà quản lý nên tạo cơ hội cho người lao động có nhiều cống hiến nhất, ngay

cả khi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người lao động đạt kết quả lao động cao hơn

- Các cá nhân đều đánh đổi giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu vào

và đầu ra Nhà quản ký phải giải thích cho họ về sự công bằng để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ

- Sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khi làm việc

ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau là tương đương

- Khi thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổ chức,nên chú ý việc trả lương sao cho cho phù hợp cho những lao động thuộc nhóm lao động quản lý cấp cao hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao so với nhóm lao động khác

- Nhà quản lý cần phải định hướng một cách phù hợp về sự công bằng trong phân phối của nhân viên

- Nhà quản lý đặc biệt chú ý đến vấn đề trả lương sao cho phù hợp với sức lực của người lao động bỏ ra để có thể thúc đẩy khả năng làm việc của họ

 Ưu điểm

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

 Nhược điểm

Học thuyết vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu phù hợp? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian?

Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

1.3.1 Công việc

Bản thân công việc cần có tính hấp dẫn nhất định, bao gồm sự phù hợp với sở thích của nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng cuộc sống

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người

lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với người lao động

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Phân công lao động đúng đắn, phù hợp với công việc có ý nghĩa quan trọng đến thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên Bố trí công việc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từng cá nhân và chức năng của người lao động hiện nay đã hợp

lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp Nhân viên không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với công việc hiện tại, không muốn phát huy năng lực, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Do đó, nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động

1.3.2 Môi trường vật chất

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường vật chất nhất định Môi trường vật chất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Môi trường vật chất tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn ghế, điện thoại, vi tính…các văn phòng phẩm khác phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn Tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho nhân viên nhưng phải đảm bảo các điều kiện cần thiết khác như:

+ Điều kiện an toàn: Người lao động phải được đảm bảo an toàn về sức khỏe và thể lực khi làm việc

+ Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

+ Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.3.3 Tiền lương và phụ cấp

- Tiền lương: Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm)

+ Số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc…trong quá trình lao động Tiền lương phản ánh sự đóng góp của cá nhân cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc sống của người lao động

+ Tiền lương là thu nhập chính của người lao động để họ trang trải chi tiêu trong cuộc sống và để tích góp Do đời sống của người dân Việt Nam còn thấp nên tiền lương có một sức mạnh vô hình chi phối đến hành vi lao động của người lao động

Vì vậy, tiền lương là đòn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạo động lực cho người lao động nên đòi hỏi mỗi công ty phải thực hiện công cụ này thật tốt để mang lại hiệu quả cao nhất

+ Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập ( tiền lương, cách thức trả lương, thưởng hay các chế độ khác) phù hợp với mong muốn và đóng góp của họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc, cấp độ kĩ năng cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thì kết quả tạo ra sẽ là sự thõa mãn

+ Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của tất cả mọi người lao động, mục đích này tạo động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình

+ Thực tế cho thấy thông tin về tiền lương đóng vai trò rất quan trọng Nó giúp cho các doanh nghiệp giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tài giỏi, người có trình độ chuyên môn, kỷ thuật và tay nghề cao vào làm việc Thế nhưng, lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phù hợp với mặt bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối với nhà tuyển dụng

- Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động Khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

+ Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

1.3.4 Khen thưởng và kỷ luật

- Khen thưởng là hoạt động nhằm tôn vinh, động viên kịp thời các thành tích, cống hiến và xử lý kịp thời các vi phạm kỷ luật của nhân viên tạo ra sự công bằng trong đối xử, qua đó: Khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy trí tuệ, tài năng, sức lao động phục vụ cho sự phát triển của công ty Khen thưởng phải đảm bảo kịp thời, đúng lúc, công bằng, minh bạch; làm căn cứ bổ sung cho việc thăng tiến phát triển nhân sự Khen thưởng chính là sự ghi nhận công khai thành quả của nhân viên đã nổ lực để đạt được có tác dụng rất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc cũng như tăng cường sự hợp tác Công nhận và khen thưởng thành quả của nhân viên trước tập thể làm cho họ có cảm giác được thoã mãn rất lớn, vì đây là cơ hội để họ có thể khẳng định mình, khẳng định năng lực cũng như những nỗ lực mà họ đạt được trước mọi người

