ĐỔI mới mô HÌNH QUẢN lý NHẰM ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC tại CÔNG TY VINA OFC

BÀI TẬP CÁ NHÂN Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyêt hành vi tổ chức? ĐỀ TÀI: ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHẰM ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY VINA-OFC Công ty cổ phần cáp quang Việt Nam VINA-OFC tiền thân Công ty liên doanh sản xuất cáp sợi quang VINA-GSC thành lập theo giấy phép đầu tư số: 756/GP ngày 28/12/1993, liên doanh Tập đoàn Bưu viễn thông Việt Nam hãng LS Cable (Hàn Quốc) Ngày 10/08/2007 Công ty liên doanh sản xuất cáp sợi quang VINAGSC chuyển đổi thành Công ty TNHH sản xuất cáp sợi quang VINA-LSC theo giấy phép kinh doanh số: 011021000001, phía LS Cable chuyển nhượng lại 50% phần góp vốn cho Công ty TST Công ty PTIC Ngày 16/06/2008 Công ty TNHH sản xuất cáp sợi quang VINA-LSC chuyển đổi thành Công ty cổ phần cáp quang Việt Nam VINA-OFC theo giấy phép kinh doanh số: 011031000001 với góp vốn thành viên VNPT (50%), TST PTIC (50%) VINA-OFC công ty sản xuất cáp sợi quang chất lượng cao hàng đầu Việt Nam với nhiều năm kinh nghiệm hoạt động sản xuất nhiều loại cáp sợi quang chất lượng cao từ đến 144 sợi (bao gồm cáp chôn, cáp cống, cáp treo kim loại phi kim loại, cáp truy nhập, cáp thả sông, cáp truyền hình cáp treo đường điện lực ) Là Công ty Công nghệ cao thành lập Việt Nam để sản xuất cáp quang, Công ty VINA-OFC hướng tới khách hàng để cung cấp sản phẩm với chất lượng dịch vụ hoàn hảo Không sản xuất xuất cung cấp cáp quang mà tiện ích khách hàng Công ty cung cấp đầy đủ thiết bị phụ kiện đảm bảo để thiết lập hệ thống thông tin quang hoàn chỉnh, từ phụ kiện cáp ODF, măng xông, dây nối, dây nhảy đến thiết bị truyền dẫn quang, từ modem, codec đến tập trung thuê bao, truyền hình cáp Bên cạnh Công ty cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế, giám sát lắp đặt, bảo dưỡng tuyến đào tạo, với công nghệ sản xuất tiên tiến, dịch vụ kỹ thuật bán hàng hoàn hảo Trong 17 năm hoạt động, Công ty cung cấp sản phẩm cho tuyến quốc tế tuyến CSC, tuyến đường trục quốc gia, xuất sang nước Lào, Ba lan, Hàn quốc, Irắc, Công ty truyền hình cáp, Viettel, Điện lực 64 Bưu điện tỉnh thành MỤC TIÊU: Mục tiêu Công ty giai đoạn 2010-2015 trở thành Công ty hàng đầu Đông Nam Á sản phẩm dịch vụ thông tin quang theo tiêu chí CÂN BẰNG định hướng, điều hành, chất lượng lợi ích… THÔNG TIN VỀ TÀI CHÍNH  Vốn pháp định: 89.100.000.000 VNĐ (Tám mươi chín nghìn trăm tỉ)  Tỷ lệ góp vốn: VNPT 50% - TST 25% - PTIC 25% CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH  Cung cấp Hệ thống thông tin quang hoàn chỉnh: Cáp quang, phụ kiện quang thiết bị truyền dẫn quang, thiết bị truy nhập  Cung cấp dịch vụ bảo dưỡng tuyến cáp quang  Thi công, xây lắp tuyến cáp  Cung cấp sản phẩm cho truyền hình cáp  Cung cấp sản phẩm cho điện lực  Cung cấp sản phẩm cho Internet CÁC ĐỐI TÁC CHÍNH:  Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt nam VNPT  Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel  Tổng Công ty Viễn thông Điện lực, Điện lực Hà Nội  Tập đoàn CMC, FPT, Saigon Postel  Truyền hình cáp Việt Nam, Truyền hình cáp Hà Nội  Tổng Công ty Viễn thông quốc gia Lào ETL, LTC  Công ty Viễn thông Campuchia  Công ty Viễn thông Myanma  Công ty Viễn thông Cuba (Cubatel)  64 VNPT tỉnh, thành phố CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG: CON NGƯỜI RD&M SẢN PHẨM ĐA DẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KINH DOANH KHÁCH HÀNG Yếu tố người vấn đề quan trọng để VINA-OFC thực mục tiêu trở thành Công ty sản xuất cáp quang hàng đầu Đông Nam Á giai đoạn 2010-2015, mà thị trường cáp quang ngày có cạnh tranh gay gắt giá điều kiện kinh tế toàn cầu suy thoái Chỉ có quy tụ người hiền tài, nỗ lực làm việc gắn bó với VINA-OFC thực mục tiêu Tuy Công ty sản xuất cáp quang công nghệ cao thành lập Việt Nam, có nhiều năm kinh nghiệm với với tuổi thọ máy móc tương đối cao, tiềm lực tài không mạnh Công ty thành lập ạt năm gần đây, lúc hết người trở thành yếu tố đặc biệt quan trọng giúp VINA-OFC đứng vững vị khác biệt so với Công ty khác Nguồn tài sản lớn mà Công ty có người gắn bó với Công ty qua nhiều năm hoạt động Vì làm để thúc đẩy khuyến khích người phát huy hết khả cống hiến cho phát triển Công ty đòi hỏi cấp thiết thời điểm Bên cạnh Công ty cần phải nâng cấp củng cố văn hóa lâu đời Công ty để giúp giúp thành viên hòa nhập phát triển theo luồng phát triển chung Công ty Vì thế, chiến lược hoạt động Công ty đặt yếu tố “Con người” lên hàng đầu để trọng đầu tư phát triển Nhưng làm để giữ nhân viên, làm cho họ phấn khởi tự giác sáng tạo, phát huy lực cống hiến cho phát triển Công ty? Để làm điều VINA-OFC cần phải thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Phải làm cho cán công nhân viên cảm thấy mục tiêu sức sáng tạo họ cải chung, lợi ích mà họ tạo cho tập thể quyền lợi ích mà họ hưởng… Sản xuất cáp quang cách 15 năm gần ngành độc quyền, cạnh tranh Tuy nhiên khoảng năm trở lại Nhà máy sản xuất cáp quang mọc lên ạt, Nhà máy liên tục hạ giá thành sản phẩm, hạ giá thành để tiếp cận lấy thị trường, gây nhiều khó khăn cho VINAOFC trình hoạt động Không thể giảm giá xuống giá thành mà không thật mạnh tiềm lực kinh tế, mà cáp quang trục sản phẩm chủ yếu Công ty, Công ty khác nhiều mảng hoạt động, họ lấy doanh thu lợi nhuận từ mảng hoạt động khác để nuôi dưỡng cho phát triển trục sản phẩm cáp quang Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng không ngừng nghiên cứu để đổi công nghệ, trước đón đầu tạo sản phẩm dịch vụ mới, giữ vững chất lượng sản phẩm Tất điều đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực phát huy sức sáng tạo, tạo nhiều sản phẩm dịch vụ mới, với chất lượng cao Trong việc nghiên cứu sản phẩm, trì chất lượng sản phẩm dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khóa thành công cách kích thích người khác Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc người không kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức (công ty) đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gắn với mục tiêu công ty Thành phần động lực mô tả Hình 1: Cố gắng nhân viên Mục tiêu đạt Công ty Nhu cầu thỏa mãn cá nhân Hình 1: Thành phần động lực Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu không động lực) trình thúc đẩy động lực, Hình Nhu cầu không thỏa mãn Tăng ức chế Cố gắng để đạt Sự tước đoạt Ức chế chức ức chế không chức Hành vi bên Nhu cầu đươc thỏa mãn Giảm ức chế Đạt mục tiêu Trạng thái cân Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực Nhìn vào biểu đồ Quá trình thúc đẩy động lực ta thấy trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà không đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức không chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Trên sở phân tích Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên ta đưa biện pháp để phát triển phần ức chế chức nhân viên giảm thiểu yếu tố tác động cản trở trình: Đó ức chế không chức thờ Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng trình thực công việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành công công việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố găng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu công ty đạt Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho toàn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Mô hình đặc tính công việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực công việc Một số cách tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc mềm dẻo thời gian, sếp công việc phù hợp với khả năng, có chế thưởng phạt rõ ràng, động viên kịp thời, tạo môi trường làm việc tốt… Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành công hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Bố trí công việc phù hợp: Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí công việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp Để cho nhân viên có quyền chủ động tự công việc đảm nhiệm Chỉ nên quản lý theo hiệu công việc - Tuyển dụng nhân với yêu cầu phù hợp với môi trường Công ty: Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng không đạt kết cao, bị stress xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc; - Thiết lập mục tiêu đạt được: Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc; - Xây dựng chế khen thưởng phù hợp: Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên Do vậy, phải nghiên cứu tâm lý cá nhân phận để đưa hình thức khen thưởng phù hợp, thưởng phạt theo lực trách nhiệm Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Sau nghiên cứu lý thuyết môn OB tình hình thực tế Công ty VINAOFC, nhận thấy để có tồn sau: Chưa có hệ thống mô tả công việc: Hiện việc áp dụng hệ thống mô tả công việc VINA-OFC dạng lý thuyết, chưa áp dụng thành hệ thống cho công việc, vị trí cụ thể thực tế VINA-OFC chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí công việc Vì dẫn đến hệ sau: • Do hệ thống mô tả công việc nên dẫn đến việc tuyển dụng lựa chọn không xác chưa có tiêu chuẩn cụ thể Người lao động tuyển chọn không phù hợp nhanh chóng bỏ việc công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế năm gần cho thấy nhiều nhân viên tuyển dụng bỏ việc thất vọng với công việc đảm nhiệm • Cũng chưa có hệ thống mô tả công việc nên dẫn đến tến tình trạng bố trí người không việc, không lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến stress, động lực làm việc VINA-OFC không đạt hiểu cao kinh doanh • Nhân viên vị trí không xác định công việc cụ thể phải làm, vị trí ý nghĩa trách nhiệm công việc Chúng ta thấy rõ mối quan hệ công việc cá nhân mục tiêu công ty, cá nhân không rõ công việc động lực hoàn thành điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu VINA-OFC không đạt • Với công việc mô tả cụ thể vị trí làm việc, người quản lý VINA-OFC dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao • Không có để đánh giá kết làm việc nhân viên công việc không mô tả chi tiết, nhân viên VINA-OFC công việc giao cụ thể phải làm gì, với ai, Chưa có Quy chế phân phối thu nhập hợp lý: Hiện VINA-OFC chưa xây dựng tháng chấm điểm để đánh giá kết làm việc, mà Công ty sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên.dẫn đến đánh giá nhần viên sai lệch, không công Hiện tồn chủ nghĩa cào công việc, tất người vị trí trả lương nhau, dẫn đến tình trạng không khích lệ tinh thần làm việc nhân viên, người ỷ lại vào người động lực làm việc Khi xây dựng thang đánh giá kết làm việc, người quản lý thân nhân viên VINA-OFC định kỳ tự đánh giá mức độ hoàn thành, hiệu công việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng, xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Chưa có quy chế khen thưởng phù hợp: Chúng ta biết hệ thống khen thưởng, sách tiền lương (tăng, giảm lương), sách đề bạt… sách quan trọng công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống phải đảm bảo công phù hợp với cố gắng nhân viên Nhưng áp dụng sách này, VINA-OFC phải dựa vào kết đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý hàng năm Nếu kết đánh giá nhân viên không xác, tất hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm tác dụng Thậm chí tạo ức chế không chức cho nhân viên bị đối xử không công bằng, không ghi nhận kết với đóng góp Điều thấy rõ qua kỳ chia thưởng dịp điều chỉnh lương VINA-OFC, sau chia thưởng điều chỉnh lương thường có sóng nhân viên xin chuyển công tác họ cảm thấy không đánh giá Chưa tổ chức chương trình đào tạo theo hệ thống: Hiện VINA-OFC có chương trình đào tạo nội bên ngoài, nhen nhúm, tự phát theo đề xuất nhân viên Việc chưa nhân rộng thành hệ thống nên chưa khích lệ nhân viên phát huy hết khả chưa tạo điều kiện cho nhân viên cập nhật kiến thức nhằm phục vụ tốt cho công việc 10 Từ thực tế trên, áp dụng lý thuyết OB, đưa số biện pháp để giải tồn theo mức từ quan trọng đến quan trọng sau: Xây dựng hệ thống mô tả công việc phù hợp với vị trí Xây dựng quy chế phân phối thu nhập hợp lý, tránh chủ nghĩa cào bằng: Xây dựng chấm điểm để trả lương (Hay gọi Chỉ số đánh giá kết làm việc) xây dựng thang bảng lương phù hợp với số kết làm việc, để thực trả lương theo lực làm việc, làm nhiều hưởng nhiều, làm hưởng Xây dựng quy chế khen thưởng dựa sở Chỉ số đánh giá kết làm việc với nhiều hình thức khác nhau: Bằng tiền, hội thăng tiến, cách thưởng khác như: Thưởng cho thân họ gia đình du lịch nước ngoài, tổ chức buổi vui chơi dã ngoại giao lưu nội thường xuyên để giúp nhân viên phận gắn bó với hơn… Đào tạo: Xây dựng Quy chế đào tạo, xác định đối tượng cần đào tạo, nội dung cần đào tạo vị trí loại hình đào tạo Những công việc đòi hỏi mà doanh nghiệp phải có, nhiên việc xây dựng để mang lại hiệu cao điều không đơn giản Việc đòi hỏi phải có thời gian, kinh nghiệm, am hiểu Công ty, tâm tư nguyện vọng người lao động Công ty Vì vậy, từ nghiên cứu, đánh giá trên, xin dự kiến kế hoạch thơi gian thực dự án sau: Kế hoạch triển khai dự án: Lập đội dự án Nội dung công Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia việc Nghiên cứu xây dựng ban hành thử: 5-12/2011 Đội dự án Toàn thời gian, làm việc theo nhóm 11 1-3/2012 Chạy thử Tiếp nhận phản hồi, 4/2012 điều chỉnh Ban hành Đội dự án Phối hợp với phòng phòng ban ban Công ty Đội dự án Đội dự án dẫn chi tiết Triển khai thức đơn vị Các đơn vị tiếp nhận 5/2012 thức, đào tạo hướng Tham khảo ý kiến thông tin, tham gia đào tạo 6/2011 Toàn nhân viên Áp dụng thức VINA-OFC hoạt động quản lý Tôi hy vọng sau triển khai dự án tạo động lực để khuyến khích nhân viên hăng say làm việc, phát huy sức sáng tạo nhằm đóng góp cao cho phát triển Công ty Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời sở hệ thống xây dựng, VINAOFC cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động VINA-OFC thực thành công mục tiêu đến 2015 trở thành Công ty hàng đầu lĩnh vực sản xuất cáp sợi quang khu vực Đông Nam Á 12 Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs 3/2011 Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 Công ty VINA-OFC Web site: http//www.vina-ofc.com.vn 13 ... công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên. .. thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp... Nhưng làm để giữ nhân viên, làm cho họ phấn khởi tự giác sáng tạo, phát huy lực cống hiến cho phát triển Công ty? Để làm điều VINA- OFC cần phải thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc