Một số khuyến nghị về công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại ngân hang TMCP an bình

Bài làm : Một số khuyến nghị cơng tác Phân tích cơng việc Đánh giá thực cơng việc Ngân hang TMCP An Bình I Giới thiệu Ngân hang TMCP An Bình Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, gọi Ngân hàng An Bình, phép hoạt động theo giấy phép thành lập hoạt động số 0031/NH-GP ngày 15 tháng năm 1993 Thống đốc NHNN cấp có: Tư cách pháp nhân theo qui định Pháp luật Việt Nam Tên Ngân hàng là: Tên đầy đủ tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH Tên tắt tiếng Việt: NGÂN HÀNG AN BÌNH Tên đầy đủ tiếng Anh: AN BINH COMMERCIAL JOINT STOCK BANK Tên tắt tiếng Anh: ABBANK Trụ sở đặt tại: 170 Hai Bà Trưng, Phường Đa Kao, Quận 1, TP Hồ Chí Minh Điện thoại: (84-8) 38244855 Fax: (84-8) 38244856 Email: info@abbank.vn Trang web: www.abbank.vn Điều lệ tổ chức hoạt động, quan quản lý điều hành Vốn điều lệ: 3.482.512.960.000 đồng (ba ngàn bốn trăm tám mươi hai tỉ năm trăm mười hai triệu chín trăm sáu mươi ngàn đồng) Con dấu riêng tài khoản riêng mở NHNN Ngân hàng nước theo qui định NHNN Bảng cân đối tài sản quỹ theo qui định Pháp luật Thời hạn hoạt động 99 (chín mươi chín) năm 2 Tình hình mạng lưới: Đến 30/09/2011, Ngân hàng TMCP An Bình có tổng cộng 132 điểm giao dịch hoạt động tồn quốc, cụ thể sau: • Sở Giao dịch : 01 • Chi nhánh : 29 • Phòng Giao dịch : 90 • Quỹ tiết kiệm : 12 Độ phủ: ABB có mặt 29 tỉnh, thành phố chiếm tỷ lệ 46% tổng số 63 tỉnh thành nước Kế hoạch đến cuối năm 2011: tiếp tục mở điểm giao dịch (5 PGD, QTK) thay đổi địa điểm điểm giao dịch (5 CN PGD) Tình hình nhân sự: Nhân sự: Tình hình biến đợng cấu trình đợ nhân sự: II Lý luận chung vê quản trị nguồn nhân lực hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Vai trò của phân tích cơng việc Quản trị nguồn nhân lực việc đánh giá thực cơng việc Khái niệm, chức nhiệm vụ của Quản trị Nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm Có nhiều cách phát biểu Quản trị Nguồn nhân lực ảnh hưởng cách tiếp cận nhận thức khác Một khái niệm thường dùng là: “Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động, sách định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp nhân viên “ Ngày khái niệm đại Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân vào mục tiêu tổ chức đồng thời cố gắng đạt mục tiêu cá nhân “ + Mục tiêu của tổ chức: - Chi phí lao động thấp giá thành - Năng suất lao động tối đa nhân viên - Nguồn nhân lực ổn định sẵn sàng - Sự trung thành người lao động - Sự hợp tác thân thiện người lao động - Người lao động phát huy đóng góp sáng kiến - Tổ chức sản xuất cách khoa học chặt chẽ - Lợi nhuận tối đa chiến thắng cạnh tranh + Mục tiêu của cá nhân: - Thỏa mãn nhu cầu khơng ngừng tăng lên người - Một cách cụ thể nhu cầu nhân viên là: a Nhu cầu việc làm điều kiện làm việc: b Quyền cá nhân lương bổng: c Cơ hội thăng tiến: Từ quan điểm nhân sự, quản trị nguồn nhân lực phát triển sở ngun tắc sau: - Nhân viên đầu tư thỏa đáng để phát triển lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo suất lao động, hiệu làm việc cao đóng góp tốt cho tổ chức - Mơi trường làm việc thiết lập cho kích thích nhân viên phát triển sử dụng tối đa kỹ - Các chức nhân phối hợp phận chiến lược quan trọng chiến lược doanh nghiệp - QTNNL ngày phải trải rộng nhánh tổ chức, khơng tập trung phận Tổ chức Cán 1.2 Các chức của Quản trị Nguồn nhân lực - Chức thu hút, tuyển chọn bố trí nhân - Chức đào tạo phát triển - Chức trì sử dụng nguồn nhân lực - Chức thơng tin dịch vụ nhân lực (Quan hệ lao động) Quản trị nguồn nhân lực ngày gắn liền với tổ chức quan tổ chức có phận Quản trị nguồn nhân lực hay khơng Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp quản trị yếu tố khác q trình sản xuất người giới