+ Tiền thưởng là một trong những biện pháp khen thưởng Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp

+ Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh

+ Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng laođộng hoặc việc thực hiện công việc của người lao động

+ Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động

- Kỷ luật là hoạt động nhằm ngăn chặn các vi phạm trong tương lai, phòng ngừa những vi phạm của người khác Xác lập hệ thống các chuẩn mực về hành vi, văn hóa lề lối làm việc của công ty Việc xây dựng các quy định về kỷ luật rõ ràng và nghiêm túc giúp nhân viên xác định tư tưởng và có động cơ làm việc đúng đắn

1.3.5 Phúc lợi

Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: nghỉ phép có lương, kiểm tra sức khỏe, chi phí đào tạo, chi phí du lịch…

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy

và nâng cao năng suất lao động

- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động

1.3.6 Môi trường tinh thần

Môi trường tinh thần là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việc của nhân viên Thực tế cho thấy không ít cơ quan, doanh nghiệp có môi trường tinh thần không tốt dẫn đến hậu quả có thể nhìn thấy như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém, mất đoàn kết, thậm chí nhân viên có năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác

Để xây dựng một môi trường tinh thần tốt, mỗi doanh nghiệp nhất là đối với người lãnh đạo phải xác định đây là một nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Trong môi trường tinh thần, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội dung hết sức quan trọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là

người có công tâm, tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để có thể xây dựng doanh nghiệp vững mạnh Yếu tố tâm lý của người lãnh đạo hết sức quan trọng, đòi hỏi người lãnh đạo phải biết lắng nghe, biết kiềm chế trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được mối quan hệ thân thiết đối với nhân viên Nếu nhân viên sai thì từ từ uốn nắn tránh trình trạng bức xúc, quát mắng… tạo nên những khoảng cách không đáng có giữa nhân viên và lãnh đạo Ngoài ra, người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi nhân viên và hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn

Bên cạnh đó, xây dựng một tập thể đoàn kết là một trong những nội dung hết sức quan trọng trong công tác lãnh đạo, có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung của doanh nghiệp Nội dung đòi hỏi lãnh đạo của doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công tác Phát hiện những mâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, thường xuyên để mọi người gắn bó với nhau cùng phấn đấu

1.3.7 Đào tạo và thăng tiến

Trong các doanh nghiệp, đào tạo tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp Hoạt động đào tạo trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới Giúp nhân viên cập nhật các

kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đào tạo cũng chính là đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi íchvật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa

Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi

và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc Mục đích của chương trình này là làm cho nhân viên đa năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau Ngoài ra chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng gìn giữchức quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quá trình thử việc, nếu người lao động không được đáp ứng công việc nhanh nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác

1.4 Mô hình nghiên cứu

1.4.1 Mô hình nghiên cứu liên quan

 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên văn phòng tại văn phòng khu vực miền Nam VietNam Airlines” Kết quả cho thấy 6 yếu tố tác động đến sự trung thành của nhân viên đó là: Bản chất công việc, đào tạo và phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo Trong

đó, yếu tố môi trường tác nghiệp (bao gồm môi trường tinh thần và môi trường vật chất) có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, bản chất công việc cũng là yếu tố quan trọng tạo nên lòng trung thành của nhân viên Nhân viên khi có được một công việc phù hợp với chuyên môn, khả năng sẽ dễ dàng để họ phát huy hết năng lực, tạo ra hiệu quả lao động cao Từ đó, sự trung thành, và động lực làm việc của họ sẽ được nâng lên Ngoài ra, đào tạo và phát triển cũng là yếu tố mà nhân viên rất quan tâm khi tham gia làm việc ở tổ chức nào đó Mục đích làm việc là

