Báo cáo đề xuất giải quyết mâu thuẫn xung đột trong tổ chức

Quản trị Hành vi Tổ chức BÀI LÀM Trong doanh nghiệp, xung đột – mâu thuẫn điều không tránh khỏi, xảy cấp độ doanh nghiệp Khi mâu thuẫn – xung đột xảy không giải giải không triệt để đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thối Vì lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện mâu thuẫn, tìm nguyên nhân bước giải mâu thuẫn – xung đột hiệu Mâu thuẫn tổ chức phát sinh vấn đề quan trọng nơi công sở Hầu hết nhà quản lý rơi vào tình trạng sẵn sàng đương đầu với mâu thuẫn – xung đột Từ xao nhãng không mong đợi mâu thuẩn nội nhóm hay ngành lan nhanh thứ dịch bệnh, phá hủy mối quan hệ làm giảm suất lao động hay nguy hại đến vấn đề đạo đức nơi công sở Vậy xung đột q trình bên nhận thấy quyền lợi bị xâm phạm bị làm phương hại bên khác Quá trình xung đột diễn mục tiêu xung khắc, giá trị khác biệt nhiều điều kiện khác khiến hai bên ý thức tồn xung đột Quá trình xung đột miêu tả sau: Quản trị Hành vi Tổ chức QUÁ TRÌNH XUNG ĐỘT Các nguồn gây xung Những nhận thức Xung đột hiển xung đột đột - Các mục đột tiêu - Các - Các giá trị - Các nhiệm xúc xung đột vụ xung đột Tích cực: - Kiểu xung Những cảm Kết - Các định - Sự gắn kết Tiêu cực: định - Thái độ cơng khai - Doanh thu - Quan điểm trị - Căng thẳng - Các nguồn lực - Các quy tắc - Giao tiếp + Có hai dạng xung đột: - Xung đột có tính xây dựng (hay cịn gọi xung đột liên quan đến nhiệm vụ) cải thiện q trình định nhóm Xung đột có tính xây dựng xảy thành viên nhóm đưa thảo luận nhận thức khác vấn đề theo cách hướng xung đột tập trung vào nhiệm vụ tập trung vào người Dạng xung đột có tính xây dựng vì, người tham gia lĩnh hội thêm quan điểm khác qua điểm khuyến khích họ xem xét lại giả định sở vấn đề giải pháp áp dụng - Xung đột mang tính cảm xúc: Đây dạng xung đột cảm xúc mang nặng tính cá nhân Thay tập trung vào vấn đề cần giải bên lại coi bên Quản trị Hành vi Tổ chức vấn đề Buổi thảo luận trở lên mang đầy cảm xúc cá nhân làm nảy sinh thành kiến bóp méo q trình xử lý thơng tin + Xung đột hiển hiện: nhận thức cảm xúc xung đột thường biểu định thái độ công khai bên bên Những giai đoạn xung đột từ thái độ kín đáo khơng thể thành lời đến thái độ tức giận hiếu chiến Xung đột biểu cách bên sử dụng để giải chúng + Chu trình leo thang xung đột: chu trình xung đột phát động cách dễ dàng, cần lời nhận xét không chỗ, hiểu nhầm hành động thiếu tính ngoại giao Những ứng xử truyền đạt đến bên theo cách làm xuất nhận thức xung đột Nếu bên thứ ý định gây xung đột bên thứ hai làm xuất nhận thức xung đột Nếu xung đột có tính xây dựng hai bên cố giải thơng qua q trình phân tích cách logic Tuy nhiên, q trình giao tiếp thường khơng đơn giản nhìn từ khơng lúc tạo phản ứng mang đầy cảm xúc từ phía bên tạo điều kiện cho việc làm nảy sinh xung đột mang cảm xúc xã hội + Khi xung đột doanh nghiệp diễn gây nhiều hậu xấu cho doanh nghiệp: - Mâu thuẫn, xung đột xảy nhiều mức độ cao gây tác động tiêu cực đến doanh nghiệp, hiệu làm việc giảm sút mối quan hệ doanh nghiệp trở nên căng thẳng - Năng lực thời gian giành cho cơng việc lại giành cho mâu thuẫn xung đột Chắc chắn nhân viên tập trung việc bị ức chế, nghĩ đến việc đấu trả lại Khi mơi trường làm việc trở nên căng thẳng, mâu thuẫn kéo dài có nguy lan tồn doanh nghiệp tác động đến người khơng liên quan đến mâu thuẫn Doanh nghiệp khả kiểm soát, suất làm việc giảm chí bị tàn phá mâu thuẫn Quản trị Hành vi Tổ chức - Mâu thuẫn xảy ra, dù cấp độ làm rạn nứt mối quan hệ doanh nghiệp Niềm tin khơng cịn khó hợp tác, giúp đỡ cơng việc lãnh đạo dễ sa thải nhân viên Chính tác hại gây doanh nghiệp xung đột nên hầu hết nhà quản lý phải có cách để quản lý xung đột doanh nghiệp + Quản lý xung đột khơng thiết phải giảm thiểu xung đột, dùng biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ hình thức xung đột theo cách tối đa hóa lợi ích giảm thiểu hậu làm sai chức Vậy quản lý xung đột là: biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ hình thức xung đột theo cách tối đa hóa lợi ích giảm thiểu hậu làm sai chức Tuy nhiên xung đột mang lại lợi ích xung đột nhóm góp phần làm tăng tính động nhóm, nhóm tăng mức độ gắn kết nội tâm nhiều vào nhiệm vụ họ phải đối đầu với mối đe dọa từ bên CÁC NGUỒN GÂY RA XUNG ĐỘT CỦA TỔ CHỨC Những mục tiêu tương khắc Những vấn đề giao tiếp Những quy tắc thiếu rõ ràng Những nguồn lực khan Các nguồn gây xung đột Những giá trị niềm tin khác Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Quản trị Hành vi Tổ chức Trên nguồn gây xung đột, hầu hết xung đột xảy nguyên nhân chủ yếu sau: - Hầu hết xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt - Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ - Cũng mâu thuẫn người ta ganh đua chức vụ hay quyền lợi - Những mục tiêu xung khắc: nguyên nhân chủ yếu gây xung đột Sự tương khắc mục tiêu xảy mục tiêu công việc mục tiêu cá nhân dường gây cản trở đến mục tiêu cá nhân mục tiêu phòng ban khác - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: xung đột có khuynh hướng tăng với mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ xảy thành viên nhóm phải chia sẻ đầu vào chung để thực nhiệm vụ cá nhân Mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ cao rủi ro xảy xung đột lớn - Nguồn lực khan hiếm: nguồn lực khan làm nảy sinh xung đột khan thúc đẩy người cạnh tranh với người khác cần nguồn lực để đạt mục tiêu - Những quy tắc thiếu rõ ràng nguồn phát sinh xung đột Xung đột xảy khơng rõ ràng làm tăng rủi ro việc bên có ý định cản trở mục tiêu bên + Phân loại theo phận có loại xung đột sau: - Mâu thuẫn – xung đột phận - Mẫu thuẫn – xung đột giám đốc cán công nhân viên - Mâu thuẫn – xung đột sếp nhân viên - Mâu thuẫn – xung đột nhân viên Quản trị Hành vi Tổ chức - Mâu thuẫn – xung đột nhân viên cũ nhân viên - Mâu thuẫn – xung đột nội nhân viên - Mâu thuẫn – xung đột nhóm doanh nghiệp… + Các phong cách quản lý xung đột: - Quản lý xung đột theo định hướng hai bên thắng: khái niệm cho bên tìm giải pháp giải bất đồng có lợi cho hai phía Chiến lược địi hỏi nhà lãnh đạo người giải mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn linh hoạt vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng – thắng địi hỏi lịng tin khả biết lắng nghe - Quản lý xung đột theo hướng bên thắng bên thua: theo hiểu họ theo đuổi niềm tin bên tranh bánh cố định, bên nhận phần bánh nhiều bên nhận phần bánh Trong trường hợp nhà lãnh đạo phải dùng quyền để buộc bên phải thua Chiến lược thường dùng nhà lãnh đạo thấy bên thắng bên thua không ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp - Quản lý xung đột theo hướng thua – thua: sử dụng cần giải pháp nhanh Giải pháp đưa không làm cho bên thỏa mãn hoàn toàn, bên phải chịu thiệt Cơng ty Cổ Phần CAVICO Việt Nam Khai thác mỏ Xây dựng tiền thân Công ty TNHH CAVICO Việt Nam Khai thác