Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng-CONINCO

- Đưa ra một hệ thống các khái niệm, nguồn và phương pháp, qui trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. - Phân tích thực trạng về công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng- CONINCO. - Rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cơ bản cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ông cha ta thường nói: “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà”, song cũngnói: “Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà”, Có thểnói nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự phát triển và thànhcông của mỗi doanh nghiệp.Lý giải vấn đề này có thể hiểu như sau:

Thứ nhất là một doanh nghiệp, công ty có thể có công nghệ hiện đại,

chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng thiếu đi lực lượnglao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có khả năng để tồn tại lâu dài chứđừng nói đến việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh

Thứ hai là ngày nay, các công ty phải bỏ ra tiền tỉ để mua những ý

tưởng thiên tài Không phải ngẫu nhiên mà hình thành các công ty “sănđầu người”, không phải là một cách chơi sang “vung tay quá trán” của cáccông ty lớn sẵn sàng chi trả rất hậu hĩnh nhằm lôi kéo những người tài giỏi

về làm việc cho mình Họ hoàn toàn ý thức được việc mình làm, hiểu đượccái mình bỏ ra so với cái mình sẽ nhận được trong tương lai Bạn hãytưởng tưởng mức độ thành công của công ty bạn nếu trong tay bạn cónhững bộ óc siêu việt, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thực sự chính

là cuộc cạnh tranh giành và giữ nhân tài Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhàquản lý nhân sự tài năng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết vớinghề nghiệp và thực sự có năng lực – đó là tất cả những yếu tố đưa công tycủa bạn tới đỉnh cao danh vọng Nhưng để có được những điều đó thìkhông hề đơn giản, điều quan trọng là bạn phải biết cách để chiến thắngtrong các cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó Nói cách khác, việc chiêu

mộ được các ứng viên ưu tú, tuyển chọn được người tài về làm việc chính

là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty

Thứ ba là từ thực tế khi tìm hiểu tại đơn vị thực tập, nhận thức được

vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức nên ngày nay các công

ty rất coi trọng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực nhằm tìm kiếm,thu hút các ứng viên tài năng vào làm việc cho công ty mình Và công ty

cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng- CONINCOcũng không nằm ngoài quy luật đó Trong thời gian thực tập tại công ty,

em đã đi sâu và tìm hiểu về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực củacông ty, cho thấy một thực tế là công tác này đã được quan tâm tuy nhiênviệc thực hiện còn nhiều vấn đề cần phải giải quyết

Từ thực tế trên mà em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng-CONINCO” làm đề tài cho

luận văn tốt nghiệp của mình

- Rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân trên

cơ sở đó đề xuất các giải pháp cơ bản cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọnnhân lực tại công ty

3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu: công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị vàkiểm định xây dựng- CONINCO

4 Nội dung nghiên cứu: công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

của công ty

5 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp phân tích đánh giá

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp tổng hợp

- Phương pháp quan sát và phỏng vấn

6 Giả định nghiên cứu

- Chất lượng của Công tác tuyển mộ, tuyển chọn đóng vai trò quantrọng ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân viên

- Công ty có sự đầu tư, quan tâm thích đáng đến công tác tuyểndụng, tuyển chọn và mong muốn nâng cao chất lượng nhân lực thông quacông tác tuyển dụng

7 Kết cấu của đề tài

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,mục lục, gồm 3 phần sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng trong quản lý nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng- CONINCO.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng- CONINCO.

Do thời gian có hạn cũng như kiến thức còn nhiều hạn chế do đóluận văn tốt nghiệp của em không thể không tránh khỏi những thiếu sót,

em rất mong được sự góp ý của các thầy, cô giáo để bài viết của em đượchoàn thiện hơn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC

TUYỂN DỤNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

I Một số khái niệm về Quản lý nguồn nhân lực và vốn nhân lực của một tổ chức

1 Khái niệm nguồn nhân lực và vốn nhân lực của một tổ chức

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm chocon người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự pháttriển của mỗi con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiệntham gia vào quá trình lao động- con người có sức lao động1

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn nhân lực được xemxét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ranguồn lực Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân mỗi con người, đócũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người với những nguồnlực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lựccủa từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực của quá trìnhphát triển, nguồn lực con người là nguồn lực có khả năng sáng tạo ra củacải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chấtlượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nềnkinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lựccon người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quátrình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao gồm những người

1 Xem: Giaó trình kinh tế nguồn nhân lưc, khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn Nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân 2008, tr 13

trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm vềmặt chất lượng mà còn chứa đựng các hàm ý rộng hơn.

Trước đây, nghiên cứu về nguồn nhân lực con người thường nhấnmạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội.Trong lý thuyết về phát triển kinh tế, con người được coi là một phươngtiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậmchí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển- vốnnhân lực Về phương diện này Liên Hịêp Quốc cho rằng nguồn lực conngười là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệtới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực cònbao hàm cả khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà

cả những người ngoài độ tuổi lao động

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng rộng rãi

từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các côngtrình nghiên cứu về nguồn nhân lực Theo giáo sư, tiến sỹ Phạm Minh Hạc,nguồn nhân lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chấtlượng con người (bao gồm cả thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Nhưvậy, nguồn nhân lực không chỉ bao gồm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại

mà còn bao gồm cả nguồn cung cấp cho tương lai

Từ những sự phân tích ở trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểunguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của ngườidân, khả năng huy động để tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hộitrong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thểhiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng vàchất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân thamgia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Tổ chức

đó có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhànước, một bệnh viện, một trường đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng

hàng không hay quân đội…Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hayphức tạp Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chứcvận động tranh cử.

Tuy vậy, nguồn nhân lực chưa phải là động lực trực tiếp cho sự pháttriển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực với chất lượng thấp, số lượng đôngtrong nhiều trường hợp lại trở thành lực cản đối với sự phát triển Vì vậy,ngày nay người ta quan tâm nhiều đến sự hình thành hoặc đầu tư để nângcao chất lượng nguồn nhân lực

Nhà kinh tế học cổ điển Adam Smith (1723- 1790) là người đầu tiênđưa khái niệm về vốn nhân lực: “ sự tích luỹ những tài năng trong quá trìnhhọc tập, nghiên cứu hoặc học việc thường đòi hỏi chi phí Đó là tư bản cốđịnh đã kết tinh trong con người Những tài năng đó tạo thành một phần tàisản của anh ta và của cải của xã hội”

Một số tác giả sau này cũng thống nhất khái niệm vốn nhân lực.Henrich Von Thunen viết: “Một dân tộc có nhiều người được học tập cao

sẽ tạo ra nhiều thu nhập hơn là một dân tộc không được học tập Một dântộc được học tập nhiều hơn cũng sở hữu một tư bản lơn hơn, lao động đóđem lại nhiều sản phẩm hơn” Alfed Marshall cũng chấp nhận khái niệmvốn nhân lực: “Chúng ta thường định nghĩa tài sản của cá nhân trước hếtbao gồm năng lượng, năng lực và tài năng trực tiếp tạo hiệu quả sản xuấtcông nghiệp Những thứ đó được coi là tài sản, là tư bản”

Nguồn nhân lực của một tổ chức được đặc trưng bởi các yếu tố cơ

- Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhânlực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bảnchất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nguồn nhân lực đượcthể hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độvăn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực.

