Nâng cao động lực phụng sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại ủy ban nhân dân quận 10

Câu hỏi nghiên cứu Đề tài được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi: - Các yếu tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức tại UBND quận 10?. Sự khác biệt giữa động lự

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

TRẦN HỮU CHƯƠNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC

Ở CÁC PHÒNG CHUYÊN MÔN TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

TRẦN HỮU CHƯƠNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC

Ở CÁC PHÒNG CHUYÊN MÔN TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS TS NGUYỄN HỮU DŨNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao động lực phụng sự công của công chức

ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận 10” là công trình nghiên cứu của

riêng Tôi Các số liệu, tài liệu tham khảo và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và

có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Hữu Chương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI……… ……… 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Câu hỏi nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Cấu trúc luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6 ……… ……… 6

1.1 Các khái niệm 6

1.1.1 Khái niệm về Cán bộ 6

1.1.2 Khái niệm về Công chức 6

1.1.3 Khái niệm về Động lực làm việc 6

1.1.4 Khái niệm về Động lực phụng sự công (Public service motivation - PSM) 7

1.2 Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư nhân 7 1.3 Các lý thuyết về động viên nhân viên 8

1.3.1 Học thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 8

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959) 10

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 11

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 11

1.3.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953) 12

1.3.6 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987) 13

1.4 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 14

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU …… ……… 17

2.1 Khung phân tích đề xuất cho nghiên cứu 17

2.2 Giải thích các biến và cách thức đo lường các biến 17

2.2.1 Mục tiêu rõ ràng 17

2.2.2 Vai trò người lãnh đạo 19

2.2.3 Chính sách đãi ngộ 20

2.2.4 Công nhận sự đóng góp cá nhân 21

2.2.5 Quyền tự chủ trong công việc 22

2.2.6 Môi trường làm việc 23

2.2.7 Động lực phụng sự công 24

2.3 Thiết kế nghiên cứu 26

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 26

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng 26

2.4 Mô hình nghiên cứu 26

2.5 Mẫu và phương pháp lấy mẫu 27

2.5.1 Nguồn thu thập dữ liệu 27

2.5.2 Phương pháp lấy mẫu và xác định cỡ mẫu 27

2.6 Bản câu hỏi 28

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU …… ……….………33

3.1 Tổng quan về Ủy ban nhân dân quận 10 33

3.1.1 Đặc điểm địa lý, kinh tế xã hội 33

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 34

3.1.3 Thực trạng đội ngũ cán bộ công chức tại UBND quận 10 36

3.2 Kết quả nghiên cứu 39

3.2.1 Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát 39

3.2.2 Kết quả thống kê của yếu tố “Mục tiêu rõ ràng” 42

3.2.3 Kết quả thống kê của yếu tố “Vai trò của người lãnh đạo” 44

3.2.4 Kết quả thống kê của yếu tố “Chính sách đãi ngộ” 45

3.2.5 Kết quả thống kê của yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân” 46

3.2.6 Kết quả thống kê của yếu tố “Quyền tự chủ trong công việc” 47

3.2.7 Kết quả thống kê của yếu tố “Môi trường làm việc” 49

3.2.8 Kết quả thống kê của yếu tố “Động lực phụng sự công” 50

3.3 Kiểm định thang đo 51

3.3.1 Kiểm định thang đo các yếu tố độc lập 51

3.3.2 Kiểm định thang đo yếu tố động lực phụng sự công 53

3.4 Phân tích nhân tố EFA 54

3.4.1 Phân tích nhân tố EFA các thang đo của 6 yếu tố độc lập 54

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 57

3.5 Mô hình hồi quy 57

CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ …… ……… 61 61 4.1 Các giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân quận 10 61

4.1.1 Về Công nhận sự đóng góp cá nhân 61

4.1.2 Về Quyền tự chủ trong công việc 62

4.1.3 Về Vai trò người lãnh đạo 63

4.1.4 Về Mục tiêu rõ ràng 64

4.1.5 Môi trường làm việc 64

4.1.6 Về Chính sách đãi ngộ 65

4.2 Hạn chế của đề tài 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Nhóm yếu tố duy trì và động lực của Herzberg 10

Bảng 1.2 Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 14

Bảng 3.1 Số lượng cán bộ công chức tại UBND quận 10 đến 31/12/2016 36

Bảng 3.2 Kết quả thống kê của yếu tố “Mục tiêu rõ ràng” 43

Bảng 3.3 Kết quả thống kê của yếu tố “Vai trò của người lãnh đạo” 44

Bảng 3.4 Kết quả thống kê của yếu tố “Chính sách đãi ngộ” 45

Bảng 3.5 Kết quả thống kê của yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân” 46

Bảng 3.6 Kết quả thống kê của yếu tố “Quyền tự chủ trong công việc” 48

Bảng 3.7 Kết quả thống kê của yếu tố “Môi trường làm việc” 49

Bảng 3.8 Kết quả thống kê của yếu tố “Động lực phụng sự công” 50

Bảng 3.9 Kết quả kiểm định thang đo của 06 yếu tố độc lập 52

Bảng 3.10 Kết quả kiểm định thang đo động lực phụng sự công 53

Bảng 3.11 Kiểm định KMO của 31 biến 54

Bảng 3.12 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập 55

Bảng 3.13 Kiểm định KMO của 7 biến 57

Bảng 3.14 Hệ số xác định của phương trình hồi quy 58

Bảng 3.15 Phân tích Anova 59

Bảng 3.16 Thông số của các biến trong phương trình hồi quy 59

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công 17

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Ủy ban nhân dân quận 10 35

Hình 3.2 Đối tượng khảo sát phân bổ theo giới tính 40

Hình 3.3 Đối tượng khảo sát phân bổ theo độ tuổi 40

Hình 3.4 Đối tượng khảo sát phân bổ theo thâm niên công tác 41

Hình 3.5 Đối tượng khảo sát phân bổ theo trình độ học vấn 41

Hình 3.6 Đối tượng khảo sát phân bổ theo chức danh 42

Hình 3.7 Đối tượng khảo sát phân bổ theo thu nhập 42

Hình 3.8 Biểu đồ phân phối phần dư 58

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT

ANOVA Analysis of variance Phân tích phương sai

ĐLLV Work motivation Động lực làm việc

EFA Exploratory factor analysis Phân tích nhân tố khám phá

KMO Kaiser – Mayer - Olkin Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin PSM Public service motivation Động lực phụng sự công

SPSS Statistic Package for Social

Sciences

Phần mềm thống kê trong khoa học

xã hội Sig Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1 Đặt vấn đề

Đối với mỗi quốc gia trên thế giới, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên khu vực công có tầm quan trọng đặc biệt vì tính hiệu lực và hiệu quả trong các hoạt động của cơ quan nhà nước phần lớn sẽ bị ảnh hưởng nhiều bởi lực lượng này Bên cạnh đó, đối với tất cả các tổ chức trong khu vực công hay khu vực tư nhân thì động lực có ảnh hưởng nhất định đến hiệu suất làm việc của nhân viên Tuy nhiên, đối với các cơ quan thuộc khu vực công, điều này quan trọng hơn vì tất cả những chính sách, quyền lực nhà nước và các hoạt động nhằm phục vụ cho lợi ích công được thực hiện thông quan các nhân viên đang làm việc tại các cơ quan nhà nước

Ngoài ra, thái độ và phong cách làm việc của nhân viên của các cơ quan khu vực công cũng góp phần phản ánh năng lực quản lý của nhà nước Trên cơ sở đó, xây dựng

và hình thành lòng tin của người dân cũng như của các tổ chức đối với nhà nước Vì vậy, nếu CBCC làm việc không hiệu quả, không có động cơ làm việc rõ ràng hay không

có động lực thúc đẩy làm việc sẽ tác động đến hiệu quả hoạt động của các cơ quan nhà nước, hiệu lực quản lý không đạt hiệu suất cao Điều này sẽ gây ra những hậu quả nghiêm trọng cũng như gây ra sự lãng phí lớn về tài chính và các nguồn lực khác Khi

đó, niềm tin của người dân vào nhà nước có thể bị suy giảm

Bên cạnh đó, trong bối cảnh ngày nay, khi chính phủ đang cố gắng thúc đẩy và thực hiện các hoạt động về cải cách hành chính nhằm tăng hiệu lực quản lý công cũng như phục vụ công dân ngày càng tốt hơn Do đó, đội ngũ CBCC nhà nước ngày càng được quan tâm và chú trọng vì họ là chủ thể chính để thực thi các chính sách cải cách này Ngoài vai trò thực thi, đội ngũ CBCC còn là người cụ thể hoá các chính sách và chủ trương của nhà nước đi vào thực tiễn cuộc sống thông qua việc đề xuất các quy định, chính sách cụ thể nhằm phục vụ lợi ích quốc gia nói chung và công dân nói riêng Đồng thời, sử dụng và quản lý các nguồn lực một cách hiệu quả Chính vì vậy, công tác này đòi hỏi đội ngũ CBCC cần có trình độ và năng lực nhất định Tuy nhiên, thực tế hiện nay cho thấy phần lớn CBCC có trình độ và năng lực nhưng hiệu suất làm việc không cao dẫn đến công tác quản lý nhà nước chưa được nâng cao và đạt hiệu quả Một trong những nguyên nhân của thực trạng này là họ thiếu động lực làm việc hay động cơ thúc

đẩy làm việc không rõ ràng Do đó, để quản lý nhà nước ngày càng hiệu quả và thực hiện thành công công tác cải cách hành chính thì động lực làm việc của nhân viên khu vực công cần được quan tâm nhiều hơn

Bên cạnh năng suất làm việc không cao, việc thiếu động lực làm việc còn dẫn đến tình trạng số lượng CBCC lãng phí thời gian làm việc tại các cơ quan nhà nước ngày càng nhiều Tuy hiện nay chưa có một số liệu thống kê cụ thể về thực trạng này nhưng việc công chức lãng phí thời gian làm việc ngày càng trở thành hiện tượng phổ biến tại các quốc gia Theo kết quả khảo sát hơn 2.500 nhân viên đang làm việc trong các văn phòng của các bộ, ngành tại Mỹ của Công ty nghiên cứu thị trường của Mỹ (Salary.com) năm 2008, có đến 73% đối tượng khảo sát thừa nhận rằng họ sử dụng khá nhiều thời gian làm việc tại cơ quan cho những công việc không liên quan đến công vụ Trong đó, 48% nhân viên được khảo sát đã sử dụng Internet vào việc riêng; 33% mẫu quan sát tán gẫu cùng đồng nghiệp trong giờ làm việc; 30% nhân viên sử dụng thời gian để làm thêm các công việc bên ngoài; 19% quan sát sử dụng thời gian làm việc để “buôn chuyện” qua điện thoại và 15% nhân viên đã sử dụng quá thời gian quy định cho việc ăn trưa hoặc nghỉ giải lao

Tại Việt Nam, những năm qua, cán bộ, công chức thôi việc đã trở thành hiện tượng khá phổ biến Điều này đã thu hút nhiều sự quan tâm của toàn xã hội nói chung

và các nhà quản lý nói riêng Theo kết quả điều tra giai đoạn 2003 – 2008 của Bộ Nội

Vụ, con số cán bộ, công chức xin nghỉ việc lên đến hơn 16.000 Trong đó, từ năm 2004 đến năm 2008, có đến hơn 6.500 cán bộ, công chức của Thành phố Hồ Chí Minh đã xin thôi công tác Ngoài ra, trong giai đoạn 2007 – 2008, Sở Giao Thông Công Chánh thành phố Hồ Chí Minh có 33 nhân viên nghỉ việc và nhiều nhân viên trong ngành hải quan xin chuyển ngành Bên cạnh đó, còn có hiện tượng dịch chuyển từ các cơ quan nhà nước sang các đơn vị thuộc khu vực tư nhân của một số nhân sự cấp cao Vấn đề này trở nên nghiêm trọng và được quan tâm nhiều vì hầu hết các cán bộ, công chức nghỉ việc tại đơn

vị khu vực công đều là những nhân sự có năng lực, trình độ tốt; có nhiều kinh nghiệm

và kinh qua nhiều vị trí khác nhau trong bộ máy chính quyền Điều này đã cho thấy môi trường làm việc trong các cơ quan nhà nước đang có vấn đề và cánh báo về hiện tượng

“chảy máu chất xám” từ khu vực công sang khu vực tư nhân

Ủy ban nhân dân quận 10 là cơ quan hành chính của nhà nước và thực hiện chức năng quản lý nhà nước thuộc bộ máy chính quyền của thành phố Hồ Chí Minh nên cũng không nằm ngoài xu thế chung của Thành phố và cả nước

Theo Phòng Nội vụ quận 10, trong giai đoạn 2011 – 2016, Quận 10 có 13 cán bộ công chức xin nghỉ việc (trong đó có 6 cán bộ là trưởng, phó các phòng chuyên môn),

38 công chức xin chuyển công tác sang khu vực tư và địa phương khác Chính vì sự không hài lòng trong công việc đã dẫn đến quyết định ra đi của cán bộ, công chức quận

10 Sự không hài lòng này do nhiều nguyên nhân gây ra: thu nhập thấp; phân phối thu nhập mang tính bình quân; việc đánh giá năng lực cá nhân và khen thưởng thiếu tính công bằng; mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý đối với nhân viên còn thiếu tính dân chủ, bình đẳng,

Có thể nói rằng, đội ngũ cán bộ, công chức đang công tác trong các cơ quan nhà nước tại Quận 10 nói riêng và Thành phố nói chung đã và đang góp phần không nhỏ vào tiến trình cải cách hành chính nhằm thực hiện mục tiêu xây dựng nền hành chính không những hiện đại mà còn có tính chuyên nghiệp cao Điều này đã được Thành phố đặt ra trong Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Thành phố lần thứ IX về thực hiện các chương trình cải cách hành chính đi đôi với việc xây dựng chính quyền đô thị trong giai đoạn 2011 –

2015 Song, theo tình hình thực tế hiện nay, Thành phố vẫn còn không ít cán bộ, công chức đã và đang làm việc thiếu tích cực trong các cơ quan chính quyền Điều này được biểu hiện trong việc suy nghĩ còn mang tính bảo thủ; thiếu tính đổi mới, sự sáng tạo và năng động; sự quan liêu và hành chính vẫn còn tồn tại trong cách làm việc; vẫn còn sự thờ ơ và thiếu trách nhiệm khi làm việc; tác phong làm việc không nhanh nhẹn, rờm rà

và không thạo việc, Chính vì vậy, phương thức hoạt động trong các cơ quan thuộc khu vực công trì trệ và người dân than phiền nhiều về ý thức trách nhiệm, thái độ và tinh thần của một số cán bộ, công chức khi giải quyết sự vụ Do đó, làm tổn hại đến lợi ích của người dân

Mặt khác, năng lực và hiệu quả làm việc của một bộ phận cán bộ, công chức được đánh giá là chưa hiệu quả, chưa tận dụng hết năng lực của công chức và chưa tạo được niềm đam mê trong công việc cho công chức Điều này đã có tác động không nhỏ đến mục tiêu của các cơ quan chuyên môn của quận nói riêng và Ủy ban nhân dân quận 10

nói chung (Báo cáo Đoàn giám sát Quốc hội về cải cách trong tổ chức bộ máy hành

chính nhà nước 2011-2016 tại Quận 10, Phòng Nội vụ quận 10)

Nếu tình trạng này không được giải quyết thì chính quyền có thể mất lòng dân và khoảng cách giữa cán bộ và người dân sẽ ngày càng xa Khi đó sẽ không đúng với phương châm của một Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa “của dân, do dân, vì dân”

Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tác giả thực hiện nghiên cứu “Nâng cao động lực

phụng sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận 10”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm:

- Xác định nhân tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức tại UBND quận 10

- Phân tích các nhân tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức tại UBND quận 10 và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ công chức tại UBND quận 10

3 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:

- Các yếu tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức tại UBND quận 10?

- Yếu tố nào tác động mạnh nhất đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức tại UBND quận 10?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: cán bộ, công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

Mẫu nghiên cứu: 193 cán bộ, công chức

Nguồn số liệu sử dụng: dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu đính tính và nghiên cứu định lượng:

- Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn lấy ý kiến Chủ tịch Ủy ban nhân dân quận, Trưởng phòng Nội vụ quận và một số trưởng phòng khác để xây dựng, hiệu chỉnh thang

đo các yếu tố tạo ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại UBND quận 10

- Nghiên cứu định lượng: Điều tra khảo sát bằng bản hỏi với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành phỏng vấn trực tiếp thông qua bản câu hỏi, nhằm cung cấp những

dữ liệu và thông tin cần thiết để thực hiện việc đánh giá tổng quan các mẫu khảo sát thông qua thống kê mô tả Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các nhóm nhân tố Sau cùng tiến hành chạy mô hình hồi quy để xác định các nhóm yếu tố và mức

độ ảnh hưởng của các nhóm yếu tố này đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức ở các phòng chuyên môn của Ủy ban nhân dân quận 10

6 Cấu trúc luận văn

Luận văn gồm có 04 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương 1 sẽ trình bày các khái niệm về cán bộ, công chức; về động lực làm việc; về động lực phụng sự công và các lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên Bên cạnh đó, chương này cũng sẽ trình bày các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng khung phân tích

và xác định mô hình nghiên cứu trong chương 2

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương này sẽ trình bày các phương pháp thu thập thông tin, xác định và cách thức đo lường các biến và xác định khung phân tích cũng như mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu Trong chương 3, tổng quan về Ủy ban nhân dân Quận 10 sẽ được trình bày Ngoài ra, chương này cũng sẽ trình bày kết quả thống

kê mô tả và mô hình hồi quy

- Chương 4: Kiến nghị Những kiến nghị nhằm nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 10 và những hạn chế của đề tài sẽ được trình bày trong chương này

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về Cán bộ

Theo Luật Cán bộ, Công chức (2008), cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu

cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

1.1.2 Khái niệm về Công chức

Theo Luật Cán bộ, Công chức (2008), Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong

cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

1.1.3 Khái niệm về Động lực làm việc

Higgins (1994) đã định nghĩa động lực lao động là những lực đẩy bên trong nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân chưa được đáp ứng

Theo Robbins (1998), động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (work motivation) là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” Còn theo Gail Carr (2005), động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là sự thúc đẩy xuất phát từ bên trong, dựa trên một nền tảng về các nhu cầu cơ bản

vô thức và một cách có ý thức của cá nhân mà chính những điều đó dẫn dắt người lao

động làm việc để thực hiện được mục tiêu Hay nói cách khác, động lực là lý do mà nhân viên làm việc, đóng góp tích cực và duy trì làm việc cho môi trường làm việc của mình Để thực hiện được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu

PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Văn Điềm (2007) đã định nghĩa

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động, nhưng dưới góc nhìn của khoa quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực lao động là những cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc để thực hiện được các mục tiêu cao nhất

Như vậy, có thể hiệu động lực là nguồn lực tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của cá nhân để thỏa mãn nhu cầu của họ

1.1.4 Khái niệm về Động lực phụng sự công (Public service motivation - PSM)

Theo Perry và Wise (1990), Động lực phụng sự công là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ chức công Theo đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm:

Một là, động cơ duy lý - vốn ít được thừa nhận Theo đó, động lực để người lao

động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia vào các quy trình hoạch định chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó

Hai la ̀ , động cơ chuẩn tắc - được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động

lực để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì sự khao khát phục

vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội

Ba la ̀ , động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá nhân vào

hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lòng nhân từ, bác ái

Như vậy, PSM được hiểu là tổng hợp những niềm tin, giá trị và tinh thần của các

cá nhân trong tổ chức công luôn hướng đến lợi ích chung của cộng đồng hơn là lợi ích

bản thân và hành động của họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của bản thân (Perry, 1960)

1.2 Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư nhân

Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc như: Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y của McGregor (1960)… Nhìn chung, các lý thuyết đều phân chia các yếu tố tạo động

lực thành hai nhóm cơ bản: nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp…) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, trách nhiệm với công việc, mối quan hệ trong công việc…) Cũng theo các nghiên cứu này, động lực làm việc với mỗi

cá nhân là khác nhau tùy theo đối tượng, thời điểm và môi trường sống

Cũng có nhiều nghiên cứu đã chứng minh có sự khác biệt giữa động lực trong khu vực tư và khu vực công Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng Trong khi người lao động trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như mối quan hệ với lãnh đạo và những đồng nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội học tập… Tiêu biểu là nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng CBCC trong khu vực công muốn làm việc trong môi trường có sự hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn Môi trường

hỗ trợ các kỹ năng cho người lao động thông qua các chương trình đào tạo, sự tôn trọng

và ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp… là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực công

1.3 Các lý thuyết về động viên nhân viên

1.3.1 Học thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1943) giả định con người có năm nhu cầu cơ bản: sinh lý, an toàn, xã hội, kính trọng (cần được tôn trọng) và tự khẳng định bản thân

Hệ thống cấp bậc của Maslow sắp xếp các nhu cầu này theo một trật tự mà trong đó mọi người phấn đấu để đáp ứng những nhu cầu này

Nhu cầu sinh lý, nhu cầu cơ bản nhất và đầu tiên cần được đáp ứng, những yếu

tố cần thiết cho cuộc sống – nước, thức ăn, chỗ ở và quần áo Theo Maslow, con người

nỗ lực hết sức mình để thỏa mãn nhu cầu sinh lý cho đến khi họ được đáp ứng Chỉ khi nhu cầu này được đáp ứng, con người sẽ tập trung sự chú ý vào thỏa mãn mức nhu cầu tiếp theo – an toàn

Nhu cầu an toàn liên quan đến việc bảo vệ bản thân khỏi những tổn hại về bản thân và kinh tế Những hành động có thể được thực hiện để được an toàn bao gồm báo cáo điều kiện làm việc nguy hiểm tới quản lý, bảo trì thiết bị an toàn, mua bảo hiểm bảo

vệ thu nhập trong trường hợp người lao động không thể làm việc Khi nhu cầu an toàn được thỏa mãn, con người phấn đấu đến những mục tiêu xã hội

Nhu cầu xã hội là những nhu cầu về sự yêu thương, sự đồng hành và tình bạn – mong muốn được chấp nhận bởi người khác Để đáp ứng nhu cầu xã hội, con người có thể thử nhiều thứ: kết bạn với đồng nghiệp, tham gia nhóm, công việc tình nguyện tại bệnh viện, tổ chức tiệc, và thêm nữa Khi nhu cầu xã hội được thỏa mãn, con người cố gắng thỏa mãn nhu cầu được kính trọng

Nhu cầu được kính trọng liên quan đến sự tôn trọng – cả lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác Một khía cạnh của nhu cầy được kính trọng là sự cạnh tranh – sự cần thiết để cảm thấy rằng bản thân có thể làm nhiều việc tốt hơn nguời khác Sự cạnh tranh thường động viên con người tăng năng suất Nhu cầu được kính trọng không dễ được thỏa mãn như những nhu cầu cấp thấp trong hệ thống cấp bậc của Maslow bởi vì nhu cầu này không phải lúc nào cũng cung cấp những bằng chứng hữu hình về sự thành công Tuy nhiên, nhu cầu được kính trọng có thể được nhận thấy thông qua phần thưởng

và tăng sự tham gia trong các hoạt động của tổ chức Khi nhu cầu được kính trọng được thỏa mãn, con người tập trung sự chú ý vào đạt sự tôn trọng Khi con người cảm thấy

họ đạt được tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công, tự khẳng định bản thân sẽ trở thành mục tiêu chính của cuộc đời

Nhu cầu tự khẳng định bản thân, ở trên cùng của hệ thống cấp bậc của Maslow, nghĩa là muốn là người tốt nhất có thể Tự khẳng định bản thân bao gồm tối đa hoá tiềm năng Một người thể hiện hết tiềm năng của mình cảm nhận thấy họ đã sống trọn vẹn cuộc đời theo mỗi cách Như Stenphen King, tự khẳng định bản thân có thể có nghĩa là được ca ngợi như nhà văn viễn tưởng xuất sắc nhất thế giới; hay như nữ diễn viên Halle Berry, có thể có nghĩa là chiến thắng một giải thưởng Oscar

Lý thuyết của Maslow xác nhận rằng khi những nhu cầu cơ bản ở bên dưới của

hệ thống cấp bậc phải được thỏa mãn trước khi những mục tiêu cao hơn cần được theo đuỗi Vì vậy, những người không đủ ăn hay vô gia cư sẽ không bận tâm đến việc đạt được sự tôn trọng từ đồng nghiệp của họ Chỉ khi nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và

nhu cầu xã hội được thỏa mãn ít hoặc nhiều thì con người mới mưu cầu sự kính trọng

Lý thuyết của Maslow cũng đề xuất rằng nếu một nhu cầu cấp thấp đột nhiên phản ứng lại, người đó sẽ cố gắng thỏa mãn nhu cầu đó còn hơn là thỏa mãn nhu cầu cao hơn Nhiều nhân viên bị sa thải hầu như chắn chắn chuyển đổi sự tập trung của họ từ mức độ cao nhu cầu được kính trọng xuống nhu cầu an toàn Nhà quản lý nên học từ hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow rằng nhân viên sẽ được động viên để đóng góp vào những mục tiêu của tổ chức chỉ khi họ được đáp ứng những nhu cầu đầu tiên như nhu cầu sinh

lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội thông qua công việc của họ

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959)

Trong những năm đầu thập niên 50, nhà tâm lý học Frederick Herzberg đã đưa

ra một lý thuyết về động lực tập trung vào công việc và môi trường nơi mà công việc được hoàn thành Herzberg (1959) nghiên cứu nhiều yếu tố khác nhau liên quan tới công việc, mối quan hệ của nhân viên đến tạo động lực của họ và kết luận rằng các yếu tố này được chia thành hai nhóm: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động lực

Nhóm yếu tố duy trì liên quan tới thiết kế công việc chứ không phải là nội dung công việc; những khía cạnh này bao gồm tiền lương xứng đáng, điều kiện làm việc thỏai mái và an toàn, các chính sách của công ty công bằng và công việc an toàn Những yếu

tố này không nhất thiết động viên nhân viên giỏi hơn nhưng thiếu những yếu tố này có thể là nguồn gốc của sự không hài lòng và biến động nhân sự Sự an toàn và thỏai mái cho nhân viên rõ ràng thuộc những yếu tố duy trì

Nhiều người cảm thấy rằng mức lương tốt là một trong những yếu tố quan trọng của công việc, thậm chí hơn cả yếu tố công việc an toàn và cơ hội để vận dụng trí tuệ và năng lực của họ Lương và sự an toàn, hai trong những yếu tố duy trì được nhận định bởi Herzberg, điều này phù hợp với việc nhân viên thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu

an toàn được nhận định bởi Maslow Tuy nhiên, sự hiện diện của những yếu tố duy trì thì không chắc động viên nhân viên làm việc chăm chỉ hơn

Nhóm yếu tố động lực liên quan tới các nội dung của bản thân công việc, bao gồm thành tích, công nhận, sự tham gia, trách nhiệm và thăng tiến Thiếu nhóm yếu tố động lực có thể không dẫn đến kết quả là không hài lòng nhưng sự hiện diện của nhóm yếu tố này có khả năng động viên nhân viên giỏi hơn Nhiều công ty đã bắt đầu dùng những phương pháp này để trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm, quyền hơn và để tham

gia nhiều hơn vào công việc của họ, những điều này động viên nhân viên đạt năng suất

và chất lượng cao hơn

Bảng 1 1 Nhóm yếu tố duy trì và động lực của Herzberg

Chính sách công ty

Sự giám sát

Điều kiện làm việc

Quan hệ với đồng nghiệp, quản lý và nhân viên cấp dưới

Lương

An toàn

Thành tích

Sự công nhận Làm việc độc lập Trách nhiệm

Sự thăng tiến Phát triển bản thân

Nguồn: Herzberg (1959)

Nhóm yếu tố động lực của Herzberg và nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự khẳng định mình của Maslow có sự tương đồng Nhu cầu cấp thấp của người lao động (sinh lý và an toàn) phần lớn được đáp ứng bởi quy định mức lương tối thiểu theo luật, tiêu chuẩn an toàn lao động được quy định bởi nhiều cơ quan chính phủ

Vì vậy, các nhà quản lý nên tập trung đáp ứng những nhu cầu cấp cao của người lao động (những yếu tố động lực) thông qua việc cung cấp những cơ hội để thành công, tham gia và thăng tiến; và được công nhận hiệu quả làm việc tốt

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Nhà tâm lý học Victor Vroom (1964) đã mô tả thuyết kỳ vọng, thuyết này phát biểu rằng động lực không chỉ phụ thuộc vào mức độ khao khát một cái gì đó của một người mà còn phụ thuộc vào khả năng mà người đó có được để đạt được nó Con người muốn nhiều thứ và có lý do để lạc quan sẽ được động viên mạnh mẽ Giả sử một người muốn được thăng chức, và giả định rằng người nào đó tham gia các lớp học buổi tối để hoàn thiện các kỹ năng Hơn thế nữa, vừa mới bán được một lượng lớn và quan trọng, người đó cảm thấy tự tin rằng người đó có đủ điều kiện và có thể quản lý ở vị trí mới

Vì vậy, người đó được động viên để cố gắng được thăng chức Ngược lại, nếu người đó không tin rằng họ có khả năng để đạt cái mà họ muốn, họ có thể không được động viên

để cố gắng đạt được điều đó mặc dù họ thực sự muốn nó

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

John Stacey Adams, một nhà quản trị và tâm lý học hành vi, đã đưa ra thuyết Công bằng nhằm tạo động lực cho nhân viên vào năm 1963 Thuyết Công bằng của Adams cũng như những thuyết về tạo động lực nổi tiếng khác đã đưa ra những yếu tố mang tính biến đổi và ngầm ảnh hưởng đến sự đánh giá và nhìn nhận của nhân viên về công việc của họ và về công ty

Theo thuyết Công bằng, có bao nhiêu người sẵn sàng đóng góp cho một tổ chức phụ thuộc vào sự đánh giá của họ về sự công bằng, hoặc cổ phần, phần thưởng mà họ

sẽ nhận được trong việc trao đổi Tại một nơi làm việc công bằng, con người nhận được

tỷ lệ phần thưởng theo mức đóng góp của người đó vào tổ chức Tuy nhiên, trong thực

tế, công bằng là quan điểm chủ quan Mỗi người lao động thường xuyên phát triển một

tỷ lệ yếu tố đầu vào – kết quả đầu ra cá nhân bằng cách xem xét sự đóng góp của mình (yếu tố đầu vào) vào tổ chức bao gồm thời gian, nỗ lực, các kỹ năng, kinh nghiệm và đánh giá phần thưởng (kết quả đầu ra) được đề nghị bởi tổ chức bao gồm tiền lương, những phúc lợi, sự công nhận và cơ hội thăng tiến Người lao động so sánh tỷ lệ của họ với tỷ lệ yếu tố đầu vào – kết quả đầu ra của một vài người khác – một “người so sánh khác” – người đó có thể là đồng nghiệp, một người bạn làm việc trong một tổ chức khác hoặc một mức trung bình của nhiều người làm việc trong cùng tổ chức Nếu hai tỷ lệ này gần nhau, cá nhân sẽ cảm thấy rằng họ đang được đối xử công bằng

Bởi vì hầu hết tất cả các vấn đề liên quan trong thuyết công bằng là chủ quan, chúng có thể khó giải quyết Tác giả David Callahan đã lập luận rằng cảm giác bất bình đẳng có thể làm nền tảng cho những hành vi phi đạo đức và bất hợp pháp trong công ty Các nhà quản lý nên cố gắng ngăn những vấn đề công bằng thông quan chắc chắn rằng những phần thưởng được phân phối dựa trên cơ sở thực hiện và tất cả nhân viên hiểu rõ ràng cơ sở cho tiền lương và phúc lợi của họ

Mức độ công bằng trong việc đối xử và sự đúng đắn tại tổ chức trong nhận thức của người lao động đã được J Stacy Adams (1963) đề cập đến Học thuyết cũng đã đưa

ra các giả thiết cơ bản: hầu hết con người đều muốn được đối xử một cách công bằng: trong tổ chức, các cá nhân thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác trong tổ chức với việc đóng góp của họ và quyền lợi mà họ nhận được Học thuyết đã mang lại cho các nhà quản trị thêm một nhân tố để tạo động lực đó

là sự công bằng Mặc dù vậy không phải người lao động nào cũng coi đó là nhân tố quan trọng nhất Như vậy, các nhà quản trị có thể thấy rằng động lực cho người lao động thì

sự công bằng cũng rất quan trọng

1.3.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953)

Thay đổi hành vi liên quan đến thay đổi hành vi và khuyến khích hành động thích hợp bằng cách gắn những hệ quả của hành vi đó với hành vi của chính nó Nội dung của thay đổi hành vi được phát triển bởi nhà tâm lý học B F Skinner (1953), người đã cho thấy rằng có hai kiểu hệ quả mà có thể thay đổi hành vi – phần thưởng và hình phạt Skinner đã phát hiện rằng sẽ có xu hướng lặp lại đối với những hành vi được thưởng, trong khi đó sẽ có xu hướng bị loại bỏ đối với những hành vi bị phạt

Tuy nhiên, hai chiến lược này có thể không có hiệu quả như nhau Trừng phạt hành vi không được chấp nhận mang lại kết quả nhanh nhưng có thể dẫn đến tác dụng phụ không mong muốn về lâu dài như nhân viên không hài lòng và biến động nhân sự tăng

Do đó, để làm cho người lao động có động lực, các thành tích tốt và phần thưởng cho những thành tích đó cần được nhà quản lý quan tâm vì việc nhấn mạnh các hình thức phạt sẽ không mang lại hiệu quả cao như việc nhấn mạnh các hình thức thưởng

1.3.6 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987)

Kenneth A Kovach (1987) đã nghiên cứu và mô tả những thang đo tạo nên sự động viên bằng mười nhân tố động viên có liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm:

- Sự thú vị trong công việc thú vị;

- Trong công việc, có sự thừa nhận đầy đủ;

- Trong công việc, có sự tự chủ;

- Công việc lâu dài;

- Tiền lương cao;

- Sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp;

- Điều kiện làm việc tốt;

- Sự gắn bó của nhân viên đối với cấp trên,

- Kỷ luật được xử lý một cách tế nhị và khéo léo

- Cấp trên có sự giúp đỡ cho nhân viên

Theo P Petcarak (2002), sau khi được công bố, mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau đã được phổ biến một cách rộng rãi Bên cạnh đó, có nhiều nhà nghiên cứu đã kiểm định lại mô hình để khám phá ra các nhân tố nhằm động viên những nhân viên đang làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Ngoài ra, C.Carolyn Thiedke (2004) cũng đã khẳng định các nhân tố động viên trong mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng đã được phát biểu trước đó: hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân

tố của Herzberg Bên cạnh đó, trong nghiên cứu của mình, James R Linder (1998) cũng

đã chỉ ra mối quan hệ giữa các nhân tố động viên của Kovach (1987) với những lý thuyết

về động viên nhân viên

Bảng 1 2 Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính

công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Thuyết hai yếu tố của Herzberg Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach Yếu tố động viên

Sự thành đạt

Sự công nhận

Bản thân công việc

Trách nhiệm

Cơ hội phát triển

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

Sự tự chủ trong công việc

Sự giúp đỡ của cấp trên Công việc thú vị

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên

Yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc

Chính sách và qui định quản lý của

doanh nghiệp

Điều kiện làm việc tốt Công việc lâu dài Lương cao

Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Nguồn: Vân Hồ Đông Phương (2008)

1.4 Các nghiên cứu liên quan

Trong một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành Thạc sĩ Quản trị công, Perry (1996) đo lường PSM của các sinh viên này bằng công cụ là bản khảo sát với 40 thang đo được chia làm 6 nhân tố: APP (Attraction to Public Policy - Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công), CPV (Commitment to Public Interest

- Sự gắn kết với các giá trị cộng đồng), CV (Civic duty - Nghĩa vụ công dân), SJ (Social Justice - Sự công bằng xã hội), COM (Compassion - Lòng nhân đạo) và SS (Self -Sacrifice - Sự hy sinh của bản thân) Kết quả cho thấy các nhân tố APP và SJ có hiện

tượng tương quan chuỗi với nhân tố CPV Chính vì thế, chỉ còn lại 4 nhân tố là CPV,

CV, COM và SS

Đến năm 1997, Perry tiếp tục nghiên cứu về các tiền đề của PSM và đề xuất

“Thuyết quá trình” (Perry, 2000) Trong đó, nhấn mạnh hành vi cá nhân không chỉ là

sản phẩm của quá trình lựa chọn duy lý mà còn chịu tác động sâu sắc bởi những thiết chế của xã hội - lịch sử

Tuy nhiên, mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhiều nhược điểm khi áp dụng tại các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố văn hóa khác biệt (Cerase

và Farinella 2009; Giauque và cộng sự 2011; Vandenabeele 2008), hay loại bỏ một số yếu tố đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng lần đầu (Eisink và Steijn 2009; Liu, Tang và Zhu 2008), hay thậm chí là phải kết hợp cả hai nội dung trên (Ritz

và Waldner, 2011; Vandenabeele, 2008) Để giải quyết những vấn đề này, Sangmook Kim (2012) đã đề xuất một hệ thống thang đo PSM mới có thể được áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ tại nhiều quốc gia, bất chấp những khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ Thang đo này cũng gồm 4 nhân tố giống như của Perry (1996) là CPV, CV, COM

và SS nhưng có đến 35 nội dung do Sangmook Kim (2012) tự đề xuất Sau khi phân tích

và kiểm định trên bộ mẫu gồm 2.868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo cuối cùng còn lại 16 nội dung có ý nghĩa thống kê Thang đo của Sangmook Kim (2012) đã được sử dụng như cơ sở của thang đo trong nghiên cứu này

Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về PSM, Moynihan và Pandey (2007) đã phân

tích vai trò của tổ chức trong việc nuôi dưỡng PSM cho cán bộ, công chức đã xây dựng

mô hình các nhân tố tác động đến PSM bao gồm: văn hóa tổ chức đang áp dụng; Mức

độ quan liêu của cán bộ, công chức; đặc biệt là tác động của loại hình Văn hóa thứ bậc đến PSM Kết quả cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê của trình độ học vấn, mức độ nhũng nhiễu của cán bộ công chức, các chương trình cải cách, kinh nghiệm công tác và đặc biệt là Văn hóa thứ bậc đến PSM Ngoài ra, Moynihan và Pandey (2007) cho rằng PSM không chỉ định hình bởi các tiền tố của cán bộ công chức trước khi gia nhập tổ chức hoặc các lợi ích có thể đạt được, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức

Ngoài ra, nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực công có động lực phụng sự cao hơn khi làm việc trong môi trường có tính

hỗ trợ cao và không bị gò bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp họ cân bằng

giữa mối quan hệ công việc - gia đình Trong nghiên cứu của Wright (2007) cũng chỉ ra

rằng các khuyến khích bên trong đối với nhân viên trong tổ chức công mới chính là

nhân tố tạo động lực, chứ không phải là khuyến khích bên ngoài như lương bổng

Wright và Pandey (2008) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng PSM đến từ lòng

trắc ẩn và mong muốn quên mình giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham

gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa

Tương tự, trong một nghiên cứu về chiến lược áp dụng PSM vào thực tế,

Paarlberg (2008) đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa một số yếu tố văn hóa

tổ chức đến PSM như: Truyền đạt cho người lao động hiểu được tầm quan trọng về mặt

xã hội, Cộng đồng của giá trị công, Môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao

động, Sự tương tác trong công việc, Hệ thống đánh giá công bằng, Phong cách của người

lãnh đạo tổ chức…

Từ các nghiên cứu trên cho thấy, động lực phụng sự công sẽ bị tác động bởi các

yếu tố:

- Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công;

- Sự gắn kết với các giá trị cộng đồng/Mong muốn quên mình giúp đợ mọi người;

- Nghĩa vụ công dân;

- Sự công bằng xã hội;

- Lòng nhân đạo/Lòng trắc ẩn;

- Sự hy sinh bản thân;

- Văn hóa tổ chức đang áp dụng;

- Mức độ quan lieu của cán bộ công chức;

- Môi trường làm việc;

- Mục tiêu rõ ràng;

- Chính sách phúc lợi/Chính sách đãi ngộ;

- Quyền tự chủ trong công việc;

- Phong cách người lãnh đạo tổ chức/ Vai trò của người lãnh đạo;

- Hệ thống đánh giá công bằng/Công nhận sự đóng góp cá nhân;

- Sự truyền đạt cho người lao động về tầm quan trọng về mặt xã hội;

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Khung phân tích đề xuất cho nghiên cứu

Dựa vào các lý thuyết động viên, kết quả của những nghiên cứu trước đây, kết quả thảo luận với các chuyên gia và theo quan sát thực tế quá trình làm việc của công chức đang công tác tại UBND quận 10, luận văn xác định và xây dựng khung phân tích

đề xuất cho nghiên cứu như sau:

Nguồn: Tác giả đề xuất dựa trên lược khảo nguồn lý thuyết và các nghiên cứu trước

Hình 2.1 Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công 2.2 Giải thích các biến và cách thức đo lường các biến

2.2.1 Mục tiêu rõ ràng

Nhận thức mục tiêu là đề cập đến cảm xúc và ý tưởng của cán bộ công chức trong việc nhận thức được mục tiêu công việc khi thực hiện các dịch vụ công tại cơ quan nhà nước Làm rõ mục tiêu, sứ mệnh và nhận thức về các mục tiêu và cam kết trong việc đạt được mục tiêu của công chức là rất quan trọng đối với các công việc dịch vụ công Nhận thức mục tiêu là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến trình độ của cán bộ công chức Mục tiêu công việc rõ ràng sẽ là cơ chế để khuyến khích cán bộ công chức

Mục tiêu rõ ràng

Vai trò người lãnh đạo

Môi trường làm việc

cam kết thực hiện các công việc được giao và động cơ thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu dự kiến

Theo Locke & Latham (2002), nếu các quan chức chính phủ nhận thức được mục đích của công việc, họ sẽ đặt nhiều cam kết hơn nữa trong việc đạt được các mục tiêu

Họ sẽ được nhiều động lực cho công việc họ đang làm Sự rõ ràng của các công việc được giao và phương pháp để hoàn thành sẽ làm giảm căng thẳng của vai trò Vì vậy, điều cốt lõi là thúc đẩy hành vi công cộng và hành vi công việc của cán bộ công chức là cách đưa ra các mục tiêu rõ ràng cho các dịch vụ công, tạo quyền cho họ quyết định trong công việc mà họ đang làm và cho họ rõ vai trò của công việc Sự cam kết và tầm quan trọng của mục tiêu, nhận thức mục tiêu và nhận thức của các sứ mệnh có sự tương quan tích cực với động cơ phụng sự công

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng các cá nhân trong tổ chức cần phải hiểu rõ hơn giá trị hiện có của tổ chức và người quản lý truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm

tự hào của tổ chức để đạt mục tiêu của tổ chức

Theo Herman (2011), vai trò của người lãnh đạo chỉ được thực hiện dựa trên nền

tảng là tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức Chính vì vậy, vai trò của người lãnh đạo và sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức phải luôn đi đôi với nhau và có ảnh hưởng lớn đến PSM Sự ảnh hưởng của mục tiêu tổ chức đến PSM được thông qua cơ chế, chính

sách làm nổi bật các giá trị công, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, qua đó khiến CBCC tin tưởng và tự hào về quá trình và thành quả lao động của mình khi phục vụ lợi ích tổ chức và xã hội Điều này được thể hiện qua việc tăng trưởng mạnh mẽ của PSM

Để đo lường cho yếu tố “Mục tiêu rõ ràng”, Perry (1996) và Moynihan và Pandey (2007) đã sử dụng thang đo likert 5 mức độ (từ 1 – hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau:

- Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là trách nhiệm

cụ thể trong công việc

- Anh/Chị hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan

- Anh/Chị được bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân

- Các quy tắc quản trị nhân sự tại cơ quan của Anh/chị ngày càng được đơn giản hóa

- Quy trình xử lý công việc tại cơ quan hợp lý, khoa học và đơn giản

- Lãnh đạo có truyền đạt mục tiêu và tầm nhìn đến nhân viên

Giả thuyết H1: Mục tiêu rõ ràng có tác động dương (+) đến động lực phụng sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận 10

2.2.2 Vai trò người lãnh đạo

Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động với người lãnh đạo là vô cùng quan trọng Người lãnh đạo, trước hết là người hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và tâm lý cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc (Robbins, 2003) Nghĩa

là người lãnh đạo là một trong những yếu tố quyết định tinh thần làm việc của người lao động tại cơ quan (Ramsey, 1997) Mafini và Dlodlo (2013) cũng đã chứng minh mối tương quan thuận chiều giữa vai trò của người lãnh đạo và mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc của họ Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong việc phân bổ nhân lực, đồng thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC, tạo mọi điều kiện lý tưởng để họ cảm thấy sự thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống hiến hết mình hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ đề ra mang lại lợi ích chung cho tổ chức

Theo Paarlberg (2008), vai trò của lãnh đạo rất quan trọng, là người phụ trách điều phối, hướng dẫn, tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công việc Khi

cán bộ cảm nhận được sự quan tâm tận tụy của lãnh đạo trực tiếp, họ sẽ phát triển được mối quan hệ cá nhân thân thiết với lãnh đạo của mình qua đó sẽ nâng cao động lực của mình để phục vụ cho tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu cho tổ chức

và xã hội Moynihan và Pandey (2007) cũng đã chỉ ra rằng người lãnh đạo có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ chức đến các cán bộ để giúp

họ xây dựng niềm tin động lực nhằm mang lại các hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức

đề ra Vì vậy, người lãnh đạo trực tiếp hoàn thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ

sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến PSM của họ

Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) cho rằng tại nơi làm việc, chính phong

cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu tố quyết định mức độ của động lực cống hiến, tinh thần làm việc và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Người lãnh đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm mục tiêu chung, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và hướng đến sự phát triển

Để đo lường cho yếu tố “Vai trò người lãnh đạo”, Kenneth A.Kovach (1987); Perry (1996); Moynihan và Pandey (2007) sử dụng thang đo likert 5 mức độ (từ 1 – hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau:

- Lãnh đạo đã tạo động lực và sự cam kết cao từ anh/chị

- Cấp trên quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn

- Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên

- Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức cho nhân viên

- Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo đó là trách nhiệm cụ thể trong công việc

- Khối lượng công việc hiện tại của Anh/chị là vừa đủ

- Người quản lý lắng nghe và ghi nhận sáng kiến đóng góp của anh/chị

- Trong vòng 6 tháng qua, người quản lý thảo luận với anh/chị về hiệu quả trong công việc của anh/chị

Giả thuyết H2: Vai trò người lãnh đạo có tác động dương (+) đến động lực phụng

sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận 10

có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc và động lực lao động

Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kenneth A.Kovach ra đời năm 1987 Mô hình này do Viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó mô hình được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành khác nhau Thang đo mười yếu tố bao gồm

Sử dụng thang đo lường của Kenneth A.Kovach (1987) trong Mô hình mười yếu

tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc để đo lường cho yếu tố “Chính sách đãi

ngộ”, với thang đo likert 5 mức độ (từ 1 – hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau:

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Được nhận tiền thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

- Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc

- Biết rõ những điều kiện để được thăng tiến

- Cơ quan tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân

Giả thuyết H3: Chính sách đãi ngộ có tác động dương (+) đến động lực phụng

sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận 10

Theo Dessler (2005), công nhận sự đóng góp cá nhân là quá trình đánh giá và so

sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại của một cá nhân trong

tổ chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả của công việc đó Một hệ thống đánh giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực của người lao động trên nhiều khía cạnh

Công nhận sự đóng góp cá nhân rõ ràng tạo được niềm tin cho cá nhân trong việc thực hiện công việc, thời gian và công sức của từng cá nhân để cung cấp những dịch vụ công của tổ chức là khác nhau Vì thế, cần có sự đánh giá kết quả công việc công bằng khách quan, ghi nhận những đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân và có được sự tưởng thưởng của tổ chức thông qua việc đánh giá đó Cá nhân cảm nhận được niềm tin về sự đóng góp của bản thân và sự ghi nhận của tổ chức từ kết quả của những giá trị mang lại cho tổ chức Qua đó, mong muốn được tham gia, đóng góp nhiều hơn nữa để mang lại lợi ích cho người dân thông qua việc cung cấp các dịch vụ công hiệu quả hơn nữa

Để đo lường cho yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân”, Kenneth A.Kovach (1987); Perry (1996); Moynihan và Pandey (2007) sử dụng thang đo likert 5 mức độ (từ

1 – hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau:

- Việc đánh giá kết quả công việc của cơ quan là một kênh phản hồi tốt để Anh/chị điều chỉnh cách làm việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao hơn

- Kết quả công việc của anh/chị được đánh giá đúng

- Cơ quan của anh/chị luôn có những hình phạt thích đáng với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện

- Ý kiến của anh/chị được người quản lý lắng nghe và ghi nhận

Giả thuyết H4: Công nhận sự đóng góp cá nhân có tác động dương (+) đến động lực phụng sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận

10

2.2.5 Quyền tự chủ trong công việc

Theo Ovidiu (2013), khi người lao động được trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng tăng cường khám phá và tận dụng được những ưu thế của bản thân một cách tốt nhất Tăng cường tính tự quyết với công việc chính là động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem lại và thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động Bên cạnh đó, người lao động còn cảm thấy được tôn trọng hơn khi những phản hồi về công việc của mình trở nên có ích đối với tổ chức Một cách tổng quan hơn, việc có được sự tự chủ sẽ khiến người lao động tham gia tốt hơn vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức, tăng cường ý thức trách nhiệm nơi người lao động thông qua việc giúp họ ý thức

rõ hơn về những mục tiêu và các quy tắc vận hành của tổ chức Do đó, để cho một tổ chức có thể phát triển thì việc trao quyền tự chủ cho người lao động là thực sự cần thiết

Perry và Wise (1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận thức được trách nhiệm về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những phương thức và công việc phù hợp để tiến hành thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công Moynihan

và Pandey (2007) cũng đã bổ sung thêm nhận định này bằng cách nghiên cứu mối liên

hệ giữa quyền tự chủ và hiệu quả làm việc của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao động ở các cấp độ phản ứng tích cực khi họ được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự gia tăng PSM Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho cán bộ công chức khiến họ thực hiện công việc tốt hơn và họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên cấp bậc càng cao khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ có ảnh hưởng cao đến PSM của họ

Khi cán bộ công chức được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng cao trách nhiệm trong công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các giải pháp giải

quyết công việc linh hoạt và hiệu quả cao Khi hiệu quả công việc là tích cực, cán bộ công chức sẽ thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả năng cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao PSM để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc

Để đo lường cho yếu tố “Quyền tự chủ trong công việc”, Kenneth A.Kovach (1987); Perry (1996); Moynihan và Pandey (2007) sử dụng thang đo likert 5 mức độ (từ

1 – hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau:

- Cơ quan của anh/chị đang áp dụng chính sách phân quyền cho cấp dưới để cải thiện hiệu quả công việc

- Cơ quan của anh/chị đang áp dụng chính sách phân cấp trong việc ra quyết định

- Anh/chị được khuyến khích đề xuất các phương thức mới để giải quyết công việc

- Có đủ quyền hạn để thực hiện công việc

- Được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất cải tiến công việc

- Được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc

Giả thuyết H5: Quyền tự chủ trong công việc có tác động dương (+) đến động lực phụng sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận

10

2.2.6 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc luôn là nguồn ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, CBCC nhận thức môi trường làm việc thuận lợi sẽ một trong những yếu tố thúc đẩy và khuyến khích và duy trì CBCC làm việc nhiều hơn, hăng say hơn, đóng góp hết khả năng của bản thân nhằm ta ra các giá trị cho tổ chức để tổ chức ngày càng phát

Perry (1996) chỉ rõ sự ảnh hưởng của môi trường làm việc đến PSM Một trong những yếu tố quan trọng của môi trường làm việc được ông đề cập là không khí nơi làm việc, tinh thần giao lưu, hợp tác, thân thiện, ấm áp và sự tin cậy vào đồng nghiệp Ngoài

ra, môi trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, sự quan tâm phối hợp chặt chẽ giữa

các cấp lãnh đạo và đồng nghiệp và cơ hội được liên tục nâng cao kỹ năng thông qua

các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải nhận biết để đem lại sự gắn kết với cán bộ và sự tăng trưởng về PSM

Để đo lường cho yếu tố “Môi trường làm việc”, sử dụng thang đo lường của Kenneth A.Kovach (1987) và của Perry (1996) đã sử dụng thang đo likert 5 mức độ (từ

1 – hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau:

- Nơi làm việc vui vẻ và thân thiện

- Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc

- Các chương trình đào tạo, tập huấn của tổ chức giúp anh/chị cải thiện được chất lượng cung cấp dịch vụ, phục vụ khách hàng

- Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ

- Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao động

Giả thuyết H6: Môi trường làm việc có tác động dương (+) đến động lực phụng

sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận 10

2.2.7 Động lực phụng sự công

Nghiên cứu của Perry (1996) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số 40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi phổ biến

là cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm:

- Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công Thang đo giúp xác định động lực của người công chức tham gia vào các quá trình hoạch định chính sách để đem lại giá trị cho toàn thể cộng đồng

- Sự gắn kết với các giá trị công Thang đo nhằm đánh giá mức độ tin tưởng của công chức vào những giá trị công điển hình như sự bình đẳng, trách nhiệm, đạo đức công vụ hay sự quan tâm đến thế hệ tương lai

- Lòng trắc ẩn Thang đo đo lường những phản ứng tâm lý của mỗi cá nhân đối với nhu cầu, hoàn cảnh của những đối tượng khác nhau trong xã hội

- Sự hy sinh của bản thân Nhóm động cơ này là cần thiết bởi lẽ trong khu vực công, người lao động phải ý thức được việc đặt lợi ích cộng đồng làm ưu tiên hàng đầu trong các quyết định của bản thân

Theo Mowday và cộng sự (1979), sự đồng nhất và sự tham gia tích cực của nhân viên với tổ chức là sức mạnh gắn kết cá nhân với tổ chức Perry và Wise (1990), cho rằng các cá nhân có nhiều khả năng để lựa chọn nghề nghiệp để phục vụ các dịch vụ

công khi họ ý thức cao về lợi ích công cộng Perry (1996) phát triển thêm cam kết giá trị công gắn với mức độ cá nhân quan tâm, theo đuổi các giá trị trong tổ chức như bình đẳng, trách nhiệm, thế hệ tương lai và đạo đức Sự gắn kết các giá trị công xuất phát từ niềm tin, lời nói và hành động thiết thực trong giải quyết công việc của cá nhân nhằm tạo ra các giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội Đồng thời, họ mong muốn được phát huy năng lực làm việc tạo ra các giá trị công trong tổ chức giúp tổ chức phục

vụ nhân dân tốt hơn, đây cũng là vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

Ngoài ra, nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực công có động lực phụng sự cao hơn khi làm việc trong môi trường có tính

hỗ trợ cao và không bị gò bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp họ cân bằng giữa mối quan hệ công việc - gia đình Trong nghiên cứu của Wright (2007) cũng chỉ ra rằng các khuyến khích bên trong đối với nhân viên trong tổ chức công mới chính là nhân tố tạo động lực, chứ không phải là khuyến khích bên ngoài như lương bổng Wright và Pandey (2008) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng PSM đến từ lòng trắc ẩn và mong muốn quên mình giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa

Trong nghiên cứu công bố năm 2012, Sangmook Kim (2012) đã bổ sung, hiệu chỉnh thang đo của nghiên cứu của Perry (1996) để đo lường yếu tố “Động lực phụng

sự công” tại Hàn Quốc bằng 02 nhóm yếu tố là gắn kết giá trị công và sự cống hiến với

8 biến quan sát sử dụng thang đo likert 5 mức độ (từ 1 – hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) cho các nhận định sau:

- Anh/chị nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người là rất quan trọng

- Việc người dân tin tưởng vào các dịch vụ công do chính phủ cung cấp là rất quan trọng

- Lợi ích của các thế hệ tương lai cần phải được tính đến khi hoạch định chính sách công

- Việc cư xử hợp đạo đức là phẩm chất thiết yếu của người cán bộ công chức

- Anh/chị sẽ sẵn sàng cống hiến lợi ích cá nhân vì lợi ích của xã hội

- Anh/chị tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của nhân viên khu vực công lên trên lợi ích của bản thân

- Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân giúp ích cho xã hội

- Anh/chị sẽ ủng hộ một chương trình giúp người nghèo có cuộc sống tốt đẹp hơn, ngay cả khi chương trình đó khiến bản thân mất một khoản tiền

2.3 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài thực hiện sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu: đính tính và định lượng

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Sau khi đưa ra các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây và khung phân tích, tác giả đã thực hiện phỏng vấn lấy ý kiến Chủ tịch Ủy ban nhân dân quận, đồng thời thực hiện thảo luận cùng Trưởng phòng Nội

vụ quận và hai chuyên viên của Phòng nội vụ, là những người có kinh nghiệm về công tác tổ chức nhân sự, để phát triển bảng câu hỏi khảo sát chi tiết với thang đo từng tiêu chí được thiết kế

Thực hiện phỏng vấn sâu với các đối tượng: cán bộ, công chức đang công tác tại Phòng Tài chính – Kế hoạch (Số lượng: 05); công chức đã xin nghỉ việc trong năm 2016 (Số lượng: 02); công chức đang làm đơn xin thôi việc (Số lượng: 01) Việc phỏng vấn sâu nhằm kiểm tra mức độ chính xác, rõ ràng của từ ngữ cũng như khả năng hiểu của các phát biểu trong bản câu hỏi, đồng thời hiệu chỉnh câu hỏi nhằm đo lường sự gắn bó cũng như động lực làm việc của CBCC tại UBND quận 10

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng thực hiện các giai đoạn thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu thu thập được từ bản câu hỏi khảo sát, dùng phương pháp nhân tố khám phá (EFA)

để xác định và phân chia các nhóm yếu tố Sau đó thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính

mô hình nghiên cứu để xác định mối quan hệ của các yếu tố với động lực phụng sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại UBND quận 10

2.4 Mô hình nghiên cứu

Để nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố đã nêu trên với động lực phụng sự công, đề tài đã sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính để kiểm tra các giả thuyết đã đề xuất Trong đề tài này, phương pháp bình phương bé nhất (OLS) được sử dụng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của công chức ở các phòng chuyên môn tại UBND quận 10 Mô hình tổng quát của đề tài:

Động lực phụng sự công của CBCC tại Quận 10 = β0 + βi * Xi + 

Trong đó, X bao gồm các yếu tố: Mục tiêu rõ ràng; Vai trò người lãnh đạo; Chính sách đãi ngộ; Công nhận sự đóng góp của cá nhân; Quyền tự chủ trong công việc; Môi trường làm việc

2.5 Mẫu và phương pháp lấy mẫu

2.5.1 Nguồn thu thập dữ liệu

Đề tài được nghiên cứu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Nguồn dữ liệu thứ cấp:

- Báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế - văn hóa – xã hội 5 năm (2011 - 2015) và nhiệm vụ phát triển kinh tế - văn hóa – xã hội 5 năm (2016 - 2020) của Ủy ban nhân dân quận 10 (nguồn Phòng Nội vụ quận 10)

- Báo cáo Đoàn giám sát của Quốc hội về cải cách tổ chức bộ máy hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2016 tại Ủy ban nhân dân quận 10 (nguồn Phòng Nội vụ quận 10)

- Chương trình số 12-CTr/QU ngày 27 tháng 4 năm 2011 của Quận ủy Quận 10

về xây dựng đội ngũ cán bộ trong sạch vững mạnh (nguồn Phòng Nội vụ quận 10)

- Kế hoạch số 6352/KH-UBND, ngày 16 tháng 8 năm 2013 của Ủy ban nhân dân quận 10 về việc xây dựng Đề án xác định vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức, viên chức trong các cơ quan, đơn vị trong địa bàn quận 10 (nguồn Phòng Nội vụ quận 10)

- Số liệu cán bộ, công chức quận 10 qua các báo cáo từ năm 2011 đến năm 2016 (nguồn Phòng Nội vụ quận 10)

Nguồn dữ liệu sơ cấp: là nguồn thông tin chính của đề tài, dữ liệu thu thập thông

qua bản câu hỏi khảo sát được phát trực tiếp để phỏng vấn cán bộ, công chức đang công tác ở các phòng chuyên môn tại Ủy ban nhân dân quận 10

2.5.2 Phương pháp lấy mẫu và xác định cỡ mẫu

Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất do đối tượng được khảo sát đều làm việc tập trung tại Trung tâm Hành chính quận 10, dễ tiếp cận, sẵn sàng trả lời bản câu hỏi, và phù hợp với phạm vi nghiên cứu

Để sử dụng EFA, theo Hair, Anderson, Tatham, Black, (1998), kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1, nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức 50 + 8n với n là số biến quan sát trong mô hình Nghiên cứu gồm có 6 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 50 + 8*6 = 98 mẫu Để đạt được kích thước mẫu đề ra, thực hiện phát 210 phiếu khảo sát thông qua hình thức gửi trực tiếp bảng câu hỏi đến cán bộ, công chức đang công tác ở các phòng chuyên môn tại UBND quận 10

2.6 Bản câu hỏi

Thiết kế bản câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin cá nhân Phần này được thiết kế để thu thập các thông tin về người tham gia phỏng vấn như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh công việc, thâm niên công tác, tổng thu nhập

Phần 2: Nội dung khảo sát gồm 38 câu hỏi liên qua Trong đó, có 32 câu hỏi khảo sát các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công và 07 câu hỏi khảo sát yếu tố động lực phụng sự công Các mục hỏi được đánh giá trên thang đo Likert năm điểm (1: “Hoàn toàn không đồng ý”, 2: “Không đồng ý”, 3: “Trung hòa” (không ý kiến), 4: “Đồng ý”, 5: “Hoàn toàn đồng ý”) để đo lường yếu tố động lực phụng sự công, cụ thể:

- Yếu tố tác động đến động lực phụng sự công: Mục tiêu rõ ràng (05 biến quan sát; Vai trò người lãnh đạo (06 biến quan sát); Chính sách đãi ngộ (05 biến quan sát); Môi trường làm việc (05 biến quan sát); Công nhận sự đóng góp cá nhân (05 biến quan sát), Quyền tự chủ trong công việc (05 biến quan sát)

- Yếu tố động lực phụng sự công (07 biến quan sát)

Bảng 2.3 Bảng tổng hợp các phát biểu được sử dụng để khảo sát

Yếu tố Mục tiêu rõ ràng

MT1

Anh/chị được cung cấp bảng

mô tả công việc đầy đủ và kèm

theo là trách nhiệm cụ thể

trong công việc

Perry (1996) Moynihan and Pandey, (2007)

Mã Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn

MT2

Anh/Chị hiểu được mối quan

hệ giữa công việc đang làm với

tầm nhìn và mục tiêu của cơ

Moynihan and Pandey, (2007) MT3

Anh/Chị được bố trí công việc

hợp lý, sử dụng tốt năng lực

của cá nhân

MT4

Các quy tắc quản trị nhân sự tại

cơ quan của anh/chị ngày càng

được đơn giản hóa

Quy chế tổ chức và hoạt động tại cơ quan của anh/chị ngày càng được đơn giản hóa

MT5

Quy trình xử lý công việc tại

cơ quan hợp lý, khoa học và

đơn giản

Quy trình xử lý công việc tại

cơ quan còn nhiều điểm chưa hợp lý, rườm rà, không cần thiết

Cấp trên quan tâm và giúp đỡ

nhân viên giải quyết các vấn đề

khó khăn

Người quản lý có hướng dẫn cho anh/chị khi gặp khó khăn Kenneth

A.Kovach (1987) LĐ3 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi

cho nhân viên

Người quản lý có bảo vệ quyền lợi cho anh/chị

LĐ5

Người quản lý ủng hộ các nhu

cầu của anh/chị để đảm bảo

cân bằng giữa công việc và

cuộc sống

Thảo luận

LĐ6

Trong vòng 6 tháng qua người

quản lý thảo luận với anh/chị

về hiệu quả trong công việc

của anh/chị

Perry (1996) Moynihan and Pandey, (2007)

Mã Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn Yếu tố Chính sách đãi ngộ

ĐN1

Biết rõ những điều kiện để

được thăng tiến

Chính sách phúc lợi tại cơ quan của anh/chị là tốt

Kenneth A.Kovach (1987) ĐN2

Có nhiều cơ hội được đào tạo

kiến thức cần thiết cho công

việc

Nhu cầu đào tạo của anh/chị được tổ chức quan tâm xem xét

ĐN3

Được nhận tiền thưởng hoặc

tăng lương khi hoàn thành tốt

Cơ quan tạo nhiều cơ hội thăng

tiến và phát triển cá nhân

Cơ quan có tạo nhiều cơ hội cho anh/chị thăng tiến và phát triển

Yếu tố Công nhận sự đóng góp cá nhân

CN1

Ý kiến của anh/chị được người

Moynihan and Pandey, (2007) CN2

Kết quả công việc của anh/chị

được đánh giá đúng

Đánh giá của cơ quan về hiệu quả tổng thể trong công việc của anh/chị là phù hợp

CN3

Được khen ngợi khi hoàn

thành tốt công việc

Anh/chị được khuyến khích

khen thưởng dựa vào kết quả công việc của anh/chị Kenneth

A.Kovach (1987) CN4

Luôn được ghi nhận thành tích

trong công việc

Anh/chị được công nhận thành tích trước đồng nghiệp, tập thể

Perry (1996) Moynihan and Pandey, (2007)

Mã Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn Yếu tố Quyền tự chủ trong công việc

Anh/Chị được cung cấp đầy

đủ thông tin cần thiết để

hoàn thành công việc được

Moynihan and Pandey, (2007) TC3

Anh/chị được khuyến khích

đề xuất các phương thức

mới để giải quyết công việc

Anh/Chị được tạo điều kiện

để có sáng kiến, giải pháp mới

để giải quyết công việc kèm theo đó là trách nhiệm thực hiện công việc được giao

TC4

Được quyền kiểm soát và

chịu trách nhiệm với công

việc

Cơ quan của anh/chị có thực hiện chính sách phân quyền cho cấp dưới để cải thiện hiệu quả công việc

Kenneth A.Kovach (1987)

Yếu tố Môi trường làm việc

Kenneth A.Kovach (1987)

Các chương trình đào tạo,

tập huấn của tổ chức giúp

anh/chị cải thiện chất lượng

cung cấp dịch vụ, phục vụ

khách hàng

Các chương trình đào tạo, tập huấn của tổ chức giúp anh/chị cải thiện kết quả làm việc

LV4 Trang thiết bị và công cụ

làm việc đầy đủ

Trang thiết bị làm việc của anh/chị đầy đủ, hiện đại

Kenneth A.Kovach (1987)