mỏ Xây dựng, Công ty TNHH thành viên thuộc sở hữu Công ty Cổ Phần Xây dựng Đầu tư Việt Nam (CAVICO Việt Nam) thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0104000057 ngày 10 tháng 04 năm 2002 Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội cấp Địa Công ty Tầng Tịa nhà Sơng Đà – Đường Phạm Hùng – Huyện Từ Liêm – Thành Phố Hà Nội Ngày 13 tháng năm 2006 Công ty TNHH Cavico Việt Nam Khai thác mỏ Xây dựng thức chuyển thành công ty cổ phần hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103012730 Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Quản trị Hành vi Tổ chức Ngày 15/11/2006: Cổ phiếu cơng ty thức niêm yết sàn HOSE + Lĩnh vực kinh doanh Công ty là: - Bốc xúc đất đá khai thác mỏ; - Xây dựng cơng trình giao thơng, thủy lợi; - Xây lắp điện đến 35 KV; - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng (không bao gồm kinh doanh phòng hát Karaoke, vũ trường, quán Bar); - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; - Dịch vụ cho thuê máy móc xây dựng; - Xây dựng cơng trình ngầm; - Thi cơng cầu cảng + Vị Công ty: - CAVICO công ty lớn nhất, đồng thời Cơng ty có mơ hình động, đầu tư máy móc thiết bị tiên tiến so với công ty ngành nghề, công ty cổ phần ký hợp đồng lớn với tổng công ty lớn nhà nước - Trong hoạt động cho th máy móc xây dựng, cơng ty có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp, nhiên với đội xe đại chất lượng cao cơng suất lớn cơng ty đối tác mà doanh nghiệp khác hướng tới có nhu cầu thuê máy móc thiết bị + Chiến lược đầu tư phát triển: Chiến lược năm 2009: - Công ty tiếp tục thực việc tăng vốn điều lệ từ 68.897.490.000 đồng lên 80 tỷ đồng để tiếp tục đủ điều kiện niêm yết Sở GDCKTPHCM theo quy định UBCKNN Quản trị Hành vi Tổ chức - Tập trung vào lĩnh vực thi công ngành nghề mũi nhọn truyền thống Công ty (Cụ thể lĩnh vực xây dựng dự án mỏ, cơng trình thủy lợi, giao thơng, thủy điện nguồn vốn Trái phiếu Chính phủ) - Thực công tác đầu tư mua sắm thiết bị máy móc, phương tiện vận tải để mở rộng lực sản xuất, tăng khả cạnh tranh nhằm củng cố nâng cao vị có Cơng ty - Tìm kiếm hội đầu tư hình thức đầu tư sản xuất cơng nghiệp Mỏ, dự án nguồn điện Chiến lược phát triển trung dài hạn: - Xây dựng Công ty theo mơ hình Cơng ty đa ngành nghề hoạt động Bốc xúc vận chuyển, Khai thác mỏ, xây dựng cơng trình giao thơng, thủy lợi tảng sản xuất Công ty phát triển bền vững - Nghiên cứu dự án có điều kiện tham gia sở hữu số dự án khai thác tài nguyên như, Đồng, Titan, Sắt, Nhơm + Các dự án chính: - Đầu tư dự án tòa nhà cao ốc VEC - Đầu tư dự án thủy điện Tân Mỹ với công suất 6-8 MW - Đầu tư dự án góp vốn với Cavico Việt Nam đầu tư thăm dò khai thác đồng Muong Hum (Lào) - Dự án Nhà máy Điện Gió Cầu Đất - Gói thầu số 13 kênh dẫn dòng dự án Hồ chứa nước Bản Mổng, tỉnh Nghệ An - Dự án Thủy điện Đại Ninh – Lâm Đồng - Dự án Thủy điện Buôn Kuop Quản trị Hành vi Tổ chức Đây doanh nghiệp tương đối lớn nên mâu thuẫn xảy nhiều tránh khỏi, lúc mâu thuẫn – xung đột xảy nhà quản lý có cách xử lý khác cho phù hợp Ví dụ, cơng ty có khoản tiền chủ đầu tư dự án Thủy điện Đại Ninh chuyển về, lúc thi công nhiều công trình nên nguồn tài khơng phải lúc rào để đáp ứng đủ kinh phí thi cơng Những lúc tiền không phân bổ cho dự án Thủy Điện Đại Ninh mà phải phân bổ cho dự án khác nữa, nên việc toán tiền công nợ cho nhà cung cấp nào? Của dự án nào? Thường xảy xung đột căng thẳng Quản lý dự án Thủy Điện Đại Ninh cho tiền chuyển từ dự án nên việc toán tiền cho nhà cung cấp dự án điều đương nhiên, quản lý dự án cơng trình khác cho dự án khó khăn khơng tốn nhà cung cấp khơng cung cấp ngun vật liệu hay lương thực thực phẩm để thi công tiền từ dự án Đại Ninh cần chia sẻ cho dự án khác chút Khi tiền dự án chia sẻ cho dự án Đại Ninh Việc chia sẻ nguồn tài việc đương nhiên cần phải làm mà tài cơng ty chưa đủ, ban lãnh đạo công ty bàn bạc cân nhắc để lựa chọn số lượng phân bổ cho phù hợp Hầu hết vấn đề thường diễn công ty, hầu hết họp bên không đưa kết cuối Bao giám đốc phó giám đốc tài phải gặp riêng quản lý dự án để trao đổi phân tích cuối đưa kết luận phù hợp với mong muốn bên Hay chuyện lập bảng tổng hợp khối lượng đối chiếu với chủ đầu tư để chủ đầu tư nên phiếu giá tốn vây Do cơng ty tiến hành thi công nhiều dự án nên công việc Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật Phịng Kế tốn nhiều, đơi cơng việc trở nên tải, dự án dở dang tập hợp chồng chéo Mỗi lần tập hợp khối lượng hạng mục y nhân viên Phịng Kế hoạch nhân viên Phịng Kế tốn xảy mâu thuẫn với Phòng Kế hoạch làm việc đương nhiên chức nhiệm vụ phòng nhiên cách lưu trữ chứng từ chưa khoa học hợp lý nên hay bị mất, lúc sang mượn chứng từ Phòng Kế tốn khơng lại đùn đẩy số cơng việc cho phịng kế tốn, Phịng Kế tốn nhiều việc xung đột xảy Hầu Quản trị Hành vi Tổ chức hết xung đột nhân viên xảy tự thân nhân viên khơng giải mà phải nhờ đến giải quản lý phòng Quản lý hai phòng ngồi lại với xem xét vấn đề xem trách nhiệm phịng giải thích cho nhân viên hai phịng hiểu sau có hỗ trợ làm việc để công việc đạt hiệu cao Về vấn đề thi công vậy, thi công dự án Buôn Kuop vùng rừng núi trình độ dân trí người dân nơi thấp nên việc thi công gặp nhiều khó khăn Khi vào thi cơng đây, để làm đường công vụ vào công trường công ty phải sử dụng nhiều máy móc thiết bị để thi cơng Khi lưu thơng đường gặp nhiều dân họ nghênh nganh đường mà khơng có phản ứng phải tránh xe tơ, tt cịi khơng phải dừng xe lại để bảo họ họ lại bảo “xe to phải tránh, đường họ họ đi” gặp trường hợp khó xử Nếu lái xe hiền lành người ta cố chịu cho dân trước gặp lái xe nóng tính khơng thể tránh khỏi câu mắng… hay nhiều trường hợp khác mà thi công dân cản trở nhiều không kìm nén mâu thuẫn xảy Nhưng quản lý dự án điềm đạm, nghĩ trước sau định khơng cịn cách khác phải quan hệ với quyền xã đây, nhiều hoạt động kết nối niên công trường với niên xã từ hai bên giúp đỡ, tương trợ lẫn để cơng việc hồn thành tốt Một xung đột mà nói gây căng thẳng xung đột lãnh đạo công ty Khi công ty có phó giám đốc tài chính, số lý mà anh khơng cịn tín nhiệm Hội đồng quản trị muốn anh sang công ty thành viên khác làm việc đưa trưởng phịng kế tốn cơng ty nên làm phó giám đốc tài chính, lúc nảy sinh ganh đua gay gắt Lúc mâu thuẫn phó giám đốc tài kế tốn trưởng xảy làm cho khơng khí cơng ty căng thẳng cơng việc trước cần có phối kết hợp giữ hai bên hai bên lại tồn đưa ý kiến trái ngược Lúc cần phải có can thiệp Chủ tịch Hội đồng quản trị thành viên hội đồng quản trị để đưa định nhanh chóng tránh trường hợp xung đột leo thang Khi có trưởng phịng kế tốn mới, đương nhiên bố trí nhân cách làm việc phịng thay đổi lúc khơng phải phó phịng kế tốn mà phải có phó phịng phụ trách kế tốn phó phòng phụ 10 Quản trị Hành vi Tổ chức trách tài Cuộc ganh đua lại xảy ra, đơi nhà quản lý có đối xử khơng cơng nhân viên nên đề bạt làm cho nhân viên khác không đồng ý, lại gây xung đột nhân viên phòng mà cịn lây lan sang nhân viên phịng khác Chính vậy, khơng có cách giải hợp lý xung đột lan tràn khắp công ty Trong trường hợp lãnh đạo áp dụng phương pháp thắng – thua, tức định người làm phân tích rõ lý hứa trước tồn cán công nhân viên công ty sau ba tháng mà công việc người phụ trách khơng có tiến triển khơng cho làm Điều làm giảm căng thẳng nhân viên khác làm cho nhân viên đề bạt phải cố gắng để thực công việc Hay công ty hay diễn mâu thuẫn với nhà cung cấp, nói công ty thi công nhiều dự án nên việc phân bổ tài nhiều lúc chưa hợp lý Chính số nhà cung cấp bị nợ lâu, trường hợp họ đến trực tiếp cơng ty để địi nợi chí th người địi nợ th đến với đủ hành động lý lẽ để gây căng thảng với ban lãnh đạo công ty Những lúc này, ban lãnh đạo công ty thường áp dụng chiến lược thắng – thắng tìm hiểu rõ nguyên nhân chuẩn bị lý lẽ thuyết phục để làm việc với nhà cung cấp Sau mâu thuẫn xoa dịu lời nói, cử nhã nhặn, lịch việc lại trở bình thường Nói chung mâu thuẫn – xung đột công ty xảy nhiều tùy vào mức độ hồn cảnh có mâu thuẫn giải nhiên có mâu thuẫn âm ỉ mà chưa có kết Qua tơi xin đưa số ý kiến để giải mâu thuẫn – xung đột doanh nghiệp sau: Để giải mâu thuẫn – xung đột doanh nghiệp trước hết nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định dựa thu thập thông tin, tìm hiểu ngun nhân Trên sở đưa chiến lược để giải mâu thuẫn – xung đột cho phù hợp - Trước hết phải lắng nghe: lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ xung đột 11 Quản trị Hành vi Tổ chức - Ra định đình chiến: mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gia tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên - Thu thập thông tin: yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thơng tin từ nguồn, người có liên quan trực tiếp gián tiếp tới bên gây mâu thuẫn xung đột Cần phải xác định đâu thơng tin xác, có giá trị - Tìm hiểu nguyên nhân: tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải quyết, liệt kê tất nguyên nhân gây mâu thuẫn - Áp dụng chiến lược giải quyết: chuyên quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến là: Thắng – thắng, thắng – thua thua – thua Trong sống mâu thuẫn – xung đột xảy khắp nơi tùy thuộc vào mức độ khác Trong doanh nghiệp vậy, mâu thuẫn thường xuyên xảy ra, nhà quản lý biết cách kìm nén hay hóa giải mâu thuẫn bầu khơng khí công ty không bị căng thẳng hiệu công việc cao hươn Ngược lại mâu thuẫn không giải gây căng thẳng hiệu cơng việc bị giảm sút Vì việc lãnh đạo biết cách hóa giải mâu thuẫn – xung đột xuất doanh nghiệp vững bước đường phát triển 12 Quản trị Hành vi Tổ chức TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs Sline giảng “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh Quốc tế - Đại Học Griggs Webside: www.vinocorp.vn 13 ... Mâu thuẫn – xung đột sếp nhân viên - Mâu thuẫn – xung đột nhân viên Quản trị Hành vi Tổ chức - Mâu thuẫn – xung đột nhân viên cũ nhân viên - Mâu thuẫn – xung đột nội nhân viên - Mâu thuẫn – xung. .. Hành vi Tổ chức QUÁ TRÌNH XUNG ĐỘT Các nguồn gây xung Những nhận thức Xung đột hiển xung đột đột - Các mục đột tiêu - Các - Các giá trị - Các nhiệm xúc xung đột vụ xung đột Tích cực: - Kiểu xung. .. sinh xung đột Xung đột xảy khơng rõ ràng làm tăng rủi ro việc bên có ý định cản trở mục tiêu bên + Phân loại theo phận có loại xung đột sau: - Mâu thuẫn – xung đột phận - Mẫu thuẫn – xung đột