- Cơ cấu cấp bậc của nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phânchia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viêntrong tổ chức Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp củanhân lực trong tổ chức

Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt độngcủa một tổ chức, đồng thơì hoạt động đó thường bị chi phối bởi nhiều yếu

tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đó sử dụngnguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lýnguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay

2 Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 1

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tốxác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó.Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức cóthể cần ít hoặc nhiều nhân lực tuỳ vào yêu cầu của các hoạt động trong tổchức đó Trong quản lý nguồn nhân lực cần đảm bảo cho tổ chức có nhữngnhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏicông việc trong tổ chức

Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn,duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một

tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó

Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủyếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc

sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức

11 Xem: Giáo trình Khoa học quản lý II, khoa Khoa học quản lý, Đai học Kinh tế Quốc dân, nhà xuất bản

Trải qua quá trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, nhữngnhà quản lý nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đếnquản lý chiến lược của tổ chức Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực là mộtmảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho hoạt độngcủa các tổ chức.

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau 1 :

1) Lập chiến lược nguồn nhân lực: Đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa

chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực đểthực hiện chiến lược đã đề ra Thí dụ một công ty khai thác dầu có thể đưa rachiến lược nguồn nhân lực để thuê được những nhà địa chất học giỏi nhất

Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần có những chiến thuật.Đây là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt đượcmục tiêu chiến lược Công ty khai thác dầu mỏ nói trên có thể quyết địnhlựa chọn những nhà địa chất học ở những trường đại học, hoặc có thể lựachọn chiến thuật trả lương và các khoản bồi thường cao hơn những công tycùng ngành khác để thu hút nhân lực

2) Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các

nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập vàlưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức

1 t Xem: Giáo trình Khoa học quản lý II, khoa Khoa học quản lý, Đai học Kinh tế Quốc dân, nhà xuất bản

Sơ đồ sau thể hiện Mối quan hệ qua lại giữa công tác định biên

(chủ yếu là công tác tuyển dụng) và các chức năng khác của quản lý

hơnCung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người lao động có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay

nghề

Tuyển dụng được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn

cao hơnTUYỂ

N

DỤNG

Tuyển chọn

Đánh giá tình hình thực hiện công việc

Thù lao

Đào tạo và phát triển

Các mối quan hệ lao độngHình ảnh của công ty ảnh hưởng đến

quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí

Phần sau chúng ta sẽ tiếp tục đi sâu vào nghiên cứu về công tác địnhbiên trong quản lý nguồn nhân lực.

3) Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công

việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồnnhân lực

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sựthực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc.Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thêm thôngtin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiệncông việc, mặt khác đó còn là nguyên liệu cần thiết cho quá trình tuyểndụng, phát triển, đào tạo bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn

cứ để quản lý tài nguyên lương bổng trong tổ chức

4) Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và

đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức laođộng của mình

II Quá trình tuyển dụng nhân lực của một doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng nhân lực cho một doanh nghiệp được chia làmhai quá trình: quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực cho doanh nghiệp thôngqua các nguồn tuyển mộ và quá trình tiến hành tuyển chọn nhân lực cóđược từ quá trình tuyển mộ trước đó

1 Tuyển mộ nguồn nhân lực cho một doanh nghiệp

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người cókhả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm Khihoạch định tài nguyên nhân sự hay nhu cầu về nhân lực của công ty mà nhàquản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thểtìm các giải pháp khác xem có thể đáp ứng được nhu cầu về nhân sự haykhông Nếu các giải pháp đó không đáp ứng được nhu cầu được, lúc đó tiếntrình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nộpphiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này miêu tả rõ các chitiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc (Job title), tên bộ phận, vàngày tháng cần công nhân đó bắt đầu làm việc.

Với loại thông tin này, giám đốc hoặc trưởng phòng nhân sự sẽ đốichiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việcxác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩntrình độ nào

Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược vàcác kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ

ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức.Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các mứctuyển mộ của tổ chức đó

Để tiết kiệm thời gian và tiền bạc, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tậptrung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tốithiểu Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ thụât phântích xác định yêu cầu và đặc điểm công việc cần tuyển mộ

1.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công vịêc cần tuyển mộ 1

Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đếnnhững nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ Khinhững yêu cầu về đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản cuả công việc

đã được xác định rõ ràng, các thí sinh sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹnăng của mình so với yêu cầu công việc Nếu phù hợp, họ sẽ nộp đơn xinviệc, nếu không họ sẽ tự động rút lui

Hiện nay người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cầntuyển mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc Đây là kỹ thuật

1 Xem: Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể, Đinh Toàn Trung và Nguyễn Hữu Thân dịch, NXB

được sử dụng để xác định kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết đểthực hiện thành công công việc Kỹ thuật này bao gồm:

(1) Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đượcnhững thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực.Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước điều tra

(2) Điều tra nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quantrọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc

(3) Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm

vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ Ma trận này sẽ cho ta biết thứ tự tầmquan trọng của các nhiệm vụ và thứ tự tầm quan trọng của từng kiến thức,

kỹ năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể

Việc xác định và niêm yết các yêu cầu và đặc điểm công việc giúp tổ chứcthu hút được những ứng cử viên có “chất lượng”

1.2 Các nguồn tuyển mộ 1

Ngoài giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộthêm nhân lực tổ chức có thể lựa chọn nhiều giải pháp khác để khắc phụcnhững công việc còn thiếu nhân lực như: (1) Giờ phụ trội (làm thêm giờ-overtime): đây là một trong những giải pháp có thể áp dụng tại Việt Nam,các hãng dệt may hoặc tiệm bánh vào mùa cao điểm, hay ký được 1 hợpđồng sản xuất ngắn hạn nào đó, họ thường khuyến khích các nhân viên làmphụ trội và tính lương cao gấp rưỡi hoặc gấp đôi giờ công lao động bìnhthường, (2) Hợp đồng gia công (ký hợp đồng với tổ chức khác để thực hiệncông việc cho mình), (3) thuê nhân lực của các tổ chức khác việc này cónhược điểm là công nhân cảm thấy mình không phải là công nhân biên chế,nên họ làm việc không hăng hái, (4) thuê tuyển nhân lực tạm thời: là mộtgiải pháp giải quyết vấn đề khiếm dụng nhân viên trong các giai đoạn biếnthiên theo mùa (reasonal fluctuations) hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên(random fluactuations)

1 Lasalle Extension University, Introduce to BusinessManagement (Chicago: Correspondence Institution,

Tuy vậy các giải pháp chỉ là tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn là giảipháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực Tuyển mộ có thể theo hainguồn:

♦- Nguồn nội bộ

Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình thức thăng tiến hoặcchuyển nhân lực Tổ chức sẽ niêm yết các công việc còn trống và khuyếnkhích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ.Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường hợp cấp bách, tổ chứccần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ

tổ chức

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài

và tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động nhân lực trong tổ chức làmnhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến (promotion) và

do đó họ gắn bó với công ty hơn, làm việc tích cực hơn Đồng thời donhững nhân lực làm việc trong tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ

có thể hoà nhập vào môi trường làm việc mới Tuy nhiên, tuyển mộ từnguồn này không khuyến khích được sự đổi mới

♦-Nguồn bên ngoài

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài:

- Bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ

chức: đó là cách tuyển dụng thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổchức về bạn bè của họ Tuy nhiên lối này có thể dẫn tới sự thiên vị hoặccảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người họ hàng hoặc bạn bècủa họ không được chấp nhận vào làm việc

- Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng: đây là nguồn quan trọng đối

với hầu hết các công ty lớn trên thế giới, đặc biệt là với các công ty Mỹ vàNhật Hầu hết các công ty này đều xúc tiến việc tuyển mộ này trước khi

sinh viên ra trường thậm chí là cấp học bổng cho những sinh viên ưu túngay trong năm đầu đại học.

- Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển dụng những người đã làm

việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc bọdừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc Với những nhân lực thuộc loại này, cácnhà quản lý đã có kinh nghiệm nên việc quản lý sẽ dễ dàng hơn Với các tổchức hiện nay và được sử dụng rất rộng rãi ở các nước đang phát triển Các

tổ chức lớn thường có các chuyên viên làm công tác tuyển mộ tại đến cáctrường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để tuyển mộ sinh viên hội đủ tiêuchuẩn cần thiết cho công việc

- Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: đây là nguồn tuyển

dụng mới Khách hàng là những người đã quen thuộc với tổ chức Họ lànhững người tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổchức mà họ ưa thích, vì vậy khách hàng là một nguồn quan trọng cho quátrình tuyển mộ của tổ chức

- Tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua quảng cáo trên

truyền hình, báo chí để thu hút những người cần tìm việc, hoặc thông quacác tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với nhữngtiêu chuẩn nhất định

*) Quảng cáo

Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí Ở Việt Nam kể từ thậpniên 1990, ngày nào chúng ta cũng nhìn thấy nhan nhản các mục tuyểnngười- từ cấp quản trị đến lao động tạp dịch Tiền quảng cáo khá tốn kém,nhất là đối với TV, mỗi năm đều thay đổi, và giá mỗi tờ báo cũng khácnhau Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí lànguồn cung cấp các công nhân viên trẻ tuổi, đa số ít có khả năng theo nhucầu của công ty Cách tuyển mộ này thường áp dụng khi các phương pháptuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn Hiện nay tại Việt Nam, mạng

Internet đang trở thành một phương tiện phổ biến để quảng cáo việc làmcho công ty.

*) Các cơ quan tuyển dụng

Có một số công ty cũng phải nhờ đến các cơ quan tuyển dụng hay nhândụng hoặc tuyển mộ hoặc tuyển chọn giùm, tuy nhiên tuyển theo phươngpháp này khá tốn kém đối với các nước trên thế giới

*) Thuê chuyên gia tuyển mộ (Contract recruitment)

Công ty có thể thuê các chuyên gia tuyển mộ trên cơ sở ký hợp đồngtừng vụ việc

*) Sinh viên thực tập (internships)

Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ, khi họ làm tạicông ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nênxin làm ở đây không và ngược lại công ty thấy sinh viên này có khả năng

và tư cách làm việc tại công ty hay không Tuy nhiên tại Việt Nam hiệnnay, việc liên kết giữa thực tập sinh và cơ quan thực tập còn rất lỏng lẻo

1.3 Nội dung của quy trình tuyển mộ 1

Sơ đồ:

Xây dựng chiến lược tuyển mộ → Tìm kiếm người xin việc → Đánh giáquá trình tuyển mộ

*) Xây dựng chiến lược tuyển mộ

- Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

Dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổ chức tính xem cần phảituyển thêm bao nhiêu người cho từng vị trí công việc Trong kế hoạchtuyển mộ chúng ta phải ước tính xem có bao nhiêu người sẽ nộp đơn xinviệc và xác định tỷ lệ sàng lọc hợp lý giữa số lượng các ứng cử viên còn lại

ở từng bước và số người sẽ được chấp nhận vào các bước tiếp theo

- Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

1 Xem: Giáo trình Quản trị Nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động và Xã hội, 2008,,

tr163-Tùy vào từng vị trí công việc và khả năng của mỗi doanh nghiệp màxác định nguồn và phương pháp tuyển mộ cho hợp lý Tổ chức phải tínhtoán và cân nhắc kỹ xem vị trí nào thì tuyển nguồn nội bộ, vị trí nào thìtuyển nguồn bên ngoài và áp dụng phương pháp mộ sao cho phù hợp vớimỗi nguồn Thường ở những vị trí cao như: giám đốc, trưởng các bộ phận,phòng ban… thì tuyển từ nguồn nội bộ còn các vị trí nhân viên, thư kí, trợlý… thì tuyển từ nguồn bên ngoài.

- Bước 3: Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển

Có rất nhiều thị trường để tuyển mộ như: thành thị, nông thôn, trongtỉnh, ngoại tỉnh, khu công nghiệp, các trường…Xác định được đúng nơituyển là yếu tố mang lại sự thành công lớn cho công tác tuyển mộ Tổ chứccần phải xác định được thị trường lao động quan trọng nhất của mình – nơi

có nhiều đối tượng thích hợp với công việc cần tuyển Ví dụ như khi cầntuyển lao động phổ thông với số lượng lớn, chất lượng không cần cao tachú ý vào thị trường nông thôn nơi có nhiều người trẻ tuổi đang thiếu việclàm, đối với lao động cần chất lượng cao thì nên tập trung vào các thànhphố, khu đô thị, khu công nghiệp

Sau đó, tổ chức cần phải xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ căn

cứ vào mục tiêu và quy mô sản xuất, tốc độ tăng trưởng của tổ chức

*) Tìm kiếm người xin việc

Quá trình tìm kiếm người xin việc có vai trò quan trọng nó được quyếtđịnh bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Trong quá trình tuyển mộ

tổ chức sẽ phải cạnh tranh với các tổ chức khác để thu hút những người laođộng có trình độ cao Khi đó tổ chức đưa ra các hình thức kích thích hấpdẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc như: tạo ranhững hình ảnh đẹp và chân thực về tổ chức, vẽ ra viễn cảnh tương lai của

tổ chức hay đưa ra những mức lương cao, cơ hội thăng tiến lớn…

Sau đó, cần lựa chọn cán bộ làm công tác tuyển mộ, những người nàyđại diện cho tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển mộ Vì vậy

những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ do đó cán

bộ tuyển mộ phải là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việcchuyên môn, có kiến thức về một số lĩnh vực như: tâm lý xã hội, tâm lý laođộng, luật lao động và các kỹ năng về trắc nghiệm, kiến thức chuyên mônkiến thức về phỏng vấn…

*) Đánh giá quá trình tuyển mộ

Đây là bước cuối cùng để xác định hiệu quả của công tác tuyển mộ,nhằm làm cho công tác này ngày một tốt hơn Trong quá trình đánh giá,cần chú ý tới các vấn đề như: Tỷ lệ sàng lọc, hiệu quả của các quảng cáo,

sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc, mức độ tin cậy của tất cả cácthông tin thu thập được, tính hợp lý của các tiêu chuẩn dùng để loại ứng cửviên và chi phí cho quá trình tuyển mộ các vấn đề này sẽ là cơ sở cho việcxem xét quá trình tuyển mộ của công ty diễn ra có xứng đáng với chi phí

bỏ ra hay không và có phù hợp với điều kiện tài chính của công ty không

2 Tuyển chọn nhân lực

Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, thì tuyển chọn làquyết định xem trong số các ứng viên ấy , ai là người hội đủ tiêu chuẩn đểlàm việc cho tổ chức

Trước tiên chúng ta tìm hiểu các yếu tố môi trường ảnh hưởng đếnviệc tuyển chọn nhân viên, sau đó chúng ta tìm hiểu xem công ty đó có cầnchọn lọc những ứng viên hội đủ tiêu chuẩn nào và tiến trình tuyển chọnnhân viên phù hợp

2.1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường

- Môi trường bên trong

Phẩm chất của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng, tuy nhiên đôi khi

nó bị xem nhẹ khi các điều kiện và thời gian và tài chính không cho phépthực hiện một cách có quy mô Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trìnhtốn kém và quan trong thì việc tuyển chọn nhân viên còn quan trọng và tốn

kém hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ và khảnăng tài chính.

Việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tínhchất của từng loại công việc, những người bị loại không có nghĩa là ngườixấu mà chỉ là không phù hợp với tính chất công việc mà ta cần Khả năngcon người chỉ được phát huy mạnh nếu họ được bố trí vào làm những côngviệc thích hợp

Ngoài ra việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoácủa công ty và phản ứng của công đoàn

- Môi trường bên ngoài

Các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật

lệ của nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,khách hàng và chính quyền- đoàn thể Nếu thị trường hiện nay rất khanhiếm một loại chuyên viên kỹ thuật nào đó, một đằng công ty không thể ápdụng kỹ thuật tuyển chọn như khi áp dụng đối với các ứng viên theo thông

lệ, đằng khác công ty phải “ chụp lấy” cơ hội tuyển chọn nhân viên nàyngay, nếu không đối thủ cạnh tranh sẽ “nẫng tay trên” ngay

Các khả năng cần có của một ứng cử được phác hoạ trong hình sau:

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân sự, Tác giả Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, 2008, tr184)

Danh sách những yêu cầu về khả năng và yêu cầu về vai trò quan trọng nhất đối với người lãnh đạo bộ phận đối ngoại của một doanh nghiệp

Các tiêu chuẩn đó phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, địnhhướng viễn cảnh của công ty và bầu không khí văn hoá của công ty Việctuyển chọn nhân viên cần phải dựa vào những tiêu chuẩn sau:

- Khả năng nhân cách

- Khả năng chuyên môn

Khả Năng Cá Nhân

Tính hiếu học Tính cố gắng Liêm chính Khả năng chịu đựng

Ví dụ:

Người lãnh đạo

bộ phận đối ngoại

- Khả năng giao tế.

- Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)

Do đó chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phùhợp với định hướng viễn cảnh của công ty như phân biệ quốc tịch, chủngtộc, giới tính hay tôn giáo của ứng viên

Xét một cách tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào cácchức vụ càng cao bao nhiêu thì càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quảntrị rộng và bao quát bếnh nhiêu Ngược lại, nếu ứng viên muố ứng cử vàochức vụ càng thấp bao nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật,nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bếnh nhiêu

2.2 Quá trình tuyển chọn

Nếu có đủ thời gian và tài chính, công ty nên theo đầy đủ các giaiđoạn nêu trong hình sau Tuy nhiên, trước khi bước vào giai đoạn này, cáccông ty chuẩn bị rất chu đáo.Do đó chúng ta có thể chia ra làm hai giaiđoạn trong việc tuyển chọn nhân viên

♣ Giai đoạn chuẩn bị 1

Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất

kỹ Ngoài việc chuẩn bị yếu tố vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫutrắc nghiệm, phỏng vấn, các công ty rất chú trọng đến bản mô tả chi tiếtcông việc, nhờ bản mô tả này mà cấp quản trị biết cần loại ứng viên cónhững tiêu chuẩn nào, và cũng nhờ “Job specification” này, các chuyên gia

sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn phù hợp

♣ Giai đoạn chính thức

Trong quá trình tuyển chọn, tổ chức có thể sử dụng một số hình thức sau.Tuy nhiên các hình thức được lựa chọn phải đủ độ tin cậy và có giá trị:

- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: nói chung hình thức này thường

có giá trị thấp Để tăng giá trị, người ta cải tiến một nội dung của thư giới

1 Xem: Giáo trình Quản trị Nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động và Xã hội, 2008,, 188

tr187-thiệu Một thư giới thiệu sẽ có giá trị hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn làmức độ quả quyết Ví dụ có 2 bức thư giới thiệu 2 ứng cử viên, một bức mô

tả chi tiết đặc điểmm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, còn bức thứ haikhẳng định rằng người được giới thiệu là rất phù hợp với công việc Nhưvậy, bức thứ nhất sẽ có giá trị hơn

- Đơn xin việc: đây là hình thức đánh giá xem các ứng viên có thoảmãn công việc cụ thể không Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ,công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm sởthích của các ứng cử viên Thí dụ các ứng cử viên sẽ được hỏi họ có thích

đi công tác không? Họ thích những hoạt động giải trí nào? Họ có kinhnghiệm sử dụng máy vi tính không?

Qui trình tuyển chọn nhân lực trong một tổ chức

( Nguồn:Giáo trình Quản trị Nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động và Xã hội, 2008, tr188)

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Có thể nói đây là buổi gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa nhà tuyểndụng và các ứng viên Cuộc gặp mặt này chỉ diễn ra trong thời gian rấtngắn khoảng 5-10 phút nhằm xác lập mối quan hệ giữa người dự tuyển vàngười sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định những cá nhân có những

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Nghiên cứu hồ sơ xin

việc

Trắc nghiệm tuyển

chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Kiểm tra về tiểu sử, trình độ làm việc Kiểm tra sức khoẻ

Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp

Tham quan cụ thể công việc

Ra quyết định tuyển

chọn

tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyếtđịnh để ứng viên được tiếp tục các vòng tiếp theo không.

Ở bước 1 này cần chú ý tới những vấn đề sau:

Cần có địa điểm gặp gỡ thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau.Những câu hỏi của nhà tuyển chọn nên hướng vào đánh giá sơ bộ vềđộng cơ xin việc và năng lực hiện có của ứng viên

Bước2 Nghiên cứu hồ sơ xin việc

Một bộ hồ sơ xin việc thông thường gồm có: đơn xin việc, sơ yếu lýlịch, giấy khám sức khoẻ, các bằng cấp, chứng chỉ tiếng Anh, tin học (nếucó)…

Trong hồ sơ xin việc thì đơn xin việc là quan trọng nhất, đơn xinviệc có thể viết tay hoặc theo mẫu Thông qua đơn xin việc sẽ giúp cho cácnhà tuyển dụng có cái nhìn tổng quát nhất về các thông tin của ứng viênnhư: họ tên, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu, thông tin về quá trình học tập đào tạo,văn bằng chứng chỉ, kinh nghiệm làm việc đã có, mục đích, kỳ vọng và ướcmuốn của ứng viên khi nộp đơn vào vị trí công việc này…

Các nhà tuyển dụng sẽ so sánh thông tin trong các hồ sơ được chọnvới nhau và so sánh với gốc thông tin của yêu cầu công việc để lựa chọn ramột số hồ sơ có chất lượng

Các ứng viên có hồ sơ đạt tiêu chuẩn thì sẽ được thông báo tham giatiếp vào vòng tuyển chọn sau

Bước3: Trắc nghiệm tuyển chọn

Với nhiều hình thức kiểm tra trắc nghiệm như trắc nghiệm IQ, trắcnghiệm trình độ chuyên môn, hiểu biết xã hội, Các nhà tuyển dụng có thểđánh giá một cách định lượng nhiều vấn đề khác nhau như trí thông minh,

sự hiểu biết, tính cách, khả năng làm việc…Từ đó tạo thuận lợi và dễ dàng

cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với nhữngứng viên khác trong quá trình tuyển chọn.

Trong quá trình trắc nghiệm cần chú ý những vấn đề như: không nêndiễn ra trong một môi trường quá căng thẳng, câu hỏi đưa ra cần hạn chếnhững vấn đề riêng tư và đặc biệt cần lưu ý đến tình trạng gian dối trongvấn đề trả lời để ra quyết định một cách chính xác

Các ứng viên được chấp nhận qua vòng kiểm tra này sẽ được mờitham gia phỏng vấn tuyển chọn

Bước4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộngrãi nhất để làm sáng tỏ các thông tin về ứng viên trong quá trình tuyểnchọn Đây được coi là cuộc trao đổi sâu nhằm tìm hiểu xem ứng viên cóphù hợp với yêu cầu công việc hay không

Nhà phỏng vấn có thể sử dụng nhiều hình thức phỏng vấn khác nhau

để tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều khía cạnh như tướng mạo, tácphong, tính cách con người cũng như là khả năng hoà đồng…mà nếu chỉcăn cứ vào các văn bằng, chứng chỉ, các bài kiểm tra trắc nghiệm sẽ khôngthể đánh giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõ ràng

Trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển chọn cần lưu ý một số vấn đề

dẽ mắc phải:

Chưa có sự chuẩn bị trước về thông tin liên quan đến các ứng viêntrước khi diễn ra phỏng vấn Điều này sẽ làm cho các ứng viên dễ qua mặtcác nhà phỏng vấn mà có những câu trả lời không trung thực

Chưa tạo dựng và duy trì mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốtbuổi phỏng vấn Nhà tuyển chọn đôi khi nói quá nhiều và làm cho các ứngviên không có cơ hội để thể hiện rõ tài năng của họ

Câu hỏi đôi khi chưa rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn

Để khắc phục những vấn đề trên nhà tuyển chọn cần:

- Phỏng vấn viên nên ghi lại những thông tin chính trong quá trìnhtrả lời của các ứng viên, kết hợp với quan sát cử chỉ, thái độ của ứng viêntrong suốt quá trình trả lời

- Phỏng vấn viên nên có thời gian thư giãn cho thoải mái do nhiềukhi phải làm việc liên tục với cường độ nhanh dễ gây ra tâm lý mệt mỏi,kém nhanh nhạy ảnh hưởng xấu đến hiệu quả tuyển chọn

Khi kết thúc phỏng vấn cần có đánh giá sơ bộ về các ứng viên(thường sử dụng bảng điểm) về những vấn đề như: năng lực, kinh nghiệm,khả năng hợp tác, động cơ xin việc…

Bước5 Kiểm tra về tiểu sử và trình độ làm việc

Để tránh được sự gian trá về các thông tin mà các ứng viên đã cungcấp thì tổ chức cần thẩm tra lại một cách chắc chắn tính đúng đắn các thôngtin Có nhiều cách để kiểm tra như tới các nơi họ đã từng sinh sống, cơ sởđào tạo họ, tới doanh nghiệp trước mà họ đã từng làm việc…để tìm hiểu

Bước6: Kiểm tra sức khoẻ

Đây là bước bị một số doanh nghiệp coi nhẹ hoặc thậm chí là bỏ quatrong quá trình tuyển chọn Tuy vậy, tất cả các ứng viên trước khi trở thànhnhân viên chính thức của tổ chức đều nên được tiến hành kiểm tra sức khoẻtoàn diện bởi một hội đồng y khoa chứ không chỉ căn cứ vào giấy khámsức khỏe ban đầu mà ứng viên nộp trong hồ sơ Mục đích của việc kiểm trasức khoẻ nhằm bố trí người lao động phù hợp với sức khoẻ đồng thời tránhđược những rủi ro về việc đòi hỏi bồi thường không chính đáng về vấn đềsức khoẻ mà không phải do doanh nghiệp gây ra

Bước7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp

Mục đích của buổi phỏng vấn này nhằm nâng cao sự hiểu biết giữanhà quản lý trực tiếp và nhân viên trong tương lai cũng là việc làm cần thiếtnhằm đánh giá lại sự phù hợp về chuyên môn, yêu cầu công việc đảm bảo

tính thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp vàngười sử dụng lao động Nếu bước này bị bỏ qua sau này khi làm việc cósảy ra vấn đề mâu thuẫn dẫn đến người tuyển chọn bị nghỉ việc sẽ mất thờigian cũng như chi phí không cần thiết để tuyển chọn ứng viên khác

Bước 8: Tham quan cụ thể công việc

Để giúp các ứng viên hiểu biết một cách đầy đủ, toàn diện tránhnhững sai lầm về công việc mình sẽ đảm nhận trong tương lai rồi từ đó điđến quyết định cuối cùng về việc làm thì những ứng viên được chấp nhậnsau khi tuyển chọn qua những bước trên sẽ được tổ chức giới thiệu quytrình làm việc, công việc đảm nhận, các đồng nghiệp và đặc biệt là các yếu

tố bất lợi có thể xảy ra trong thực hiện công việc…Các quy trình này có thểđưa ứng viên đi tham quan trực tiếp hoặc tổ chức các buổi học giới thiệu vềcông ty, từ đó ứng viên có thể thấy được những kiến thức chung nhất vềcông ty

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Các ứng viên đạt yêu cầu tuyển chọn sẽ tiến hành ký kết hợp đồngthử việc trong thời gian thường là 2- 6 tháng Sau khi kết thúc thời gian thửviệc, hội đồng tuyển dụng được công ty đề ra sẽ đánh giá, nhằm đưa raquyết định tuyển chọn đối với các ứng viên thông qua quá trình theo dõi vàngười lao động được tuyển chọn sẽ ký kết hợp đồng lao động chính thứcvới tổ chứ theo quy định của luật lao động

Trong quá trình tuyển chọn, những thông tin từ các hình thức nóitrên có thể kết hợp lại bằng 2 phương pháp Thứ nhất, là phương pháp “đavượt rào” Phương pháp này đòi hỏi trước khi tham gia vòng kiểm tra sau,các ứng viên cần phải được chấp nhận sau khi đã kiểm tra ở vòng trước đó

Vì vậy, các hình thức tuyển chọn trên cần phải được sắp xếp theo trình tựnhất định Phương pháp thứ hai là phương pháp thống kê Phương pháp nàyđòi hỏi cần phải có tất cả các luồng thông tin từ các vòng kiểm tra trước khi

ra quyết định và công việc sẽ dành cho ứng viên nào có tổng số điểm caonhất Tuy vậy, phương pháp đa vượt rào thường được lựa chọn cho các tổchức có rất nhiều thí sinh tham gia Phương pháp đa vượt rào cũng ít tốnkém hơn phương pháp thống kê bởi vì càng vào sâu các vòng kiểm tra sau,

số thí sinh tham gia sẽ bị loại dần

Các ứng viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vàonhững công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn của một doanh nghiệp

3.1 Các nhân tố thuộc về nội bộ đơn vị

- Năng lực tài chính của công ty

Năng lực tài chính của một công ty thể hiện sức khoẻ về mặt vật chấtcủa tổ chức đó Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều kiện đầu

tư cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn góp phần nâng cao hiệu quả của côngtác này hơn là một công ty mà tình hình tài chính đang gặp nhiều khó khăn

- Các phúc lợi của công ty giành cho nhân viên và các hoạt động côngđoàn

Chính sách nhân sự của Công ty rất quan trọng trong việc thu hútngười xin việc Nếu chính sách của Công ty luôn quan tâm đến đời sốngcủa người lao động thì tạo ra sự an tâm làm việc Nếu chính sách của công

ty hết sức có lợi cho những người tài để họ có thể tự do phát triển được tàinăng của mình thì khả năng hấp dẫn lớn với các ứng viên có năng lực thựcsự.Nếu chính sách của Công ty là ưu tiên con em trong cơ quan hoặc trongngành thì những người nộp đơn xin việc họ sẽ nghĩ rằng mình không thểxin vào được chỗ đó, do đó họ sẽ không nộp đơn xin việc vì thế mà cơ hộilựa chọn của tổ chức sẽ giảm đi

Công đoàn là người đại diện, bảo vệ cho quyền lợi của người laođộng, do đó trong tổ chức mà hoạt động công đoàn mạnh sẽ đem lại sựcông bằng cho người lao động cũng như người xin việc

- Hình ảnh, vị thế của Công ty

Bất kỳ công ty nào cũng muốn có một hình ảnh đẹp về tổ chức củamình điều này phụ thuộc vào uy tín của tổ chức, sản phẩm của nó trên thịtrường thể hiện qua chất lượng của những sản phẩm mà họ đã thực hiện.Một tổ chức có hình ảnh đẹp sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên hơn và có

cơ hội lựa chọn được đội ngũ lao động có chất lượng để đảm bảo duy trìđược uy tín và hình ảnh của tổ chức trên thị trường

- Uy tín của công ty

Tổ chức càng có uy tín cao, được nhiều người biết đến thì càng thu hútđược nhiều người đến nộp đơn xin việc và nhiều người giỏi Bởi vì, ngườixin việc luôn mong muốn sẽ tìm được một công việc tốt và ổn định trongthời gian dài vì vậy những tổ chức có uy tín luôn là mục tiêu của họ

3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

- Thị trường lao động.

Thể hiện qua mối quan hệ giữa cung và cầu lao động, nếu cung laođộng lớn hơn cầu lao động tổ chức sẽ có lợi thế trong việc tuyển chọnngười lao động, có cơ hội được tuyển chọn kỹ hơn tìm được những ứng cửviên giỏi nhất đáp ứng yêu cầu công việc Ngược lại nếu cầu lao động lớnhơn cung lao động thì khi đó các tổ chức phải cạnh tranh với nhau để thuhút được nhiều ứng cử viên giỏi cho tổ chức mình

- Tình hình nền kinh tế trong nước và thế giới hiện tại và tương lai.

Tình hình của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức, doanhnghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó Nếu nền kinh tế suy thoái, các

tổ chức thu hẹp sản xuất nhu cầu tuyển dụng sẽ giảm thậm chí có tổ chứccòn giảm biên chế Ngược lại, trong thời kỳ kinh tế phát triển ổn định, các

tổ chức không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá về sản phẩmthì nhu cầu tuyển dụng lúc này sẽ tăng lên

- Sự cạnh tranh của các công ty trong cùng một lĩnh vực.

Những Công ty có sức cạnh tranh lớn đối với sản phẩm, dịch vụ trênthị trường thì cũng có lợi thế trong cạnh tranh về nguồn nhân lực, sẽ thu hútđược nhiều người đến nộp đơn xin việc hơn

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và ứng dụng nó trong lĩnh vực công ty hoạt động.

Ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển đòi hỏi người laođộng có trình độ cao mới đáp ứng được yêu cầu công việc Mặt khác tổ chứcmuốn tồn tại và phát triển thì cũng không ngừng đổi mới công nghệ để theokịp thời đại, do đó đòi hỏi tổ chức cũng phải có đội ngũ lao động có trình độcao mới đáp ứng được

- Quan niệm về nghề nghiệp hiện tại và tương lai.

Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế sẽ có những quan niệmkhác nhau về nghề nghiệp, ở một thời kỳ nhất định sẽ có một số công việcđược ưa chuộng, thu hút được nhiều người đến nộp đơn xin việc vào ngànhnghề đó Do đó, khi tổ chức tuyển người ở vị trí ngành nghề mà đang được

ưa thích thì sẽ thuận lợi hơn trong tuyển mộ cũng như có thể tuyển chọnđược những người lao động giỏi

4 Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự của một công ty

4.1 Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả tuyển mộ

- Tổng số người nộp đơn xin việc: nếu tổng số người đến nộp đơn xinviệc càng nhiều chứng tổ thông tin tuyển mộ đã được nhiều người biết đến

và nội dung thông báo đã hấp dẫn người xin việc

- Tỷ lệ tổng số đơn được chấp nhận/ tổng số đơn xin việc

Tỷ lệ này phản ánh công tác tuyển mộ công tác tuyển mộ có đạt hiệuquả hay không, có thu hút được các ứng viên đúng theo yêu cầu của thôngtin tuyển mộ không, qua đó biết được thông tin tuyển mộ có rõ ràng, mạchlạc không

- Chi phí phát sinh cho các tuyển mộ: thuê các dịch vụ tuyển mộ, chiphí quảng cáo, chi phí tổ chức …Chi phí này phải phù hợp với tiềm lực tàichính của Công ty.

4.2 Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả tuyển chọn

- Tỷ lệ tuyển chọn nhân sự = số người trúng tuyển / Tổng số ứng viên đã nộp

Tỷ lệ này cho biết trong những đơn xin việc được chấp nhận ở giaiđoạn tuyển mộ thì có bao nhiêu người trúng tuyển Qua đó, cho biết chấtlượng của những người tham gia dự tuyển và chất lượng của công tác tuyểnchọn Nếu tỷ lệ này thấp phản ánh số đơn nộp cho các vị trí chất lượngkhông cao hoặc có quá nhiều ứng viên cho một vị trí mong muốn

- Xác định tỷ lệ đào tạo lại = Số phải đào tạo lại/ Số trúng tuyển

Nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ công tác tuyển mộ, tuyển chọn đã thànhcông, nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ chất lượng số ứng viên được tuyển mộchưa cao, công tác tuyển mộ còn nhiều hạn chế cần phải được sửa đổi, bổ sung

- Xác định tỷ lệ thôi việc trong giai đoạn thử việc

Sự bỏ việc có thể do ứng viên tự thôi việc, do trước khi vào Công ty

họ có kỳ vọng quá cao nên khi bắt đầu vào làm thực tế họ cảm thấy thấtvọng không như những gì mình mong muốn vì vậy họ tự rút lui

Sau khi đã trúng tuyển người lao động phải qua một giai đoạn thử việctrong thời gian đầu Trong thời gian này các nhân viên mới sẽ nhận đượcnhững lời chỉ bảo hướng dẫn của người lãnh đạo trực tiếp để tiến hànhcông việc Cuối giai đoạn này họ sẽ nhận được bảng đánh giá về thành tíchcủa mình từ những người giám sát hay những người trực tiếp kèm cặp đó.Những người không đáp ứng được yêu cầu sẽ bị sa thải, nếu số lượng sathải lớn chứng tỏ công tác tuyển chọn chưa cao và ngược lại

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CONINCO

I Giới thiệu tổng quan về công ty

1 Giới thiệu về công ty

1.1 Tên và địa chỉ công ty 1

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Tư vấn công nghệ Thiết bị và

Kiểm định xây dựng - CONINCO

Tên giao dịch:

Consultant and

Inspection Joint Stock

Company of

Construction technology and Equipment - CONINCO

Tên viết tắt: CONINCO

Vốn điều lệ: 22.000.000.000 đồng (tính đến năm 2006)

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 010305582 do Sở Kế

hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 24/1/2007, thay đổi lần cuối ngày 7/4/2008

1 CONINCO- 34 năm xây dựng và trưởmg thành, tài liệu kỷ niệm ngày thành lập công ty, lưu Phong hành

Ban lãnh đạo

Nguyễn Văn Công Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc

Nguyễn Đình Đào Ủy viên HĐQT-Phó tổng giám đốc

Nguyễn Lâm Cường Ủy viên HĐQT

Trần Quang Nghiệp Ủy viên HĐQT-Phó Tổng giám đốc

Phan Ngọc Cương Ủy viên HĐQT-Phó Tổng giám đốc

Nguyễn Huy Quang Thành viên ban kiểm soát

Nguyễn Bá Cứu Thành viên ban kiểm soát

Vũ Hồng Vân Thành viên ban kiểm soát

Nguyễn Văn Tài Phó Tổng giám đốc

Nguyễn Cao Dương Phó Tổng giám đốc

Lê Ngọc Quang Phó Tổng giám đốc

Đồng Ngọc Thanh Phó Tổng giám đốc

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của CONINCO 1

Công ty tư vấn Công nghệ Thiết bị và Kiểm định Xây dựng(CONINCO)- Bộ xây dựng là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập trên

cơ sở sáp nhập Viện Cơ giới hóa và Công nghệ xây dựng với Công ty Kiểmđịnh xây dựng Tiền thân của CONINCO là Viện nghiên cứu về cơ giới hóa

và công nghệ xây dựng trực thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước.Viện được thành lập theo nghị định số 156- CP ngày 16/4/1979 của Hộiđồng Chính phủ

1.2.1 Thành lập Viện nghiên cứu về Cơ giới hóa và Công nghệ Xây dựng

Chiến thắng lịch sử Mùa xuân năm 1975 đã kết thúc thắng lợi cuộcKháng chiến Chống Mỹ cứu nước của dân tộc Việt Nam, mở ra một kỷnguyên mới của cả dân tộc: cả nước thông nhất tiến lên Chủ nghĩa xã hội.Đất nước vừa bước ra khỏi cuộc chiến tranh gần 30 năm, nhiều thành phố,làng mạc, nhà máy, xí nghiệp bị tàn phá trong chiến tranh cần được khôiphục và xây mới Năm 1976 Đại hội Đảng Cộng Sản Việt nam lần thứ VI

đã đặt ra nhiệm vụ cho Ngành xây dựng phát triển để đáp ứng công cuộcxây dựng, kiến trúc đất nước Với việc phát triển nhanh chóng của các công

1 CONINCO- 34 năm xây dựng và trưởmg thành, tài liệu kỷ niệm ngày thành lập công ty, lưu Phong hành chính tổng hợp

tác đầu tư xây dựng đã đặt ra nhiều bấn đề phức tạp mới cho công tác quản

lý ở tầm vĩ mô cũng như trong thực tế lao động sản xuất Việc thành lậpmột cơ quan quản lý Nhà nước về xây dựng cơ bản đã trở thành cần thiết.Ngày 24/8/1978 Ủy ban thường vụ Quốc hội Nước Việt Nam thống nhất đã

ra nghị quyết 297- NQ/QHK6 phê chuẩn việc thành lập Ủy ban XDXB Nhànước để thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về XDCB Nghị định số156-CP ngày 16/4/1979 đã quy định rõ nhiệm vụ của Ủy ban XDCB Nhànước và tại điều 3 có quy định cơ cấu tổ chức của 5 Viện nghiên cứu của

Ủy ban trong đó có Viện Nghiên cứu về Cơ giới hóa và Công nghệ Xâydựng- đó là cơ quan trung tâm nghiên cứu khoa học kỹ thuật về cơ giới hóa

và công nghệ xây lắp của toàn Ngành Xây dựng, kết hợp với quản lý tổnghợp trong lĩnh vực cơ giới hóa và công nghệ xây lắp của toàn Ngành Xâydựng

1.2.2 Công ty Kiểm định Xây dựng

Công ty Kiểm định Xây dựng là một công ty trực thuộc Bộ Xây dựngđược thành lập theo Quyết định số 159/BXD-TCLD ngày 10/4/1992 trên

cơ sở hợp nhất các Trung tâm Kiểm định số 1, Trung tâm Kiểm định số 3(hai trung tâm này trực thuộc Cục giám định Thiết kế và xây dựng Nhànước) và trung tâm Kiểm định nồi hơi bình áp lực Từ khi chính thức thànhlập cho đến khi sáp nhập với Viện, công ty có văn phòng làm việc trong trụ

sở của Viện

Đến năm 1994, để hòa nhập với nền kinh tế thị trường và xu thế pháttriển chung trong khu vực và trên thế giới, “Viện Cơ giới hóa và Công nghệXây dựng” sáp nhập với công ty Kiểm định Xây dựng thành “Công ty Tưvấn Công nghệ Thiết bị và Kiểm định Xây dựng” với thương hiệu làCONINCO

1.3 Ngành nghề kinh doanh và hoạt động chính 1

1 CONINCO- 34 năm xây dựng và trưởmg thành, tài liệu kỷ niệm ngày thành lập công ty, lưu Phong hành chính tổng hợp.

- Lập dự án đầu tư xây dựng các công trình xây dựng (bao gồm dândụng, công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng các công trình giao thông thủylợi và hạ tầng kỹ thuật, cấp thoát nước và môi trường);

- Khảo sát thiết kế và quy hoạch chi tiết và thiết kế các công trình xâydựng;

- Thẩm định dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán, quyết toáncác công trình xây dựng;

- Lập hồ sơ mời thầu và phân tích đánh giá hồ sơ dự thầu: xây lắp vàlắp đặt thiết bị, mua sắm hàng hóa, tuyển chọn tư vấn; thực hiện các dịch

vụ tư vấn và đầu tư nước ngoài;

- Quản lý dự án, giám sát thi công xây dựng và lắp đặt các thiết bị cáccông trình xây dựng;

- Thí nghiệm vật liệu xây dựng, cấu kiện xây dựng;

- Kiểm định chất lượng: công trình xây dựng, trang thiết bị nội thấtcho công trình, máy xây dựng, thiết bị công nghệ, phương tiện vận tải, môitrường, xác định nguyên nhân hư hỏng,và lập phương án sửa chữa, đánhgiá giá trị còn lại của các sản phẩm trên;

- Kiểm tra và chứng nhận sự phù hợp về chất lượng của công trình xâydựng;

- Tổng thầu EPC và tổng thầu xây dựng công trình theo hình thức

“chìa khóa trao tay”;

- Thực hiện thầu công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật,

vệ sinh môi trường cụm dân cư;

- Lập báo cáo đánh giá tác động môi trường, quan trắc tác động củamôi trường tới chất lượng của công trình dân dụng, công nghiệp và hạ tầng

đô thị, nông thôn;

- Đào tạo nghiên cứu, chuyển giao công nghệ xây dựng và vật liệu xâydựng; thiết kế, khám nghiệm và sửa chữa phục hồi bảo hành máy xây dựng,

thiết bị công nghệ (doanh nghiệp chỉ được hoạt động sau khi cơ quan cóthẩm quyền cho phép);

- Kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm công nghệ, vật liệu xâydựng và chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO chocác tổ chức;

- Thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹthuật

1.4 Đối thủ cạnh tranh của công ty

Vì kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng ở cả khâu thiết kế, thi công,

tư vấn, giám sát và kiểm định nên CONINCO có các đối thủ cạnh tranh làcác công ty trong nước và các công ty nước ngoài vào làm việc tại ViệtNam Một số đối thủ chính trong lĩnh vực xây dựng như Tổng công ty xuấtnhập khẩu và xây dựng Việt Nam- VINACONEX, Tổng công ty xây dựngsông Đà, Tổng công ty xây dựng Thăng Long, Tông công ty phát triển nhà

Hà Nội Tuy nhiên CONINCO đặc biệt có ưu thế hơn so với công ty kháctrong lĩnh vực tư vấn và kiểm định xây dựng, các công ty như công ty tưvấn Delta, tư vân Vinata Do đặc điểm là công ty trực thuộc Bộ xây dựng

mà tiền thân là công ty nhà nước vì vậy công ty luôn nhận được những hợpđồng tư vấn khá lớn

2 Cơ cấu tổ chức của công ty 1

- Phòng tài chính đầu tư P.TC

Các trung tâm sản xuất:

- Trung tâm thí nghiệm và kiểm định công trình T.TN

- Trung tâm Nghiên cứu và phát triển T.RD

- Trung tâm kỹ thuật cơ điện và công trình năng lượng T.ME

- Trung tâm quản lý dự án và đầu tư T.QL

- Trung tâm thiết kế và quản lý xây dựng T.TQ

- Trung tâm dịch vụ thương mại và đầu tư T.DV

- Trung tâm máy xây dựng và công trình công nghiệp T.MX

- Trung tâm đầu tư và phát triển dự án T.DA

- Trung tâm chuyển giao công nghệ xây dựng và môi trường T.MT

- Trung tâm hỗ trợ đầu tư và phát triển xây dựng T.ĐT

- Trung tâm quản lý xây dựng các dự án trọng điểm T.QD

Văn phòng đại diện và chi nhánh:

- Văn phòng đại diện tại nước CHDCND Lào VPL

- Chi nhánh công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh CNHCM

Các công ty thành viên trong hệ thống nhận quyền thương mại:

- Công ty cổ phần CONINCO- Máy xây dựng và công trình côngnghiệp (CONINCO-MI Jsc)

- Công ty cổ phần CONINCO- Tư vấn và đầu tư

(CONINCO- Invest, Jsc)