Báo cáo đề xuất giải quyết mâu thuẫn xung đột trong tổ chức

+ Khi xung đột trong doanh nghiệp diễn ra sẽ gây ra nhiều hậu quả xấu cho doanh nghiệp: - Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu cực đến doanh nghiệp

BÀI LÀM

Trong mỗi doanh nghiệp, xung đột – mâu thuẫn là điều không tránh khỏi, nó có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp Khi mâu thuẫn – xung đột xảy ra không được giải quyết hoặc giải quyết không triệt để sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Vì vậy lãnh đạo ở mỗi doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra được nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn – xung đột hiệu quả nhất

Mâu thuẫn trong tổ chức đang phát sinh như một vấn đề quan trọng nơi công sở Hầu hết các nhà quản lý rơi vào tình trạng này đều sẵn sàng đương đầu với các mâu thuẫn – xung đột Từ một sự xao nhãng không mong đợi các mâu thuẩn trong nội bộ nhóm hay ngành sẽ có thể lan nhanh như một thứ dịch bệnh, phá hủy mọi mối quan hệ

và làm giảm năng suất lao động hay nguy hại đến vấn đề đạo đức nơi công sở

Vậy xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác

Quá trình xung đột diễn ra bởi những mục tiêu xung khắc, những giá trị khác biệt và nhiều điều kiện khác sẽ khiến một hoặc cả hai bên ý thức được sự tồn tại của xung đột Quá trình xung đột được miêu tả như sau:

QUÁ TRÌNH XUNG ĐỘT

+ Có hai dạng xung đột:

- Xung đột có tính xây dựng (hay còn gọi là xung đột liên quan đến nhiệm vụ) có thể cải thiện quá trình ra quyết định nhóm Xung đột có tính xây dựng xảy ra khi các thành viên của nhóm đưa ra và thảo luận về những nhận thức khác nhau đối với một vấn đề theo cách hướng sự xung đột tập trung vào nhiệm vụ hơn là tập trung vào con người Dạng xung đột này có tính xây dựng vì, những người tham gia sẽ lĩnh hội thêm được những quan điểm khác nhau và những qua điểm này sẽ khuyến khích họ xem xét lại những giả định cơ sở của mình về một vấn đề cũng như giải pháp có thể áp dụng

- Xung đột mang tính cảm xúc: Đây là dạng xung đột về cảm xúc và mang nặng tính cá nhân Thay vì tập trung vào vấn đề cần giải quyết các bên lại coi bên kia như là

Những nhận thức

về xung đột

Các nguồn

gây ra xung

đột

- Các mục

tiêu

- Các giá trị

- Các nhiệm

vụ

- Các nguồn

lực

- Các quy tắc

- Giao tiếp.

Những cảm xúc về xung đột

Xung đột hiển hiện

- Kiểu xung đột

- Các quyết định

- Thái độ công khai

Kết quả của xung đột Tích cực:

- Các quyết định

- Sự gắn kết

Tiêu cực:

- Doanh thu

- Quan điểm chính trị

- Căng thẳng

vấn đề của mình Buổi thảo luận trở lên mang đầy cảm xúc cá nhân và làm nảy sinh những thành kiến cũng như bóp méo quá trình xử lý thông tin

+ Xung đột hiển hiện: nhận thức và cảm xúc về xung đột thường biểu hiện trong những quyết định và thái độ công khai của một bên đối với bên kia Những giai đoạn xung đột có thể đi từ những thái độ kín đáo không thể hiện thành lời đến thái độ tức giận hiếu chiến Xung đột cũng được biểu hiện bởi cách từng bên sử dụng để giải quyết chúng