riêng biệt họ khác lực làm việc, hồn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… ln vận động thay đổi Điều đòi hỏi quản trị người phải khoa học nghệ thuật Nghĩa phải sử dụng khoa học quản trị người cách uyển chuyển phù hợp cho tình cụ thể mơi trường cụ thể 1.3 Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực Để thực chức trên, nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Hoạch định dự báo nhu cầu nhân Thu hút, tuyển mộ nhân viên Tuyển chọn nhân viên Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực Bố trí sử dụng quản lý nhân viên Thúc đẩy , động viên nhân viên Trả cơng lao động Đánh giá lực thực cơng việc nhân viên An tồn sức khỏe 10 Thực giao tế nhân 11 Giải tương quan nhân (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …) Lý thuyết tăng trưởng, kinh tế muốn tăng trưởng nhanh cao cần dựa vào trụ cột sau: - Áp dụng cơng nghệ - Phát triển hạ tầng sở - Phát triển nguồn nhân lực Trong phát triển nguồn nhân lực then chốt Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao yếu tố định tăng trưởng kinh tế Nếu xem xét góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an tồn xã hội bảo vệ mơi trường phát triển nguồn nhân lực vừa nguồn lực vừa mục tiêu cuối đỉnh cao q trình phát triển quốc gia, gắn liền với phát triển người lấy người làm trung tâm phát triển Hay nói khác người mà phát triển phát triển nhờ người Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp : 01 Hoạch định nguồn nhân lực 02 Phân tích cơng việc 03 Mơ tả cơng việc 04 Phỏng vấn 05 Trắc nghiệm 06 Lưu trữ hồ sơ 07 Định hướng cơng việc 08 Đào tạo huấn luyện cơng nhân 09 Bình bầu đánh giá thi đua 10 Bồi dưỡng nâng cao trình độ 11 Quản trị tiền lương 12 Quản trị tiền thưởng 13 Quản trị vấn đề phúc lợi 14 Cơng đồn 15 Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp 16 Đánh giá cơng việc 17 Ký kết hợp đồng lao động 18 Giải khiếu tố lao động 19 Giao tế nhân 20 Thực thủ tục, nghỉ việc , nghỉ hưu … 21 Kỷ luật nhân viên 22 Thúc đẩy sáng kiến , chương trình kỹ thuật 23 Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế, an tồn lao động 24 Điều tra quan điểm nhân viên Vai trò của Phân tích cơng việc hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực: 2.1 Khái niệm phân tích cơng việc: Trước hết ta cần có khái niệm cơng việc Cũng có nhiều khái niệm khác cơng việc Ta chấp nhận khái niệm cơng việc sau: “Cơng việc bao gồm số cơng tác cụ thể mà tổ chức phải hồn thành nhằm đạt mục tiêu mình” Như vậy: “Phân tích cơng việc q trình thu thập thơng tin liên quan đến cơng việc cách có hệ thống” Phân tích cơng việc tiến hành nhằm để xác định nhiệm vụ thuộc phạm vi cơng việc kỹ năng, lực quyền hạn trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực cơng việc cách tốt Cụ thể phân tích cơng việc nhằm trả lời câu hỏi sau đây: - Nhân viên thực cơng tác gì? - Khi cơng việc hồn tất? - Cơng việc thực đâu? - Nhân viên làm cơng việc nào? - Tại phải thực cơng việc đó? - Để thực cơng việc nhân viên cần hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị tóm tắt nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc , mối tương quan cơng việc với cơng việc khác , kiến thức kỹ cần thiết điều kiện làm việc Tóm lại Phân tích cơng việc tiến hành nhằm: - Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm thực cơng việc - Điều kiện để tiến hành cơng việc - Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hồn thành cơng việc - Mối tương quan cơng việc với cơng việc khác - Các phẩm chất, kỹ nhân viên phải có để thực cơng việc Mục tiêu cụ thể phân tích cơng việc xây dựng Bản mơ tả cơng việc Bản tiêu chuẩn cơng việc 2.2 Lợi ích của Phân tích cơng việc: Lợi ích phân tích cơng việc trình bày sau : Hoạch định NNL Tuyển dụng Mơ tả cơng việc Làm sở Phân tích cơng việc Tiêu chuẩn cơng việc Đào tạo phát triển Đánh giá thành tích Trả cơng khen thuởng An tồn sức khỏe Có thể nói thơng tin từ phân tích cơng việc sử dụng để: - Định hướng cho q trình tuyển dụng hồn thiện việc bố trí nhân viên - Lên kế hoạch bổ nhiệm thun chuyển cơng tác cho nhân viên - Xây dựng hệ thống đánh giá cơng việc, xếp hạng cơng việc hệ thống tiền lương Hồn thiện biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe khả làm việc lâu dài cho nhân viên - Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên lập kế hoạch cho chương trình đào tạo  Phân tích cơng việc tảng cho cơng tác Quản trị nguồn nhân lực Phân tích cơng việc thực trường hợp sau đây: Khi tổ chức thành lập Khi có cơng việc Khi cơng việc thay đổi kết áp dụng KH – KT - Đánh giá thực cơng việc 3.1 Khái niệm: Đánh giá nhân viên hay gọi đánh giá hiệu làm việc nhân viên “Quy trình chuẩn hóa để thu thập thơng tin từ cấp bậc quản lý hành động ứng xử chun mơn nghiệp vụ tồn nhân sự” Đánh giá hiệu làm việc nhân viên hiểu hệ thống thức duyệt xét hồn thành cơng tác cá nhân theo định kỳ Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn việc đánh giá so sánh lực thực cơng việc nhân viên khác nhau, nhân viên hưởng lương theo thời gian Vì: - Trong nhiều doanh nghiệp khơng có tiêu chuẩn mẫu đánh giá lực thực nhân viên - Những tiêu chuẩn mẫu có chung chung khơng rõ ràng - Trên góc độ khác việc đánh giá tiêu có quan điểm khác Việc đánh giá khơng xác nhân viên gây hậu quả: - Gây thắc mắc hiểu lầm nhân viên cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương - Khơng động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hồn thành tốt nhiệm vụ giao Tóm lại: Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên cơng việc khó khăn tiến trình Quản trị Nguồn nhân lực, khơng thích người khác nhận xét đánh giá (ngoại trừ người thành cơng cơng tác) 3.2 Mục tiêu đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên nhằm vào nhóm mục tiêu khác nhau: - Mục tiêu hành chính: Mục tiêu kết việc đánh giá nhân viên sử dụng để định nhân liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , tạo hội đào - - tạo phát triển Vì mục tiêu hành chính, nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu đạt việc xếp hạng có tác dụng phân biệt nhân viên Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu dùng để cung cấp thơng tin ngược cho nhân viên hiệu cơng việc họ Việc cung cấp thơng tin ngược nhằm củng cố hành vi lao động mong muốn nhân viên, hướng dẫn khuyến khích việc cải thiện thái độ tác phong làm việc Để phục vụ cho mục tiêu phát triển, nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu cá nhân đưa thơng tin riêng liên quan tới mức độ khác hiệu cơng việc Ngày mục tiêu phát triển ngày coi trọng Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp này, phân loại hiệu dùng để điều hành chất lượng lực lượng lao động chung đánh giá hiệu hoạt động quản lý nhân lực : tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu Đánh giá hiệu làm việc nhân viên liên quan hầu hết đến nội dung Quản trị nguồn nhân lực, đòi hỏi phải thực cách nghiêm túc thường xun Tuy nhiên, điều thực khơng tốt nhiều doanh nghiệp, kể doanh nghiệp có quy mơ lớn Các thơng tin đánh giá hiệu mang lại nhiều lợi ích cho phận khác doanh nghiệp : Người quản lý, người lao động, ban lãnh đạo liên quan phòng quản lý Nhân lực 3.3 Một cách chung tiến trình của đánh giá nhân viên qua bước sau đây: Xác định mục tiêu cụ thể đánh giá nhân viên Thiết lập chuẩn mực cho cơng việc Xác định mức độ hồn thành cơng việc Đánh giá nhân viên Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Tiến trình mang tính cổ điển đánh giá, ngày người ta có xu hướng chuyển việc đánh giá cuối sang việc đánh giá q trình Nghĩa việc đánh giá hoạt động chuẩn bị diễn sau hoạt động kết thúc Trước hoạt động diễn ra: + Các mục tiêu cần đạt: thiết lập mục tiêu phải phù hợp với chiến lược tổ chức, gắn liền với đặc điểm tổ chức + Các tiêu chí sử dụng để đánh giá thực hiện: tức cần thiết lập tiêu chuẩn cho việc đánh giá: Phân tích Tiêu chuẩn Cơng việc Thực Mơ tả đòi hỏi cơng việc người cho cơng việc cụ thể Cụ thể hóa đòi hỏi cơng việc vào mức độ chấp nhận khơng chấp nhận Đánh giá thực Mơ tả điểm mạnh điểm yếu cá nhân quan hệ với cơng việc cụ thể - Các tiêu chuẩn phải liên quan đến cơng việc hình thành từ phân tích cơng việc Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng định lượng :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ , quan hệ … - Người lao động phải cung cấp tiêu chuẩn đánh giá văn trước đánh giá Điều nhằm khẳng định tính thức q trình đánh giá Trong hoạt động diễn ra: + Thực ghi nhận: Những người tham gia đánh giá phải có khả quan sát hành vi mà họ đánh giá Những người tham gia đánh giá phải huấn luyện để sử dụng mẫu đánh giá cách xác Trong đánh giá: + Phân tích ghi nhận ánh sáng tiêu chí chọn Khi kết thúc đánh giá: + Đưa nhận định dựa vào ghi nhận: Kết đánh giá nên thảo luận với người lao động phản hồi cần có để giúp đỡ người thực hồn thiện việc thực nhiệm vụ Sau đánh giá: + Xác định mục tiêu tiêu chí cho giai đoạn sau 3.4 Những sai lầm mắc phải đánh giá nhân viên: Có nhiều sai lầm mà người đánh giá mắc phải đánh giá nhân viên, cần hiểu để hạn chế đến mức tối đa sai lầm - Tiêu chuẩn đánh giá khơng rõ ràng - Hiệu ứng tương phản - Cảm tưởng ban đầu - Hiệu ứng Halo ( hay gọi hiệu ứng quầng ) - Lỗi thiên kiến - Lỗi định kiến - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: - Sự khoan dung - Xu hướng q nghiêm khắc - Giống với người đánh giá - Sai lệch gần Những sai lầm đánh giá làm khó phân biệt đâu người tài đâu người bất tài, người tốt người xấu khơng đạt mục đích đánh giá Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi khách quan đánh giá; đem đến cơng khơng phân biệt ủng hộ tổ chức cơng đồn tồn thể nhân viên Các nhà nghiên cứu ngun nhân thất bại đánh giá là: Thiếu thơng tin Các tiêu chuẩn để lượng hóa khơng rõ ràng Khơng thực việc đánh giá cách cẩn thận Khơng chuẩn bị cho việc thảo luận kết với người lao động Khơng khách quan q trình đánh giá Thiếu kỹ đánh giá Người lao động khơng thường xun nhận phản hồi Thiếu nguồn lực cần thiết Việc thảo luận phát triển nhân viên hiệu 10 Sử dụng ngơn ngữ khó hiểu, rắc rối Kết luận : Từ kết nghiên cứu lý luận ta nhận thấy Quản trị nguồn nhân lực mơi trường nhiều biến động đòi hỏi chủ doanh nghiệp cần phát triển Phòng tổ chức theo quan điểm cũ thành đơn vị Quản lý nguồn nhân lực chun nghiệp nhằm nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp, đạt mục đích lợi nhuận phát triển trường tồn doanh nghiệp Để làm tốt vấn đề đó, ngồi kỹ mềm người làm quản lý nguồn nhân lực, cơng tác vơ quan trọng Phân tích cơng việc làm tảng cho hoạt động quản lý Nhân lực làm sở để đánh giá hiệu làm việc người lao động, thực thành cơng mục tiêu đánh giá cơng việc phân tích III Thực trạng cơng tác Phân tích cơng việc Đánh giá thực cơng việc Ngân hang TMCP An Bình Những khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu cơng tác quản trị nguồn nhân lực Ngân hang TMCP An Bình Đặc điểm nguồn nhân lực: Tổng số nhân tính đến tháng 9/2011 2641 người, đó: Cấp quản lý: 592 người Cấp chun viên/ nhân viên: 2046 người • • Độ tuổi trung bình: 28.6 tuổi Trình độ học vấn: - Sau đại học: 3.29% - Đại học: 71.03% - Cao đẳng, trung cấp PTTH : 25,67% Sơ đồ tổ chức của của khối nhân tại: Cơng tác Đánh giá thực cơng việc ABBANK Mục đích: - Thực cơng tác đánh giá vị trí cơng việc làm sở cho việc xếp ngạch, bậc áp dụng cho cơng tấc chi trả lương, sách phúc lợi phát triển nghề nghiệp - Đánh giá hiệu thực cơng việc