động đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần cồn rượu hà nội

BÀI LÀM Đối với doanh nghiệp việc hoạch định công việc quan trọng, việc đánh giá thực công việc lại quan trọng Đánh giá kết thực công việc có tác động lên tổ chức lẫn cá nhân Đối với nhân viên, đặc biệt người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, người có kết thực công việc không cao người không tin tưởng việc đánh giá công bằng, hợp lý thấy lo lắng, sợ hãi chí không an tâm doanh nghiệp coi trọng việc đánh giá công việc Ngược lại, nhân viên thực công việc mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng công việc coi việc đánh giá thực công việc hội để họ thăng tiến khẳng định khả thân Chính vì, ý nghĩa vai trò quan trọng công tác đánh giá thực công việc doanh nghiệp mà chọn chủ đề A Tìm hiểu lý thuyết đánh giá thực công việc I Định nghĩa đánh giá thực công việc (Performance Appraisal defined) + Là hệ thống thức nhằm xem xét đánh giá kết công việc cá nhân nhóm (Formal system of review and evaluation of individual or team task performance) + Một hệ thống đánh giá hiệu đánh giá thành tích đưa kế hoạch cho việc phát triển mục tiêu tổng thể cụ thể (An effective appraisal system evaluates accomplishments and initiates plans for development, goals and objectives) + Bao gồm tất quy trình tổ chức nhằm xác định xem nhân viên, nhóm quan trọng toàn tổ chức hoạt động hiệu đến đâu.(Consists of all organisational processes that determine how well employees, teams and ultimately the organisation perform.) + Một tổ chức cần có số phương tiện để đánh giá mức độ hiệu cá nhân nhóm làm việc nhằm đưa kế hoạch phát triển phù hợp (An organisation must have some means pf assessing the level of individual and team performance in order to make appropriate development plans) II Đánh giá thực công việc.(Performance appraisal) 1 Lợi ích việc đánh giá thực công việc (Uses of Performance appraisal) + Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (Human resource planning): liệu cần phải sẵn có để xác định người có tiềm đề bạt (Data must be available to identify those who have the potential to be promoted) + Tuyển mộ tuyển chọn: hữu ích việc dự đoán kết làm việc ứng viên.(recruitment and selection: May be helpful in predicting the performance of job applicants) + Đào tạo phát triển: nhu cầu nhân viên để đào tạo phát triển (Training and development: Point out an employee’s specific needs for training and development) + Lên kế hoạch phát triển nghiệp: cần thiết đánh giá mạnh nhược điểm nhân viên việc xác định tiềm họ.Career planning and development: Essential in assessing an employee’s strengths and weaknesses and in determining their potential) + Các chương trình thù lao lao động: sở cho định hợp lý điều chỉnh tiền lương + Các quan hệ nội nhân viên: sử dụng để định số lĩnh vực liên quan đến mối quan hệ nhân viên với nhân viên nội bộ, bao gồm việc thăng chức, giáng chức, chấm dứt hợp đồng, sa thải thuyên chuyển công tác + Đánh giá tiềm nhân viên: số tổ chức cố gắng đánh giá tiềm nhân viên mà họ thực đánh giá hiệu công việc họ Quy trình đánh giá thực công việc Môi trường bên Môi trường bên + Lên kế hoạch hiệu công việc + Xác định mục tiêu thực công việc + Thiết lập tiêu chí đánh giá Xác định: + nhiệm đánh giá + Trách Thực + Giai đoạn vấn đánh giá.