tìm hiểu về đàm phán, thương lượng, các phương pháp đàm phán

Điềunày giúp cho nhà thương lượng điều tra thu thập đầy đủ các loại thông tin cần thiết, nghiên cứu, đánhgiá và rút ra những kết luận chính xác về tương quan thế và lực giữa hai bên đàm

I KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU CỦA THƯƠNG LƯỢNG

1 Khái niệm

Thương lượng được định nghĩa như là quá trình của sự mặc cả, mà việc đồng ý được đưa ra bởi hai haynhiều bên tham gia Tất cả chúng ta thương lượng mỗi ngày trong phạm vi rộng của công việc và hoạtđộng xã hội

Thương lượng là một quá trình giao tiếp hai chiều được tổ chức nhằm thỏa thuận khi giữa hai bên cónhững quyền lợi đối kháng Trong đó các bên đưa ra các thông tin ( lập trường, quan điểm, nhu cầu, lợiích,…) tới đối tác nhằm thay đổi trạng thái nhận thức và từ đó chấp nhận việc thực hiện trong tương lainhững điều đã thỏa thuận đàm phán cũng có nội dung tương tự như vậy, chính vì thế trong các tài liệuđôi khi chữ thương lượng được xem tương đương với chữ đàm phán

2 Mục tiêu

Mục tiêu của việc thương lượng thành công là không cần thiết bắt buộc ra giá cao nhất cho sản phẩmcủa bạn hoặc trả giá thấp nhất cho việc cung cấp cho bạn, nhung vấn đề sau cần được quan tâm và giảiquyết một cách chắc chắn:

 Có kết quả tốt nhất cho việc kinh doanh của bạn

 Khách hàng và nhà cung cấp vui vẻ hợp tác làm ăn với bạn

 Được tiếng là người thương lượng chuyên nghiệp

GIAI ĐOẠN 1 : Chuẩn bị tiền tiếp cận

1 Đặt mục tiêu của cuộc thương lượng

Việc làm trước tiên của nhà thương lượng là phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu của cuộc đàm phánlàm cơ sở cho phương hướng hoạt động chuẩn bị Nhà thương lượng căn cứ vào mục tiêu và yêu cầuđàm phán đã xác định mà vạch ra phương hướng , phương pháp tiến hành các công việc chuẩn bị Điềunày giúp cho nhà thương lượng điều tra thu thập đầy đủ các loại thông tin cần thiết, nghiên cứu, đánhgiá và rút ra những kết luận chính xác về tương quan thế và lực giữa hai bên đàm phán, về những khảnăng thực hiện mục tiêu yêu cầu đàm phán, về tính cách và phong cách đàm phán của đối tác và cảnhững diễn biến đột xuất bất lợi được giả thiết có thể xảy ra và cần có giải pháp, biện pháp dự phòngsẵn sàng ứng phó

Trước khi vào cuộc thương lượng, chúng ta cần phải có những ý tưởng rõ rang của mình và tìm ranhững mục tiêu của đối tác Tự hỏi chính mình những câu hỏi sau đây:

 Chúng ta mong muốn đạt dược mục tiêu gí trong cuộc thương lượng?

 Mục tiêu của ta là: (cần phải đạt dược gí?)

 Những chọn lưa hoặc giải pháp nào có thể chấp nhận được?

 Mục tiêu của đối tác là gì?

 Làm thế nào mà đối tác kiểm soát được cuộc thương thuyết?

2 Tìm hiểu nhu cầu và mục tiêu của công ty trước khi găp đối tác

Sắp xếp theo thứ tự ưu tiên danh sách các mục tiêu, mổi mục tiêu là một câu ngán gọn:

 Muốn đạt được: mang tính lý tưởng

 Dự định đạt dược mang tính thực tế

 Phải đạt được: tối thiểu phải đạt được để không thất bại

 Những lựa chọn nào tôi có thể chấp nhận được?

 Vấn đề nào có thể thỏa hiệp

 Vấn đề nào không thể thỏa hiệp

Mục tiêu của đối tác

 Phỏng đoán mục tiêu của đối tác

 Mục tiêu cần có tính co giãn

- Nhóm ưu tiên mang tính lý tưởng

- Nhóm đại diện cho những chỉ tiêu mang tính thực tế

- Nhóm những mục tiêu tối thiểu

 Đối tác nhìn cuộc thương lượng này như thế nào?

3 Thu thập dữ liệu và thông tin

Thông tin thường được xem là sức mạnh cho cuộc thương thuyết Trong trường hợp thươnglượng sẽ có biến dạng thông tin quan trọng có thể tác động đến kết quả cuối cùng

- Thông tin nào mà ta có mà đối tác cũng có ?

- Thông tin nào mà ta có mà đối tác cũng có ?

- Thông tin nào ta cần về đối tác trước khi bước vào cuộc thương lượng ?

- Thông tin nào đối tác cần về ta để có thể bước vào thương lượng?

Ngoài ra, cần tìm hiểu thêm:

- Những thông tin ta cần biết về cuộc thương lượng ?

- Những thông tin nào đối tác cần tìm?

- Những thông tin nào khi cả hai bên biết sẽ có ảnh hưởng đến kết quả cuộc thươnglượng ?

- Thông tin bạn sẵn sàng cho đối tác biết Trước khi vào thương lượng chúng ta phải quyếtđịnhbao nhiêu thông tin sẵn sàng chia sẻ và và bao nhiêu thông tin bạn cần

- Thông tin ta không sẵn sàng cho đối tác biết

- Thông tin đối tác sẵn sàng cho ta biết

- Thông tin đối tác không sẵn sàng cho ta biết

Tất cả những điều này sẽ quyết định xu hướng của cuộc thương lượng giữa và sẽ quyết định tầmquan trọng của sự tín nhiệm giữa các bên

4 Xây dựng trình tự nhượng bộ

Khi chuẩn bị cho thương lượng, hỏi chính mình những câu hỏi sau:

- Những kết quả nào tốt nhất tôi có thể đạt được trong cuộc thương lượng

- Nhửng kết quả có thể xảy ra của cuộc thương lượng

- Đâu là giới hạn quyền lực của ta? ở những điểm nào tôi có thể chấp nhận?

- Thời điểm nào thì nhượng bộ?

- Vì sao nhượng bô điều khoản đó?

- Chỉ nhượng bộ khi nhận được cái gí đó?

- Những sự nhượng bộ nào tôi có thể chấp nhận được?

- Cái giá tôi phải chi trả cho mỗi sự nhượng bộ và những giá trị sẽ mang đến cho đối tác?

5 Xây dựng phương án đàm phán

GIAI ĐOẠN 2: Tiếp cận khách hàng

1 Giới thiệu mở đầu và xây dựng bầu khong khí than mật

Để khởi đầu thuận lợi cho một cuộc thương lượng, nên bắt đầu bằng một hành động giải tỏacăng thẳng thường có bằng cách:

 Trong phần mở đầu tỏ ra tôn trọng kinh nghiệm và chuyên môn cả đối tác

 Nhấn mạnh sự cởi mở của bạn với quyền lợi và mối quan tâm của đối tácXây dưng bầu không khí than thiện với tinh thần hợp tác cần phải được xây dựng từ phút banđầu

 Tạo ấn tượng ban đầu thể hiên qua: y phục, phong cách bắt tay

 Thể hiện thái độ và phong cách qua: nụ cười, sự nhiệt tình lịch su75va2 sự chânthật

 Chào khách hàng (cố gắng biết tên khách hàng)

 Tự giới thiệu: tên, công ty –dịch vụ, nên trao và nhận danh thiếp một cách trangtrọng

 Tạo bầu không khí tin cậy và có thành ý hợp tác – xây dựng mối quan hệ -tạo sựquan tâm chiếm khoảng 5% khoản thời gian của buổi thương lượng

 Xác định tâm lý đối tác- (trong khoảng thời gian này bạn quan sát môi trườngxung quanh và thị giác để xác định đối tác thuộc mẫu người nào)

 Nếu nội dung cuộc thương lượng quan trong thì nên có cuộc tiếp xúc trước quaviệc mời ăn sang hay ăn tối … trước khi vào cuộc họp chính thức

2 Tìm hiểu quan điểm

Hai bên đưa ra yêu cầu của mình

 Trình bày nhu cầu ( phải cung cấp cho đối tác biết ưu thế của s3n phẩm dịch vụ củadoanh nghiệp để có thể dễ dàng hơn tron qua trình thuyết phục)

 Trình bày quan điểm

 Đóng góp cho đôi bên

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀM PHÁN

1 Đàm phán theo kiểu mềm

Đàm phán kiểu mềm là đàm phán kiểu hữu nghị Nhười đàm phán hết sức tránh xung đột, dễ dàng chịunhượng bộ để giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp giữa hai bên Họ nhấn mạnh đến mối quan hệ không đặt nặng về lợi ích kinh tế

Nếu hai bên đều dùng đàm phán kiểu này thì khả năng đạt thành hiệp nghị này rất lớn, tốc độ đàm phán nhanh, giá thành hạ, quan hệ giữa hai bên cũng sẽ được tăng cường Nếu người chọn đàm phán kiểu mềm mà gặp đối thủ cứng rắn thì vô cùng bất lợi

Trong thực tế, người ta ít dùng loại này, thông thường chỉ giới hạn trong phạm vi hợp tác hai bên hết sức tốt đẹp và hoàn toàn tin cậy ở nhau

2 Đàm phán theo kiểu cứng

Đàm phán kiểu cứng còn gọi là đàm phán kiểu lập trường, trong đó người đàm phán đưa ra một lập trường hết sức cứng rắn, làm sao đè bẹp được đối phương

Đàm phán kiểu này thường dẫn đến thỏa thuận không sang suốt Bởi vì khi bạn mặc cả lập trường, bạn

sẽ tự trói mình vào lập trường đó

Đàm phán kiểu lập trường thường tiêu tốn nhiều thời gian

Mặc cả lập trường thường làm hại đến quan hệ giữa hai bên Bởi vì đây thực sự là một cuộc đấu tranh

về ý chí để đạt được thỏa thuận có lợi chỉ cho một phía

3 Đàm phán kiểu nguyên tắc

Đàm phán kiểu nguyên tắc chủ trương tách con người ra khỏi vấn đề Trong khi đàm phán hai bên cần phải tách con người ra khỏi vấn đề để sát cánh bên nhau tấn công vào vấn đề phải gải quyết chứ không phải tấn công nhau

Trong đàm phán kiểu nguyên tắc hai bên cần tập trung vào lợi ích chứ không cố giữ lấy lập trường.Trong đàm phán bạn phải đưa ra các phương án khác nhau để lưa chọn thay thế

Kết quả của sự thỏa thuận trong đàm phán kiểu nguyên tắc cần cần dưa trên những tiêu chuẩn khách quan nào đó ( tiêu chuẩn phải công bằng và độc lập với ý muốn chủ quan của hai bên

cứng rắn với công việc

Tín nhiệm Tín nhiệm đối tác Không tín nhiệm đối tác Sự tín nhiệm không

liên quan đến đàm phán

Lập trường Dễ thay đổi lập trường Giữ vững lập trường Trọng điểm đặt ở lợi

ích chứ không ở lập trường

Cách làm Đề xuất kiến nghị Uy hiếp bên kia Cùng tìm kiếm lợi

ích chungĐiều kiện để thỏa

thuận Nhượng bộ để đạt được thỏa thuận Để đạt được cái muốn có mới chịu thỏa thuận Cả 2 bên cùng có lợiPhương án Tìm ra phương án đối tác