nhân viên tồn hệ thống làm sở để lãnh đạo đơn vị xem xét khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, miễn nhiệm,… cách đầy đủ xác, cơng hiệu Thực đánh giá cơng việc - Căn vào kế hoạch tiêu đầu kỳ Trưởng đơn vị, quản lý trực tiếp thực đánh giá cơng việc sở tiêu kế hoạch đầu kỳ Ví dụ : KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG LÀM VIỆC Năm đánh giá: 2010 Họ tên Nhân viên: …………… Chức vụ: Phó phận phụ trách KSNB Miền Bắc Khối/Phòng/Ban: KTKSNB Quản lý trực tiếp: Phó tổng Giám đốc Trưởng phòng KSNB I Chỉ tiêu đánh giá Chỉ tiêu Khối/CN/Phòng (20%) Chỉ tiêu Khối/CN/Phòng phải giống phận Phần trăm Kiểm tra trực tiếp tồn diện mặt nghiệp vụ 100% đơn vị kinh doanh (bao gồm chi nhánh PGD trực thuộc - KVPB.) Tỷ lệ 30% Theo dõi việc phúc tra đảm bảo 100% sai phạm phát đơn vị khắc phục thời hạn Tỷ lệ 25% Kiểm tra định kỳ, đột xuất kho quĩ chi nhánh HN, đảm bảo nghiệp vụ kho quĩ diễn an tồn, khớp thực tế - sổ sách Tỷ lệ 15% Kiểm tra định kỳ Hồ sơ TSĐB: Đảm bảo hồ sơ TSĐB lưu giữ đầy đủ, an tồn Tỷ lệ 10% Thực báo cáo định kỳ: tuần, tháng, năm cho TP KTKSNB- HO Phó TGĐ phụ trách Đảm bảo thơng tin kịp thời tình hình hoạt động kinh doanh đơn vị địa bàn phụ trách Tỷ lệ 10% Tổ chức, tham gia khố đào tạo tự đào tạo, đảm bảo 100% KTV cập nhân kiến thức, nâng cao lực chun mơn, kỹ làm việc đáp ứng u cầu cơng việc Tỷ lệ 5% Nghiên cứu thiết kế hệ thống đo lường hiệu cơng việc dựa định hướng chung hiệu kinh doanh ABBANK Tỷ lệ 5% Đánh giá năm Đánh giá cuối năm Chỉ tiêu cá nhân (80%) Phần trăm tiêu khác tùy theo mức độ quan trọng Lập tổ chức triển khai kế hoạch hoạt động kiểm tra, kiểm sốt nội hàng năm Phòng phê duyệt Ban Tổng Giám đốc đảm bảo hồn thành 100% tiêu kế hoạch năm 2010 với chất lượng tốt Phần trăm Tỷ lệ 20% Căn KH tổng năm 2010 phê duyệt, cụ thể hố thành KH hoạt động tháng tiến hành triển khai phân cơng cơng việc tới thành viên tổ, đồng thời báo cáo lãnh đạo đơn vị kiểm tra triển khai giám sát việc thực KH kiểm tra, phúc tra thực tế đảm bảo chất lượng tiến độ Tỷ lệ 25% Sốt xét Biên kiểm tra thành viên tổ kiểm tra lập, trước ký phát hành cuối (100% biên phó trưởng phận phụ trách KSNB phía Bắc sốt xét trước ký) Tỷ lệ 10% Chỉ đạo việc theo dõi đơn vị kiểm tra gửi báo cáo khắc phục sau kiểm tra kịp thời Đảm bảo 100% lỗi phát sinh kiểm tra khắc phục năm 2010 Tỷ lệ 10% Cùng với KTV tham gia kiểm tra định kỳ hồ sơ TSĐB chi nhánh Hà Nội PGD trực thuộc Đảm bảo chất lượng, tiến độ, phối hợp nhịp nhàng với đơn vị 100% đơn vị (PGD, Phòng KHDN, phòng KHCN chi nhánh Hà Nội) kiểm tra hồ sơ TSĐB theo định kỳ tháng/lần) Chỉ đạo kiểm tra cơng tác kiểm quĩ định kỳ hàng q chi nhánh Hà Nội Báo cáo trưởng phòng KTKSNB Phó TGĐ phụ trách KSNB phía Bắc bất thường qua q trình kiểm tra kiểm sốt, đưa kiến nghị tham mưu cho lãnh đạo nhằm đảm bảo an tồn hiệu mặt hoạt động nghiệp vụ, đồng thời theo dõi việc khắc phục sai phạm Tỷ lệ 10% Tỷ lệ 10% Tỷ lệ 5% Trực tiếp làm đầu mối đồn kiểm tra NHNN với phòng nghiệp vụ thực cơng việc lập báo cáo NHNN Thanh tra NHNN nội dung có lien quan đến cơng tác kiểm tra KSNB khu vực phía Bắc Tỷ lệ 5% Xây dựng văn hố phận phù hợp với định hướng 05 giá trị cốt lõi ABBank Tỷ lệ 5% Đánh giá năm Đánh giá cuối năm II Kế hoạch phát triển Định hướng phát triển KTV Lựa Chọn : 1.Tham gia khóa học chun mơn nghiệp vụ Thực tốt cơng tác kiểm tra, kiểm sốt định kỳ đột xuất (nếu có) Triển khai cơng tác kiểm tra đơn vị theo kế hoạch đạt hiệu cao Tham mưu cho lãnh đạo phụ trách Phó TGĐ Ban điều hành cơng tác đạo điều hành nhằm giúp hệ thống phát triển tốt hồn thiện Sẵn sang đảm trách nhiệm vụ giao cao Đánh giá năm Kế họach cụ thể Đánh giá cuối năm - Thực tốt công việc - Tạo bầu khơng khí làm việc tích cực hiệu phận Tham gia bố trí KTV vào phần hành nghiệp vụ cho phù hợp với chun mơn người nhằm đạt hiệu - Thường xun nghiên cứu, cập nhật văn nghiệp vụ ngân hàng kiến thức kiểm tra, KSNB hệ thống luật pháp lien quan đến ngành ngân hàng - Lập kế hoạch tự đào tạo nội cho KTV phận góp phần nâng cao nghiệp vụ kịp thời bổ sung kiến thức phục vụ cho cơng tác kiểm tra đạt hiệu tốt - Thực cơng việc khác Ban TGĐ Trưởng phòng phân cơng XÁC NHẬN ĐÁNH GIÁ GIỮA NĂM ĐÁNH GIÁ CUỐI NĂM Nhân viên: ………………… Quản lý: ……………………… Ngày: ………………………… Nhân xác nhận : ………… Ngày : ……………………… Nhân viên: ……………………… Quản lý: ………………………… Ngày: …………………………… Nhân xác nhận : …………… Ngày : ……………………… Nhân viên: …………………… Quản lý: ……………………… Ngày: ………………………… Nhân xác nhận : …………… Ngày : ……………………… Kết đánh giá: - Dùng để xếp loại A, B, C cơng tác chi thưởng cuối năm Dùng để tăng lương hàng năm Dùng để phát triển nghề nghiệp cho Nhân viên Ưu điểm: - Bản kế hoạch đánh giá cơng việc thể đầy đủ nội dung cơng việc cần phải thực cá nhân Các mục tiêu đánh giá cơng việc thể đầy đủ Hạn chế của cơng tác đánh giá: - - Một mục tiêu đánh giá cơng việc : “Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp này, phân loại hiệu dùng để điều hành chất lượng lực lượng lao động chung đánh giá hiệu hoạt động quản lý nhân lực : tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu ” chưa thể rõ nét Phần kế hoạch phát triển: bị giới hạn mà khơng có phần bổ sung phát sinh q trình làm việc dẫn đến cơng việc thực bị bỏ qua khơng thực đánh giá Chưa thể : tiêu chuẩn tối thiểu Nhân thuộc vị trí để làm sở liệu cho việc Tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp… khơng có tiêu đánh giá hồn thành vượt mức hồn thành xuất sắc nhiệm vụ kỹ làm việc bật khác nhân Điều dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc ABB cao thời gian qua Có thời điểm lên tới 20% Một ngun nhân nhân viên cảm thấy khơng đánh giá lực làm việc N gun nhân của hạn chế cơng tác đánh giá cơng việc: - Chưa có mơ tả cơng việc làm cho cơng tác đánh giá cơng việc Cơng tác tuyển dụng chưa có mơ tả cơng việc làm dẫn đến nhân viên tự so sánh với cảm thấy khơng cơng bằng, khơng hài lòng với chế độ đãi ngộ Ngân hàng Việc kế hoạch đánh giá mang ý kiến chủ quan Lãnh đạo trực tiếp Mơ hình tổ chức Khối quản trị Nguồn nhân lực ABB thể hạn chế việc thực nhiệm vụ khối, đặc biệt cơng tác Phân tích cơng việc Điều dẫn đến hạn chế cơng tác Đánh giá thực cơng việc III Đề xuất nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP An Bình cơng tác đánh giá hiệu cơng việc Thay đổi mơ hình tổ chức của Khối Quản trị nguồn nhân lực, quy định rõ chức nhiệm vụ Xây dựng mơ tả cơng việc sở phân tích cơng việc 2.1 Những nội dung của Mơ tả cơng việc Tiêu chuẩn cơng việc 2.1.1 Bản mơ tả cơng việc: Bản mơ tả cơng việc tài liệu cung cấp thơng tin liên quan đến cơng tác cụ thể, nhiệm vu trách nhiệm cơng việc Hiểu cách ngắn gọn mơ tả cơng việc mơ tả nhiệm vụ cấu thành nên cơng việc Bản mơ tả cơng việc tài liệu giải thích trả lời câu hỏi sau: Người thực cơng viêc? Vị trí họ hệ thống tổ chức? Tại cơng việc phải thực hiện? Mục tiêu cơng việc gì? Cơng việc phải làm gì? hay nhiệm vụ chủ yếu phải hồn thành? Cơng việc thực đâu? Khi cơng việc coi hồn tất? Phương tiện, trang bị thực cơng việc? Điều kiện làm việc rủi ro có thể? Như mơ tả cơng việc liệt kê xác xúc tích điều mà nhân viên phải thực Nó cho biết nhân viên làm gì? Làm nào? Và điều kiện mà nhân viên thực thi Nói chung mơ tả cơng việc nhằm trả lời câu hỏi bản: Ai? Tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào? Một cách cụ thể mơ tả cơng việc thường bao gồm nội dung sau đây: - Nhận diện cơng việc - Tóm tắt cơng việc - Các mối quan hệ - Chức năng, trách nhiệm cơng việc - Quyền hạn - Tiêu chuẩn mẫu - Điều kiện thực cơng việc 2.1.2 Bản tiêu chuẩn cơng việc Khái niệm: tiêu chuẩn cơng việc văn liệt kê tất u cầu chủ yếu nhân viên thực cơng việc Hay nói khác trình bày điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu chấp nhận mà người cần phải có để hồn thành cơng việc riêng biệt Cơng việc đa dạng, nên u cầu cơng việc đa dạng Nhưng nhìn chung yếu tố chung thường đề cập tiêu chuẩn cơng việc là: - Trình độ học vấn - Trình độ chun mơn - Các kỹ cần thiết cho cơng việc - Kinh nghiệm cần có để thực cơng việc: thâm niên nghề, thành tích kỷ lục đạt - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ mức độ - Các phẩm chất cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hồn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hồn cảnh, khả làm việc độc lập, khả chịu căng thẳng hay áp lực cơng việc … - Một số u cầu đặc biệt khác cần thiết cho hồn thành cơng việc Ví dụ : Bản mơ tả cơng việc tiêu chuẩn cơng việc của Nhân viên Văn thư nên thiết kê sau: MƠ TẢ CƠNG VIỆC Mã TL: Ngày hiệu lực: I THƠNG TIN CHUNG Chức danh: Nhân viên Văn thư Chi nhánh/Hội sở: Phòng Hành chánh tổng hợp - Hội Sở Người đảm nhiệm cơng việc: Địa điểm làm việc: 170 Hai Bà Trưng – Phường Đa Kao – Quận I – Thành phố Hồ Chí Minh Báo cáo trực tiếp cho: Trưởng phận Quản lý trực tiếp vị trí: Văn thư II MỤC TIÊU CƠNG VIỆC Đảm bảo cơng tác quản lý, lưu trữ văn bản, hồ sơ, dấu cách bảo mật, hệ thống phù hợp với quy định ABBANK Phổ biến văn ban hành đến tồn hệ thống nhằm đảm bảo cập nhật thơng tin kịp thời tồn hàng III CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH CÁC TRÁCH CÁC NHIỆM VỤ CỤ THỂ TƯƠNG ỨNG NHIỆM CHÍNH Quản lý, lưu trữ văn đi, văn đến, giấy tờ, tài liệu chung của ABBANK theo quy định - Kiểm tra hình thức, cập nhật ngày giờ, thực việc cho số, đóng dấu, scan văn văn đến nhằm theo dõi cơng tác văn thư lưu trữ theo quy định tránh thất - Hướng dẫn phòng ban thực hình thức văn theo quy định ABBANK - Đăng văn ban hành lên news đảm bảo thơng báo phòng ban phổ biến rộng rãi tồn hàng - Scan lưu trữ file cứng file mềm tất văn bản, giấy tờ, tài liệu chung ABBANK cách khoa học để thuận tiện việc tra cứu tìm kiếm hiệu - Tra cứu, tìm kiếm văn ban hành theo u cầu phòng ban, phận - Viết giấy giới thiệu liên hệ cơng tác cho cán nhân viên nhằm hỗ trợ nhân viên hồn thành tốt cơng việc MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA TRÁCH NHIỆM (%) Quản lý - Đóng dấu văn theo quy định nhằm đảm bảo tính dấu xác hợp pháp theo quy - Quản lý, bảo quản việc sử dụng dấu để bảo đảm tính an định của tồn bảo mật ABBANK Hỗ trợ - Hỗ trợ tiếp tân trực tổng đài tiếp nhận ý kiến cơng việc phòng ban cần thiết bảo đảm truyền đạt đầy đủ thơng tin liên quan theo chuẩn mực ABBANK đến phòng - Hỗ trợ việc tiếp nhận lịch họp từ phòng ban, tổ chức Hành hội nghị, xếp phòng họp cho phòng ban đảm bảo tính chánh tổng chun nghiệp hợp IV CÁC NHIỆM VỤ KHÁC Tham gia hoạt động ngân hàng phát động Hồn thành nhiệm vụ khác cấp u cầu V CÁC MỐI QUAN HỆ CƠNG VIỆC NỘI BỘ - Tất Phòng ban ABBANK BÊN NGỒI NGÂN HÀNG - Các đối tác Ngân hàng An Bình VI CÁC U CẦU ĐỐI VỚI VỊ TRÍ CƠNG VIỆC Học vấn (Bằng cấp, khố đào tạo): - Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học ngành Văn thư – Lưu trữ Kinh nghiệm: - Có 02 năm kinh nghiệm làm cơng tác Văn thư lưu trữ Kiến thức chun mơn - Nghiệp vụ thư ký văn phòng Kỹ - Giao tiếp tốt - Làm việc độc lập - Anh văn giao tiếp, vi tính văn phòng Thái độ - Trách nhiệm cơng việc - Nhiệt tình - Cẩn thận - Nhanh nhẹn - Trung thực VII BẢN MƠ TẢ CƠNG VIỆC NÀY ĐƯỢC ĐỒNG Ý BỞI NGƯỜI GIỮ VỊ TRÍ CƠNG VIỆC: _ (Ký ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP: _ (Ký ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) CẤP PHÊ DUYỆT _ (Ký ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) Kết luận : Thơng tin phân tích cơng việc khởi đầu cho tuyển dụng nhân viên, tạo cho việc bố trí người việc Những thơng tin giúp để đánh giá giá trị cơng việc sở quy trình xây dựng hệ thống tiền lương, đánh giá xếp loại nhân viên, sử dụng nhân vị trí…… Các phân tích điều kiện làm việc mơ tả cơng việc giúp nhà quản trị nâng cao hiệu quản trị nguồn Nhân lực doanh nghiệp C ải tiến cơng tác đánh giá cơng việc: Trên sở thực tiễn cơng tác đánh giá cơng việc thực Ngân hàng TMCP An Bình thời gian qua, đề xuất Ngân hàng TMCP An Bình nên nghiên cứu thêm số phương pháp đánh giá tiên tiến khác nhằm đưa phương pháp tốt cho phù hợp với cấu tổ chức nhiệm vụ đề xuất bên Cụ thể cần xây dựng bảng mơ tả cơng việc Bảng Chỉ tiêu đánh giá kế hoạch phát triển phân biệt Nhân viên Lãnh đạo Nhân viên giữ cách làm cũ cần thay đổi cho phù hợp với Bảng mơ tả cơng việc xây dựng Riêng lãnh đạo nhóm Nhân viên kinh doanh cần áp dụng phương pháp đánh giá Quản trị theo mục tiêu (MBO) Điều đòi hỏi thân nhà quản lý Lãnh đạo Ngân hàng phải nâng cao trình độ quản lý áp dụng phương pháp thành cơng Nội dung Phương pháp quản trị mục tiêu: Phương pháp tạo cởi mở đánh giá, hướng tới tự giác nhiều cho nhân viên Trình tự thực sau: Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý để thảo luận đưa mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải mơ tả rõ ràng số cụ thể với thời gian hồn thành Nhà quản lý với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để nhân viên theo mà theo đuổi mục tiêu Các mục tiêu kế hoạch hành động cung cấp dẫn mà qua nhân viên đánh giá hiệu Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên để đánh giá tiến độ họ việc theo đuổi mục tiêu Quản lý theo mục tiêu (MBO): Nhà quản lý Người lao động Cùng xác định mục tiêu Đánh giá cá mục tiêu Đánh giá định kỳ Phản hồi Đánh giá hàng năm Một lợi MBO nhà quản lý thấy việc mơ tả hiệu nhân viên tiện lợi việc đánh giá họ MBO thực chất chương trình tự đánh giá người lao động Trong tình nào, nghiên cứu MBO thường có hiệu tốt suất lao động thỏa mãn nghề nghiệp nhân viên Tuy nhiên, nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực việc kiểm tra kết phương pháp MBO khơng tạo khuyến khích Ngồi ra, việc coi vai trò người quản lý người giúp đỡ mâu thuẫn với cung cách hàng ngày người quản lý Kết luận : Trong kinh tế thị trường nay, trước biến động mạnh mẽ mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt cạnh tranh nhu cầu đòi hỏi đáp ứng ngày cao nhân viên, tất vấn đề sức ép lớn doanh nghiệp Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực yếu tố mang tính chất sống Tuy nhiên để quản trị tốt, người quản lý cần có kỹ kiến thức phù hợp với phát triển thời đại Điều đòi hởi doanh nghiệp ln phải cải tiến mặt hoạt động quản trị mà quản trị nguồn nhân lực chiếm vai trò quan trọng TÀI LIỆU THAM KHẢO ▪ G iáo trình Quản trị Nguồn nhân lực tác giả PGS.TS Trần Kim Dung Nhà xuất Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.Năm 2011 ▪ G iáo trình quản trị nguồn nhân lực tác giả Nguyễn Hữu Thân- Nhà xuất lao động – xã hội ▪ G iáo trình quản trị nguồn nhân lực Đại học Griggs, Hòa Kỳ ▪ W ebside ngân hàng TMCP An Bình: http://abbank.vn/vi/Home/ ▪ G iáo trình quản trị nguồn nhân lực http://tailieu.vn ... động, thực thành cơng mục tiêu đánh giá cơng việc phân tích III Thực trạng cơng tác Phân tích cơng việc Đánh giá thực cơng việc Ngân hang TMCP An Bình Những khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu cơng tác. .. cơng việc Đánh giá nhân viên Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Tiến trình mang tính cổ điển đánh giá, ngày người ta có xu hướng chuyển việc đánh giá cuối sang việc đánh giá q trình Nghĩa việc. .. để đánh giá thực hiện: tức cần thiết lập tiêu chuẩn cho việc đánh giá: Phân tích Tiêu chuẩn Cơng việc Thực Mơ tả đòi hỏi cơng việc người cho cơng việc cụ thể Cụ thể hóa đòi hỏi cơng việc vào