đánh giá + Phương pháp đánh giá +Xem Thảo luận mục tiêu Đánh xét giá công việc kết thực + Phần mềm máy tính cho giai đoạn Lường trước cân nhắc: + Các vấn đề đánh giá thực công việc + Các hệ thống đánh giá + Hỗhiện trợ ban quản đốc thực công việc hiệu + Huấn luyện đào tạo phát triển Xác lập tiêu chí thực công việc + Các tố chất: - Một số tố chất nhân viên như: thái độ, hình thức bên tính chủ động coi sở cho việc đánh giá - Có khả tố chất không liên quan đến công việc khó định nghĩa - Một số tố chất có liên quan đến hiệu công việc Nếu mối quan hệ xác lập việc sử dụng chúng thích hợp + Các hành vi: - Các tổ chức đánh giá hành vi liên quan đến công việc lực người - Nếu số hành vi mang lại kết mong muốn, việc sử dụng chúng trình đánh giá xác đáng + Năng lực: - Là phạm vi rộng kiến thức, kỹ năng, tố chất hành vi mang tính nghiệp vụ, có liên quan tới kỹ ứng xử, định hướng công việc - Trong công việc lãnh đạo, lực liên quan bao gồm việc phát triển tài năng, ủy quyền kỹ quản lý người - Năng lực lựa chọn nên lực có liên quan mật thiết đến thành công công việc + Mức độ đạt mục tiêu: - Sử dụng tổ chức coi mục đích quan trọng phương tiện - Các kết xác định cần phải nằm tầm kiểm soát cá nhân nhóm làm việc - Các kết cần phải mang lại thành cong cho tổ chức + Tiềm phát triển: - Rất nhiều tiêu chí sử dụng lại thường tập trung vào khứ mà khứ thay đổi - Các công ty nên trọng vào tương lai, bao gồm hành vi kết cần thiết để bồi dưỡng phát triển nhân viên trình đồng thời đạt mục tiêu Công ty III Các phương pháp đánh giá thực công việc Đánh giá 3600 + Đây phương pháp đánh giá nhiều người đánh giá + Những thông tin đầu vào từ nhiều cấp nội công ty từ nguồn bên + Tập trung vào kỹ cần thiết mà không hạn chế phạm vi tổ chức + Là thước đo hiệu công việc mang tính khách quan + Quy trình thường mang tính pháp lý Thang điểm đánh giá + Đánh giá theo nhân tố xác định trước + Các ý kiến đánh giá ghi vào thang điểm + Có thể đánh giá nhiều nhân viên cách nhanh chóng Ghi chép kiện quan trọng + Là ghi chép hành động tiêu cực tích cực công việc + Việc đánh giá có khả cao bao quát toàn giai đoạn đánh giá + Không tập trung vào vài tuần vài tháng gần Bài luận + Là viết ngắn gọn mô tả kết công việc + Thường có xu hướng tập trung vào hành vi thái cực + Phụ thuộc nhiều vào khả viết người đánh giá + Việc so sánh đánh giá qua viết khó khăn Các tiêu chuẩn công việc + So sánh hiệu công việc với tiêu chí xác định từ trước + Các tiêu chuẩn – sản phẩm đầu thông thường công nhân/nhân viên làm việc tốc độ bình thường + Nghiên cứu thời gian phương pháp lấy mẫu công việc + Công nhân/người lao động cần biết tiêu chuẩn đặt Xếp hạng + Tất nhân viên nhóm xếp hạng theo thứ tự hiệu công việc + Sự so sánh dựa tiêu chí chẳng hạn kết công việc nói chung So sánh theo cặp + Các hình thức xếp hạng khác + So sánh hiệu công việc nhân viên với nhân viên khác nhóm Tỷ lệ phân bổ bắt buộc + Người đánh giá xếp cá nhân nhóm làm việc vào số hạng phân loại hạn chế tương tự phân bố thông thường + Phương pháp giả định tất nhóm nhân viên có hình thái phân bổ giống Các thang đánh giá dựa hành vi + Kết hợp thang đánh giá truyền thống với phương pháp đánh giá dựa kiện quan trọng + Các hành vi công việc xuất phát từ kiện quan trọng mô tả cách khách quan 10 Các hệ thống đánh giá dựa kết + Nhà quản lý cấp thống mục tiêu cho lần đánh giá + Đánh giá dựa mức độ hoàn thành mục tiêu B Đánh giá công việc Tập đoàn Phát triển Nhà Đô thị I Giới thiệu tập đoàn Quá trình hình thành phát triển Ngày 12/1/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 54/QĐ-TTg phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Phát triển nhà đô thị Việt Nam Quyết định 55/QĐ-TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Phát triển nhà đô thị sở máy tổ chức Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà đô thị HUD Ngày 12/02/2010., Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 262/QĐ-TTg việc bổ nhiệm thành viên Hội đồng quản trị Công ty mẹ - Tập đoàn Phát triển nhà đô thị gồm 07 đồng chí Đồng chí Nguyễn Hiệp - Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty HUD giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 977/QĐ-TTg, chuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Phát triển nhà đô thị thành công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Nhà nước làm chủ sở hữu Ngày 8/3/2011, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 345/QĐ-TTg phê duyệt Điều lệ tổ chức hoạt động Tập đoàn Phát triển nhà đô thị Quyết định có hiệu lực thi hành kể từ ngày ký Theo điều lệ, tính đến 31/12/2009, Tập đoàn HUD có vốn điều lệ 4.992 tỷ đồng Nhà nước chủ sở hữu HUD Chính phủ thống tổ chức thực quyền nghĩa vụ chủ sở hữu HUD Điều lệ quy định ngành, nghề kinh doanh Tập đoàn sau: Ngành nghề kinh doanh - Đầu tư phát triển kinh doanh nhà ở, bất động sản, khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp - Đầu tư tài vào lĩnh vực sau: + Đầu tư phát triển thi công xây lắp, tổng thầu xây lắp khu kinh tế, khu công nghiệp, công trình dân dụng, công trình công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, bưu viễn thông, công trình cấp thoát nước môi trường; + Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập vật tư, thiết bị, vật liệu xây dựng; + Tư vấn, thiết kế tổng thầu tư vấn thiết kế dự án đầu tư, xây dựng; + Quản lý, khai thác dịch vụ tổng hợp khu đô thị, khu dân cư, khu công nghiệp, khu du lịch Mục tiêu Phát huy truyền thống đơn vị Anh hùng, tăng cường đoàn kết thống nhất, nâng cao lực, sức chiến đấu vai trò lãnh đạo Đảng Tập đoàn Phát triển nhà đô thị đạo lãnh đạo đơn vị thực mục tiêu, định hướng Đảng Nhà nước lĩnh vực phát triển nhà đô thị, thiết thực tham gia điều tiết thị trường bất động sản Việt Nam, xứng đáng công cụ sắc bén, thực vai trò chủ đạo kinh tế Nhà nước Danh hiệu, khen thưởng - Anh hùng Lao động thời kỳ đổi cho cá nhân đồng chí Nguyễn Hiệp, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty (năm 2002) - Anh hùng Lao động cho tập thể CBCNV Tổng công ty (năm 2009) - Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1992) - Huân chương Lao động hạng Hai (năm 1998) - Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 2003) - Huân chương Độc lập hạng Ba (năm 2004) - Huân chương Độc lập hạng Nhì (năm 2009) - lần Chính phủ tặng Cờ thi đua xuất sắc vào năm 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2007, 2008 II Đánh giá công việc tập đoàn Đánh giá thực công việc HUD có phân chia rõ ràng tiêu định lượng định tính, tiêu có hướng dẫn mẫu bảng biểu cụ thể Các tiêu định lượng Ví dụ như: + Nhân viên ban kinh tế Kế hoạch: Nhân viên phòng kế hoạch thực công tác hoàn thiện hồ sơ toán công trình công trình/ năm mức gia tăng %/năm + Ban tài kế toán thực thu tiền công trình/năm Tốc độ thực tăng %? + Ngoài tập đoàn đưa tiêu chí để đánh giá mức độ thực hoàn thành công việc nhân viên như: - Việc thực nội quy nhân viên Tập đoàn - Tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhân viên ban toàn tập đoàn - Tinh thần thái độ làm việc nhân viên - Tính sáng tạo công việc nhân viên nào… Các tiêu định tính a Phướng pháp 1: Xây dựng tiêu chí cụ thể để đánh giá nhân viên HUD Ví dụ: + Về tiêu chí chấp hành nội quy lao động: với tiêu chí có mức độ xếp hạng khác tùy thuộc vào việc chấp hành nội quy nhân viên - Về chấp hành giấc làm việc: Trung bình + Đi trễ sớm Khá + Đi trễ sớm Tốt Xuất sắc + Đi làm + Đi làm 30 phút/lần Có 15 phút/lần giờ quy định lý đáng + Đi trễ sớm có + Sẵn sàng làm + Tự nguyện làm + Đi trễ sớm 15 dự đồng ý có yêu thêm để hoàn phút/lần không trưởng phận cầu trưởng ban thành công việc lần/tháng lãnh đạo lãnh giao mà không Tập đoàn đạo tập đoàn cần đạo trưởng ban hay lãnh đạo Tập đoàn - Về việc tham gia khóa đào tạo hay họp Trung bình + Tham gia Khá + Tham gia đầy đủ Tốt + Tham gia đầy đủ Xuất sắc + Tham gia đầy đủ chừng lại và + Trong lúc tham không ghi chép nội + Có gh chép đầy + Nghiêm túc gia sử dụng dung không thảo đủ nội dung họp, đóng góp điện thoại di động luận họp tích ý kiến thảo luận để chơi nói + Vắng mặt cực đóng góp ý kiến nhiệt tình trước chuyện riêng có đồng ý thảo luận tham + Vắng mặt có lý trưởng phận gia vấn đề đưa - Về tinh thần phối hợp công tác giúp đỡ đồng nghiệp Trung bình + Có tinh thần làm Khá + Có tinh thần hợp Tốt + Nhiệt tình vui Xuất sắc + Chủ động đề nghị việc cung cấp thông tác nỗ lực giúp vẻ có yêu cầu giúp đỡ đồng nghiệp tin cho đồng nghiệp đỡ đồng nghiệp giúp đỡ đồng cảm thấy công Nhưng thông có yêu cầu nghiệp việc đồng tin sơ sài + Thực cung + Cung cấp nghiệp gặp bế tắc xác cấp thông tin cho thông tin xác + Toàn tâm, toàn ý + Làm việc đồng nghiệp kịp đầy đủ cho đồng giúp đỡ đồng nghiệp cách riêng lẻ, không thời nghiệp thực công việc quan tâm đến ảnh + Tham gia đóng + Tham gia đóng + Biết xác định hưởng công góp ý kiến góp ý kiến nhiệt yếu tố quan trọng việc làm đến công việc đồng tình cần thiết thực đồng nghiệp nghiệp tốt công việc - Tính độc lập tự giác công việc Trung bình + Khi cấp Khá - Có thể tự giải Tốt - Có thể tự rà soát, Xuất sắc - Nắm rõ quy trình mặt công việc kiểm tra lại phạm vi thực công việc thực công việc giao công việc tự tạo thủ tục cần giao phạm vi trách công việc cho thiết thụ động không nhiệm, quyền hạn thân - Hiểu nắm rõ tích cực chống mình, kể - Có khả phạm vi trách nhiệm đối mặt hướng dẫn công công việc giao + Có cố gắng nhờ lãnh đạo việc cho thành viên - Có khả hỗ trợ giúp đỡ đồng - Thông thạo khác phận công việc nghiệp thủ tục, yêu cầu - Có khả đề quan trọng khác hời hợt công việc xuất với lãnh đạo phạm vi trách - Không bị lệ thuộc công việc nhiệm phận vào người khác phận cần phải - Biết tổng hợp công việc làm thông tin từ bên - Không cần bên hướng dẫn cấp phận để thực mà hoàn mục tiêu công việc thành tốt công việc phận b Phương pháp 2: ghi chép vụ việc quan trọng: Khi nhân viên có nhiệm vụ cấp giao tốt, xấu cấp quản trị ghi chép lại phiếu Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng hồ sơ kèm theo kiện khác để đánh giá toàn trình hoàn thành công việc nhân viên Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn giai đoạn đánh giá không tập trung vào thời điểm c Phương pháp 3: Phỏng vấn đánh giá kết thực công việc + Mục đích vấn đánh giá công việc giúpcho nhà quản lý đối chiếu thông tin mà có với thông tin nhân viên cung cấp đánh giá xác hiệu công việc + Phỏng vấn hội để nhân viên bày tỏ nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty… + Không nên dựa hết vào kết vấn để đánh giá công việc Tôi xin đưa ví dụ này: trưởng ban kế toán giao cho hai nhân viên ban Linh Hà thực công việc rà soát để đối chiếu công nợ với hai nhà cung cấp công trình mà công nợ hai nhà cung cấp nhiều, có hàng nhỏ qua thời gian có nhiều nhầm lẫn công tác cập nhật chưa xác nhân viên kế toán Khi giao nhiệm vụ, hai nhân viên hào hứng thực công việc Linh người nhanh nhẹn thông minh công việc nhiên nói Hà ngược lại có khiếu ăn nói làm việc hiệu Khi trưởng ban giao phải hoàn thành công việc ngày hai cố gắng thực Sau ngày kết thúc, trưởng ban kế toán gặp người để nghe báo cáo kết Linh khả thuyết trình, nói lên việc cô trao đổi với trưởng ban khó làm cho trưởng ban không hiểu trưởng ban người quan tâm đến việc nhân viên nói mà không tâm nhiều đến báo cáo mà Linh soạn thảo tốt Cuối cùng, đánh giá công việc để nhận xét để xếp loại Linh Hà báo cáo thực tế Hà Linh nhiều nhưn bù lại Hà lại có tài ăn nói, nói người khác dễ hiểu III Hạn chế công tác đánh giá công việc HUD Theo quan điểm cá nhân thời gian công tác tạo HUD thấy tồn số vấn đề công tác đánh giá hoàn thành công việc sau: - Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu mức: xuất sắc, khá, trung bình Đôi tiêu chí tốt xuất sắc giống nên khó để đánh giá công Các tiêu chí để đánh giá kết thực công việc cần phải rõ nhân viên làm việc gì, kỹ cụ thể sao, người xếp loại tốt điểm xếp vào loại xuất sắc Những phận khác Tập đoàn có cách hiểu khác có cách áp dụng khác tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình Nếu cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, nhân viên đánh giá mức khác 10 Điều làm giảm tính xác hiệu việc đánh giá thực công việc nhân viên gây xung đột không đáng có nhân viên tổ chức