có thể chấp thuận

Tìm ra phương án mà mình chấp thuận

Vạch ra nhiều phương án cho 2 bên lựa chọn

Kiên trì Kiên trì muốn đạt được

thỏa thuận

Kiên trì giữ vững lập trường

Kiên trì tiêu chuẩn khách quan

Biểu hiện Hết sức tránh tính nóng

nảy Thi đua sức mạnh ý chí giữa đôi bên Căn cứ vào tiêu chuẩn khách quan để

đạt được thỏa thuậnKết quả Khuất phục trước sức ép

của đối tác

Tăng sức ép khiến bên kia khuất phục hoặc đổ vỡ Khuất phục nguyên tắc chứ không khuất

phục sức ép

Nhiều người cảm thấy tự tin khi bước vào cuộc thương lượng nhưng số khác thì không, hay nóicách khác họ sợ thương lượng và một trong số lý do vì các cuộc thương lượng thất bại trong quá khứhay họ thiếu thông tin về đối phương, họ không biết có nên tin tưởng đối phương hay không? Kết quả

là trong suốt quá trình thương lượng họ né tránh cung cấp thông tin và trả lời các câu hỏi Điều nàygây cản trở cho cuộc thương lượng vì vậy một số động thái nhỏ chúng ta có thể tạo nên lòng tin và sựcởi mở hơn như cùng nhau dùng bữa tối để tìm hiểu về nhau phong tục tập quán, thói quen, sở thích

để làm được điều này chúng ta phải xây dựng trong tâm trí rằng các cuộc thương lượng là một cơ hội

để tìm hiểu thêm về đối phương thay vì tư thế sẳn sàng nghinh chiến

Để xây dựng phương án thương lượng hiệu quả thì chúng ta cần phải tìm hiểu BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement) giải pháp thay thế tốt nhất cho một thỏa thuận có thương

lượng.Mỗi bên đều có Batna riêng của mình,nó là thước đo sự cân bằng quyền lực giữa các bênthương lượng dựa vào các tài nguyên mà họ kiểm soát hoặc có thể tác động để đáp ứng các quyền lợicủa họ.Trong cuộc thương lượng bên nào có Batna thì quyền gây ảnh hưởng đến kết quả sẽ nghiêng

về bên đó

Hiểu được Batna của mình và của đối phương có thể giúp chúng ta đưa ra quyết định đúngtrong cuộc thương lượng.Ngoài ra,nó còn giúp chúng ta biết khi nào nên rút lui hay khi nào nên tiếptục.Batna luôn thay đổi trong suốt quá trình thương lượng.Thậm chí khi Batna của đối phương thayđổi thì cũng làm thay đổi Batna của chúng ta

Đánh giá các BATNA như thế nào?

Thông tin: Chúng ta biết gì về đối phương,họ muốn gì trong cuộc thương lượng này,đối thủ

của họ là ai,những sai lầm của họ trong quá khứ.Tất cả những thông tin đó giúp chúng ta xây dựng vàcủng cố được Batna của mình và làm suy yếu Batna của đối phương.Và chúng ta phải xem xét đốiphương nắm được thông tin gì của ta để biết cách đối phó

Nhân sự: Xem xét trong tổ chức của ta ai có đủ kỹ năng,trình độ và thời gian để trợ giúp mình

trong quá trình thương lượng hay không.Bản thân người đi thương lượng có mối quan hệ tốt vớingười trợ giúp đó hay không

Kinh nghiệm: Kinh nghiệm của người đi thương lượng là hết sứ quan trọng vì nó đảm bảo họ

có đủ khả năng tìm hiểu các BATNA của đối phương cũng như khả năng nhận biết thái độ hành vi vànắm bắt tâm lý của họ.Điều này giúp cho cuộc thương lượng chúng ta dược thành công

Kiến thức: Chúng ta càng biết nhiều về chủ đề của cuộc thương lượng,các đặc tính của các bên

mà ta thương lượng,khả năng của bản thân tác động đến sự đồng tình của đông nghiệp thì giúp chúng

ta tự tin hơn trong cuộc thương lượng

Đề xây dựng một phương án thương lượng ta cần:

1 Tìm hiểu chủ đề,mục tiêu thương lượng

Chúng ta cần biết cuộc thương lượng này bàn đến vấn đề gì?Cụ thể chúng ta phải nói cái gì vàmục tiêu của chúng ta muốn đạt được là gì sau cuộc thương lượng đó.Ngoài ra chúng ta cũngphải tìm hiểu thêm về sản phẩm,thị trường,tính kỷ luật trước khi tham gia vào cuộc thươnglượng để đảm bảo chúng ta đã có đầy đủ các thông tin

2 Tìm hiểu đối tượng thương lượng :

Chúng ta cần tìm hiểu họ là ai?họ giữ chức vụ gì trong tổ chức?Họ có quyền quyết định trongnhững lĩnh vực gì?Quyền lực của họ tới đâu?Kinh nghiệm kỹ năng của họ như thế nào?Nhữngthông tin nào họ đang có về cuộc thương lượng?Những mong muốn mục tiêu và Batna của họ?

3 Lập các giả thuyết

Chúng ta cần tìm hiểu các yếu tố quan trọng đối với các bên.vì thế chúng ta cần lập ra các giảthuyết có thể xảy ra trong cuộc thương lượng.Nhưng cần phải kiểm tra các giả thuyết cẩn thận

bằng cách lập biểu đồ Interest Map (bản đồ quyền lợi) là biểu đồ thể hiện các quyền lợi,mục

tiêu mong muốn của các bên.Chúng ta dùng nó để kiểm tra giả thuyết của mình có đúng haykhông từ đó điều chỉnh kịp thời

4 Củng cố và làm suy yếu các Batna

Với tất cả các thông tin có trong tay chúng ta tiến hành củng cố Batna của mình và làm suyyếu Batna của đối phương

Tự đặt ra nhiều câu hỏi khác nhau để cũng cố Batna của mình:

 Những nguồn lực sẵn có có cần thay đổi để tăng khả năng đảm trách công việc haykhông?

 Chúng ta cần những nguồn lực nào cho cuộc thương lượng?

 Làm thế nào để tăng khả năng giải quyết một cách độc lập trong tình huống bấtngờ?

 Chuẩn bị các cách thuyết phục đối phương đồng ý với mình thông qua những chúng

cứ đã được chuẩn bị sẵn

Cách làm suy yếu Batna của đối phương:

 Tìm ra những điểm yếu của đối phương và đánh vào đó.Điểm yếu của họ có thể làsản phẩm dịch vụ cũng có thể là chính bản thân người thương lượng

 Cần chuẩn bị sẵn các đề xuất độc đáo hơn đối thủ

5 Diễn tập

Diễn tập trước các đồng nghiệp,khuyến khích họ đưa ra càng nhiều yêu cầu,câu hỏi càngtốt.Nhờ đó chúng ta có thể đối phó với các tình huống bất ngờ xảy ra.Hãy để mọi người nhậnxét về kế hoạch của mình xem họ có thể bị thuyết phục trước những luận cứ mà mình đưa rahay không?

Trước khi thương lượng thì không thể chỉ suy nghĩ 1 phương án và cho nó là tối ưu.Mà phải dựphòng hay đề xuất nhiều phương án để đối phó với những tình huống bất ngờ có thể xảy ra trongthương lượng

Trước khi thương lượng cần thiết lập 1 cơ cấu:

1 Giải pháp thay thế tốt nhất cho một thòa thuận được đàm phán-thương lượng (BATNA)

Không có BATNA bạn sẽ không biết được ý nghĩa của việc thỏa thuận hoặc khi nào thìnên chấm dứt cuộc thương lượng.Và sẽ bỏ qua cơ hội tốt hơn nhiều so với giải pháp thaythế của họ vì bạn quá chủ quan

Ví dụ: Anh Quang là công nhân công ty,đưa đơn kiện giám đốc vì anh bị tai nạn lao độnggãy tay.Vị giám đốc đã dàn xếp bồi thường 70 triệu để khỏi ra tòa.Nhưng anh Quang muốnnhiều hơn.Anh nói:”Tôi biết mình đúng và có thể chấp nhận mức bồi thường cao hơn nếukiện ra tòa”.Nhưng phương án thay thế này tốt dến mức nào?.Anh Quang đã thực sự khônglàm thấu đáo việc tính toán khả năng thắng tại phiên tòa cũng như số tiền có thể giànhđược khi thắng kiện.

3 Phạm vi có thể nhất trí

Đó là khu vực hay mức độ mà tại đó có thể xuất hiện 1 thỏa thuận làm vùa lòng cácbên.Vậy mỗi bên đều có mức giá chấp nhận của mình và mặc cả nhau trong phạm vi có thểnhất trí đó

Ví dụ: Người mua tự nghĩ đặt mức giá chấp nhận 2 tỷ đồng để mua 1 căn nhà.Trong khiđó,người bán định giá chấp nhận của họ là 1,8 tỷ,cho thấy phạm vi có thể nhất trí là mứcdao động giữa 1,8 đến 2 tỷ đồng

4 Tạo giá trị thông qua trao đổi

Thường diễn ra khi 1 bên chấp nhận đổi lấy 1 thứ mà họ cho rằng ít giá trị hơn để có đượcthứ mà họ mong muốn.Hãy sang tạo ra những cách mà bạn thể làm hài lòng đối phươngbằng những thứ có rất ít giá trị đối với bạn.ví dụ:Người mua gia hạn thời gian giao hàngcho nhà cung ứng.Chất lượng sản phẩm giá cao và sẵn sang bảo hành 1 năm

Trong mỗi cuộc thương lượng bạn nên cân nhắc và lưu ý những điều sau:

TRƯỚC LÚC THƯƠNG LƯỢNG

1 Cố tìm hiểu mục tiêu, cá tính những đểm yếu xem những ý thích hay những điểm tươngđồng nào của đối tác để tạo cho việc tiếp xúc dễ dàng

2 Tìm hiểu trước đối tác sắp thương lượng là ai( tính khí, gốc gác xuất than, trình độ họcvấn, kinh nghiệm…) nếu được, để khởi đầu trình bày các yếu tố của đề nghị làm cho họvừa ý, tránh đưa ra tất cả ngay từ đầu khiến cho họ phật ý

3 Hãy liệt kê trước các yếu tố, điều kiện, tiêu chuẩn, vấn đề lien quan, phân tích khách quanquyền lợi của hai bên cho công bằng, hãy tiên liệu và phán đoán trước các tình huống cóthể xảy ra để đối tác thấy tính vững chắc và sự hợp lý của giải pháp để họ đồng tình

4 Chỉ chấp nhận thương lượng khi đã chuẩn bị đủ số liệu của cả hai bên Lưu ý, nếu khôngchuẩn bị kĩ có thể đối phương sẽ khéo léo đưa vấn đề để bạn bối rối và thứa dịp dẫn dắtbạn theo hướng của họ.

5 Hãy tin rằng sự nhiệt tình của bạn tạo không khí tin cậy lẫn nhau Dù khó khăn hãy tìmcách giảm sự căng thẳng, cố gắng nghĩ ra một giải pháp thỏa mãn quyền lợi của đôi bên

6 Nên có giải pháp thay thế khi giải pháp đầu tiên không đạt, điều này sẽ giúp bạn tránhđược những thao túng trên cảm xúc của đối tác

7 Hãy nghĩ mình là người thương lượng chuyên nghiệp, có ý chí thắng cuộc, khẳng định vịthế của mình, hành động cương quyết, có sức chịu đựng bền bỉ, tự tin, trình bày vấn đềhợp lý, logic bởi kĩ thuật trình bày thu hút

8 Nên tạo cảm xúc, quan hệ than hữu cá nhân, thu phục cảm tình và tạo sự tin cây với đốitác Là người bạn thì thành công hơn là đóng vai mo56tchuye6n gia tầm cỡ

TRONG LÚC THƯƠNG LƯỢNG

1 Hãy để đối tác trình bày trước tiên để khám phá cá tính,yêu điểm, ý đồ của họ để từ đó traođổi, bắt bẻ và tình bày ý muốn hợp tác của mình

2 Nhấn mạnh những điểm mạnh,thu thập các yếu tố, chi tiết mới phát sinh, đặt vấn đề lại đểthuyết phục, yêu cầu đối tác phản bác, chiếm lấy thế thương phong, đặt lại giải pháp màmình đã đề xuất trước đó

3 Khởi đầu nên cứng rắn về nguyên tắc, sau đó mỗi bên nên nhân nhượng một ít, có gắng kềmchế các phản ứng để hạn chế bế tắc Đôi lúc nên nhượng bộ để tránh sự tranh chấp giữa haibên

4 Hãy nhớ thương lượng là trao đổi thông tin qua lại giữa hai bên, điều quan trọng là lôi cuốnđối tác bày tỏ các khó khăn của họ, bạn hãy giữa phương hướng trao đổi đừng để sa đà vàocác vấn đề phụ, ngăn chặn sự tranh cãi và cho họ cảm nhận rằng bạn nắm vững vấn đề

5 Chu ý trạng thái tình cảm và cảm xúc của đối tác, tạo tâm trạng thoải mái để sang suốt phântích vấn đề đúng trọng tâm, có hệ thống và trung thực

6 Đừng ngại đối tác phản bác Hãy tìm hiểu sự thật đằng sau ý phản bác là gì? Cố tìm sự hợp

lý, trong đó sắn sang nhìn nhận quan điểm của họ Hãy phân tích cho đối tác rõ những phảnbác có những điểm chưa hợp lý, tìm giải pháp cứu vãn mối quan hệ Sự tranh cãi và phản bác

là tất nhiên để sự thương lượng tiến tới Kết quả cuộc thương lượng tùy thuộc vào sự ứng xửcủa đôi bên

7 Khi đối tác không chấp thuận từng phần hay toàn bộ giải pháp của bạn, hãy cố trả lời nhữngphản bác của họ va chứng minh hiệu quả các giải pháp của bạn

IV CHIẾN THUẬT THƯƠNG LƯỢNG

1 Chiến thuật "quậy" và quấy rối.

Chiến thuật này được áp dụng tùy lúc và thường cho các quan hệ ngắn.Nếu muốn quan hệ lâu dài, ítkhi người ta dùng chiến thuật này Nguyên tắc là họ "quậy" hoặc quấy rối cho đến khi phía bên kia chịuhết nổi mà phải nhượng bộ để thóat khỏi "của nợ"

Ví dụ 1: Một đôi trai gái yêu nhau Sau một thời gian, cô gái thấy không hợp và xin chia tay với bạntrai Anh ta đã "quậy" cho đến khi cô ta chịu hết nổi mà phải nhắm mắt buông xuôi cho cuộc đời đưađẩy

Ví dụ 2: Ở Việt Nam, nhiều người có cách kiên trì nài nỉ rất lâu Nhiều người chịu không nổi nênnhượng bộ cho đỡ nhức đầu

Cách tốt nhất là khôn khéo kiên quyết cự tuyệt ngay từ đầu Chớ để họ leo thang đeo đẳng

2 Chiến thuật khai thác thông tin qua các đối tác đang cạnh tranh nhau.

Tôi rất thích dùng chiến thuật này khi muốn chọn mua một cái gì, thuê hợp đồng một dịch vụ gì đó haychọn một đối tác để hợp tác kinh doanh, khi mà kiến thức của mình rất hạn chế về mặt hàng, lĩnh vựcdịch vụ hoặc đối tác muốn bắt tay với chúng tôi Nguyên tắc là: để cạnh tranh, đối thủ này bao giờ cũngnêu ra các điểm yếu của đối thủ kia để "tiêu diệt" và làm nổi bật ưu thế của mình Qua các lời "côngkích" nhau như thế, tôi còn yêu cầu họ phân tích sâu hơn, tại sao lại nói là đối thủ kia yếu thế này thếnọ

Cuối cùng, không những kiến thức của tôi được tăng cường mà tôi còn biết hết những yếu điểm của tấtcả

Ví dụ: Hồi tôi xây nhà, tôi yêu cầu ba nhà thầu gửi chào giá và các điều khỏan Sau đó tôi gặp riêngtừng nhà thầu một

Nhà thầu A giá đắt nhất, sau đến nhà thầu B và rẻ nhất là nhà thầu C Tôi gặp riêng nhà thầu A trước vàchất vấn: "Tại sao nhà thầu B chào có 35 "cây" mà ông đòi tới 40 "cây"?" Nhà thầu A nói: "Tại vì họdùng xi măng P300 còn tôi dùng xi măng P500 Ngoài ra, tôi còn làm đường điện và trồng cây cảnhcho ông chứ không như họ, chỉ xây là xây cho xong và lấy tiền".Chứ như thế tôi lại đem nhà thầu B đốichứng với nhà thầu C

3 Chiến thuật nước đã chảy qua đập.

Khi nước đã chảy qua đập thì không thể nào quay ngược trở lại.Người ta áp dụng nguyên tắc này vàođàm phán - thương lượng.Một khi bạn đã nhượng bộ cái gì thì giá trị của nó trong đàm phán không cònnữa

Ví dụ: Bạn đi mua một máy giặt cho gia đình Khi đến cửa hàng, người bán hàng nói là 550 đô.Bạn đòiphải có bảo hành mới mua.Người bán đồng ý Bạn lại nói để về hỏi ý vợ.Hôm sau ra cửa hàng đó, bạnnói rằng vợ bạn chê đắt và không "xuất quỹ" quá 500 đô.Nếu người bán hàng đồng ý thì bạn mớilấy.Trong ví dụ trên bạn đã áp dụng chiến thuật nước chảy qua đập rồi đấy

Nguyên tắc căn bản để đối lại với chiến thuật này là phải mặc cả Mỗi khi nhượng bộ cái gì thì phải đòihỏi một điều gì đó ở phía bên kia theo kiểu có đi có lại Nếu không làm như vậy, bạn sẽ không có đượcđiều gì ngoài mấy lời cảm ơn.

4 Chiến thuật người tốt - người xấu hay chiến thuật hai mặt.

Nội dung của chiến thuật này như sau: Một người giả bộ đứng về phía bạn và giúp bạn giải quyết vấn

đề Lúc này anh ta là người tốt hay là mặt thuận Nhưng khi đi đến giai đọan cuối cùng để phê duyệt thìanh ta lại là người xấu hay trở sang mặt nghịch Lúc đó người xấu sẽ biết hết những điều chính yếu bạnđưa ra đàm phán và làm mất hết tác dụng đàm phán của bạn

Ví dụ: Khi bạn đàm phán - thương lượng để ký kết hợp đồng xây dựng nhà với một công ty xây dựng.Người đàm phán - thương lượng với bạn là trưởng phòng kỹ thuật.Sau một vài lần đàm phán, hai bên

đã đi đến thống nhất về các hạng mục và giá cả là 40 "cây".Vấn đề còn lại là lấy phê duyệt của giámđốc.Trưởng phòng kỹ thuật nói là để giám đốc phê duyệt đã rồi khởi công.Hôm sau gặp lại, anh ta nóirằng giám đốc đồng ý với các hạng mục nhưng giá cả thì không đồng ý vì thấp quá, trong khi vật tư lạitòan là đồ ngoại và tốt Khi đàm phán với bạn, anh ta là người tốt (mặt thuận) vì khuyên bạn nên dùngcái này tốt, bỏ cái kia xấu nhưng khi đến giám đốc thì anh ta là người xấu (mặt nghịch) bởi vì anh ta

đã đưa bạn vào "bẫy" Anh ta đã cố vấn cho giám đốc tăng giá với lý do rất chính đáng

- Để đối phó với chiến thuật hai mặt thì bạn có thể áp dụng chiến thuật "dùng độc trị độc".Trong ví dụtrên, bạn có thể nói là để tôi về hỏi ý kiến bà xã tôi.Hôm sau đến bạn nói là bà xã nhà tôi không chophép tôi tiêu quá 38 "cây" vào việc xây nhà vì bà ta còn mua máy giặt, tủ lạnh và bếp ga nữa

- Cách thứ hai là bạn có thể nói thẳng ra rằng anh ta là người hai mặt và bạn không bằng lòng với cáchlàm như vậy Nếu anh ta có thể quyết định được ngay thì làm, còn không thì thôi

- Cách thứ ba là mọi vấn đề sau khi đã thống nhất thì nên ký kết ngay rồi mới ra về chớ để dây dưa

5 Chiến thuật dồn nhau tới bờ vực nguy hiểm.

Chiến thuật này nhằm dồn đối tác tới bờ vực nguy hiểm, sau đó đe dọa là sẽ đẩy họ xuống vực nếukhông chịu nhượng bộ Tác dụng của chiến thuật này như con dao hai lưỡi, có thể là rất tốt và cũng cóthể là rất xấu

Ví dụ: Gần đây ở thành phố Hồ Chí Minh đã xảy ra một vụ đình công đòi tăng lương tại một công tymay mặc do người Nam Triều Tiên làm chủ Giới chủ muốn công nhân chấp nhận mức lương tối thiểu

là 50 đô la/tháng.Đại diện công nhân không chịu với giá thấp hơn 70 đô la/tháng Sau khi đàm phán vài

ba lần không xong, chủ công ty X nói với đại diện công nhân là: "Nếu các ông không chấp nhận thì haingày nữa tôi sẽ tuyên bố phá sản công ty và tòan bộ các ông không có việc làm Tôi cho các ông haingày suy nghĩ.Tùy các ông"

Ông chủ này đã áp dụng chiến thuật dồn nhau đến bờ vực và đe dọa sẽ đẩy xuống vực.Cuối cùng côngnhân đã nhượng bộ và chấp nhận.Thực ra, ở đây công nhân cũng có phần được vì họ không muốn mấtviệc làm.Ông chủ cũng có phần được vì không mất thêm tiền Và nhà nước cũng được vì không phảigiải quyết số người thất nghiệp và còn thu được thuế từ ông chủ cũng như các khỏan tiền bảo hiểmkhác

Khi bị ai dồn tới bờ vực, nếu bạn thấy người đó có khả năng và có thể làm được những gì anh ta đe dọathì tốt nhất là bỏ đi và chấp nhận các hậu quả Cách thứ hai là bạn có thể chuyển sang nói về vấn đềkhác Cách thứ ba là thuyết phục họ đàm phán lại

6 Chiến thuật tâng bốc và hài hước trong đàm phán - thương lượng.

Tâng bốc và hài hước luôn luôn có nhiều tác dụng rất tích cực trong đàm phán - thương lượng.Nó sẽgiải tỏa một phần hoặc tòan bộ các bực tức hoặc đố kỵ giữa người với người Nó là món giải trí nhanh

và đơn giản cho mọi người tại bàn họp Ngoài ra, nó còn có tác dụng khuyến khích mỗi bên có thái độtích cực hơn.Những người thông minh tinh tế khi bị lỗi, nhất là làm cho người khác buồn hoặc bực,thường họ thay lời xin lỗi bằng các câu nói tâng bốc và hài hước làm vui lòng cả hai

Ví dụ: Cách đàn ông khi đi chinh phục phái đẹp thường có câu "Không có em, anh cảm thấy cuộc đờianh không có ý nghĩa"

Nếu sự tâng bốc là chân thành thì phải ghi nhận và cám ơn sự đánh giá đó của phía bên kia Nếu sựtâng bốc chỉ là trò đùa thì phải cẩn thận đặt nó ra ngoài nội dung chính cần bàn cũng như giá trị thậtcủa vấn đề

7 Chiến thuật đặt các điều kiện và giới hạn khống chế.

Chiến thuật này nhiều khi có tác dụng rất tốt.Chúng ta biết rằng thường thì các quyết định quan trọnglại nằm ở 1/4 thời gian cuối cùng.Giới hạn thời gian là một chiến thuật mà người ta đưa ra để khốngchế đối phương Ngoài ra, người ta còn đưa ra các điều kiện và giới hạn cho giá cả, không gian hoặc làthông tin khi bên kia đưa ra điều kiện và giới hạn thì nguyên tắc là bạn không được chấp nhận ngay.Tốt nhất là hỏi họ xem tại sao họ lại đặt các điều kiện và giới hạn ra như vậy.Mặt khác, bạn cũng vạchsẵn các điều kiện và giới hạn cho chính bản thân bạn trước khi vào đàm phán - thương lượng, coi đónhư các mục tiêu mình phải đặt đến

Ví dụ: Bạn tìm thấy một căn nhà ưng ý Chủ nhà đòi 60 "cây" Bạn trả 50 "cây" với điều kiện là trong

12 tiếng chủ nhà phải trả lời

Trong ví dụ trên, nếu bạn là cương vị người bán thì đầu tiên bạn có thể hỏi tại sao lại đặt điều kiệnkhống chế về thời gian như vậy.Thứ hai là nói cho họ biết giới hạn như vậy thì khó chấp nhận quá.Thứ

ba là bạn có thể thay đổi điều kiện, nói rằng bạn sẽ gặp lại sau 6 tiếng và sẽ trả lời chính thức sau 10tiếng.Làm như vậy bạn sẽ có thêm thời gian suy nghĩ để ra quyết định

8 Chiến thuật đẩy vấn đề vào sự đã rồi.

Đây là chiến thuật mà trong đó người ta cứ im lặng mà làm hoặc tiến hành công việc mà không hỏi hanhay đàm phán - thương lượng Đến khi bị phát hiện ra thì người ra giả bộ không biết điều đó và xin lỗi,hứa không bao giờ mắc phải lần thứ hai.Sự việc dù sao đã rồi và cả hai cùng chấp nhận

Ví dụ 1: Nhiều người ở cương vị cao, có quyền quyết định các vị trí then chốt khi đưa người mìnhmuốn vào vị trí đó thì cứ im lặng mà ra quyết định Sau này nếu có sự phản đối nào đó thì chỉ làm kiểmđiểm về sự "sơ suất" là xong vì sự việc đã rồi.Còn nếu bình thường thì phải qua hội đồng cơ quan,phòng tổ chức rất phức tạp mà còn có thể không được như ý muốn

Ví dụ 2: Những năm gần đây, do thủ tục hành chính xin xây cất nhà rất phức tạp và phiền phức, chonên rất nhiều người cứ xây nhà mà không hề xin giấy phép xây dựng Khi bị kiểm tra, họ chịu đóngtiền phạt Lúc đó sự việc được coi như đã rồi và người ta hợp thức hóa căn nhà cùng với giấy chủquyền Tính ra còn rẻ hơn là phải "lo lót" làm giấy tờ xin phép xây dựng

Đây là chiến thuật rất lợi hại.Muốn đối lại bạn phải có uy lực rất mạnh để trừng phạt và ngăn chặn.Cóthể phải rất cương quyết đối với một trường hợp để làm gương cho các trường hợp khác

9 Chiến thuật tung ra bằng chứng và các số liệu thống kê.

Nếu có các bằng chứng và số liệu thống kê và biết đưa ra đúng lúc đúng chỗ thì bạn sẽ có nhiều lợi thế

để áp đảo đối tác.Bạn phải kiểm tra lại các bằng chứng và số liệu thống kê xem chúng có chính xác

không.Nếu chúng không chính xác mà bạn lại đưa ra, khi đối phương phản lại và chứng minh chúng lànhững bằng chứng và số liệu không thực thì bạn sẽ mất đi uy tín và tư cách trong đàm phán - thươnglượng.Cuối cùng, bạn sẽ rơi vào thế yếu.

Để đối lại chiến thuật kể trên, bạn có thể hỏi về tính pháp lý của bằng chứng và số liệu, các bằng chứng

đó ở đâu ra và hiện chúng có phù hợp với trường hợp đang đề cập hay không? Thứ hai là bạn có thể

"hõan binh" để có thêm thời gian để kiểm tra các bằng chứng và số liệu do đối tác đưa ra và tìm kiếmcác bằng chứng và số liệu của mình để đối phó lại

10 Chiến thuật lấy cái nọ bù cái kia.

Đây là chiến thuật thường được các cơ quan tổ chức và công ty áp dụng ở Việt Nam hiện nay khi cácbiện pháp quản lý tài chính chưa chặt chẽ Ví dụ như lương trả cho những người có trình độ tay nghềcao

Muốn người có trình độ cao vào làm việc cho công ty mình, các công ty chỉ còn cách trả lương cao.Nhưng trả lương cao thì thuế thu nhập cũng cao và thực tế cả hai không đạt được ý muốn Để "khắcphục", các công ty tăng các khỏan chi phí khác cho người mà họ muốn kéo về Ví dụ như tăng tiền ăntrưa, tiền đi lại, tiền xăng xe, quần áo sao cho tổng cộng số tiền "bỏ túi" đủ hấp dẫn để lôi cuối ngườigiỏi

Bây giờ giả sử bạn làm thanh tra thuế vụ, bạn có thể lật tẩy chiến thuật trên một cách rất dễ dàng.Ví dụtrong trường hợp trên, bạn chỉ cộng lại tất cả các khỏan mà công ty trả cho nhân viên Bạn sẽ có con sốtổng cộng Nguyên tắc đánh thuế thu nhập là đánh trên tổng số, bao gồm: tiền ăn, ở, ngoài giờ chứkhông tính thuế cho phần lương chính

12 Chiến thuật trì hoãn.

Khi một đối tác đệ trình cho bạn một đề nghị, đôi khi bạn không cần phải có phản ứng ngay mà cầnphải trì hõan để có thời gian xem xét chính xác đề nghị của đối tác và chuẩn bị kỹ lưỡng các đối sáchcủa mình

Ví dụ: Khi xây nhà, bạn có thể gọi ba nhà thầu tới và yêu cầu họ chào giá Khi cả ba đều gửi cho bạnbảng chào giá, bạn nói với họ là sẽ trả lời chính thức sau hai tuần.Trong hai tuần đó bạn sẽ có thời gian

để kiểm tra các thông tin và tham khảo thêm ý kiến, giúp bạn ra quyết định cuối cùng một cách chínhxác hơn

Bây giờ bạn ở cương vị người gửi đề nghị của mình cho đối tác.Đối tác trì hõan và không trả lờingay.Lúc đó bạn áp dụng "tương kế tựu kế", tức là trong thời gian đó bạn cũng chuẩn bị các đối sách

của mình.Cách thứ hai là bạn có thể rút lui đề nghị.Cách thứ ba là bạn có thể đưa ra điều kiện để ngănchặn.Ví dụ nếu trả lời ngay thì giá như thế còn nếu sau một tuần thì giá sẽ khác.

13 Chiến thuật lừa phỉnh.

Trong họat động kinh tế đôi lúc và đôi khi cũng cần phải áp dụng chiến thuật lừa phỉnh nhất định, vớiđiều kiện các sự việc lừa phỉnh đó mang lại điều tốt đẹp sau này chứ không phải là bản chất hoặc tínhcách của bạn

Ví dụ: Trong luật đầu tư và một số đạo luật khác có quy định các công ty nước ngoài họat động tại ViệtNam phải ưu tiên cho các dịch vụ trong nước trước rồi mới đến các dịch vụ ở nước ngoài Nhiều công

ty thường không tuân theo các quy định này Khi tôi gửi chào hàng cho các công ty nước ngoài bao giờtôi cũng "đồng kính gửi cơ quan quản lý về mặt nhà nước".Khi đọc thấy câu này họ rất sợ và buộc phải

ưu tiên cho chúng tôi.Thực chất tôi chẳng bao giờ gửi cho các cơ quan quản lý nào cả

Các tốt nhất là trì hõan để kiểm tra lại những điều mà bên kia đưa ra Các thứ hai là nếu bạn có bằngchứng hoặc số liệu thì đưa ra ngay để phản lại sự lừa phỉnh

14 Chiến thuật đưa ra yêu cầu làm theo thông lệ hoặc quy định thông thường.

Khi thấy các thông lệ hoặc quy định thông thường có lợi cho mình, người ta thường đưa ra các thông lệhoặc quy định thông thường đó, làm sao cho mình có lợi tối đa.Thông lệ hoặc quy định thông thường

có tính thuyết phục rất cao, ít khi phải đàm phán - thương lượng nhiều

Ví dụ: Khi đi mua nhà thì người bán phải chịu thuế còn người mua phải chịu tiền lệ phí trước bạ Trướckhi mua bán phải đặt cọc Nếu bên mua không làm đúng theo cam kết thì bên mua mất số tiền cọc đó.Nếu bên bán không làm theo cam kết thì phải bồi thường gấp đôi

Bạn có thể mặc cả hoặc chấp nhận một phần nào đó và nói rằng: Thô

ng lệ là như thế nhưng tôi muốn như thế này cơ Nếu không được bạn có thể giả bộ bỏ đi

15 Chiến thuật không bao giờ đồng ý ngay cho đề nghị đầu tiên.

Đây vừa là chiến thuật trong đàm phán - thương lượng vừa là quy luật tâm lý xã hội trong cuộcsống.Cái gì đạt được dễ dàng, nhất là không mất công sức, thì thường bị coi rẻ và hạ thấp

Nếu bạn bán nhà.Sau khi nói giá xong, người mua trả giá.Bạn chấp nhận ngay.Thế là bạn đã sai lầm rồiđấy.Vì thế nào người mua cũng nghĩ là họ đã bị hớ và có thể rút lui ngay.Hoặc ngược lại, nếu ngườimua chấp nhận mua ngay với giá bạn đưa ra mà không trả giá thì thế nào bạn cũng nghĩ là bạn đã ra giáhớ.Nguyên tắc là không chấp nhận ngay lời đề nghị đầu tiên trong một số trường hợp nhất định

Nếu bạn gặp phải hoàn cảnh này bạn phải tính tóan để đóan biết ý định của đối tác qua các cử chỉkhông lời, tuy rằng miệng nói là không đồng ý Sau đó giả bộ bỏ đi hoặc trong trường hợp lỡ có đồng ýrồi thì nói rằng tôi còn phải hỏi ý kiến bà xã (hay cấp trên), rồi sau đó tìm cách mà tháo gỡ sau

16 Chiến thuật chia cắt đối phương để thương lượng.

Nguyên tắc của chiến thuật này giống như trong quân sự.Nếu chinh phục cả tập đòan lớn (hay mộtnhóm) thì rất khó khăn.Cho nên người ta chia nhỏ đối phương để mà chinh phục từng phần, rồi sau đóchinh phục tòan bộ Trong nhiều trường hợp, chính những bộ phận của phía bên kia bị chinh phục lại tựthuyết phục các bộ phận khác còn lại của họ, tạo thuận lợi cho ta

Phải phát hiện ra chiến thuật này của đối tác.Kêu gọi hoặc đưa ra chính sách đòan kết nhất quán trongnội bộ

17 Chiến thuật đối tác đến tham quan cơ sở của mình.