để tạo ra hiệu quả công việc, gia tăng thu nhập nhưng họ cũng muốn bản thân mình được doanh nghiệp tạo cơ hội để rèn luyện, nâng cao trình độ thông qua các chương trình huấn luyện đào tạo

Sơ đồ 1.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt

 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

Sơ đồ 1.2 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn

Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế) đã tiến hành nghiên cứu

“Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên” Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và

Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên.Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn cho thấy, yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế là lương bổng và phúc lợi, điều này phản ánh đúng mong muốn của người lao động Khi đi làm, điều NLĐ muốn có đầu tiên chính là thu nhập Chính vì vậy, các chính sách về lương, phúc lợi là rất quan trọng trong doanh nghiệp, một khi doanh nghiệp làm người lao động thỏa mãn nhu cầu này thì họ sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, để vừa tạo ra thu nhập cho cá nhân, vừa có động lực làm việc, vừa tạo

ra sự phát triển của doanh nghiệp

 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngọc(2011)

Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngọc

Nguyễn Thị Thu Ngọc (2011) nghiên cứu về đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort- Quảng Bình” Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động: Công việc, tiền lương – phụ cấp, môi trường vật chất, môi trường tinh thần, phúc lợi, khen thưởng – kỷ luật, đào tạo – thăng tiến Nghiên cứu cho thấy cả 7 yếu tố đều tác động rất mạnh đến người lao động tại Sun Spa Resort – Quảng Bình Kết quả nghiên cứu về động lực làm việc tại Sun Spa Resort – Quảng Bình của tác giả Nguyễn Thị Thu Ngọc, yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của NLĐ là khen

thưởng và kỷ luật Vấn đề khen thưởng và kỷ luật luôn luôn phải song hành với nhau trong mỗi tổ chức Tuy nhiên, cần có sự linh hoạt và hợp lý trong việc phân phối và đưa ra các hình thức thưởng, phạt Qua đó, người lao động thấy hài lòng với những gì

mà doanh nghiệp mang lại, họ sẽ tiếp tục gắn bó và cống hiến nhiều hơn với doanh nghiệp Một yếu tố nữa cũng tác động rất mạnh đến ĐLLV là yếu tố về đào tạo và thăng tiến Việc đào tạo nhân viên mình, vừa để nhân viên thấy được sự quan tâm của doanh nghiệp tới nhân viên, vừa để nâng cao trình độ nguồn nhân lực, vừa tạo ra sự phát triển bền vững hơn cho doanh nghiệp Ngoài ra, việc đưa ra chính sách, định hướng trong thăng tiến nghề nghiệp là động lực để nhân viên cố gắng, phấn đấu vươn lên trong công việc

1.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sơ đồ 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Bởi vì đặc thù cùng một tỉnh, có các điểm tương đồng về địa lí, nhân khẩu học

và tâm lí con người Do đó tác giả tham khảo mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thu Ngọc áp dụng vào đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công

ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình, trên cơ sở chỉnh sửa, tham khảo và tiếp thu

những điểm hợp lí từ 2 mô hình: “Mô hình nghiên cứu về sự trung thành của Vũ Khắc

Đạt” và “mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên của Nguyễn Khắc Hoàn” Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu về ĐLLV cho NLĐ gồm 7 yếu tố: Công

việc, môi trường vật chất, tiền lương và phụ cấp, môi trường tinh thần, phúc lợi, khen thưởng và kỷ luật, đào tạo và thăng tiến

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – QUẢNG BÌNH

2.1 Khái quát về Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

2.1.1 Thông tin chung về công ty

Tên đầy đủ: Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt

Trụ sở chính: Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt – Quảng Bình Chủ tịch HĐTV: Lê Thị Nữ

Giám đốc điều hành: Đặng Kiều Trinh

Giấy phép kinh doanh số : 3100261120

Hình thức sở hữu: Sở hữu tư nhân

Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh hàng hóa mỹ phẩm, thực phẩm chế biến

và hàng tiêu dùng

Vốn đăng ký kinh doanh: 1,3 tỷ VNĐ

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt tiền thân là một đại lý bán buôn, cung cấp hàng hóa cho một số quầy hàng trong tỉnh Quảng Bình vào năm 1993, sau đó, năm