+ Chu trình leo thang xung đột: chu trình xung đột có thể được phát động một cách dễ dàng, chỉ cần một lời nhận xét không đúng chỗ, một sự hiểu nhầm hoặc một hành động thiếu tính ngoại giao Những ứng xử như vậy sẽ được truyền đạt đến bên kia theo cách làm xuất hiện nhận thức về xung đột Nếu bên thứ nhất không có ý định gây

ra xung đột thì bên thứ hai có thể làm xuất hiện nhận thức về xung đột

Nếu cuộc xung đột vẫn có tính xây dựng thì hai bên sẽ cố giải quyết thông qua quá trình phân tích một cách logic Tuy nhiên, quá trình giao tiếp thường không đơn giản và một cái nhìn hoặc một từ không đúng lúc có thể tạo ra phản ứng mang đầy cảm xúc từ phía bên kia và tạo điều kiện cho việc làm nảy sinh xung đột mang cảm xúc xã hội

+ Khi xung đột trong doanh nghiệp diễn ra sẽ gây ra nhiều hậu quả xấu cho doanh nghiệp:

- Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu cực đến doanh nghiệp, hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ trong doanh nghiệp trở nên căng thẳng

- Năng lực và thời gian đáng lẽ giành cho công việc thì bây giờ lại giành cho mâu thuẫn và xung đột Chắc chắn rằng nhân viên không thể tập trung là việc khi bị ức chế, chỉ nghĩ đến việc đấu trả lại Khi đó môi trường làm việc trở nên căng thẳng, mâu thuẫn kéo dài có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và có thể tác động đến cả những người không liên quan gì đến mâu thuẫn Doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát, năng suất làm việc giảm thậm chí có thể bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này

- Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt mối quan hệ trong doanh nghiệp Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc và do đó lãnh đạo rất dễ sa thải nhân viên của mình Chính vì những tác hại có thể gây ra đối với doanh nghiệp của xung đột nên hầu hết các nhà quản lý phải có cách để quản lý xung đột trong doanh nghiệp của mình

+ Quản lý xung đột không nhất thiết là phải giảm thiểu xung đột, có thể dùng những biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ và hình thức xung đột theo cách có thể tối đa hóa những lợi ích và giảm thiểu những hậu quả do làm sai chức năng

Vậy quản lý xung đột là: những biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ và hình thức xung đột theo cách có thể tối đa hóa những lợi ích và giảm thiểu những hậu quả do làm sai chức năng

Tuy nhiên xung đột cũng mang lại lợi ích khi xung đột giữa các nhóm góp phần làm tăng tính năng động trong các nhóm, các nhóm sẽ tăng được mức độ gắn kết nội bộ

và chú tâm nhiều hơn vào nhiệm vụ khi họ phải đối đầu với mối đe dọa từ bên ngoài

CÁC NGUỒN GÂY RA XUNG ĐỘT CỦA TỔ CHỨC

Các nguồn gây ra xung đột

Những quy tắc thiếu rõ

ràng

Những giá trị và niềm tin khác nhau

Những nguồn lực khan

hiếm

Những mục tiêu tương

khắc

Sự phụ thuộc lẫn nhau về

nhiệm vụ Những vấn đề về giao tiếp

Trên đây là các nguồn gây ra xung đột, nhưng hầu hết các xung đột xảy ra là do các nguyên nhân chủ yếu sau:

- Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt

- Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau về suy nghĩ

- Cũng có thể mâu thuẫn khi người ta ganh đua nhau một chức vụ hay quyền lợi nào đó

- Những mục tiêu xung khắc: đây là một trong những nguyên nhân chủ yếu gây

ra xung đột Sự tương khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu về công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc mục tiêu của phòng ban khác

- Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: xung đột có khuynh hướng tăng cùng với mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ xảy ra khi những thành viên trong nhóm phải chia sẻ những đầu vào chung để thực hiện các nhiệm

vụ cá nhân của mình Mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ càng cao thì rủi ro xảy ra xung đột càng lớn

- Nguồn lực khan hiếm: khi những nguồn lực khan hiếm làm nảy sinh xung đột bởi vì sự khan hiếm thúc đẩy mọi người cạnh tranh với những người khác cũng cần những nguồn lực này để đạt được các mục tiêu của mình

- Những quy tắc thiếu rõ ràng là nguồn phát sinh xung đột Xung đột xảy ra bởi

vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia

+ Phân loại theo bộ phận có những loại xung đột sau:

- Mâu thuẫn – xung đột giữa các bộ phận

- Mẫu thuẫn – xung đột giữa giám đốc và cán bộ công nhân viên

- Mâu thuẫn – xung đột giữa sếp và nhân viên

- Mâu thuẫn – xung đột giữa các nhân viên

- Mâu thuẫn – xung đột giữa nhân viên cũ và nhân viên mới.