vấn đề nhạy camt liên quan trực tiếp đến quyền lợi nhân viên - Sự đánh giá nhiều thiên kiến: Đôi việc đánh giá nhân viên phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan người lãnh đạo Việc đánh giá công việc nhân viên, cán lãnh đạo cán nhân số tiêu chuẩn nét cách đánh giá tổng quát nên gây tình trạng thiên vị - Tập đoàn đánh giá nhân viên theo xu hướng trung bình: tức xu hướng đánh giá nhân viên tất mức trung bình, chung chung mà không dựa vào tiêu chí cụ thể, không phân chia người xuất sắc, người Điều làm triệt tiêu động lực nhân viên, làm cho nhân viên không muốn cố gắng thực công việc - Xu hướng cực đoan: Cán nhân có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách cao thấp Không có xu hướng phân loại rõ ràng theo mức tiêu chuẩn Tất nhân viên đánh giá tốt - Còn đánh giá thực công việc nhân viên theo định kiến: Xu hướng yếu tố khác biệt cá nhân tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực công việc IV Các giải pháp khắc phục + Tuy có quy định công tác đánh giá thực công việc thực HUD chưa áp dụng nhiều Đôi mối quan hệ công việc, công ty mối quan hệ khác làm cho tiêu chuẩn đánh giá bị sai lệch Vì vậy, theo thwoif gian tới HUD cần áp dụng hiệu công để tránh so sánh, ganh tỵ nhân viên tập đoàn + Tiến hành đánh giá việc thực công việc thường xuyên Nêu nhân viên làm tốt, nhận xét đánh giá việc thực công việc làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc Nếu họ làm chưa tốt, họ có hội tìm hiểu thiếu sót họ họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ + Cán nhân cần thể họ người hiểu biết, quan tâm đến công việc nhân viên đánh giá Giữa giám thị nhân viên cần có trí trách nhiệm cần thực công việc 11 + Cán nhân cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ tham gia vào việc hoạch định công việc, làm sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ sửa đổi việc đánh giá + Quá trình đánh giá phải diến công khai có tham gia đại diện ban, phòng nơi có nhân viên làm việc + Đánh giá công việc cần dựa tiêu chí khách quan mà tập đoàn đưa hoạc tiêu chí ngành + Cần phải thảo luận trực tiếp với nhân viên kết đánh tiêu chí đánh giá công việc + Tập đoàn cần sử dụng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thống cho tất nhân viên loại công việc làm việc giám sát nhà quản lý + Những người đánh giá phải đào tạo cách trình đào tạo phải diễn liên tục, phải có cách đánh giá nhân viên cách vấn đánh giá công chuyên nghiệp + Cần có khoảng thời gian cụ thể để thảo luận cách thức kết thực công việc nhân viên không nên giấu kết đánh giá thực công việc nhân viên + Giải thích cho nhân viên hiểu rõ mục đích việc đánh giá thực công việc trình thực thảo luận đánh giá + Cho phép nhân viên có điều kiện mô tả mục tiêu công việc xác định kế hoạch hoạt động kỳ đánh giá + Trao đổi/So sánh kết thực công việc thực tế mục tiêu thống lập kế hoạch thực công việc (tập trung vào trình tự đánh giá nhân viên) + Đưa nhận xét công việc thực tốt công việc cần phải cải thiện 12 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình “Quản trị nhân lực” – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh – Đại học Griggs Sline giảng “Quản trị nhân lực” – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh – Đại học Griggs Webside: hud.com.vn 13 ... tiêu Đánh xét giá công việc kết thực + Phần mềm máy tính cho giai đoạn Lường trước cân nhắc: + Các vấn đề đánh giá thực công việc + Các hệ thống đánh giá + H hiện trợ ban quản đốc thực công việc. .. hoạch hiệu công việc + Xác định mục tiêu thực công việc + Thiết lập tiêu chí đánh giá Xác định: + nhiệm đánh giá + Trách Thực + Giai đoạn vấn đánh giá .đánh giá + Phương pháp đánh giá +Xem Thảo... đích việc đánh giá thực công việc trình thực thảo luận đánh giá + Cho phép nhân viên có điều kiện mô tả mục tiêu công việc xác định kế hoạch hoạt động kỳ đánh giá + Trao đổi/So sánh kết thực công