1998 công ty thành lập doanh nghiệp tư nhân Ngày 10/12/2001, công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mai Tổng hợp Tuấn Việt, còn gọi là Nhà phân phối Tuấn Việt, được thành lập theo quyết định số 1091 QĐ/UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình, và

có giấy phép kinh doanh số 3112000150 ngày 21/12/2001

Với hình thức hoạt động là kinh doanh hàng thương mại, hàng hóa mỹ phẩm và hình thức sở hữu là sở hữu tư nhân Trụ sở chính của công ty đặt tại Đường Thống Nhất, TK Diêm Thượng, phường Đức Ninh Đông, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình Là nhà phân phối chính thức cho nhiều công ty khác nhau trong lĩnh vực hàng tiêu dùng với các thương hiệu lớn như: Procter & Gamble, Ductch Lady, Vina

Acecook, Calofic, thuốc lá Chợ Lớn Đặc biệt Tuấn Việt là đối tác lớn của P&G tại 9 tỉnh Bắc Miền Trung

- 1992-2000: Doanh nghiệp tư nhân kinh doanh nhiều mặt hàng

- 2001: Thành lập Công ty, trụ sở chính đặt tại Đức Ninh Đông, Đồng Hới, Quảng Bình

- 2006: Thành lập chi nhánh Huế, Quảng Trị

- 2008: Thành lập chi nhánh Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi

- 2011: Thành lập chi nhánh Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa

- 08/2013: Khai trương văn phòng mới chi nhánh Đà Nẵng

- 10/2013: Thành lập trung tâm thương mại đầu tiên của Tuấn Việt tại Quảng Bình

Với số vốn ban đầu là 1,3 tỷ đồng dưới hình thức sở hữu tư nhân với gần 20 nhân viên chủ yếu là lao động phổ thông Cơ sở vật chất chủ yếu là thủ công, phương tiện vân chuyển hàng hóa là xích lô và xe máy Đến nay, số vốn đã lên đến hàng chục tỷ đồng, lao động trực tiếp khoảng 500 người với trình độ chuyên môn cao, cơ sở vật chất được trang bị hiện đại như hê thống xe tải, hạ tầng IT, phần mềm ERP Mặt khác, với phong cách làm việc hiện đại, rõ ràng và hiệu quả công ty đã đem đến cho khách hàng sự thoải mái và tin cậy cũng như ngày càng tạo được niềm tin cho các đối tác khi hợp tác và tìm đến tạo mối quan hệ

Qua 15 năm hoạt động, Tuấn Việt đã xây dựng được năng lực cạnh tranh của mình dựa trên các chương trình đào tạo bán hàng chuyên nghiệp; nâng cao trình độ năng lực nhân viên; đầu tư cơ sở vật chất, kho hàng văn phòng đẹp và hiện đại Đặc biệt, Tuấn Việt đã mạnh dạn ứng dụng thành công CNTT trong việc quản lý hệ thống phân phối, quản lý kinh doanh và quản lý nhân sự Những yếu tố này đã giúp Tuấn Việt trở thành thương hiệu kinh doanh có năng lực phân phối đa dạng sản phẩm với nhiều công ty lớn trong cùng một thời điểm, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và lấy được niềm tin của đối tác, khách hàng và người tiêu dùng Đến năm nay, Tuấn Việt đã

có 10 chi nhánh trải dài khắp 9 tỉnh miền trung từ Quảng Bình đến Khánh Hòa

Với sự tăng nhanh về lợi nhuận kéo theo sự đóng góp ngày càng lớn cho ngân sách nhà nước Vì vậy Tuấn Việt đã được nhiều bằng khen của cơ quan chính quyền địa phương

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của công ty

a Cơ cấu tổ chức

Trụ sở chính của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt đặt tại Đường Thống Nhất,

TK Diêm Thượng, phường Đức Ninh Đông, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình Hiện tại, công ty có 10 chi nhánh đặt tại 9 tỉnh thuộc khu vực miền Trung và đang phát triển với quy mô khá lớn Yêu cầu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được thiệt lập một cách chặt chẽ, có trình tự để không gây xáo trộn trong hoạt động của công ty Chúng ta có thể hình dung rõ hơn về cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt thông qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt, 2016)

Đơn vị hoạt động theo mô hình Công ty TNHH bao gồm Chủ tịchHĐTV, Giám đốc điều hành và bộ máy giúp việc gồm 7trưởng các phòng bộ phận

Chủ tịch HĐTV: Là người đứng đầu, có mọi quyền hành về mọi việc trong toàn

công ty nhưng không trực tiếp đứng ra điều hành công ty mà việc này được giao lại cho giám đốc điều hành toàn quyền xử lý mọi công việc trong công ty Chủ tịch nhân danh chủ sở hữu tổ chức thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu công ty; có

quyền nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của Luật này và pháp luật có liên quan

Giám đốc điều hành:Là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của

Công ty, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu Công ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình Tổng giám đốc Công ty có trách nhiệm tổ chức thực hiện quyết định của Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch HĐTV;Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty; Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch HĐTV; Ký kết hợp đồng nhân danh công ty, trừ trường hợp thuộc thẩm quyền của Chủ tịch Hội đồng thành viên; Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức công ty; Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch; Kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh; Tuyển dụng lao động; Các quyền khác được quy định tại Điều lệ công ty

Các phòng bộ phận của Công ty: Là đơn vị tham mưu cho giám đốc và trực

tiếp quản lý các phòng ban trực thuộc Căn cứ vào nhiệm vụ, quyền hạn, các bộ phận chịu trách nhiệm về những ý kiến đề xuất thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình đối với Công ty và các đơn vị trực thuộc

Giữ bí mật vềsố liệu kế toán – tài chính và bí mật kinh doanh của doanh nghiệp

- Phòng Kinh doanh

Phòng kinh doanh là bộ phận chính, quan trọng nhất và là bộ phận trực tiếp tạo

ra doanh thu cho công ty Công ty có 2 phòng kinh doanh: Phòng kinh doanh 1 quản lý

ngành hàng của P&G; Phòng kinh doanh 2 quản lý tất cả các ngành hàng còn lại của công ty

Nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh:

+ Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn

+ Tham mưu xây dựng kế hoạch kinh doanh và thực hiện lập các dự án kinh doanh

+ Chủ trì lập kế hoạch kinh doanh của Công ty trong từng tháng, quý, năm và

kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty

+ Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh của Công ty và các công tác khác được phân công theo quy định

+ Phân tích đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm Trên cơ

sở đó dự thảo báo cáo tổng kết kế hoạch quý, năm, rút ra những mặt mạnh, yếu, tìm nguyên nhân để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

+ Chủ trì soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế, phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ kiểm tra theo dõi các công tác liên quan đến việc thực hiện các hợp đồng kinh tế

- Phòng Nhân sự

Tham mưu, giúp việc và chịu trách nhiệm toàn diện trước Ban lãnh đạo công ty

về kết quả công tác tổ chức, nhân sự theo đúng quy định của Nhà nước và nội quy, quy chế của công ty Công tác tổ chức nhân sự có các chức năng:

+ Nghiên cứu và hoạch định tài nguyên nhân sự

+ Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự

+ Quan hệ lao động, Dịch vụ phúc lợi, Y tế và an toàn

+ Chính sách lương bổng, khen thưởng

- Phòng Hậu cần

Phòng hậu cần trực tiếp quản lý bộ phận thủ kho, lái xe/ giao hàng của công ty Quản lý kho hàng để đảm báo cho hàng hoá được đảm bảo an toàn, và quá trình xuất nhập kho được đảm bảo chính xác tuyệt đối

Đội ngũ lái xe/ giao hàng có trình độ tay nghề cao thực hiện nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp về công ty, rồi từ công ty đi các đại lý, các cửa hàng bán lẻ