- Mâu thuẫn – xung đột nội tại của nhân viên

- Mâu thuẫn – xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp…

+ Các phong cách quản lý xung đột:

- Quản lý xung đột theo định hướng hai bên cùng thắng: đây là một khái niệm cho rằng các bên sẽ tìm ra được một giải pháp giải quyết bất đồng có lợi cho cả hai phía Chiến lược này đòi hỏi nhà lãnh đạo là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh hoạt trong mọi vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được Việc tìm

ra giải pháp thắng – thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng biết lắng nghe

- Quản lý xung đột theo hướng bên thắng bên thua: theo hiểu này họ theo đuổi một niềm tin rằng các bên đang tranh nhau một chiếc bánh cố định, vì vậy nếu một bên nhận được phần bánh nhiều hơn thì bên kia sẽ nhận được phần bánh ít đi Trong trường hợp này nhà lãnh đạo phải dùng quyền của mình để buộc một bên phải thua Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên thắng và một bên thua không ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp

- Quản lý xung đột theo hướng thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh Giải pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, bên nào cũng phải chịu một ít thiệt về mình

Công ty Cổ Phần CAVICO Việt Nam Khai thác mỏ và Xây dựng tiền thân là Công ty TNHH CAVICO Việt Nam Khai thác mỏ và Xây dựng, Công ty TNHH một thành viên thuộc sở hữu của Công ty Cổ Phần Xây dựng và Đầu tư Việt Nam (CAVICO Việt Nam) được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0104000057 ngày 10 tháng 04 năm 2002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp

Địa chỉ Công ty tại Tầng 8 Tòa nhà Sông Đà 9 – Đường Phạm Hùng – Huyện Từ Liêm – Thành Phố Hà Nội

Ngày 13 tháng 6 năm 2006 Công ty TNHH Cavico Việt Nam Khai thác mỏ và Xây dựng chính thức chuyển thành công ty cổ phần và hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103012730 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp

Ngày 15/11/2006: Cổ phiếu của công ty chính thức niêm yết trên sàn HOSE.

+ Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là:

- Bốc xúc đất đá và khai thác mỏ;

- Xây dựng công trình giao thông, thủy lợi;

- Xây lắp điện đến 35 KV;

- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng (không bao gồm kinh doanh phòng hát Karaoke,

vũ trường, quán Bar);

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa;

- Dịch vụ cho thuê máy móc xây dựng;

- Xây dựng công trình ngầm;

- Thi công cầu cảng

+ Vị thế Công ty:

- CAVICO là công ty lớn nhất, đồng thời là Công ty có mô hình năng động, đầu tư máy móc thiết bị tiên tiến nhất so với các công ty cùng ngành nghề, là công ty cổ phần đầu tiên ký được các hợp đồng lớn với các tổng công ty lớn của nhà nước

- Trong hoạt động cho thuê máy móc xây dựng, công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp, tuy nhiên với đội xe hiện đại chất lượng cao và công suất lớn nhất hiện nay thì công ty là một đối tác mà các doanh nghiệp khác hướng tới khi có nhu cầu thuê máy móc thiết bị

+ Chiến lược đầu tư phát triển:

Chiến lược năm 2009:

- Công ty tiếp tục thực hiện việc tăng vốn điều lệ từ 68.897.490.000 đồng lên trên 80

tỷ đồng để tiếp tục đủ điều kiện niêm yết trên Sở GDCKTPHCM theo các quy định của UBCKNN

- Tập trung vào lĩnh vực thi công ngành nghề mũi nhọn và truyền thống của Công ty (Cụ thể là lĩnh vực xây dựng các dự án mỏ, các công trình thủy lợi, giao thông, thủy điện bằng các nguồn vốn Trái phiếu Chính phủ)

- Thực hiện công tác đầu tư mua sắm thiết bị máy móc, phương tiện vận tải để mở rộng năng lực sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh nhằm củng cố và nâng cao vị thế hiện

có của Công ty

- Tìm kiếm các cơ hội đầu tư mới dưới hình thức đầu tư sản xuất công nghiệp Mỏ, các dự án nguồn điện

Chiến lược phát triển trung và dài hạn:

- Xây dựng Công ty theo mô hình Công ty đa ngành nghề trong đó các hoạt động Bốc xúc vận chuyển, Khai thác mỏ, xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi vẫn làn nền tảng sản xuất của Công ty và phát triển bền vững

- Nghiên cứu các dự án và khi có điều kiện tham gia sở hữu một số các dự án khai thác tài nguyên như, Đồng, Titan, Sắt, Nhôm

+ Các dự án chính:

- Đầu tư dự án tòa nhà cao ốc VEC

- Đầu tư dự án thủy điện Tân Mỹ với công suất 6-8 MW

- Đầu tư dự án góp vốn với Cavico Việt Nam đầu tư thăm dò và khai thác đồng tại Muong Hum (Lào)

- Dự án Nhà máy Điện Gió Cầu Đất

- Gói thầu số 13 kênh dẫn dòng dự án Hồ chứa nước Bản Mổng, tỉnh Nghệ An

- Dự án Thủy điện Đại Ninh – Lâm Đồng

- Dự án Thủy điện Buôn Kuop

Đây là một doanh nghiệp tương đối lớn nên mâu thuẫn xảy ra cũng rất nhiều không thể tránh khỏi, những lúc mâu thuẫn – xung đột xảy ra nhà quản lý cũng có những cách xử lý khác nhau cho phù hợp

Ví dụ, khi công ty có những khoản tiền về của chủ đầu tư một dự án Thủy điện Đại Ninh chuyển về, do đang cùng lúc thi công rất nhiều công trình nên nguồn tài chính không phải lúc nào cũng rồi rào để đáp ứng đủ kinh phí thi công Những lúc này tiền không chỉ phân bổ cho dự án Thủy Điện Đại Ninh nữa mà phải phân bổ cho các dự án khác nữa, nên việc thanh toán tiền công nợ cho nhà cung cấp nào? Của dự án nào? Thường xảy ra những cuộc xung đột rất căng thẳng Quản lý dự án Thủy Điện Đại Ninh cho rằng tiền chuyển về từ dự án của mình nên việc thanh toán tiền cho nhà cung cấp của dự án mình là điều đương nhiên, những quản lý dự án của các công trình khác thì cho rằng dự án của mình cũng đang khó khăn nếu không thanh toán nhà cung cấp sẽ không cung cấp nguyên vật liệu hay lương thực thực phẩm để thi công vì vậy tiền về từ

dự án Đại Ninh cần chia sẻ cho các dự án khác một chút Khi nào tiền của các dự án này về sẽ chia sẻ cho dự án Đại Ninh Việc chia sẻ nguồn tài chính là việc đương nhiên cần phải làm khi mà tài chính của công ty chưa đủ, nhưng ban lãnh đạo của công ty sẽ bàn bạc cân nhắc để lựa chọn số lượng phân bổ cho phù hợp nhất Hầu hết những vấn

đề này thường diễn ra tại công ty, nhưng hầu hết những cuộc họp giữa các bên đều không đưa ra được kết quả cuối cùng Bao giờ giám đốc và phó giám đốc tài chính cũng phải gặp riêng từng quản lý dự án để trao đổi và phân tích cuối cùng đưa ra kết luận phù hợp với mong muốn của các bên

Hay chuyện lập bảng tổng hợp khối lượng và đối chiếu với chủ đầu tư để chủ đầu tư nên được phiếu giá thanh toán cũng vây Do công ty tiến hành thi công nhiều dự

án nên công việc của Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật cũng như của Phòng Kế toán rất nhiều, đôi khi công việc trở nên quá tải, các dự án dở dang tập hợp chồng chéo nhau Mỗi một lần tập hợp khối lượng của hạng mục là y như rằng nhân viên của Phòng Kế hoạch và nhân viên của Phòng Kế toán xảy ra mâu thuẫn với nhau Phòng Kế hoạch làm những việc đó là đương nhiên đúng chức năng nhiệm vụ của phòng tuy nhiên do cách lưu trữ chứng từ chưa khoa học hợp lý nên hay bị mất, những lúc như thế sang mượn chứng từ của Phòng Kế toán thì không sao lại đùn đẩy một số công việc cho phòng kế toán, khi Phòng Kế toán đang rất nhiều việc vì vậy xung đột đã xảy ra Hầu

hết những xung đột của nhân viên xảy ra là tự bản thân những nhân viên đó không giải quyết được mà đều phải nhờ đến sự giải quyết của các quản lý phòng Quản lý hai phòng sẽ ngồi lại với nhau về xem xét vấn đề xem trách nhiệm của phòng nào và giải thích cho nhân viên hai phòng cùng hiểu sau đó sẽ có những sự hỗ trợ nhau cùng làm việc để công việc đạt hiệu quả cao nhất

Về vấn đề thi công cũng vậy, khi thi công dự án Buôn Kuop do ở trong vùng rừng núi trình độ dân trí của người dân nơi đây rất thấp nên việc thi công cũng gặp nhiều khó khăn Khi vào thi công tại đây, để làm đường công vụ đi vào công trường công ty cũng phải sử dụng rất nhiều máy móc thiết bị để thi công Khi lưu thông trên đường thì gặp rất nhiều dân bản họ cứ đi nghênh nganh giữa đường mà không có một phản ứng gì là phải tránh xe ô tô, tuýt còi cũng không được phải dừng xe lại để bảo họ thì họ lại bảo rằng “xe to thì phải tránh, đường của họ họ đi” gặp những trường hợp như thế này rất khó xử Nếu lái xe hiền lành thì người ta cố chịu cho dân bản đi trước nhưng gặp những lái xe nóng tính thì không thể tránh khỏi những câu mắng… hay còn rất nhiều trường hợp khác mà khi thi công dân bản cản trở rất nhiều nếu không kìm nén mâu thuẫn đã xảy ra Nhưng quản lý dự án này rất điềm đạm, nghĩ trước sau và quyết định không còn cách nào khác là phải quan hệ với chính quyền xã ở đây, và thế là rất nhiều hoạt động đã được kết nối giữa thanh niên công trường với các thanh niên trong

xã từ đó hai bên giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau để công việc hoàn thành tốt

Một xung đột mà có thể nói gây căng thẳng nhất là xung đột giữa các lãnh đạo của công ty Khi công ty đã có phó giám đốc tài chính, nhưng vì một số lý do mà anh này không còn được sự tín nhiệm nữa Hội đồng quản trị muốn anh ấy sang một công ty thành viên khác làm việc và đưa trưởng phòng kế toán công ty nên làm phó giám đốc tài chính, lúc này nảy sinh ra một cuộc ganh đua gay gắt Lúc này mâu thuẫn giữa phó giám đốc tài chính và kế toán trưởng xảy ra làm cho không khí của công ty căng thẳng công việc trước đây cần có sự phối kết hợp giữ hai bên thì nay hai bên lại toàn đưa ra những ý kiến trái ngược nhau Lúc này cần phải có sự can thiệp của Chủ tịch Hội đồng quản trị và các thành viên hội đồng quản trị để đưa ra quyết định nhanh chóng tránh trường hợp xung đột leo thang Khi có trưởng phòng kế toán mới, đương nhiên sự bố trí nhân sự cũng như cách làm việc của phòng này thay đổi lúc này không phải là một phó phòng kế toán nữa mà phải có một phó phòng phụ trách kế toán một phó phòng phụ