Bộ phận lái xe/giao hàng đảm nhận vai trò quan trọng trong việc chuyển hàng hoá trực tiếp tới tay khách hàng nên cần có độ nhanh nhạy và kỹ càng nhằm đảm bảo hàng hoá ở chế độ an toàn nhất, đến đúng thời gian và địa điểm nhất

- Phòng IT

Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về lĩnh vực Công nghệ Thông tin của toàn Công ty (bao gồm: hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống phần mềm, giải pháp công nghệ thông tin) nhằm tối ưu hóa hệ thống, bảo mật, an toàn dữ liệu

Chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động liên quan đến quản trị cơ sở dữ liệu, quản trị hệ thống mạng và các ứng dụng về công nghệ thông tin của Công ty, đảm bảo

sự vận hành liên tục và hiệu quả của toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin

Quản lý hoạt động của hệ thống bán hàng tự động, hệ thống đặt mua hàng tự động, hoạt động truyền thông thông tin tổ chức

b Nhiệm vụ của công ty

- Đối với công ty: Mục tiêu trở thành công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam, là thương hiệu mạnh để lại ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí người tiêu dùng Trở thành nhà phân phối mạnh có đẳng cấp quốc tế

- Đối với người lao động: Đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần của các nhân viên cũng như luôn có sự ổn định cho công việc của họ Cải thiện điều kiện làm việc, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên của công ty Đồng thời có các chính sách thưởng phạt phân minh

- Đối với nhà nước và xã hội: Tự quản lý chi phí và hoạt động kinh doanh độc lập trong khuôn khổ pháp luật, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước

2.1.4 Đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của công ty

Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt ra đời, là một doanh nghiệp thương mại, công tác tổ chức kinh doanh là tổ chức quy trình luân chuyển hàng hóa chứ không phải quy trình công nghệ sản xuất.Là Nhà Phân Phối chính thức cho các Tập đoàn trong nước và quốc tế về lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, với các thương hiệu lớn như: P&G, Acecook Việt Nam, Sữa Friesland Campina, Dầu thực vật Cái Lân, Trung Nguyên Coffee… Quy mô các ngành hàng của công ty ngày càng tăng lên qua các năm

Các ngành hàng phân phối của công ty hiện nay bao gồm: P&G, Dầu ăn

Trung Nguyên Coffee, Ajinomoto Việt Nam, Nhựa Đại Đồng Tiến, Thuốc lá Chợ lớn, Gốm sứ Minh Long, Đường Biên Hòa, Giấy Tisure Sông Đuống, 3M Việt Nam, Ladophar

Công ty là một nhà phân phối hàng hóa tương đối lớn của thị trường 9 tỉnh miền Trung bao gồm các tỉnh từ Quảng Bình đến Khánh Hòa, đặc biệt phát triển mạnh ở tỉnh Quảng Bình

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016

Qua bảng 2.1 cho thấy, giai đoạn 2014 – 2016, tình hình hoạt động của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình có chiều hướng phát triển tốt, các chỉ tiêu đạt được năm sau đều cao hơn năm trước Có được kết quả trên là do trong những năm qua công ty đã mở rộng kinh doanh buôn bán và dịch vụ, kiểm soát chặt chẽ chi tiêu,

sử dụng nguồn vốn có hiệu quả

- Về doanh thu:Doanh thu là một chỉ tiêu kinh tế có tính chất quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty Nếu doanh thu tăng trong điều kiện chi phí không đổi hoặc chi phí tăng với tốc độ chậm hơn thì lợi nhuận nhất định sẽ tăng và ngược lại.Nhìn chung thì doanh thu của công ty tăng dần qua các năm thể hiện sản phẩm mà công ty kinh doanh được nhiều người quan tâm và sử dụng

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đều tăng qua các năm Năm 2015 tăng 52.646,96 triệu đồng so với năm 2014 tương đương với tỉ lệ tăng 13,41 % Đến năm

2016 tăng mạnh 155.971,52 triệu đông đồng so với năm 2015 tương đương với 35,03%.Có được sự tăng trưởng này là nhờnăm 2015, công ty mở thêm ngành hàng Đường Biên Hòa; năm 2016, Công ty mở thêm hai ngành hàng là 3M và Ladophar, khiến cho doanh thu tăng lên Kết quả này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty khá tốt, có nhiều cố gắng trong công tác nghiên cứu phát triển thị trường Các chính sách bán hàng, phát triển thị phần trên địa bàn tỉnh được thực hiện rất tốt

Ngoài doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, công ty còn có các khoản doanh thu khác như doanh thu tài chính, thu nhập khác Về doanh thu hoạt động tài chính, năm 2015 tăng 4,15 triệu đồng tương đương với tỉ lệ tăng 19,43% so với năm 2014;năm 2016 tăng 1,15 triệu đồng tương đương với tỉ lệ tăng 4,51% so với năm 2015.Doanh thu tài chính của công ty thấp bởi nguồn tiền luôn luân chuyển, hoạt động đầu tư tài chính không nhiều, lượng tiền trong ngân hàng ít

Thu nhập khác là các khoản như thanh lý tài sản, các khoản chiết khấu thương mại từ NCC gồm: Hàng khuyến mãi, tiền chiết khấu, hỗ trợ thương mại Năm 2015 tăng 537,18 triệu đồng tương ứng với tỉ lệ tăng 7,12%; đến năm 2016 tăng 1.084,68 triệu đồng tương đương với tỉ lệ tăng13,42 %

Việc doanh thu tăng đều qua 3 năm là một dấu hiệu khả quan của Công ty, góp phần tạo đà tăng trưởng mạnh mẽ cho Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Quảng Bình nói riêng và Tổng Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt thông nói chung

- Về chi phí: Cũng giống như doanh thu, chi phí là một chỉ tiêu kinh tế quan trọng bậc nhất và có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận Nhưng trái lại, chi phí lại có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với lợi nhuận Do vậy, Công ty luôn phải tính toán các khoản chi phí sao cho vừa tiết kiệm lại vừa có hiệu quả.Qua bảng ta thấy, với yêu cầu mở rộng quy mô, thị trường cho nên ta thấy tổng chi phí hoạt động trong năm của công ty tăng đều qua các năm

Chi phí giá vốn, chi phí bán hàng đều tăng qua các năm Chi phí giá vốn năm

2015 so với năm 2014 tăng 13,23% tương ứng với 48.147,06 triệu đồng, năm 2016 tăng 151.564,83 triệu đồng so với năm 2015 tương đương với 36,77% Điều này cho thấy sự mở rộng kinh doanh của công ty Về chi phí bán hàng, năm 2015 tăng 8,98%

so với năm 2014 tương đương với 1.849,95 triệu đồng, năm 2016 tăng 7,65% so với năm 2015 tương đương với 1.716,14 triệu đồng Với đặc thù của công ty là kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng nhanh, số lượng và chủng loại của các loại sản phẩm này ngày một phát triển; nênviệc đầu tư thêm chi phí để phát triển các ngành hàng mới là điều không thể thiếu Chính vì vậy, chi phí giá vốn và chi phí bán hàng tăng là điều hiển nhiên

Chi phí tài chính tăng qua các nămtrong đó hầu như là chi phí lãi vay So với năm 2014, năm 2015 chi phi tăng 715,12 triệu đồng tương đương với 23,11% Đến năm 2016 tăng 626,66 triệu đồng tương đương với 16,45% so với năm 2015 Nguyên nhân do nhu cầu mở rộng các ngành hàng và đầu tư các hang mục TSCĐ như văn phòng, kho Đặc biệt, năm 2016, công ty đang đầu tư trụ sở mới ở khu công nghiệp Tây Bắc Đồng Hới

Chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng lên Năm 2015 tăng 238,75 triệu đồng

so với năm 2014 Năm 2016 tăng 309,58 triệu đồng so với năm 2015 tương ứng với tỉ

trình độ, đầu tư thêm các trang thiết bị phục vụ cho việc quản lýnên chi phí quản lý doanh nghiệp cũng phải tăng lên nhằm đảm bảo các hoạt động kinh doanh của công ty

sẽ tạo ra hiệu quả tốt nhất có thể

Chi phí khác cũng tăng qua 3 năm Cụ thể, năm 2014 đạt mức 2.756,06 triệu đồng; năm 2016 đạt mức 3.890,21 triệu đồng tăng thêm 1.134,15 triệu đồng tương ứng

tỉ lệ tăng 41,15% so với năm 2014; năm 2016 tăng 517,97 triệu đồng tương ứng với tỉ

lệ tăng 13,31% so với năm 2015 Chi phí khác là những chi phí phát sinh từ nhượng bán và điều chỉnh tăng giá Với quy mô hoạt động và ngành hàng mở ra ngày càng nhiều thì chi phí khác tăng lên là đều hiển nhiên

- Về lợi nhuận: Lợi nhuận chính là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Qua số liệu cho ta thấy, lợi nhuận của công ty đều tăng qua 3 năm, đặc biệt tăng mạnh trong năm 2016

+ Lợi nhuận gộp tăng, nhưng tốc độ tăng có dấu hiệu chậm lại Năm 2015 đạt mức 27.651,13 triệu đồng tăng 3.891,28 triệu đồng tương đương tỉ lệ tăng 16,38% so với năm 2014 So với năm 2015, năm 2016 đạt mức 30.860,82 triệu đồng, tăng 3.209,69 triệu đồng tương đương với tỉ lệ tăng 11,67% Cùng với sự tăng trưởng của lợi nhuận gộp là sự tăng trưởng của lợi nhuận thuần, mặc dù lợi thuần bị âm nhưng có chiều hướng đi lên Năm 2015 lợi nhuận thuần tăng 1.091,61 triệu đồng tương đương với 49,30% so với năm 2014 Năm 2016, lợi nhuận thuần lợi tiếp tục tăng 558,45 triệu đồng tương đương với 49,75%.Lợi nhuận thuần nguyên nhân chủ yếu do doanh thu tài chính thấp; Ngoài ra, một số ngành hàng bán đúng giá như NCC đưa về và khoản chiết khấu thêm cho khách hàng làm cho lợi nhuận thuần bị âm Ngược lại, NPP được hưởng các chiết khấu thương mại

+ Các khoản lợi nhuận khác có sự tăng trưởng không ổn định: năm 2015 giảm 596,99 triệu đồng tương ứng tỉ lệ giảm 12,47% so với năm 2014 Năm 2016 so với

2015 tăng 4.756,57 triệu đồng tương ứng tỉ lệ tăng 13,53%.Nguyên nhân của sự tăng trưởng không ổn định của khoản lợi nhuận khác là do phần chi phí khác của năm 2015 tăng mạnh so với năm 2014, kéo theo lợi nhuận khác giảm Tuy nhiên đến năm 2016, khi thu phập khác tăng mạnh hơn, chi phí khác tăng ở chậm hơn thì lợi nhuận khác tăng lên đáng kể

+ Con số phản ánh tổng quát nhất hiệu quả kinh doanh cuả công ty là lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng qua các năm Năm 2014 đạt mức 2.006,71 triệu đồng;

năm 2015 đạt mức 2.392,52 triệu đồng, tăng 385,81 triệu đồng tương đương với tỉ lệ tăng 19,23% Năm 2016, con số này tăng mạnh hơn, đạt mức 3.270,15 triệu đồng, tăng 877,63 triệu đồng tương đương với tỉ lệ tăng 136,68% Hiện nay, việc sử dụng các sản phẩm tiêu dùng của con người là rất cần thiết,kéo theo lượng nhu cầu rất lớn Vì vậy, lợi nhuận tăng lên là điều đã được công ty dự báo trước Số liệu này cho thấy công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả