tài liệu về Quản trị sản xuất

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT §1 GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 1. Một số khái niệm 1. 1. Khái niệm về sản xuất Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của cái gọi là sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành, những người mà chúng ta sẽ gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động biến đổi trong quá trình sản xuất. Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu của con người. Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc 3. Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thuỷ) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên sẵn có, có ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản , đánh bắt hải sản, trồng trọt... Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa. Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục... Đặc điểm của sản xuất hiện đại: Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện đại. Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm. Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp. Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí Tập trung và chuyên môn hóa Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

§1 GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

1 Một số khái niệm

1 1 Khái niệm về sản xuất

Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặcdịch vụ

Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuậtcông nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ Quá trìnhchuyển đổi này là trọng tâm của cái gọi là sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất Mốiquan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành, những người mà chúng ta sẽ gọi lànhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động biến đổi trong quá trình sản xuất

Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào, biến chúng thành cácsản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra

Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu của con người Nó cóthể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc 3

- Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thuỷ) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiênnhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên sẵn có, có ở dạng tự nhiên như khai thácquặng mỏ, khai thác lâm sản , đánh bắt hải sản, trồng trọt

- Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thôhay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa

- Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng củacon người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục Đặc điểm của sản xuất hiện đại:

- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện đại

- Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm

- Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp

- Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí

- Tập trung và chuyên môn hóa

- Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến

- Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa

- Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học

- Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định

1.2 Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp

Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yều tốđầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ vớihiệu quả cao nhất

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: marketing,sản xuất, tài chính

Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động củadoanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớncho doanh nghiệp Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản

2 Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp

2.1 Sản xuất như là một hệ thống

Russel Ackoff, nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ thống là một tổngthể chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét đặc trưng và vì thế nó phải được nghiên cứu như làmột tổng thể.

Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực, tiền vốn, các thiết

bị, thông tin Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sảnphẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất Một phần của kết quả được quản

lý bằng hệ thống quản lý nhằm xác định xem kết quả đó có thể chấp nhận được hay không về mặt số lượng,chi phí và chất lượng Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không cần có sự thay đổi nào trong hệ thống; nếunhư kết quả không chấp nhận được, cần phải thực hiện các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý

Mô hình hệ thống sản xuất:

Đầu vào: Được phân chia thành 3 loại chính

a Các nhân tố ngoại vi:

Nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiệnbên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng tới hệ thống Các nhân tố này bao gồm:

- Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng bằng cácchiến lược khác nhau Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắthoặc không có được, hay là khi lãi suất tăng lên thì thu nhập cá nhân sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sửdụng cũng giảm Khi giá cổ phiếu tăng lên, mong muốn mua cổ phần, đồng thời là một nguồn vốn để pháttriển sẽ tăng lên Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người tiêu dùng và doanh nghiệp đềutăng lên

- Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội: Cần xem xét về số lượng dân cư tại địa bàn hoạtđộng, cũng như khả năng thu nhập của họ và một số yếu tố khác có liên quan đến hoạt động của doanhnghiệp, như: Thói quen mua hàng của khách hàng; thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư và công việc

- Khía cạnh chính trị , luật pháp của quốc gia: Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấycác vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn Đối với các ngành và các công ty phụthuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo vể chính trị có thể là phần quantrọng nhất của công tác kiểm soát các yểu tố bên ngoài Sự thay đổi trong quy định về bằng sáng chế, luậtchống độc quyền,… có thể ảnh hưởng rẩt nhiều đến các doanh nghiệp

- Khía cạnh kỹ thuật:: Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như kỹthuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy,… Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội vàmối đe doạ mà chúng ta phải xem xét trong việc soạn thảo chiến lược Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác độngsâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, kháchhàng, quá trình sản xuất , thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức

b Các yếu tố về thị trường:

Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khíacạnh khác của thị trường

c Các nguồn lực ban đầu:

Là các yều tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ Đây là các nhân

tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và các tiêu ích khác

Đầu ra: Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sảnphẩm không trực tiếp Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (khôngtrực tiệp) được phát sinh ra từ hệ thống

2.2 Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp

Theo kinh nghiệm, các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định vềchiến lược, quyết định về tác nghiệp và quyết định về quản lý.

a Các quyết định về chiến lược:

Quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất, phương tiện sản xuất Đây là quyết định có tầm quantrọng chiến lược, có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong cáckhâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để nghiên cứu các cơhội kinh doanh một cách cẩn thận , nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạtđược mục tiêu dài hạn

b Các quyết định về tác nghiệp:

Giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của kháchhàng Trách nhiệm chính của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiếnlược marketing và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng

c Các quyết đinh về quản lý:

Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của lao động, không phải lúc nào ngườilao động cũng hoàn thành công việc của mình như mong muốn Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướngbiến động, máy móc thiết bị có thể bị hỏng hóc Do đó các nhà quản lý cần hoạch định, phân tích và quản lýcác hoạt động để làm giảm đi những cản trở đối với hệ thống sản xuất

§ 2 THIẾT KẾ SẢN PHẨM

1 Giới thiệu chung

Thiết kế sản phẩm mới và đưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng là công việc đầy tháchthức đối với các nhà sản xuất trong mọi ngành công nghiệp từ sản xuất vi mạch máy tính đến sản xuất khoaitây rán

Hình 2.1 Tiến trình các hoạt động trong thiết kế sản phẩm và chọn lựa quy trình

Làm thế nào để thiết kế những sản phẩm để sản xuất và việc hoạch định quy trình sản xuất để ápdụng những mẫu thiết kế vào sản xuất sẽ được đề cập chủ yếu trong chương này

Hình 2.1 cho thấy, các hoạt động trên có thể phân thành ba chức năng chính: Tiếp thị, phát triển sảnphẩm, và sản xuất

• Tiếp thị chịu trách nhiệm về việc sáng tạo ra những ý tưởng sản phẩm mới và cung cấp những đặc điểm sản phẩm cho bộ phận sản xuất

•Thiết kế sản phẩm chịu trách nhiệm trong việc chuyển những khái niệm kỹ thuật của sảnphẩm mới vào mẫu thiết kế cuối cùng

•Sản xuất chịu trách nhiệm trong việc chọn lựa/hoặc xác định quy trình cho sản phẩm mới Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào là cung cấp sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng Do

đó, việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ thực chất là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp Một sản phẩm đượcthiết kế hiệu quả cần phải thỏa mãn được những yêu cầu của khách hàng, đạt được hiệu quả về chi phí vàtạo ra sản phẩm đạt chất lượng, đạt yêu cầu trong việc giao hàng, bán ra thị trường, và đem lại lợi nhuậncho doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có được lợi thế cạnh tranh thông qua việc ứng dụng những ýtưởng mới một cách nhanh chóng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ sửdụng, và dễ sửa chữa hơn so với các sản phẩm hiện tại

Quá trình thiết kế sản phẩm nhằm xác định những loại nguyên liệu nào sẽ được sử dụng, kích cỡ vàtuổi thọ của sản phẩm, xác định hình dạng của sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc điểm sản phẩm?Quá trình thiết kế dịch vụ nhằm xác định loại nào là quy trình vật lý trong dịch vụ, những lợi ích trực giác, vàlợi ích tâm lý mà khác hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ

2 Quy trình thiết kế sản phẩm

2.1 Tổng quan

Quy trình thiết kế sản phẩm bao gồm bốn bước cơ bản sau: 1 Phát sinh ý tưởng, 2 Nghiên cứu khả thi,

3 Phát triển và thử nghiệm thiết kế ban đầu, và 4 Phác thảo thiết kế chi tiết cuối cùng của sản phẩm hoặcdịch vụ Thông thường, quy trình thiết kế được thực hiện bởi nhiều bộ phận trong một doanh nghiệp theonhững bước tuần tự sau đây (hình 2.2):

Hình 2.2 Các bước trong quy trình thiết kế sản phẩm

Hình 2.2 cho thấy, ý tưởng về việc phát triển sản phẩm mới hoặc ý tưởng về việc cải tiến sản phẩmhiện tại có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như từ bộ phận nghiên cứu và phát triển của doanhnghiệp, từ những lời phàn nàn hoặc gợi ý của khách hàng, từ việc nghiên cứu thị trường, từ nhà cung cấp, từ

sự phát triển của công nghệ

Thông thường, bộ phận tiếp thị sẽ nhận những ý tưởng này, hình thành khái niệm về sản phẩm (hoặcnhiều phương án khác nhau về sản phẩm mới), và thực hiện nghiên cứu tính khả thi của sản phẩm hoặc dịch

vụ được đưa ra Nếu sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được nhu cầu thị trường và có thể mang lại lợi ích kinh tế

cho doanh nghiệp, họ sẽ tiếp tục xây dựng những đặc điểm của sản phẩm và gửi đến bộ phận kỹ sư thiết kế

để xây dựng những yêu cầu về đặc điểm kỹ thuật ban đầu và sau đó phát triển thành những đặc trưng thiết

kế chi tiết Những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm thiết kế sẽ được gửi đến các kỹ sư sản xuất, họ sẽ xây dựng

kế hoạch về quy trình sản xuất nhằm đáp ứng những yêu cầu về thiết bị, công cụ, bố trí quá trình sản xuất.Đặc trưng về chế tạo trong quá trình thiết kế sẽ được chuyển sang bộ phận quản lý sản xuất của nhà máy,

và lịch trình sản xuất sản phẩm mới được thiết lập

2.2 Sáng tạo ý tưởng

Việc sáng tạo sản phẩm xuất phát từ sự hiểu biết nhu cầu khách hàng và chủ động trong việc pháttriển được những nhu cầu của khách hàng Ý tưởng về sản phẩm mới xuất phát phần lớn từ chiến lược củadoanh nghiệp đối với thị trường Ví dụ, nếu một doanh nghiệp muốn thực hiện việc cải tiến, những ý tưởng

có thể xuất phát đầu tiên từ phòng thí nghiệm hoặc các nhóm nghiên cứu của các trường đại học Nếu doanhnghiệp có ưu thế về sản xuất hơn là về thiết kế, những ý tưởng về sản phẩm mới có thể chủ yếu là từ việcphân tích thế mạnh sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và nỗ lực cải tiến những sản phẩm đóthành cho riêng doanh nghiệp

Hình 2.3 Ví dụ đồ thị trực giác về một sản phẩm ăn sáng bột ngũ cốc

- Đồ thị trực giác là phương pháp được thực hiện nhằm so sánh những nhận thức khác nhau về nhữngsản phẩm/dịch vụ khác nhau của khách hàng Đối thủ cạnh tranh sẽ là nguồn của những ý tưởng và là động

cơ thúc đẩy doanh nghiệp hành động

Đồ thị trực giác so sánh nhận thức của khác hàng về những sản phẩm của doanh nghiệp so với sảnphẩm của đối thủ cạnh tranh

- Đồ thị cụm là phương pháp đồ thị giúp doanh nghiệp phát hiện sở thích của khách hàng

Đồ thị cụm giúp nhận dạng các phần khúc thị trường và phát hiện sơ thích của khách hàng

- So sánh chuẩn là việc so sánh sản phẩm hoặc quy trình sản xuất với sản phẩm có chất lượng cao nhấtcùng loại So sánh chuẩn trước hết cần tìm những sản phẩm hoặc quy trình sản xuất có chất lượng cao nhấthoặc hiện đại nhất, so sánh với sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp, và thực hiện kiến nghị cho việc cảitiến dựa trên kết quả so sánh Doanh nghiệp so sánh có thể hoàn toàn không cùng ngành nghề Ngược lạiquá trình kỹ thuật lại liên quan đến việc khám phá cẩn thận từng chi tiết trong sản phẩm của đối thủ cạnhtranh từ đó thực hiện những cải tiến cho sản phẩm của doanh nghiệp

Hình 2.4 Ví dụ về đồ thị cụm 2.3 Nghiên cứu khả thi

Nghiên cứu khả thi bao gồm các bước phân tích thị trường, phân tích kinh tế và phân tích kỹthuật/chiến lược

Việc thực hiện nghiên cứu khả thi bao gồm nhiều bước phân tích và bắt đầu bằng phân tích thị trường.Bước phân tích thị trường nhằm đánh giá nhu cầu về sản phẩm được thiết kế nhằm hỗ trợ và trả lời câu hỏiliệu có tiếp tục thực hiện quyết định đầu tư vào sản phẩm mới hay không?

Nếu có nhu cầu về sản phảm, phân tích kinh tế được thực hiện nhằm ước lượng chi phí cho việc pháttriển và sản xuất sản phẩm và so sánh với doanh thu ước lượng Các kỹ thuật định lượng như phân tích lợiích/chi phí, lý thuyết ra quyết định, giá trị hiện tại ròng (NPV) hoặc suất thu hồi nội tại (IRR), được sử dụngphổ biến nhằm xác định lợi nhuận trong tương lai của dự án Dữ liệu được dùng để phân tích là không chắcchắn, ước lượng rủi ro cho việc đầu tư vào sản phẩm mới và thái độ của doanh nghiệp đầu tư với rủi ro cũngcần được xem xét

Cuối cùng, phân tích kỹ thuật chiến lược là nhằm trả lời các câu hỏi: Sản phẩm mới có đòi hỏi sử dụngcông nghệ mới hay không? Có đủ vốn đầu tư hay không, liệu dự án về sản phẩm mới có quá nhiều rủi ro haykhông? Doanh nghiệp có đủ năng lực về nhân lực và khả năng quản lý trong việc sử dụng công nghệ mớitheo yêu cầu hay không?

2.4 Thiết kế ban đầu và thiết kế cuối cùng

Các kỹ sư thiết kế được bộ phận tiếp thị cung cấp những yêu cầu về đặc điểm sản phẩm (thường là rấttổng quát) và chuyển những yêu cầu đó thành những yêu cầu kỹ thuật Quá trình bao gồm việc tạo ra thiết

kế ban đầu, xây dựng thiết kế mẫu, thử nghiệm thiết kế mẫu, hiệu chỉnh thiết kế, thử nghiệm lại và cứ thếtiếp tục cho đến khi thiết kế ban đầu có tính khả thi Khi thiết kế ban đầu được chấp nhận, các kỹ sư sẽ pháttriển thành thiết kế cuối cùng thông qua ba giai đoạn:

ứng yêu cầu của khách hàng Hai đặc điểm quan trọng cần xem xét trong giai đoạn này là tuổi thọ và độ bềncủa sản phẩm.

2.4.2 Thiết kế hình dáng sản phẩm

Thiết kế hình dáng nhằm tạo ra các tiêu chuẩn vật lý của sản phẩm như: hình dáng, màu sắc, kích cỡ,kiểu dáng, thẩm mỹ, sự lôi cuốn đối với thị trường, và đặc trưng cho sử dụng cá nhân cũng là những yêu cầucho thiết kế hình dáng sản phẩm Trong rất nhiều trường hợp, việc thiết kế chức năng phải được điều chỉnh

để đảm bảo sản phẩm có tính thẩm mỹ Thiết kế thời trang được xem như ví dụ tốt nhất về thiết kế hìnhdáng sản phẩm Việc thiết kế hình dáng ngày càng trở nên quan trọng vì nhờ đó công nhân và đội ngũ thiết

kế có thể ngày càng hãnh diện hơn trong công việc của họ

2.4.3 Thiết kế sản xuất

Thiết kế sản xuất được thực hiện nhằm đảm bảo cho việc sản xuất sản phẩm mới được dễ dàng và đạtđược hiệu quả về chi phí Thực tế cho thấy những thiết kế quá phức tạp với nhiều chi tiết hoặc yêu cầu vềdung sai quá chặt Sự thiếu hiểu biết về năng lực của hệ thống sản xuất có thể dẫn đến việc không thể sảnxuất những mẫu thiết kế hoặc yêu cầu về kỹ năng và các nguồn lực khác không có sẵn Nhiều cá nhân ở bộphận sản xuất phải thiết kế lại sản phẩm ở phân xưởng sản xuất để có thể sản xuất được sản phẩm mới.Các phương pháp thường được sử dụng trong thiết kế sản xuất bao gồm quá trình đơn giản hóa, tiêuchuẩn hóa, và thiết kế theo modun

Quá trình đơn giản hóa nhằm là giảm thiểu số lượng các bộ phận và chi tiết lắp ráp trong thiết kế vàkết hợp các bộ phận còn lại sao cho chúng tương thích với nhau mà vẫn đảm bảo các tính năng

Tiêu chuẩn hóa nhằm là cho các bộ phận cùng loại có thể thay thế lẫn nhau giữa các sản phẩm, dẫnđến việc mua hoặc sản xuất với số lượng lớn hơn, chi phí đầu tư tồn kho thấp, dễ mua và dễ quản lý nguyênliệu, giảm bớt chi phí kiểm tra chất lượng, và những vấn đề khó khăn xuất hiện trong sản xuất

Một giải pháp mới là việc thiết kế theo modun Thiết kế theo modun là việc kết hợp các khu vực sảnxuất tiêu chuẩn hoá (theo modun), theo nhiều cách để chỉ tạo ra một sản phẩm hoàn tất cuối cùng Thiết kếtheo modun được sử dụng phổ biến trong ngành công nghiệp điện tử và ngành công nghiệp sản xuất xe ô tô

2.5 Hoạch định quá trình

Hoạch định quá trình sản xuất thường được thực hiện bởi các kỹ sư và các nhà lập kế hoạch sản xuấtcủa bộ phận sản xuất Phần này sẽ được đề cập chi tiết ở các chương tiếp theo

3 Công nghệ thông tin trong thiết kế sản phẩm

3.1 Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới

Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới xuất phát trước tiếp từ bốn chiến lược cạnh tranh sau: chi phí, tốc độphân phối, chất lượng, và tính linh hoạt trong quá trình sản xuất (sản xuất theo yêu cầu khách hàng)

· Chi phí:

Trong trường hợp này, mục tiêu của việc sử dụng công nghệ mới là nhằm giảm chi phí trong việc sảnxuất ra một sản phẩm hay dịch vụ, và giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận nhiều hơn hoặc giảm giá thànhsản phẩm để tăng doanh thu Công nghệ mới có thể giúp nhà sản xuất giảm bớt chi phí nhờ: Giảm lượngnguyên liệu đầu vào, giảm số nhân công cần cho sản xuất, hoặc giảm chi phí phân phối (nhờ tăng sản lượngsản xuất) Chi phí nguyên liệu có thể giảm bằng cách sử dụng thay thế nguyên liệu có giá cao bằng loạinguyên liệu có giá thấp hơn để sản xuất ra cùng một loại sản phẩm hoặc bằng cách giảm lượng nguyên liệucần thiết cho việc tạo ra sản phẩm Nói chung công nghệ cũng góp phần làm giảm chi phí lao động thôngqua việc giảm bớt thời gian lao động để sản xuất ra sản phẩm Ví dụ, công ty Johnson & Johnson đã sử dụngcông nghệ mới để sản xuất ra loại kính áp tròng sử dụng một lần, mà hầu như không cần đến lao động,mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

· Tốc độ giao hàng:

Trong nhiều trường hợp, chìa khoá cạnh tranh ưu tiên là tốc độ giao hàng, được đo lường bởi thời gian

từ khi có đơn hàng cho đến khi khách hàng nhận hàng Công nghệ có thể giúp nhà sản xuất giảm thời giannày Ví dụ như thiết bị hướng dẫn tự động được sử dụng nhằm tăng nhanh quá trình vận chuyển nguyên liệutrong các nhà máy của Xerox, và di chuyển các chủng loại được sản xuất một cách nhanh chóng vào các khochứa lớn ở Los Angeles Công nghệ như thiết bị hoán chuyển dữ liệu điện tử (EDI) và hiện nay là các máy Fax

đã góp phần làm thay đổi thời gian truyền thông tin từ một nơi này đến một nơi khác một cách ngoạn mục,

do đó làm giảm thời gian giao nhận trong cả hai hoạt động vận hành sản xuất và dịch vụ

· Chất lượng:

Nhiều công nghệ cải thiện chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ, từ đó giúp gia tăng doanh số bán vàgiảm chi phí Ví dụ, những cải tiến thành công của máy quét (scanner) đã giúp cho việc cải thiện chất lượnghình ảnh được quét, và ngược lại cho phép các bác sĩ X-quang và bác sĩ chuẩn đoán có thể chuẩn đoán bệnhtốt hơn Những doanh nghiệp như Motorola đã có được nhiều ích lợi từ việc ứng dụng các thiết bị kiểm tra tựđộng trong kiểm soát quá trình

· Tính linh hoạt hoặc sản xuất theo yêu cầu khách hàng:

Thị trường toàn cầu trong những năm 1990 có đặc điểm là vòng đời sản phẩm ngắn, sự khác biệt sảnphẩm tăng lên, và mở rộng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng Để giữ cho thị phần ổn định và gia tăngtrong một môi trường kinh doanh cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệp phải linh hoạt hơn trong hoạt độngtác nghiệp của họ và thoả mãn nhiều phân khúc thị trường khác nhau Từ “sản xuất hàng loạt” hiện nayđược sử dụng để mô tả chiến lược của doanh nghiệp nhằm phân phối những sản phẩm sản xuất theo yêucầu khách hàng tới những người tiêu dùng với mức giá phù hợp

3.2 Phân loại công nghệ

· Theo nghĩa rộng công nghệ có thể được phân thành hai nhóm: Công nghệ sản phẩm và công nghệ quá trình.

Công nghệ sản phẩm là nói đến những nỗ lực công nghệ nhằm phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụmới, Ví dụ như VCR hoặc tài khoản quản lý tiền mặt Những công nghệ trên điển hình phát sinh từ việc thiết

kế sản phẩm hoặc dịch vụ các hoạt động nhằm phát triển sản phẩm và dịch vụ, điều này sẽ được nhắc đến ởmột phần khác Trong phần này, chúng tôi chỉ muốn tập trung vào công nghệ quá trình và những tác độngcủa nó đến hoạt động tác nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ Công nghệ quá trình là nóiđến việc tập trung các thiết bị và quy trình sản xuất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ Sựkhác biệt giữa công nghệ sản phẩm và công nghệ quá trình có thể không hoàn toàn tuyệt đối Nhiều côngnghệ tiến bộ (như những thay đổi về quá trình) về cơ bản bao gồm cả việc cải thiện chất lượng của một sốthiết bị sản xuất Những thay đổi về công nghệ của một quá trình có thể cũng có liên quan đến các sảnphẩm trong quá trình sản xuất và tiêu thụ cuối cùng (ví dụ như máy tính cá nhân, các thiết bị và hệ thốngthông tin liên lạc)

- Có một cách phân loại công nghệ khác, đó là: Công nghệ phần cứng và công nghệ phần mềm,

thường được gọi phổ biến là phần cứng và phần mềm Phần cứng là nói đến các thiết bị, máy móc hoặc công

cu Trong khi phần mềm là nói đến một tập hợp các quy tắc, thủ tục hoặc các hướng dẫn cần thiết để sửdụng phần cứng Ví dụ, thiết bị kiểm tra quá trình tự động đòi hỏi một ngân hàng phải trang bị phần cứng và

cả phần mềm để có thể vận hành thiết bị nói trên Tuy nhiên người vận hành cũng có thể sử dụng một phầnmềm khác để vận hành thiết bị trên Nói chung, phần cứng và phần mềm mang lại nhiều ích lợi cho côngnghệ Vì thế, công nghệ mới có thể bao gồm những tiến bộ ở phần cứng hoặc phần mềm, hoặc cả hai Ở một

số trường hợp, chỉ tồn tại phần mềm và khi đề cập đến những thay đổi là những thay đổi trong phần mềm

3.3 Những công nghệ được sử dụng trong quá trình sản xuất

Trong khi sự thay đổi công nghệ nói chung đều tác động đến hầu hết mọi ngành công nghiệp, thì đôikhi có một số thay đổi công nghệ chỉ tác động trong một ngành công nghiệp duy nhất Ví dụ, gạch bông làmột tiến bộ công nghệ diễn ra duy nhất trong ngành công nghiệp xây dựng Còn lại hầu hết những tiến bộcông nghệ trong những thập niên gần đây đều có một ý nghĩa lớn và tác động rộng đối với nhiều ngành côngnghiệp Nhìn chung, những tiến bộ trên mang lại sự tự động hoá nhiều hơn trong quá trính sản xuất, trong đómáy móc được sử dụng thay thế trong các quy trình do con người thực hiện Những ví dụ về các loại máymóc chính trong công nghệ sản xuất là thiết bị điều khiển bằng số, trạm nhóm các máy điều khiển bằng số,robô công nghiệp, hệ thống sản xuất và thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (CAD, CAM), hệ thống sản xuấtlinh hoạt (FMS), hệ thống điều khiển và hoạch định sản xuất tự động, và hệ thống sản xuất điều khiển bằngmáy tính Sau đây, chúng tôi sẽ mô tả chi tiết về các loại công nghệ trên, đặc biệt là công nghệ sản xuấtđiều khiển bằng máy tính và công nghiệp thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính.

- Thiết bị điều khiển bằng số bao gồm (1) máy công cụ điều hành được sử dụng nhằm xoay, khoan, màicác chi tiết khác nhau của nhiều bộ phận; và (2) một máy vi tính điều khiển các trình tự thực hiện của máycông cụ Thiết bị điều khiển bằng số lần đầu tiên được sử dụng tại các doanh nghiệp không gian Hoa Kỳ vàonăm 1960 và từ đó được sử dụng nhiều ở các ngành khác Trong nhiều mô hình về phần phản hồi nhữngthông tin điều khiển gần đây nhằm xác định vị trí của máy công cụ trong suốt quá trình làm việc, nhằm sosánh vị trí thực của máy so với vị trí của máy theo chương trình, và thực hiện sửa chữa khi cần thiết Quátrình này được gọi là điều khiển thích nghi

- Trạm nhóm điều khiển bằng máy thể hiện tính tự động hoá và linh động cao hơn so với thiết bị điềukhiển bằng máy Các trạm máy không chỉ cung cấp các máy móc điều khiển tự động mà còn mang nhữngcông cụ và những công cụ này được thay đổi tự động cho phù hợp với yêu cầu của từng hoạt động tácnghiệp Ví dụ, một máy đơn có thể được trang bị một hệ thống vận chuyển con thoi giữa hai vị trí làm việc

để có thể cuốn vào hoặc chuyển đi Trong khi công việc được thực hiện tại bàn này, thì bộ phận này đượcđưa đi và bộ phận thứ 2 được chuyển đến vị trí và công cụ cần thiết được đưa đến và được phân công đểthực hiện công đoạn kế tiếp

- Rôbô công nghiệp là những bộ phận hỗ trợ cho các công việc thực hiện bằng tay và lặp đi lặp lạinhiều lần Một rôbô là một thiết bị đã được lên chương trình trước và đa chức năng, và có thể được trang bịcánh tay cơ học (như kẹp, hoặc công cụ dùng để ráp bulông hoặc để hàn, sơn) được dùng để thực hiện côngviệc lặp đi lặp lại như nhặt hoặc đặt các thiết bị, hàn, sơn

- Thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (CAD) là một phương pháp hiện đại để thiết kế sản phẩm hoặcthiết kế quy trình dựa trên sức mạnh của máy tính CAD bao phủ nhiều công nghệ tự động, như đồ hoạ vitính nhằm khảo sát những hình ảnh ảo của một sản phẩm và kỹ thuật với sự hỗ trợ của máy tính nhằm đánhgiá các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm CAD cũng bao gồm những công nghệ liên quan đến việc thiết kếquy trình sản phẩm, như hoạch định quy trình sản xuất với sự hỗ trợ của máy tính: Để thiết kế ra các chươngtrình điều khiển bằng số phục vụ trong vai trò như là hướng dẫn cho các máy công cụ được điều khiển bằngmáy tính, và để thiết kế cho việc sử dụng và tuần tự của các trung tâm máy, được gọi là hoạch định quátrình Hệ thống CAD phức tạp có thể thực hiện các thử nghiệm giả , thay thế các công đoạn đầy đủ của quátrình thử nghiệm mẫu và bổ sung mẫu

- Gần gũi với CAD trong thiết kế quy trình là công nghệ nhóm , đây là phương pháp sản xuất dựa trênviệc phân loại, mã hoá, nhóm các phần và quy trình dựa trên một hoặc nhiều yếu tố như hình dáng, nguyênliệu, và hoạt động tác nghiệp sản xuất và công nghệ yêu cầu trong sản xuất Nó được sử dụng một cách

rộng rãi trong việc xác định các ô của các nhóm thiết bị có liên quan với nhau theo từng họ của các chi tiết,

và cũng được gọi là sản xuất theo ô

- Các hệ thống vận chuyển nguyên liệu tự động (AMH) giúp cải thiện hiệu quả của quá trình vậnchuyển, lưu kho, và dự trữ nguyên liệu Ví dụ như các băng tải cơ giới, hệ thống tự động đặt các chủng loạinguyên liệu; và hệ thống thiết bị hướng dẫn nhiều vị trí trong nhà máy, ích lợi của hệ thống AMH là giúp vậnchuyển nguyên liệu nhanh hơn, giảm tồn kho và giảm không gian dự trữ, giảm thiệt hại sản phẩm và hiệusuất lao động tăng lên

- Hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) là nói đến một loạt các hệ thống khác nhau ở mức độ cơ giới hoá,

di chuyển tự động, và điều khiển bằng máy Một FMS là một hệ thống được thể hiện với sự gia tăng máy móc

và sự tự động: modun sản xuất linh hoạt, theo ô, nhóm, hệ thống sản xuất, và dây chuyền

- Nhìn chung, chủng loại sản phẩm sẽ tăng lên từ sản xuất theo modun đến hệ thống sản xuất linhhoạt Hệ thống sản xuất linh hoạt là sự chọn lựa tốt nhất cho loại hình sản xuất đa chủng loại nhưng sảnlượng thấp

- Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản xuất tự động (MP&CS) đơn giản là hệ thống thông tin dựa trênmáy tính, giúp ta hoạch định, lập lịch trình và giám sát hoạt động tác nghiệp sản xuất Hệ thống thu thậpthông tin từ phân xưởng một cách liên tục về tình trạng làm việc, nguyên liệu cung cấp, và v.v , và giảiphóng các đơn hàng hoặc thực hiện đặt hàng Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản xuất phức tạp hơn cũngbao gồm quy trình xử lý đơn hàng, kiểm tra phân xưởng, mua và tính toán chi phí

- Hệ thống sản xuất tích hợp máy tính (CIM) là một phiên bản tự động của quy trình sản xuất chung,trong đó ba chức năng sản xuất chính là thiết kế quá trình và thiết kế sản phẩm; hoạch định và kiểm tra, vàbản thân quy trình sản xuất đã được thay thế bởi công nghệ tự động đã được mô tả Xa hơn nữa, máy móctích hợp truyền thống dựa trên cơ sở liên lạc là viết và nói được thay thế bởi công nghệ máy tính Những hệthống sản xuất tích hợp và tự động cao như trên còn có tên gọi là: nhà máy tự động toàn diện hoặc nhà máycủa tương lai

Bốn yếu tố quản trị chính, cơ bản xác định tốc độ ứng dụng và thành công của một doanh nghiệp là:

- Sự kết hợp của một chiến lược CIM và nhận thức được tác động của CIM đến hoạt động cạnh tranhcủa doanh nghiệp, chứ không chỉ là tác động đến tài chính trong ngắn hạn Điều này có nghĩa là doanhnghiệp phải xác định một cách rõ ràng rằng phải cạnh tranh với đối thủ như thế nào (đặc biệt nhấn mạnhvào các yếu tố giá, chất lượng, tính linh hoạt, sự phụ thuộc) và bằng cách nào CIM sẽ đóng góp thiết thựccho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Nhu cầu cho việc hoạch định cho toàn doanh nghiệp cần có liên hệ với mọi chức năng kinh doanh.Cách tốt nhất để lập kế hoạch cho CIM thường là thông qua ràng buộc về tính kỷ luật trong công việc cùngvới mối liên hệ trực tiếp với các nhà lãnh đạo cấp cao

- Cần thừa nhận rằng cấu trúc quản lý và các công việc của lực lượng lao động có thể được thay đổi đểtận dụng hết những tiềm năng của CIM CIM là một triết lý mới và là một công nghệ mới vượt qua những ràocản bộ phận và đòi hỏi các kỹ năng công việc mới Cần biết rằng có một yêu cầu cần thiết để sử dụng CIMhiệu quả là sự tương tác chặt chẽ giữa kỹ thuật và sản xuất, dẫn đến các cấu trúc theo nhóm Các loại nhómtương tự hoặc các dạng mới trong các quan hệ tổ chức giữa tiếp thị, kỹ thuật và sản xuất cũng cần phải có

- Cần thừa nhận rằng các hoạt động khác nhau sẽ phải được thực hiện bổ sung để hỗ trợ cho côngnghệ CIM Một công nghệ nhóm hoặc ô, sẽ đòi hỏi những thay đổi định mức công việc, thủ tục bảo trì, công

cụ (khuôn dập, thiết bị), v.v

§ 3 THIẾT KẾ VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

Trong phần này chúng ta sẽ tập trung vào các phần tử đặc trưng của các công việc được thiết kế, phântích các nghiệp vụ thuộc về các công việc đó, các yêu cầu đối với công nhân và môi trường thực hiện côngviệc.

1 Giới thiệu

1.1 Phân tích nhiệm vụ

Phân tích nhiệm vụ nhằm trả lời câu hỏi “Cái gì” sẽ được thực hiện Các nhiệm vụ là phạm vi hoạt độngriêng trong một công việc Phân tích nhiệm vụ, về cơ bản, là xác định mỗi nhiệm vụ được thực hiện như thếnào và làm cách nào để tất cả các nhiệm vụ riêng lẻ đó phối hợp với nhau trong một công việc

Có một số nhiệm vụ mang tính quyết định hơn so với các nhiệm vụ khác và cần phải đánh giá hậu quảnếu các công việc không được thực hiện đúng theo các nhiệm vụ quan trọng này; nghĩa là toàn bộ quá trìnhsản xuất có bị ảnh hưởng không, có dẫn đến nguy cơ mất an toàn không, hoặc có ảnh hưởng đến chất lượngkhông?

Các yêu cầu thực hiện của một nhiệm vụ có thể gồm có: Thời gian cần thiết để hoàn thành công việc,

sự chính xác trong thực hiện nhiệm vụ về các mặt đặc trưng kỹ thuật, lợi ích của sản xuất hoặc đặc tính vềchất lượng

Xem xét các khả năng sai lầm là một dạng để trả lời câu hỏi: Cái gì có thể xảy ra, xác suất có thể xảy

ra sai lầm, đồng thời cũng xác định phải thực hiện việc kiểm tra và giám sát nhiệm vụ nhiều hay ít và bảodưỡng dự phòng cao hay thấp

1.2 Phân tích nhân công

Phân tích nhân công là xác định ai sẽ thực hiện công việc đó Chính xác hơn, công nhân phải có phẩmchất và đặc trưng nào để thoả mãn yêu cầu công việc, có khả năng đáp ứng công việc như thế nào và vớinhững khả năng đáp ứng trong công việc như vậy họ sẽ hưởng lương như thế nào ?

Công việc đòi hỏi công nhân phải có khả năng và trình độ tay nghề nhất định Tuy nhiên, hai điều này

có những đặc điểm khác nhau Một công nhân có thể đủ trình độ tay nghề để thực hiện nhiều nhiệm vụ riêng

lẻ , song người đó có thể không đủ khả năng đối phó với các sai lầm của nhiệm vụ hoặc kiểm tra giám sátnhiệm vụ đó một cách đầy đủ

Một số công việc đòi hỏi lao động chân tay và phải có sức khoẻ ở một mức độ nào đó Yêu cầu về sứckhoẻ này được xem xét không những để đặt người công nhân đúng vào vị trí công việc, mà còn đặt ra yêucầu về sức chịu đựng căng thẳng đầu óc nữa

1.3 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường chú ý đến vị trí vật lý của công việc trong sản xuất hoặc dịch vụ và các điều kiệnmôi trường làm việc Các điều kiện môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, độ thoáng mát

và tiếng ồn vừa phải Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử yêu cầu phải có một môi trường sạch, khí hậu đượcđiều hoà và kín Các công biệc tỉ mỉ như trạm trổ hay thêu máy đòi hỏi phải có ánh sáng thích hợp Một sốcông việc sinh ra bụi như xơ bông trong dệt vải thì cần phải thông gió tốt…

2 Phân tích công việc

Một phần trong quá trình thiết kế đối với một công việc là nghiên cứu các phương pháp được dùngtrong công việc đó để biết rõ công việc được thực hiện hoặc sẽ được thực hiện như thế nào Cho nên, phầnnày trong đồ án công việc quen gọi là phân tích phương pháp hoặc đơn giản hơn, các phương pháp làm việc.Phân tích phương pháp được ứng dụng thường xuyên hơn để thiết kế hoặc cải tiến các công việc hiệntại Nhà phân tích sẽ khảo sát công việc hiện hành để biết công việc đó được hoàn thành như thế nào, nhằmxác định các nhiệm vụ có được thực hiện với hiệu quả cao nhất hay không, có phải các nhiệm vụ đều cầnthiết hết hay không, hoặc có cần bổ sung thêm nhiệm vụ mới nào nữa không Nhà phân tích đó cũng cầnbiết làm cách nào để công việc này ăn khớp với các công việc khác

Phương pháp phân tích cũng được dùng để phát triển các công việc mới Trong trường hợp này nhàphân tích phải làm việc với một bản mô tả hoặc phác thảo về công việc được đề xuất và xây dựng một bứctranh ý tưởng về cách thức công việc đó sẽ được thực hiên như thế nào.

Công cụ chính dùng cho phân tích phương pháp là các loại biểu đồ mô tả theo các cách thực hiện khácnhau của một phần công việc hoặc một quá trình làm việc Lợi ích đầu tiên của những biểu đồ này là dễ hiểuhơn đối với các giám sát viên, quản lý viên và công nhân so với mô tả bằng chữ viết Chúng tôi sẽ trình bàyhai loại biểu đồ phổ biến nhất: Lưu đồ quá trình và biểu đồ công nhân - máy

2.1 Lưu đồ quá trình

Người ta hay dùng lưu đồ quá trình để phân tích các bước tuần tự của công việc và cách thức mà mộtnhóm công việc lồng ghép vào dòng diễn biến tổng thể quá trình sản xuất Ví dụ, đường đi của một sảnphẩm hay một quá trình sản xuất, chế biến một món ăn, các hoạt động của một kíp mổ trong phòng mổv.v…

Ví dụ 1: Thực hiện đơn đặt hàng (về việc đặt hàng tại công ty dệt Việt Thắng)

Vào lúc 8h30 văn phòng công ty nhận được một đơn đặt hàng khẩn Đều đáp ứng yêu cầu đặc biệt củakhách hàng, phải thực hiện những công việc như sau:

a) Chuyển ngay đơn đặt hàng khẩn từ phòng nhận đơn tới bộ phận bán hàng (10’)

b) Tại bộ phận bán hàng, cần kiểm tra từng đơn đặt hàng một cách sớm nhất

Thời gian đợi: 30’; thời gian kiểm tra:10’

Sau đó, các đơn đặt hàng khẩn sẽ được người đưa ngay đến kho (10’)

c) Thủ kho kiểm tra thẻ kho (5’) xem có hàng đó không

Nếu không có đủ hàng thi phải viết phiếu đặt hàng tới xưởng sản xuất (15’)

Người đưa tin sẽ đưa phiếu này tới phòng kế toán (10’)

Lúc này người đưa tin đang trên đường nên phải chờ (50’)

d) Phòng kế toán kiểm tra tài khoản của khách hàng và xác nhận xem khách hàng có chậm trong việcthanh toán không (5’) Đơn hàng này là lại được người đưa tin tiếp tục chuyển đến văn phòng xác nhận đơnhàng ( VPXNĐH,10’)

e) Tại VPXNĐH, các nhân viên phải viết giấy xác nhận đơn hàng cho khách hàng một cách nhanh nhất.Thời gian viết xác nhận: 15’ Tuy nhiên trước đó thường phải chở đợi 125’ Sau khi viết xong cần kiểm trangay độ chính xác của giấy xác nhận (10’) Những người đưa phải tiếp tục chuyển (10’) giấy xác nhận đơnđặt hàng tới trạm bưu điện, phiếu đặt hàng tới bộ phận bán hàng, phiếu cấp hàng tới kho

f) Trình đơn đặt hàng tại bộ phận bán hàng, chờ (5’) cho đến khi hàng được chuyển từ kho tới

Các bước tiến hành phân tích:

1 Đánh dấu toàn bộ những vị trí làm việc trong tình huống trên

2 Đánh dấu toàn bộ các công việc

3 Phân loại tính chất các công việc

4 Chọn ký hiệu biểu tượng cho các công việc cùng loại

5 Trình bày sơ đồ biểu diễn quy trình trên

2.2 Biều đồ công nhân – máy

Khi một công nhân và một máy hoạt động cùng với nhau để thực hiện quá trình sản xuất, mối quantâm sẽ nhằm vào hiệu năng sử dụng thời gian của người công nhân và thời gian máy Khi thời gian hoạt độngcủa người vận hành nhỏ hơn thời gian hoạt động của thiết bị, thì sẽ rất hữu ích nếu ta có được một công cụ

để phân tích Nếu người vận hành có thể điều hành một số phần của thiết bị, thì vấn để đặt ra là tìm ra một

sự phối hợp kinh tế nhất giữa người và máy, đó là giảm thiểu chi phí do thời gian dừng của máy và thời giandừng của công nhân

Ví dụ 2: Biểu đồ Người – Máy (thước đo là độ dài thời gian)

Cửa hàng Photocopy Hùng Dũng còn có cả dịch vụ làm thẻ học sinh cho các học sinh trung học và thẻnhân viên cho các nhà máy và công ty Nhân viên của cửa hàng sẽ đánh máy dữ liệu của các khách hàng lênmột tấm thẻ in sẵn theo mẫu yêu cầu Thẻ này sẽ được đặt vào máy chụp làm thẻ Khách hàng liền đó sẽđược đưa vào vị trí trước máy chụp hình và được máy chụp hình Sau đó, máy sẽ xử lý và cho ra một tấm thẻ

đã dán hình

3 Định mức công việc

Định mức là một nền tảng được chấp nhận rộng rãi và được dùng để so sánh Về phương diện đánh giácông việc, chúng thường được gọi là các định mức lao động hoặc các định mức máy Định mức lao động khóxây dựng hơn so với định mức máy móc, vì các yếu tố như tay nghề, sức lực và khả năng chịu đựng khônggiống nhau giữa người này và người khác

Lấy định mức công việc làm công cụ quản lý, các nhà quản lý đã xử dụng các định mức này theo nhiềucách:

(a) Khuyến khích công nhân: Có thể dùng các định mức để xác định khối lượng công việc trong mộtngày, do đó sẽ khuyến khích công nhân tăng năng suất Ví dụ: Với kế hoạch trả lương khuyến khích, côngnhân sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi làm ra sản phẩm vượt định mức

(b) So sánh với thiết kế của quá trình tương tự có thể thay thế nhau Các định mức thời gian được dùng

để so sánh các quy trình sản xuất khác nhau cho cùng một sản phẩm Nhà quản lý cũng có thể dùng địnhmức thời gian để đánh giá các phương pháp làm việc mới và để ước lượng những ưu điểm của việc sử dụngthiết bị mới

(c) Lên lịch trình Nhà quản lý cần có định mức thời gian để giao nhiệm vụ cho công nhân và cho máymóc nhằm sử dụng các tiềm năng một cách hiệu quả nhất

(d) Hoạch định năng lực sản xuất Nhờ có định mức thời gian của các nhiệm vụ, nhà quản lý có thể xácđịnh các yêu cầu về năng lực sản xuất hiện tại và dự kiến cho tương lai đối với các yêu cầu mang tính bắtbuộc đã đặt ra Các quyết định về đầu tư vốn và lực lượng sản xuất cho dài hạn có thể cũng cần đến các ướclượng thời gian này

(e) Xác định giá thành và giá cả Trên cơ sở định mức lao động và định mức máy móc, nhà quản lý cóthể xây dựng các định mức về giá thành cho các sản phẩm hiện tại cũng như sản phẩm mới sau này Địnhmức chi phí cũng có thể được dùng để xây dựng ngân sách, xác định giá cả và lựa chọn quyết định sản xuấthay mua sẵn

(f) Đánh giá hiệu suất: Lượng thành phẩm của một công nhân có thể được so sánh với lượng thànhphẩm định mức trong một khoảng thời gian để xác định người đó thực hiện tốt hay không tốt như thế nào.Người ta cũng dùng định mức thời gian để ước lượng tỷ lệ thời gian chết, công nhân không làm ra thànhphẩm

4 Các phương pháp đánh giá công việc

Có nhiều phương pháp đánh giá công việc để người quản lý sử dụng, nhưng chọn phương pháp nào làtuỳ thuộc vào yêu cầu về số liệu Vì vậy, người quản lý có thể dùng nhiều cách để thu thập các thông tinđánh giá công việc cần thiết Chúng tôi sẽ giới thiệu bốn phương pháp trong các phương pháp phổ biến nhất:Phương pháp khảo sát thời gian, phương pháp số liệu định mức cơ bản, phương pháp số liệu xác định trước

và phương pháp lấy mẫu thử công việc

4.1 Phương pháp khảo sát thời gian

Phương pháp hay được dùng nhất để thiết lập các định mức thời gian cho một nhiệm vụ là khảo sátthời gian Một công việc được chia thành nhiều phần nhỏ hơn, dùng đồng hồ bấm giờ, nhà phân tích tiếnhành một khảo sát thử nghiệm bằng cách tính giờ đối với một công nhân đã huấn luyện thực hiện các phầnviệc đó qua một số chu kỳ công tác rồi tính thời gian cho từng phần việc Thu được các thông tin từ việc khảosát thử nghiệm đó, nhà phân tích sẽ xác định được quy mô lấy mẫu như vậy có đủ để cho độ chính xác nhưyêu cầu trong việc ước lượng thời gian trung bình hay không Nếu không, phải tiến hành thêm những quansát bổ sung Khi quy mô lấy mẫu được xem là đủ, nhà phân tích bước sang giai đoạn xây dựng định mức thờigian cho nhiệm vụ đó, bằng cách bổ sung thêm những thông tin như đánh giá mức độ hoàn thành và khấutrừ bớt thời gian để tránh mệt mỏi chẳng hạn.

Bảng đo thời gian quan sát công việc

Công đoạn này chỉ xuất hiện một lần cho mỗi chu kỳ

Ký hiệu:

T: Thời gian cho mỗi phần tử công việc

R: Thời gian đọc trên đồng hồ khi kết thúc phần tử công việc

T: Thời gian được chọn

F: Tần suất

RF: Hệ số đánh giá hoàn thành công việc

Bước 1: Chọn các phần việc Bước đầu tiên trong một cuộc khảo sát thời gian là chọn các phần việc

đặc trưng Chọn các phần việc phải tiến hành một số cân nhắc Trước hết, mỗi phần việc phải có điểm bắtđầu và điểm kết thúc rõ ràng để thuận tiện trong việc đọc đồng hồ để bấm giờ Thứ hai, tránh chọn các phầnviệc chỉ kéo dài dưới 3 giây vì sẽ rất khó tính giờ

Bước 2: Đo thời gian thực hiện các công việc Sau khi đã xác định được các phần việc đặc trưng, người

ta chọn một công nhân đã được huấn luyện về phương pháp làm việc đó để khảo sát Tiếp theo nhà phântích đo thời gian người công nhân phải làm cho từng công việc để có một tập hợp số liệu theo dõi đầu tiên.Một kỹ thuật đo thời gian khác tương đương, gọi là phương pháp snap- shack (chụp ảnh nhanh) Trongphương pháp này, người ta bấm lại đồng hồ về số 0 sau mỗi lần hoàn thành từng phần việc.Mặc dù cách nàycho trực tiếp các số liệu thời gian ứng với từng quan sát,nhưng đòi hỏi người theo dõi phải đọc và ghi lại cáctrị số thời gian, đồng thời phải bấm lại đồng hồ mỗi lần kết thúc từng phần việc

Bước 3: Xác định kích thước mẫu Trong ví dụ trên, số lần quan sát chỉ là 10 lần cho một công việc đóng gói

tách cà phê Tuy vậy quy mô lấy mẫu (số lần lấy mẫu) bao nhiêu là vừa.? Nói chung , những người dùng việc khảo sát thời gian để thiết lập các định mức đều có một ước tính thời gian trung bình của mình gần trị số thực nhất- đạt 95% so với trị số trung bình đúng khi lấy mẫu thử Có một công thức, dựa trên phân bố chuẩn,cho phép xác định kích thước mẫu (ns) theo yêu cầu:

Hệ số 1,96 tiêu biểu cho các độ lệch chuẩn ±1,96 so với trung bình tạo nên tổng 5% trên các đuôi của đườngcong phân bổ chuẩn Hệ số s/ t gọi là hệ số sai lệch của mẫu Độ chính xác của giá trị ước tính p được biểu diễn dưới dạng một tỷ lệ của thời gian trung bình đúng (nhưng không biết) đối với phần việc đó

Trong ví dụ về tách cà phê, hãy xác định quy mô lấy mẫu thích hợp, nếu giá trị ước tính của thời gianchọn lựa đối với nhiều phần việc nằm trong giới hạn 4% của 95% thời gian trung bình đúng

Quy mô lấy mẫu đối với các phần việc sẽ khác nhau giữa cái này và cái kia vì các hệ số lấy mẫu củacác biến số không giống nhau Đối với khảo sát này sẽ phải dùng quy mô lấy mẫu cần thiết lớn nhất, cho nêntất cả các giá trị ước tính sẽ đạt được độ chính xác yêu cầu

Trong đó ti là thời gian ghi được trong chu kỳ thứ i của một phần việc và n là quy mô của việc lấy mẫumang tính thử nghiệm Trong bài toán này , no= 5 đối với phần việc 1và bằng 10 đối với phần việc 2,3 và 4

Nếu muốn chắc chắn rằng tất cả các thời gian chọn lựa đều nằm trong phạm vi 95% thời gian trungbình đúng, chúng ta sẽ phải có tổng số 58 lần quan sát về phần việc 2 theo yêu cầu Do đó chúng ta cầnquan sát hơn 48 lần nữa.

Bước 4: Thiết lập định mức Bước cuối cùng là thiết lập định mức Trước hết nhà phân tích xác định

thời gian bình thường (NT) cho từng phần việc bằng cách phán đoán tốc độ thực hiện của người công nhânđược khảo sát Nhà phân tích không những phải đánh giá tốc độ của người công nhân đó thấp hơn hay caohơn trung bình, mà còn phải biết thấp hơn hay cao hơn bao nhiêu Nhà phân tích gán một hệ số đánh giáhiệu suất (RF) cho việc thực hiện của người công nhân đó đối với từng phần việc

Một hệ số khác mà nhà phân tích cần phải nhận biết là tần số xuất hiện Fi của một phần việc cụ thể trong một chu kỳ làm việc Như đã trình bày ở trên, một phần việc có thể không được thực hiện trong mọi chu kỳ.Nhà phân tích sẽ nhân thời gian chọn lựa (ti), với tấn xuất (fi) của phần việc đó trong mỗi chu kỳ và với

hệ số đánh giá (Rfi) để thu được thời gian bình thường cho phần việc i và thời gian bình thường cho chu kỳ(NTC) tức là:

Nti= t(fi)(Rfi0 và NTC = Σ Nti

Thời gian bình thường cho chu kỳ (NTC) là 2,18 phút trong ví dụ trên, nhưng chúng ta có thể không lấythời gian đó làm định mức Nó không tính đến sự mệt mỏi, thời gian nghỉ ngơi, hoặc các chậm chế không thểtránh khỏi vẫn xảy ra trong một ngày làm việc trung bình Do đó, chúng ta phải bổ sung một số thời gian bùtrừ nào đó vào thời gian bình thường để hiệu chỉnh cho các nhân tố này Như vậy thời gian định mức ( ST) sẽlà:

ST=NTC (1+A)

Trong đó A là tỷ lệ của thời gian bình thường được bổ sung cho dung sai

Phần việc 1 chỉ xuất hiện 1 lần trong tất cả mọi chu kỳ, nên thời gian trung bình trong mỗi chu kỳ củamỗi chu kỳ của nó phải bằng một nửa thời gian quan sát trung bình của nó Đó là lý do tại sao F1=0,50 chophần việc này Tất cả các phần việc khác đều xảy ra trong mỗi chu kỳ Thời gian cho mỗi chu kỳ hoàn chỉnh

là 2,18 phút

Ví dụ: Xác định thời gian chuẩn

Giả sử tỷ lệ thời gian được bổ sung cho các khoản bù trừ là 0,15 Hãy tính thời gian chuẩn cho thao tácđóng gói cà fê, có bao nhiêu thùng các tông có thể cần đến cho một ngày 8 giờ?

Vì A=0,15 nên ST =2

Đối với ngày 8 giờ, thời gian này sẽ chuyển thành một định chuẩn:

(480 phút/ngày) (2,51 phút / thùng) = 101 thùng / ngày

Sự phán quyết trong việc khảo sát thời gian

Có một số mặt của việc khảo sát thời gian phải dùng ý kiến phản quyết của nhà phân tích

- Thứ nhất, nhà phân tích phải thận trọng khi xác định các phần việc có trong quá trình khảo sát

- Thứ hai, có thể nhà phân tích phải loại bỏ một số thời gian theo dõi vì phần việc đó không đặc trưngcho công việc Một trường hợp dễ thấy là người công nhân bất ngờ đánh rơi công cụ, nhưng các phần việckhông đặc trưng như vậy thường không xảy ra

- Một lĩnh vực khác cần sự phán quyết là dung sai thời gian nhiều hay ít Hầu hết các dung sai nằmtrong khoảng từ 10 đến 20% thời gian bình thường Chúng được dự định để tính đến các yếu tố như sự mệtmỏi hoặc các chậm trễ không mong muốn mà việc đo lường rất khó thực hiện

- Cuối cùng, trong quá trình khảo sát cần ý kiến quyết định lớn nhất là đánh giá hiệu suất thực hiện.Thông thường thì chỉ có một số ít công nhân được theo dõi trong một quá trình khảo sát thời gian và hiệusuất của họ ít khi phù hợp với quan điểm được dùng trong việc xác định tiêu chuẩn Do đó, nhà phân tích

phải có ý kiến phán quyết về thời gian theo dõi trung bình để ước tính thời gian mà một người huấn luyệncần phải có để thực hiện nhiệm vụ này với một tốc độ bình thường.

Tóm lại, sự đánh giá trong khảo sát thời gian là phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất để thiếtlập các định mức thời gian Các nhà phân tích có trình độ,nói chung có thể thiết lập các định mức hợp lýbằng phương pháp này và công nhân sẽ hiểu quá trình này Tuy nhiên phương pháp định mức có một số hạnchế, chẳng hạn nó không thích hợp để thiết lập định mức cho các công việc” trong ý tưởng” như nhà toánhọc giải một bài toán, giáo sư giảng một bài giảng hoặc một thợ cơ khí ô tô chẩn đoán một ô tô hư hỏng.phương pháp này cũng không thích hợp đối với những công việc không lặp đi lặp lại, chẳng hạn việc sửachữa bảo trì không định kỳ chẳng hạn, trong đó bản chất của nhiệm vụ thay đổi mỗi lần

4.2 Phương pháp lấy mẫu thử công việc

5 Trả lương cho công nhân

5.1 Các kế hoạch trả lương

Các kế hoạch trả lương dựa trên sự đánh giá công việc nói chung liên quan đến các biện pháp khuyếnkhích Được sử dụng thường xuyên nhất là kế hoạch trả lương theo sản phẩm và kế hoạch khuyến khích cánhân

- Các kế hoạch trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm là một kế hoạch trả lương dựa trên số lượng các đơn vị hoàn thành xong trongmột giây hoặc một tuần Những người vận hành máy thường được trả lương theo sản phẩm làm ra: Vận hànhcàng nhanh lương càng được trả cao

- Các kế hoạch khuyến khích cá nhân

Đôi khi người ta cũng dùng các kế hoạch khuyến khích để kích thích công nhân sản xuất Đó là kếhoạch thưởng cho số lượng sản phẩm làm ra vượt mức cơ bản đã quy định Thiết lập mức cơ bản sau khi ápdụng các phương pháp đánh giá là đã xây dựng được mức sản phẩm đầu ra mong muốn cho công nhântrung bình Kế hoạch khuyến khích thưởng theo phần trăm của kế hoạch trả lương theo sản phẩm Giả sửmức cơ bản được thiết lập là 50 đơn vị đầu ra Trong trường hợp đó một công nhân sản xuất được 60 đơn vị

sẽ nhận thêm 10/50 hoặc 20% mức tiền lương theo định mức

- Chất lượng và các kế hoạch trả lương.

Mục đích của việc trả lương khuyến khích cũng là khuyến khích sản phẩm đầu ra ở cấp độ cao, nhưngđiều đó có thể đạt được là do trả giá bằng chất lượng Tính ưu việt của công ty sẽ là thế nào nếu một côngnhân sản xuất đạt 115% so với định mức về số lượng nhưng có đến 20% sản phẩm làm ra bị khuyết tật?

Có chất lượng ngay từ gốc là yếu tố quyết định để đạt được trình độ chất lựợng quốc tế Các kế hoạchkhuyến khích thường chú ý đến số lượng và chất lượng sẽ không thúc đẩy công nhân sản xuất hàng hoá chấtlượng cao

Có hai phương pháp cơ bản được dùng để phân biệt chất lượng trong các kế hoạch trả lương khuyếnkhích

•Một là phương pháp chuyên chế : Khấu trừ lương của công nhân khi sản xuất hỏng hoặc bắtbuộc họ phải sửa chữa tất cả các sai lỗi với mức tiền lương thấp hơn

•Hai là phương pháp kích thích: Dựa trên ý tưởng muốn có lương nhiều thì cố gắng nhiều vềchất lượng

Có rất nhiều phương pháp kích thích đưa chất lượng vào quá trình đánh giá công việc đang được ápdụng trong thực tế Điều quan trọng là chất lượng phải được phân biệt rõ ràng khi xây dựng kế hoạch trảlương

§4 BỐ TRÍ MẶT BẰNG

Trong phần này trước hết chúng ta sẽ xem xét những lý do ảnh hưởng đến quyết định về mặt bằngthiết bị Mỗi một doanh nghiệp - từ cửa hàng lẻ đến nhà máy thép có những vấn đề bố trí thiết bị liên quanđến những lý do này Thứ hai là những qui trình sản xuất, gồm những vấn đề cho phép chúng ta xác định vàphân loại các qui trình sản xuất Học viên sau khi học môn này phải biết được sự khác nhau giữa một phânxưởng bố trí theo qui trình và một phân xưởng bố trí theo chức năng: Giữa một qui trình liên tục và hầu hếtnhững qui trình sản xuất khác; và giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất chuyên biệt Phần tiếp theo củachương trình này bàn về những quyết định tổng quan trong việc xác định kiểu bố trí nào là thích hợp nhấtcho tới những quyết định chi tiết hơn về việc thiết kế bố trí Trong việc bố trí theo sản phẩm, điều này cónghĩa là làm sao cân bằng một dây chuyền lắp ráp Đối với việc bố trí theo qui trình, chúng tôi sẽ cung cấpnhững giải pháp thực tế có thể đôi khi không chính thống nhưng lại có thể hỗ trợ tốt cho việc bố trí Phươngpháp thì rất hữu dụng, nhưng không phải là có thể áp dụng một cách tuyệt đối Khi nói đến phương pháp thửđúng sai, là chúng ta đề cập đến việc thiết kế công việc chứ không phải là giải pháp cho công việc Trongphần này chúng tôi cũng đề cập đến những nguyên lý luân chuyển vật liệu Chi phí luân chuyển vật liệu làkhác nhau đối với những cách bố trí khác nhau

1 Tổng quát về bố trí mặt bằng

Các quyết định về phân bố và bố trí thiết bị là đặc biệt quan trọng bởi những ứng dụng lâu dài củachúng Sẽ rất tốn kém khi phải thiết kế lại một mặt bằng Sự thay đổi về nhu cầu đòi hỏi những thay đổi vềkhả năng đáp ứng (như chúng ta đã biết, trong dài hạn năng lực sản xuất được xác định bởi số lượng thiết bị;việc bố trí những thiết bị này làm cho khả năng tốt hơn) Sản phẩm có thể được thiết kế lại, hoặc một sảnphẩm có thể được đưa vào hoặc loại ra khỏi một nhóm sản phẩm Có thể có sự thay đổi trong công nghệ chếtạo sản phẩm

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, để đạt được việc bố trí tốt mặt bằng nhà quản lý cần quan tâm đếnnăm yếu tố sau:

•Chi phí sản xuất/dịch vụ;

•Hiệu quả của hoạt động;

•Khả năng thích ứng trong việc thay đổi sản phẩm dịch vụ;

•Chất lượng; và

•Người lao động đạt chất lượng cao

1.1 Mặt bằng ảnh hưởng đến hoạt động như thế nào

Chi phí sản xuất bị tăng lên nếu việc bố trí đòi hỏi tăng lượng dự trữ (làm tăng chi phí quản lý chúng),

dự đoán không đủ hàng dự trữ (làm chậm các hoạt động) Việc bố trí mặt bằng ảnh hưởng đến hiệu quả sảnxuất thông qua tác động của nó lên việc sử dụng nguyên liệu, thời gian và trên hết là không gian được sửdụng Tính linh hoạt sản xuất nói đến khả năng điều chỉnh các phương pháp sản xuất, việc thiết kế sảnphẩm, sản lượng hoặc chủng loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ Các cách bố trí khác nhau tạo điều kiệnbảo đảm sự phù hợp cho công việc có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động dịch vụ, nơi diễn ra nhữnggiao dịch trực tiếp trong môi trường đòi hỏi an toàn và tập trung Khi bố trí mặt bằng phải cân nhắc đếnnhững yếu tố trên cũng như khuynh hướng bị nhàm chán khi người lao động phải luôn lặp đi lặp lại mộtnhiệm vụ nào đó

1.2 Bố trí hiện vật

Bố trí mặt bằng là việc sắp xếp mọi thứ cần thiết cho sản xuất hoặc dịch vụ bao gồm máy móc thiết bị,con người, nguyên liệu, và cả thành phẩm Những tiêu chuẩn cho một mặt bằng tốt liên quan mật thiết đếncon người (nhân viên và khách hàng), nguyên liệu (thô, đã xử lý, và sơ chế), máy móc, và những mối tương

quan giữa chúng Vì thế trước hết chúng ta sẽ bàn đến những mục tiêu chung của việc thiết kế mặt bằng.Sau đó chúng ta sẽ xét đến các cách bố trí căn bản và việc đáp ứng những mục tiêu nêu trên.

2 Các cân nhắc khi bố trí mặt bằng

Mục tiêu chung của việc bố trí mặt bằng thiết bị là bảo đảm hoạt động với chi phí rẻ nhất có thể được

Có một vài nhân tố tạo nên chi phí sản xuất (khác với chi phí nguyên liệu) một cách trực tiếp cũng như giántiếp Những nhân tố này cần được quan tâm hàng đầu trong quá trình ra quyết định bố trí Bảng 4.1 chỉ ranhững lĩnh vực quan tâm khác nhau trong quá trình này Cụ thể hơn chúng ta sẽ tập trung vào những vấn đềsau:

•Sự lưu chuyển của nguyên liệu;

•Điểm ứ đọng;

•Sự độc lập của máy móc;

•An toàn và tinh thần làm việc của người lao động;

•Việc lựa chọn thiết bị; và

•Tính linh hoạt của hệ thống

Sự luân chuyển của nguyên liệu

Trong một hệ thống sản xuất tiêu biểu, nguyên liệu được di chuyển từ công đoạn này đến công đoạnkhác trong suốt toàn bộ quá trình sản xuất, từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến việc phân phối sản phẩm.Cũng tương tự như vậy trong hoạt động dịch vụ, khách hàng (hoặc yêu cầu) di chuyển qua các giai đoạntrong hệ thống Việc di chuyển của nguyên liệu hoặc khách hàng không tạo ra lợi nhuận Không có sự tănggiá trị trong việc di chuyển nhưng trên thực tế còn phải tốn chi phí cho chúng Dễ thấy nhất đó là chi phí vậnhành máy và lương trả cho công nhân để đi chuyển nguyên liệu, giảm việc di chuyển có nghĩa là giảm đượcchi phí trực tiếp này Cũng như vậy, càng phải di chuyển nhiều nguyên liệu và khách hàng thì khả năng xảy

ra tai nạn càng cao, mà khi tai nạn xảy ra thì sẽ làm tăng chi phí Việc di chuyển càng nhiều càng dễ gây ra

đổ vỡ, nguy hiểm, hoặc hư hỏng hàng hoá và, tương tự như vậy, giấy tờ cũng dễ bị thất lạc Cùng với việc đổ

vỡ và thất lạc là khả năng gây thương tổn cho người làm việc Một vấn đề khác có thể nảy sinh cùng với việc

dự trữ thiếu nguyên liệu Cuối cùng việc chậm trễ trong luân chuyển nguyên liệu có thể gây ra bất mãntrong khách hàng và giảm doanh số

Bảng 4.1 Các nhân tố trong việc chọn lựa cách bố trí

1 Dễ dàng thu hẹp hoặc mở rộng trong

tương lai

Có thể dễ dàng tăng hoặc giảm không gian cần sử dụng?

2 Khả năng thích nghi và thay đổi Việc bố trí có thể dễ dàng thích ứng với sự thay đổi về chủng

loại và sự đa dạng của sản phẩm mà không cần sắp sếp lại?

3 Tính linh hoạt của mặt bằng Mức độ dễ dàng thay đổi cách bố trí khi cần đáp ứng sự thay

đổi như thế nào?

4 Hiệu quả của việc di chuyển Ảnh hưởng như thế nào đến kết quả hoạt động sản xuất hoặc

các bước di chuyển của nguyên liệu, giấy tờ, hay con người

5 Hệ quả của thiết bị nâng chuyển vật

liệu

Có thể sử dụng và quản lý hệ thống nâng chuyển, thiết bị,container dễ dàng đơn giản?

6 Hiệu quả tồn kho Hiệu quả của việc tồn kho như thế nào?

7 Hiệu quả sử dụng không gian Bao nhiêu diện tích sàn và không gian được sử dụng?

8 Hiệu quả của tất cả các dịch vụ cung

Ảnh hưởng của bố trí đối với tai nạn và sự sạch sẽ?

10 Ảnh hưởng đối với điều kiện làm việc

và sự thoả mãn của người làm việc

Việc bố trí đóng góp như thế nào trong việc tạo nên một môitrường làm việc thuận lợi?

11 Sự dễ dàng trong việc điều khiển và

14 Ảnh hưởng đối với công tác bảo trì Việc bố trí sẽ hỗ trợ hay ngăn cản việc bảo trì ở mức nào?

15 Phù hợp với tổ chức nhà máy Mặt bằng sẽ thích hợp với cấu trúc của tổ chức như thế nào?

16 Sử dụng thiết bị Thiết bị được sử dụng đến mức nào?

17 Ảnh hưởng đối với an ninh Việc bố trí giúp kiểm soát việc trộm cắp như thế nào?

18 Sử dụng các điều kiện tự nhiên Việc bố trí có thuận lợi như thế nào về mặt điều kiện tự nhiên?

19 Khả năng đáp ứng về công suất Việc bố trí có đáp ứng tốt nhu cầu về sản lượng?

20 Sự tương thích đối với kế hoạch dài

3.1 Đặc tính của việc sử dụng vật liệu

Trong một “phân xưởng bố trí theo dòng vật liệu”, các yếu tố đầu vào được vận chuyển theo cùngđường như nhau Người và máy hoàn tất thao tác gia công trên mỗi đầu vào của vật liệu Trong một sốtrường hợp, những thao tác này là đồng nhất tuy chúng không đơn giản là cùng loại với nhau Những trườnghợp này bao gồm sản xuất hàng loạt (ví dụ như sản xuất xe hơi, máy tính cá nhân) và một số công việc dịch

vụ kinh doanh

Trong những trường hợp khác thì chuỗi hoạt động là như nhau, nhưng cũng có sự khác nhau về đặc thù

và thời gian cho mỗi hoạt động Phòng cấp cứu của bệnh viện là một ví dụ của loại bố trí theo dòng vật liệu.Chu trình cho các bệnh nhân là đăng ký, chẩn đoán, và lập hoá đơn, nhưng những hoạt động thật sự trong

ba quá trình này là khác nhau tuỳ thuộc theo yêu cầu của mỗi người bệnh

Trong một phân xưởng bố trí theo công việc - cửa hàng công việc, mỗi đầu vào qua hệ thống theo mộtđường khác nhau Ví dụ như xí nghiệp sản xuất đồ gỗ, bệnh viện, xưởng in, trường đại học Loại hình bố trínày thường sản xuất hàng đơn chiếc hoặc với số lượng ít

3.2 Việc lặp lại của các hoạt động

Chúng ta sẽ phân loại việc chuyển đổi của các hệ thống sản xuất theo mức độ lặp lại của các côngviệc Đầu trên của dải phân loại là hệ thống sản xuất liên tục, nó bao gồm những chuyển đổi xảy ra liên tục.

Ví dụ cho những hệ thống trên là sản xuất dược phẩm và hoá chất, khai thác và lọc dầu, sản xuất sơn.Những ngành công nghiệp sản xuất liên tục là công nghiệp chế biến Ở mức độ dưới đó là sản xuất theo dâychuyền lắp ráp, hay sản xuất hàng loạt Ví dụ cho sản xuất hàng loạt bao gồm sản xuất xe hơi, bóng đèn,đinh vít Mức độ kế tiếp là sản xuất theo lô, nơi mà sản phẩm được sản xuất theo lô hay đợt Những ví dụ củaloại này là máy bay, các lớp đại học, hay nấu ăn tại nhà hàng Loại cuối cùng đó là sản xuất đơn chiếc, hay

dự án, nơi mà các đơn vị chỉ được chế biến mỗi cái một lần Ví dụ như việc chữa bệnh, việc xây dựng mộtnhà máy, hoặc phát triển một sản phẩm mới

Các loại trong dải liên quan đến nhau theo cách sau: Khi chúng ta di chuyển dọc theo dải từ hệ thốngsản xuất liên tục đến sản xuất đơn chiếc, là chúng ta đã tăng việc sử dụng đặc tính của sản xuất bố trí theocông việc so với sản xuất bố trí theo dòng vật liệu Sản xuất đơn chiếc có nghĩa là sản xuất mỗi kiểu một cái,mỗi cái sẽ được làm theo những công đoạn khác nhau Trong trường hợp này thì loại hình bố trí theo côngviệc được sử dụng, có lẽ trường hợp dễ thấy nhất là một dự án

4 Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn

Chúng ta vừa nói về các kiểu qúa trình sản xuất Chúng ta đã phân biệt giữa hai loại hệ thống sản xuấttrên Liên quan đến hai loại hệ thống này là hai kiểu bố trí tương ứng - bố trí theo qúa trình và bố trí theo sảnphẩm

4.1 Bố trí mặt bằng theo qúa trình

Khi qui trình sản xuất tổ chức theo công việc, việc hoàn tất mỗi sản phẩm đòi hỏi những hoạt độngkhác nhau: Đào tạo đại học (sinh viên tham dự những khoá học khác nhau cho cùng một cấp), bệnh viện(bệnh nhân cần cấch chữa trị khác nhau), cửa hàng bán theo đơn đặt hàng (các khách hàng có những yêucầu khác nhau cho đơn đặt hàng của họ) Trong những trường hợp này, máy móc và các công việc được tậphợp theo chức năng Ví dụ trong xưởng sửa chữa ô tô, các thiết bị để sửa bánh xe được đặt chung một nơi;trong trường học, tất cả các môn kinh tế học được dạy ở một trung tâm; trong bệnh viện các máy X quangđược đặt ở cùng một khoa Sản phẩm hay khách hàng cần đáp ứng được di chuyển từ khu làm việc này sangkhu khác tuỳ theo yêu cầu riêng của từng sản phẩm hoặc cá nhân

Lợi thế của việc bố trí theo qúa trình

Nếu chỉ dựa vào những điểm khác nhau của các hoạt động trong việc bố trí theo qúa trình, ta khôngthể biết rõ tại sao và khi nào thì sử dụng cách bố trí này Một lý do cho việc sử dụng nó là tính linh hoạt - rấtcần trong trường hợp doanh nghiệp cung cấp nhiều loại sản phẩm hay dịch vụ khác nhau Thực tế là cácdoanh nghiệp sử dụng qui trình sản xuất theo chức năng là họ đang bán những kinh nghiệm chuyên môncủa mình chứ không phải là một sản phẩm đặc thù nào đó Thực tế họ là những chuyên gia trong việc xử lýnên cũng có nghĩa họ cung cấp những sản phẩm chất lượng cao hơn đối với bất kỳ sản phẩm nào Việc bố trítheo tiến trình cũng có những lợi thế của nó về mặt chi phí bởi vì thiết bị mà nó đòi hỏi có chi phí thấp hơnthiết bị để sản xuất sản phẩm đặc biệt Độ tin cậy và khả năng của những thiết bị này tốt hơn Việc bảo trìđịnh kỳ thiết bị trong việc bố trí này dễ dàng hơn, bởi vì các thiết bị cùng loại thì được để chung một chỗ.Tương tự như vậy nếu một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn có thể tiếp tục đảm nhiệm công việc

4.2 Bố trí theo sản phẩm

Ngược với mặt bằng bố trí theo công việc, mặt bằng bố trí theo dòng vật liệu có thể đảm nhiệm bố trítheo sản phẩm Như đã đề cập đến trong chương này, việc bố trí theo sản phẩm đòi hỏi chi phí cao nên sốlượng sản phẩm phải đủ lớn để bảo đảm cho việc bố trí này Trật tự của qui trình được bố trí tuỳ theo đặc tínhcủa sản phẩm và/hoặc dịch vụ Về cơ bản, việc bố trí theo sản phẩm (còn gọi là bố trí theo đường thẳng)tương tự như một dây chuyền lắp ráp

Một đòi hỏi của việc bố trí theo quá trình là sản phẩm hoặc khách hàng phải di chuyển qua các khu vựcgia công Tuy nhiên trong bố trí theo sản phẩm thì việc di chuyển như vậy gặp rất nhiều khó khăn Lưu ýrằng giai đoạn 5 và 6 trong qui trình sản xuất không phải dành cho cả sản phẩm A và B Hai sản phẩm nàykhông cần phải gia công như nhau Cũng lưu ý rằng giai đoạn 3 và 4 đều xuất hiện hai nơi Đối với cách bốtrí này thì việc di chuyển sản phẩm giữa các công đoạn cần được thu ngắn nhằm tăng tốc độ công việc Cónhiều lý do để chọn việc bố trí theo sản phẩm Lý do rõ ràng nhất là nó cho phép tăng nhanh tốc độ sảnxuất Một lý do khác là dễ dàng hơn trong việc quản lý bởi vì dòng di chuyển của nguyên liệu đã tính đến khi

bố trí Cuối cùng, giảm luân chuyển nguyên liệu sẽ giảm chi phí nhờ việc sử dụng hữu hiệu thời gian, khônggian, nguyên liệu và lao động

Trong bảng 4.2 chúng ta đưa ra so sánh về điểm mạnh và yếu của hai cách bố trí dựa trên việc thựchiện các chỉ tiêu quản lý Không có lý do cho việc tại sao cách này lại được dùng nhiều hơn cách khác Thôngthường, việc lựa chọn phụ thuộc vào tính đa dạng của sản phẩm sản xuất và số lượng của chúng Tựu chunglại, cách bố trí theo sản phẩm có chi phí ban đầu cao hơn, những chi phí trong sản xuất lại thấp hơn Điềunày dẫn đến trường hợp được dự đoán bởi đồ thị hoà vốn trong biểu đồ 4.2 Số lượng sản phẩm ít không thể

bù đắp cho chi phí đầu tư ban đầu và lắp ráp dây chuyền cao

Bảng 4.2 Mức độ đáp ứng của bố trí theo quá trình và theo sản phẩm đối với chỉ tiêu quản lý

Chỉ tiêu quản lý Bố trí theo quá trình Bố trí theo sản phẩm

Luân chuyển nguyên liêu Di chuyển chậm qua các công đoạn Di chuyển liên tục

Sự gián đoạn Xuất hiện khi các công việc khác

nhau đòi hỏi cùng một cách xử lý

Chỉ xảy ra khi máy bị hỏng

Sự độc lập của máy Máy có thể độc lập Không thể bố trí máy độc lập với nhau

An toàn / tinh thần làm việc Tinh thần làm việc tốt hơn do sử

dụng đa dạng của công việc

Tốc độ di chuyển của hàng hoá có thểgây nguy hiểm

Linh hoạt trong sản xuất Là mục tiêu chính của việc bố trí Sản phẩm mới đòi hỏi phải thay đổi bố

tríLựa chọn thiết bị Theo mục tiêu chung cho các loại

sản phẩm

Theo mục tiêu riêng của sản phẩm sảnxuất

Chi phí thiết bị Nhìn chung là rẻ Đắt, hiệu suất cao hơn

Sản xuất Chi phí cao, tốc độ thấp Chi phí thấp, tốc độ cao

Chất lượng Tăng do chuyên môn xử lý Tăng lên do sự lặp lại

Độ tin cậy của thiết bị Khả năng dự phòng; bảo trì định kỳ Không dự phòng, đòi hỏi bảo trì định kỳ

nhiều hơnĐáp ứng đối với việc thay đổi kiểu

mẫu

Vấn đề lập kế hoạch

Hai kiểu bố trí dẫn đến hai loại vấn đề khác nhau trong việc lên kế hoạch Bố trí theo sản phẩm dẫnđến hai vấn đề là thiết kế dây chuyền lắp ráp và xác định cỡ lô Việc bố trí theo quá trình gặp hai vấn đề làphân bố các công đoạn và lập lịch trình cho chúng Việc xác định tiến trình nào trước là chủ đề của chươngkhác Các vấn đề trong việc kế hoạch liên quan đến hai cách bố trí này và giải pháp để giải quyết chúng sẽđược thảo luận sau trong chương này.

4.3 Bố trí theo vị trí cố định

Loại bố trí thứ ba là bố trí theo vị trí cố định Trong cách bố trí này tiến trình sản xuất xoay quanh sảnphẩm; sản phẩm không di chuyển như trong cách bố trí theo quá trình hay sản phẩm Việc sử dụng cách này

là cần thiết, vì vậy không cần xét đến nhu cầu thay đổi

Các dự án thường sử dụng cách bố trí này Nhiều vấn đề về lịch trình và khả năng nguồn lực phát sinh

do việc cần thiết phải di chuyển qui trình sản xuất đến sản phẩm

Hình 9.2 Khác nhau giữa bố trí theo quá trình và sản phẩm

Những vấn đề như vậy sẽ phát sinh nếu dự án đòi hỏi phải thực hiện những công đoạn xử lý khác nhau.Việc kiểm soát lịch trình cũng trở nên quan trọng như việc lập lịch trình bởi vì cần phải duy trì tính cân bằngcủa lịch trình

5 Kỹ thuật bố trí mặt bằng theo quá trình

Bố trí theo quan hệ tương đối các bộ phận là một cách nhìn hệ thống về các bộ phận trong một mặtbằng Ở đây ta chỉ xem xét cách sắp xếp mặt bằng khi có lưu ý đến:

•Số đơn vị diện tích mà bộ phận chiếm giữ

•Số “đơn vị quan hệ” giữa các bộ phận hay mức tải trọng của từng đơn vị

5.1 Mức đơn vị di chuyển

Chi phí cho việc di chuyển giữa hai bộ phận i và j được tính bằng số lần di chuyển giữa hai bộ phận i và

j nhân với chi phí cho việc di chuyển này Số lần di chuyển này được trình bầy trong Ma trận Từ - Đến (From-To matrix)

100 đơn vị tải từ M3 đến M1 được xem như tương đương với 100 đơn vị M1 đến M3.Đơn vị di chuyển cũng có thể là số người qua lại vì công việc giữa hai bộ phận, cũng có thể là số công vănchuyển đi, nhận về v.v

5.2 Số đơn vị diện tích

Để tiện việc sắp xếp các bộ phận theo những module kiến trúc, diện tích các bộ phận được tính theocác đơn vị diện tích

Các chương trình mày tính thích hợp sẽ tính toán phối hợp các vị trí bộ phận với nhau để có một cách

bố trí làm “tối thiểu hoá chi phí/di chuyển giữa các bộ phận và đảm bảo đúng các ràng buộc về diện tích”

5.3 Sử dụng phần mềm máy tính

6 Cân bằng dây chuyền lắp ráp

Cân bằng dây chuyền lắp ráp là quy trình thiết kế dây chuyền sao cho việc sản xuất trở nên dễ dàng

và rẻ tiền trong khả năng có được, đồng thời có thể đạt được tốc độ như nhu cầu đòi hỏi

Một người có thể làm tất cả các nhiệm vụ nhưng tốc độ sẽ chậm Nguyên tắc phân công lao động được

sử dụng để tăng tốc độ sản xuất (hay giảm thời gian cho một sản phẩm) Tăng số người lao động có thể được

sử dụng để đạt được tốc độ sản xuất nhanh nhất có thể

Ví dụ 4.1

Bảng 4.3 diễn ra những bước (nhiệm vụ, hoạt động, hoặc công việc) cần thiết để hoàn tất một chiếc áo

sơ mi Nó thể hiện thời gian thực hiện của mỗi bước và thứ tự thực hiện Sơ đồ 4.3 cho ta thấy trình tự cácbước trong việc may một cái áo Chú ý là trình tự đó có tính bắc cầu Nói một cách khác, bởi vì nhiệm vụ H làsau nhiệm vụ F và nhiệm vụ F sau nhiệm B, nên trong mỗi cái áo khi nhiệm vụ B chưa hoàn tất thì nhiệm vụ

H chưa thể được thực hiện

- Bảng trên cho ta thấy tổng thời gian của nhiệm vụ là 510 giây Nếu một người làm tất cả các nhiệm

vụ thì thời gian người đó làm một chiếc áo là 510 giây Bởi vì ngày làm việc 8 giờ nên số áo người đó có thểlàm được là:

8 giờ/ngày x 60phút/giờ x 60 giây/ phút

- = 56,47 chiếc/ngày

510 giây/chiếc Trong trường hợp này nếu lương là 10$/giờ thì chi phí lao động/sản phẩm là:

8 giờ/ngày x 60phút/giờ x 60 giây/ phút

- = 384 chiếc/ngày

75 giây/chiếc

- 11 công nhân làm việc trên một trạm sẽ có tốc độ sản xuất cao hơn một người làm việc đơn lẻ, nhưngchi phí cho lao động cao hơn (2,30 đô/chiếc) Cân bằng dây chuyền lắp ráp là kỹ thuật cân bằng giữa tốc độsản xuất và chi phí bỏ ra

7 Cách cân bằng dây chuyền

Đối với việc cân bằng một dây chuyền thông thường, ta thường bắt đầu với bảng hay đồ thị thứ tự vàtốc độ sản xuất mong đợi Cho trước một tốc độ sản xuất và thời gian làm một sản phẩm, bước đầu tiên sẽ làxác định thời gian chu kỳ lớn nhất có thể đạt được mục tiêu của sản xuất

Thời gian chu kỳ là thời gian mà sản phẩm lưu lại trên dây chuyền Để tối thiểu hoá thời gian này,chúng ta chọn thời gian của nhiệm vụ làm lâu nhất bởi vì nó là khâu ứ đọng trong qui trình Nó cho phép cótốc độ sản xuất nhanh nhất, thường vượt tốc độ sản xuất định trước Chọn thời gian chu kỳ cao hơn thì tốc

độ sẽ chậm lại Trong ví dụ 9.1, thời gian chu kỳ đối với một người làm việc độc lập là 510 giây, trong khi đóđối với 11 người làm thì chỉ là 75 giây Hai thời gian này là hai cực của ví dụ, một thì quá dài còn thời giancòn lại thì quá ngắn Chúng ta sử dụng phương pháp sau để xác định thời gian chu kỳ tối đa: chuyển tốc độsản xuất cho trước (đơn vị sản phẩm/tuần, tháng hoặc bất kỳ tỉ số sản phẩm trên thời gian thích hợp nàothành thời gian/đơn vị sản phẩm (giây/cái, phút/cái )

Ví dụ 4.2: Sử dụng lại số liệu trong ví dụ 4.1 Giả sử rằng mục tiêu sản xuất là 200 áo/ngày thì thời gianchu kỳ lớn nhất có thể là bao nhiêu?

Để trả lời câu hỏi này, đơn giản là đảo nghịch tỉ số 200 áo/ ngày thành 1/200 ngày/áo, hay

- x - x - x - = 144 giây/chiếc

Nghĩa là nếu áo được hoàn thành không quá 144 giây thì có thể đạt được mục tiêu sản xuất 200/ngày.Chúng ta sẽ phân bố 144 giây cho mỗi chiếc áo

Bước thứ hai của quy trình cân bằng dây chuyền là dùng thời gian chu kỳ này để tìm ra số nơi làm việc

bé nhất theo lý thuyết Trong thực tế nơi làm việc là nơi công nhân thực hiện một hoặc nhiều nhiệm vụ Bướcnày có thể xác định bằng công thức

Thời gian sản xuất một sản phẩm Thời gian chu kỳ tối thiểu = -

Số nơi làm việc

Với đáp số luôn được làm tròn lên tính theo đơn vị Thời gian sản xuất một đơn vị sản phẩm là tổng thờigian của các nhiệm vụ.

Ví dụ 4.3 Tìm số nơi làm việc lý thuyết tối thiểu cho việc sản xuất áo sơ mi, sử dụng thời gian chu kỳ là 144

Sau khi làm tròn cho ta biết số nơi làm việc cần thiết là 4

Ngay cả nếu kết quả là 3,04 thì ta cũng phải làm tròn lên thành 4 Làm tròn từ 3,04 lên 4 là hợp logicbởi vì ta không thể đạt được tốc độ sản xuất yêu cầu với 3 nơi làm việc Tuy nhiên việc điều chỉnh này làmgiảm hiệu quả còn 75%, bởi vì nơi làm việc thứ tư là nhiều hơn cần thiết Cùng với việc giảm tính hữu dụngcủa nơi làm việc thứ 4 là khả năng phải đầu tư lớn cho nơi này Vì hai lý do trên, hầu hết các nhà quản lý sẽtìm đến những chọn lựa khác như làm thêm ngoài giờ hoặc ký lại hợp đồng phụ khi phải đương đầu với tìnhtrạng này Việc xem xét chi phí có thể dẫn đến sự lựa chọn khác

Tới đây ta đã xác định được rằng để đạt được mục tiêu sản xuất, thời gian chu kỳ phải ít hơn 144 giây

và hơn nữa cần có ít nhất bốn nơi làm việc Tuy nhiên ta không thể có được các công việc hoàn tất tại 4 nơivới thời gian chu kỳ là 144 giây Việc cố gắng thể hiện những nhiệm vụ yêu cầu thông qua số lượng các nơilàm việc đó là cân bằng dây chuyền lắp ráp và là phụ thuộc vào cả thời gian hoàn thành các nhiệm vụ vàgiới hạn về thứ tự ưu tiên

Thật không may là không có một phương pháp nào có thể đảm bảo việc cân bằng dây chuyền là tốtnhất cả Vì vậy các phương pháp sử dụng là những phương pháp kinh nghiệm mà đơn giản chỉ là những cách

sử dụng phép thử đúng sai, đoán theo những qui luật được học, hoặc qui luật số lớn Bây giờ chúng ta sẽ giảithích những cân bằng dây chuyền lắp ráp dựa trên kết quả kinh nghiệm đối với ví dụ về may áo sơ mi

Để cân bằng dây chuyền lắp ráp chúng ta xử lý theo từng nơi làm việc một Nghĩa là ta phân bố 144giây cho từng nơi và thực hiện nhiệm vụ một mà không phá trình tự Để bắt đầu ta chọn giữa ba nhiệm vụ A,

B và C bởi vì không có nhiệm vụ nào đòi hỏi phải được hoàn thành trước khi thực hiện chúng Để đáp ứngmục đích của ví dụ này, ta sẽ quyết định chọn một nhiệm vụ có thời gian thực hiện dài nhất (nhưng vẫn bảođảm phù hợp với thời gian còn lại của nơi làm việc) giữa các nhiệm vụ có cùng thứ tự ưu tiên Đó được gọi làquy tắc thời gian thực hiện dài nhất Áp dụng qui tắc này ta coi C là nhiệm vụ khởi đầu vì C có thời gian dàihơn A hoặc B Nhiệm vụ C được đưa vào bảng tại nơi làm việc 1; với thời gian thực hiện là 75 giây thì thờigian còn lại của nơi làm việc 1 là 144 – 75 = 69 giây Vậy với những nhiệm vụ còn lại ta chỉ xét đến nhiệm vụ

A và B Ta đưa nhiệm vụ B vào nơi làm việc 1, vì nó cần nhiều thời gian hơn A Nhiệm vụ B được đưa vàobảng, với thời gian thực hiện là 55 giây và thời gian có thể của nơi làm việc 1 là 69 giây, thì nơi đó chỉ còn lại

14 giây Bây giờ khi nhiệm vụ B đã xong, nhìn vào sơ đồ trình tự (sơ đồ 4.3) ta thấy đến lượt nhiệm vụ F Lưu

ý rằng, cho dù B đã hoàn tất nhưng nhiệm vụ E vẫn chưa đến lượt vì A chưa được thực hiện Do cả A và F đều

có thời gian lớn hơn 14 giây còn lại của nơi làm việc số 1, nên ta tiếp tục với 144 giây của nơi làm việc số 2.Phần còn lại của bảng cũng được thực hiện như vậy Sử dụng phương pháp thời gian nhiệm vụ đòi hỏi phải cónăm nơi chứ không phải bốn để có thể thực hiện mục tiêu sản xuất

Bảng 4.4 Cân bằng dây chuyền theo qui tắc thời gian nhiệm vụ dài nhất

Nơi làm việc Nhiệm vụ Thời gian Thời gian còn lại Nhiệm vụ đã săn sàng để

cân đối

A, B, C

130 A, F

DF

404035115

1046429

451565125

998419

IJK

Bởi vì chúng ta chưa hoàn tất mục tiêu phân bố các nhiệm vụ thành bốn nơi làm việc, nên có hai khảnăng tồn tại Khả năng thứ nhất là đơn giản ta không thể thực hiện được, khả năng hai là có thể có qui tắckhác giúp phân bố như đượcnhư yêu cầu Chúng ta sẽ thử qui tắc thứ hai – qui tắc nhiệm vụ theo sau nhiềunhất

Dựa trên sơ đồ ưu tiên, ta có thể đếm số nhiệm vụ theo sau từng nhiệm vụ

67144433210

Trong chọn lựa giữa các nhiệm vụ, ta chọn việc có số nhiệm vụ phải làm sau nó là nhiều nhất (trongtrường hợp giống nhau thì chọn nhiệm vụ có thời gian dài nhất) Phương pháp cân bằng này được thể hiện ởbảng 4.5 Nhiệm vụ đầu tiên được chọn cho nơi làm việc 1 là B, bởi vì nó có số nhiệm vụ theo sau nhiều hơn

cả A hay C Tiếp tục như vậy ta sẽ cân bằng được bốn nơi làm việc Thời gian chu kỳ là như nhau cho haicách cân bằng, nên ta chọn cách có số nơi làm việc ít hơn – cách hai Hơn nữa không cần phải tiếp tục vì sốlượng nơi làm việc tối thiểu về lý thuyết là bốn Nói cách khác, ta biết trước rằng không thể cân bằng ít hơnbốn nơi làm việc

Bảng 4.5: Cân bằng dây chuyền sử dụng qui tắc nhiệm vụ theo sau nhiều nhất

Nơi làm việc Nhiệm vụ Thời gian Thời gian còn lại Nhiệm vụ đã săn sàng

A, B, C

AD

554040135

89499

353070135

109799

451575135

99849

C, ICI

8 Hiệu quả

Xem xét sự cân đối trong bảng 4.5 ta thấy có bốn nơi làm việc, và thời gian chu kỳ là 144 giây Vì thế

576 giây (144 giây x 4 trạm) là thời gian có thể cho công việc trong mỗi chu kỳ Tuy nhiên mặc dù một sảnphẩm được hoàn tất trong mỗi chu kỳ, nhưng mỗi sản phẩm chỉ cần 510 giây làm việc Sự chênh lệch, 576 –

510 = 66 giây là thời gian chờ Qua bảng cho ta thấy thời gian chờ là 9 giây cho mỗi chu kỳ tại nơi làm việc

1, 2, 3 và là 39 giây tại nơi làm việc số bốn:

9 + 9 + 9 + 39 = 66 giây Hiệu quả của cân đối là hàm số của thời gian chờ và được tính như sau:

thời gian sản xuất một sản phẩmHiệu quả = -

Thời gian xếp nhóm mỗi chu kỳTrong đó:

Thời gian phân bố cho từng chu kỳ = thời gian chu kỳ x số nơi làm việc

Trong ví dụ này, hiệu quả được tính như sau:

Hiệu quả = - = - = 88,5%

Bởi vì thời gian tối đa sử dụng tại mỗi nơi làm việc là 135 giây thay vì 144 giây, nên thời gian chu kỳ rõ ràng

có thể giảm đi 9 giây và hiệu quả được tính lại như sau:

Hiệu quả = - = - = 94,4%

Cần phải rõ rằng về mặt lý thuyết, thời gian chu kỳ bé nhất có thể được tính bởi công thức sau:

Thời gian sản xuất một sản phẩmThời gian chu kỳ lý thuyết bé nhất = -

Số nơi làm việc tối thiểu Trong ví dụ này là 510 giây/4 trạm = 127,5 giây Thời gian chu kỳ này không gây ra thời gian chờ ở bất

kỳ một nơi làm việc nào, và dĩ nhiên không có gì bảo đảm rằng việc cân bằng bốn nơi làm việc có thể đạtđược thời gian chu kỳ tối thiểu về lý thuyết Nó không phải là ngẫu nhiên khi thời gian chu kỳ lý tưởng (lýthuyết bé nhất) chia cho thời gian chu kỳ đạt được bằng với hiệu suất:

= 127,5 / 135 =94,4%

§ 5 ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤTTrong quá trình sản xuất hoặc thực hiện các dịch vụ, chúng ta cần tiến hành nhiều công việc khácnhau Điều này đòi hỏi sự điều hành, sắp xếp sao cho khoa học, hợp lý, chặt chẽ vào những lúc cao điểm vàngay cả những lúc rảnh rỗi

Điều độ sản xuất nhằm mục tiêu đảm bảo các công việc được thực hiện với hiệu quả cao nhất, cụ thể

là thời gian thực hiện nhanh nhất, ít tốn kém nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất đồng thời giữ được mức độphục vụ khách hàng tốt nhất Chúng ta sẽ khảo sát dưới đây các nội dung liên quan đến việc sắp xếp thứ tựtối ưu trong sản xuất, dịch vụ và phương pháp phân công công việc đối với hệ thống săn xuất theo quá trình

Hệ thống sản xuất theo quá trình là một hình thức tổ chức theo chức năng với các bộ phận sản xuấthoặc trung tâm sản xuất trên cơ sở các loại thiêt bị hoặc tác nghiệp chuyên biệt Ví dụ: Khoan, rèn, tiện haylắp ráp Dòng sản phẩm qua các bộ phận theo lô phụ thuộc vào các đơn hàng riêng lẻ (có thể các đơn hàng

để lưu kho hay các đơn hàng do khách hàng đặt)

Việc hoạch định và kiểm soát hoạt động của hệ thống này bao gồm các công việc sau:

- Xác định thứ tự ưu tiên cho từng đơn hàng và đo lường tầm quan trọng của nó nhằm sắp xếp thứ tựcác đơn hàng cần sản xuất ở từng máy, từng bộ phận sản xuất

- Lập danh sách các công việc cần giải quyết ở từng máy, từng bộ phận sản xuất, giúp cho các bộ phậngiám sát biết được đơn hàng được thực hiện ở đâu, khi nào, ưu tiên ra sao và lúc nào cần hoàn thành

- Kiểm soát đầu vào, ra ở tất cả các bộ phận sản xuất, điều này có nghĩa là phát triển thông tin về cáchthức công việc lưu chuyển giữa các bộ phận sản xuất

- Đo lường hiệu quả, mức độ sử dụng máy móc ở từng bộ phận sản xuất và sức sản xuất của các côngnhân

1 Phương pháp sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất, dịch vụ

1.1 Trường hợp chỉ có một máy hoặc một dây chuyền sản xuất

Ngay sau khi máy móc hoặc dây chuyền sản xuất đã đựơc chuẩn bị xong sẵn sàng vận hành thì vấn đềđặt ra là nên làm công việc nào trước, công việc nào sau?

Có nhiều nguyên tắc để sắp xếp thứ tự công việc:

- Công việc đặt hàng trước làm trước

- Công việc có thời hạn giao hàng trước làm trước

- Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước

- Cồng việc có thời gian dài nhất làm trước

- Tỷ lệ tới hạn: Công việc thực hiện tiếp theo là công việc có tỷ số thời gian đến ngày giao hàng trênthời gian còn lại nhỏ nhất thì làm trước

- Chi phí chuyển đổi thấp

Một số nguyên tắc khác: Khách hàng quan trọng nhất; công việc có lợi nhuận cao nhất

Để đi đến quyết định là nguyên tắc nào thích hợp cho một nhóm các công việc chờ thực hiện, người tathường sử dụng các chỉ tiêu sau đây:

- Chi phí chuyển đổi:

Tổng chi phí để thực hiện việc chuyển đổi máy móc trong một nhóm công việc

Chúng ta sẽ dùng ví dụ dưới đây để khảo sát nguyên tắc sau:

Ví dụ 1: Trong ngày có 6 công việc phát sinh với thời gian sản xuất và thời gian giao hàng kể từ ngàyđặt hàng (Tgh - thời gian giao hàng) cho như sau:

Nhận xét

- Nguyên tắc thứ 2 có số ngày trung bình trễ hạn nhỏ nhất trong khi nguyên tắc thứ có thời gian hoànthành công việc và số công việc bình quân trên dây chuyền là nhỏ nhất.

- Tuỳ theo thực tế từng tổ chức, quan hệ với khách hàng … Mà nhà quản lý chọn nguyên tắc thích hợp

Nguyên tắc kiểm soát chi phí chuyển đổi máy móc:

Chi phí chuyển đổi là những chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện, bao gồm: chi phí chuyển đổimáy móc, chi phí bố trí công việc, chi phí thay đổi vật liệu và công cụ Các công việc nên sắp xếp sản xuấttheo thứ tự nào đó đế có chi phí chuyển đổi thấp nhất

Ví dụ 2: Một xí nghiệp in các loại bao bì với khối lượng lớn cung cấp cho các đơn vị sản xuất Vấn đề là

mọi khách hàng đều cần mức độ như nhau nên nhà quản lý quyết định sắp xếp thứ tự các công việc thựchiện dựa vào chi phí chuyển đổi Giả sử chúng ta có được chi phí chuyển đổi từ công việc này sang công việckhác như sau(ĐVT: 1.000 đồng):

Các công việc đứng trước

Trình tự sắp xếp như sau:

- Trước tiên, chọn công việc nào có chi phí chuyển đổi thấp nhất

- Công việc xếp tiếp theo là công việc có chi phí chuyển đổi thấp kế tiếp

Trong các dữ liệu trên, ta thấy có hai mức chi phí chuyển đổi bằng nhau là; C…

So sánh 2 chuỗi sẽ chọn chuỗi thứ 2 để thực hiện công việc

Trong thực tế phương pháp này không phải là phương pháp tối ưu nhưng lại dễ hiểu và mang lại nhữngkết quả thuận lợi

1.2 Điều độ n công việc trên 2 máy:

Mục tiêu bố trí các công việc sao cho tổng thời gian thực hiện các công việc đó trên các máy là nhỏnhất Song trong thực tế, thời gian thực hiện trên mỗi máy là cố định, do đó để có thời gian thực hiện nhỏnhất ta phải sắp xếp các công việc sao cho tổng thời gian ngừng việc trên các máy là nhỏ nhất

Áp dụng nguyên tắc Johnson gồm các bước sau:

Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc và thời gian thực hiện các công việc đó trên từng máy

Bước 2: Chọn công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất, nếu:

- Công việc đó nằm trên máy 1 thì xếp trên cùng

- Công việc đó nằm trên máy 2 thì xếp dưới cùng

Bước 3: Khi công việc đã sắp xếp thì loại trừ nó đi và xét công việc còn lại

Bước 4: Trở lại bước 2,3 cho đến khi thực hiện hết các công việc

Cuối cùng ta vẽ biểu đồ để thầy tổng thời gian hoàn thành các công việc

Ví dụ 3: Có 5 công việc được sản xuất trên 2 máy (tiện và mài) thời gian thực hiện mỗi công việc được

cho như sau;

- Tổng thời gian hoàn thành là 35 giờ, khi bắt đầu ở máy tiện và kết thúc ở máy mài

- Máy tiện bắt đầu vào mốc 0 giờ và được giải phóng sau 33 giờ hoạt động

- Máy mài được thực hiện sau máy tiện 3 giờ và kết thúc sau 32 giờ hoạt động

1.3 Điều độ n công việc trên 3 máy:

Sắp xếp công việc có thể sử dụng nguyên tắc Johnson nếu thoả mãn 1 trong 2 điều kiện sau đây Nếu thoả mãn một trong hai điều kiện trên ta chuyển đổi sang trường hợp n công việc cho 2 máy bằngcách lập lại bảng phân bố công việc với thời gian T1=t1+t2 và T2= t2+t3

Ví dụ 4: Có 4 công việc được thực hiện trên 3 máy với thời gian thực hiện cho dưới đây Hãy xếp thứ tự

công việc sao cho tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất

Tổng thời gian hoàn tất công việc là 43 giờ Kết quả này chỉ là gần đúng, nhưng được dùng tốt trongthực tế.

2 Phương pháp phân công công việc cho các máy: Áp dụng trong trường hợp

- n công việc với n máy

- Các máy đều có khả năng thay thế lẫn nhau

- Mỗi công việc chỉ bố trí trên một máy và mỗi máy chỉ phụ trách một công việc

- Chi phí (hoặc thời gian) thực hiện mỗi công việc của mỗi máy đều khác nhau

Người ta có thể bố trí mỗi công việc trên mỗi máy sao cho tổng chi phí thực hiện (hoặc thời gian) hoànthành là nhỏ nhất

Ví dụ 5: có 5 công việc A,B,C,D,E được thực hiện trên 5 máy với các chi phí khác nhau cho trong bảng

số liệu sau Hãy phân công công việc sao cho tổng chi phí thực hiện là nhỏ nhất…

Bước 2: Chọn lần lượt hàng nào có một số 0, khoanh tròn số 0 đó và kẻ đường thẳng xuyên suốt cột.Sau đó, chọn lần lượt cột nào có một số 0 , khoanh tròn số 0 đó và kẻ đường thẳng xuyên suốt hàng Nếutổng số số 0 khoanh tròn bằng n thì bài toán đã giải xong

Nếu chưa, ta thực hiện tiếp bước 3 Trong ví dụ này ta chỉ có 4 số 0 khoanh tròn , chưa bằng n cần tìm

là 5

Bước 3: Tạo thêm số 0 bằng cách: Chọn trong các số không nằm trên các đường thẳng một số nhỏ nhất, lấy các số không nằm trên đường thẳng trừ đi số nhỏ nhất đó Đồng thời cộng số nhỏ nhất đó vào các số ở giao điểm 2 đường thẳng Còn các số khác nằm trên đường thẳng thì giữ nguyên Sau đó, trở lại bước 2, 3 cho đến khi nào giải xong

§ 6 QUẢN LÝ DỰ TRỮ

1 Giới thiệu

Dự trữ là việc lưu giữ những hàng hoá hay nguyên liệu trong kho của chính doanh nghiệp nhằm đápứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp cũng như nhu cầu sản phẩm của khách hàng Tuy nhiên, trong môitrường cạnh tranh người ta cần xem xét thận trong yếu tố chi phí dự trữ nhằm đảm bảo cạnh tranh trongkinh doanh Hệ thống sản xuất "đúng thời điểm" hay còn gọi là “không kho” (JIT- Just in time) được hìnhthành xuất phát từ quan điểm như vậy Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay, phương pháp truyềnthống để quản lý dự trữ vẫn còn quan trọng và cần thiết, nhất là đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam.Trong phần này giới thiệu những yếu tố cơ bản của quản lý dự trữ truyền thống, một số mô hình kỹthuật thông dụng để quản lý dự trữ hiệu quả Trong đó: (1) Quản lý dự trữ, (2) Dữ liệu dự trữ, (3) Kiểm kêhàng hoá, là những nội dung chính của phần này

2 Khái niệm và vai trò dự trữ trong hệ thống sản xuất kinh doanh

2.1 Dự trữ là gì?

Dự trữ bao gồm các sản phẩm hay nguyên liệu, nhiên liệu đang lưu trong kho, đang trên đường vậnchuyển, đang chờ sản xuất dở dang…và cả những thành phẩm đang chờ bán Hay nói cách khác, dự trữ baogồm:

Tất cả các sản phẩm, hàng hoá mà doanh nghiệp có để bán

Tất cả nguyên vật liệu, phụ tùng mà doanh nghiệp lưu giữ và sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm haycung cấp dịch vụ

Cần chú ý phân biệt: hàng dự trữ và hàng ế thừa

Các loại hình kinh doanh khác nhau có các loại dự trữ khác nhau, ví dụ:

+ Kho cửa hàng bán lẻ

+ Nhà sản xuất

+ Người cung ứng dịch vụ

2.2 Thế nào là quản lý dự trữ

Quản lý dự trữ là việc tổ chức quản lý tất cả các công việc, các dữ liệu liên quan đến công tác dự trữ đểđảm bảo dự trữ một cách hiệu quả và giảm chi phí Một cách cụ thể hoá, quản lý dự trữ là tổ chức thực hiệnnhững việc sau:

Nhận hàng: Đo lường và kiểm tra tình trạng hàng hoá hoặc nguyên liệu trước khi nhập kho theo hoá

đơn hay phiếu giao hàng

Dự trữ hàng: Thực hiện việc lưu giữ hàng hoá hay nguyên vật liệu an toàn, đúng phương pháp đảm

bảo cả về số lượng và chất lượng

Kiểm tra hàng: Xác định kiểm tra hàng hoá hay nguyên liệu theo định kỳ hay đột xuất khi cần thiết

nhằm đảm bảo hàng hoá luôn ở trong tình trạng tốt và không bị thất thoát đồng thời đảm bảo các nguyêntắc và phương pháp khi kiểm tra theo qui định của công ty

Ghi sổ: Tiến hành ghi chép và quản lý dữ liệu liên quan đến toàn bộ các hàng hoá nhập hoặc xuất kho

nhằm cập nhật thông tin để ra quyết định dự trữ hiệu quả

Sắp xếp: Sắp xếp hàng hoá trong kho theo nguyên tắc và trật tự nhằm làm hấp dẫn khách hàng đồng

thời tạo thuận tiện cho việc quan sát, kiểm kê, lấy hàng khi cần thiết

Đặt mua hàng: Xác định được số lượng dự trữ cần thiết sao cho không thừa, không thiếu và lập dự trù

đặt mua hàng theo đúng thời điểm và đúng số lượng đúng chủng loại

2.3 Lợi ích của quản lý dự trữ

Quản lý dự trữ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

•Cung cấp đúng những gì khách hàng cần

•Đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu về số lượng

•Tạo sự ổn định của dòng khách hàng

•Tạo sự phát triển lâu dài

Quản lý dự trữ tạo điều kiện sản xuất linh hoạt và an toàn

•Đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất theo dự báo

•Đón trước những rủi ro trong cung ứng nguyên vật liệu hoặc chậm hàng nhập: Thay đổi thờigian vận chuyển, hàng gửi không đúng lúc, hàng kém chất lượng…

•Tạo sự ổn định và an toàn trong sản xuất kinh doanh

Quản lý dự trữ hiệu quả góp phần giảm chi phí trong kinh doanh

•Cân đối nhu cầu nguyên vật liệu tốt hơn

•Hàng hoá được bảo vệ tốt

•Tránh lãng phí ở nhiều khâu

3 Kỹ thuật ABC trong quản lý dự trữ

Kỹ thuật ABC thường được sử dụng trong phân tích hàng hoá dự trữ nhằm xác định mức độ quan trọngcủa hàng hoá dự trữ khác nhau Từ đó xây dựng các phương pháp dự báo, chuẩn bị nguồn lực và kiểm soát

dự trữ cho từng nhóm hàng khác nhau

Trong kỹ thuật ABC, hàng hoá dự trữ được phân loại như sau:

- Nhóm A: Bao gồm những hàng hoá có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% so với tổng giá trị dự trữ,trong khi đó về số lượng chỉ chiếm khoảng 5-10 % lượng hàng dự trữ

- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng hoá có giá trị hàng năm ở mức trung bình từ 25-30% ứng với sốlượng khoảng 30% tổng số hàng hoá dự trữ

- Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm chiếm khoảng 5-10% nhưng số lượng chiếmkhoảng 60-70% tổng số lượng hàng dự trữ

Ví dụ: Một doanh nghiệp giày ở thành phố Hồ Chí Minh sản xuất chín loại giầy Chi phí đơn vị và mức

tiêu thụ hàng tháng của mỗi loại giày được cho ở bảng 6.1

Bảng 6.2 Tổng giá trí của từng loại sản phẩm

0,6120,1240,0520,0090,0440,0170,0660,0410,035

0,1960,0950,0340,0200,2790,1680,0280,0140,168

Bảng 6.3 Xếp thứ loại sản phẩmtheo tổng giá trị (giảm dần)

Sản phẩm Tổng giá trị Phần giá trị Phần số lượng Phần giá trị tích luỹ Nhóm

1

2

42000085000

0,6120,124

0,1960,095

0,0440,0410,0350,0170,009

0,2790,0140,1680,1680,020

0,8980,9390,9740,9911,00

C

Bước thứ hai là phân tất cả các loại vào ba nhóm dựa trên tổng giá trị Kết quả được trình bày ở bảng6.4

Bảng 6.4 Phân loại A B C cho các sản phẩm

293437

4 Các mô hình dự trữ

Có hai loại mô hình dự trữ chính thường thấy:

- Lượng hàng hoá cố định, thời gian đặt hàng thay đổi

- Lượng đặt hàng thay đổi, thời gian đặt hàng cố định

Mô hình 2 ta thường thấy hiện nay là phù hợp với hệ thống phân phối của các đại lý Mô hình 1 thíchhợp hơn với các doanh nghiệp sản xuất Ta sẽ xem xét mô hình này.

Trong mô hình 1, doanh nghiệp ước lượng để xác định một số lượng nào đó phù hợp cho mỗi lần đặthàng và cứ đến lúc nào cần thì cứ đặt đúng số lượng đó

4.1 Mô hình EOQ

Trong mô hình này , ta biết được các dữ liệu sau:

- Nhu cầu hàng năm (D)

- Chi phí mỗi lần đặt hàng (S)

- Chi phí lưu kho (H)

- Hàng hoá được nhận cùng một lúc

- Không có chiết khấu theo số lượng

- Không chấp nhận âm kho

Số lượng cần đạt hàng mỗi khi có nhu cầu được xác định theo công thức sau:

Tổng chi phí khi áp dụng mô hình này được xác định như sau:

Tổng chi phí (TC) =Chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho

Trong đó:

Chi phí đặt hàng= Số lần đặt hàng trong năm x Chi phí mỗi lần đặt hàng

Chi phí lưu kho = Dự trữ bình quân x Chi phí lưu kho/ sản phẩm.năm

4.2 Mô hình POQ ( hay EOQ nhận từ từ)

Trong thực tế, ta thường mua hàng hoá nhưng muốn nhận từ từ, vừa nhận vừa sử dụng vì ta muốngiảm chi phí lưu kho hàng hoá Mô hình này thích hợp với các cơ sở sản xuất linh kiện, các chi tiết để đưasang một bộ phận khác trong cùng doanh nghiệp để sử dụng

Các điều kiện áp dụng của mô hình này như sau:

- Nhu cầu hàng năm (D)

- Chi phí mỗi lần đặt hàng (S)

- Chi phí lưu kho (H)

- Hàng hoá được nhận nhiều lần, mỗi lần một lượng (p) và cùng lúc doanh nghiệp sử dụng một lượng(d)

- Không có chiết khấu theo số lượng

- Không chấp nhận âm kho

Số lượng cần đặt hàng mỗi khi có nhu cầu được xác định theo công thức sau:

Q* = [2DSp] / [(p-d)H]

Tổng chi phí khi áp dụng mô hình này được xác định như sau:

Tổng chi phí (TC) = chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho

Trong đó:

Chi phí đặt hàng= Số lần đặt hàng trong năm x Chi phí mỗi lần đặt hàng

Chi phí lưu kho = Dự trữ bình quân x Chi phí lưu kho / sản phẩm.năm

5 Làm thế nào để cảI tiến Quản lý dự trữ của Doanh nghiệp

5.1 Quản lý dự trữ chặt chẽ giúp công ty:

•Dự trữ hàng hoá, nguyên vật liệu

•Giữ lượng dự trữ vừa phải

•Giữ điều kiện bảo quản hàng tốt

•Bảo vệ hàng hoá, nguyên liệu khỏi thất thoát

•Đặt hàng đúng thời điểm

5.2 Một số hướng dẫn để tăng cường công tác Quản lý dự trữ

- Giữ lượng dự trữ vừa phải

•Đựng các loại hàng hoá/ sản phẩm vào hộp, ghi nhãn

•Để hàng hoá, nguyên liệu dễ mất vào nơi an toàn

•Đảm bảo nguyên tắc: Hàng nhập trước xuất trước

- Kiểm tra hàng hoá thường xuyên

Mục đích:

•Đảm bảo có đủ hàng bán / đủ nguyên liệu dùng

•Phát hiện hàng hoá hư hỏng hoặc kém phẩm chất để kịp thời xử lý

•Phát hiện hàng thất thoát

•Xác định thời điểm và số lượng cần mua thêm

- Ghi chép dữ liệu dự trữ

Mục đích:

•Nắm được hàng hoá nào bán chạy/ chậm

•Nắm thời điểm, số lượng hàng nhập cần thiết

Cần ghi chép khi nào?

6.2 Ích lợi của dữ liệu dự trữ

Ghi chép dữ liệu dự trữ được thực hiện khi Doanh nghiệp

•Bán và sử dụng nhiều loại hàng hoá và nguyên liệu khác nhau

•Số lượng hàng mỗi loại lớn

•Nhiều loại hàng hoá có giá trị cao và dễ mất cắp

Quản lý dữ liệu dự trữ có lợi do biết được:

•Loại hàng hoá nào đã bán/ sử dụng hết

•Từng loại đã bán hoặc sử dụng bao nhiêu

•Hàng hoá hay nguyên liệu được sử dụng khi nào

•Lượng dự trữ còn lại bao nhiêu

Quản lý dữ liệu dự trữ cho biết:

•Hàng nào bán chạy

•Mặt hàng nào cần đặt mua thêm

•Số lượng mặt hàng nào cần đặt mua thêm

•Hàng hoá bị thất thoát/ hư hỏng không

• Bao gồm các phần: § Ghi tên mô tả từng loại hàng hoá và nguyên liệu

hhhhhhh- Đơn giá mua hàng

hhhhhhh- Đơn giá bán từng loại mặt hàng

hhhhhhh- Điểm đặt hàng bổ sung

hhhhhhh- Lượng hàng dự trữ ban đầu

hhhhhhh- Thời điểm cần đặt mua thêm

Bán hàng hoá hoặc nguyên liệu

Sử dụng số nguyên liệu cho sản xuấtLoại bỏ những nguyên liệu hay hàng hoá bị hỏngHàng hoá hay nguyên liệu bị mắt cắp

Ghi hàng nhập Ghi hàng xuất

Quản lý dự trữ đối với nhà sản xuất

• Quản lý dữ liệu về nguyên liệu

• Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng

•Lượng hàng dự trù bán được trong thời gian chờ đợi

•Hàng cần để dự phòng những trường hợp rủi ro

7 Kiểm kê hàng hoá

7.1 Khái niệm kiểm kê hàng hoá

Kiểm kê hàng hoá là quá trình kiểm đếm và ghi chép toàn bộ dữ liệu hàng hoá vào danh mục kiểm kê.Kiểm kê hàng hoá cho phép:

• Đếm số lượng

•So sánh với số lượng ghi trên sổ sách, chứng từ

•Tìm ra nguyên nhân thiếu hụt để khắc phục và cải tiến

7.2 Các bước tiến hành kiểm kê hàng hoá

•Chuẩn bị Danh mục kiểm kê

hhhhMục đích: Thu thập đầy đủ dữ liệu dự trữ, tránh bỏ sót dữ liệu cần thiết

hhhhPhương tiện: Bằng nhiều cách: Sổ, trang giấy…

Danh mục kiểm kê

Trang 1

• Kiểm đếm và ghi số lượng từng loại dự trữ vào danh mục kiểm kê Trong bước này cần chú ý tránh sai sót và ghi chi tiết cả về số lượng và danh mục

•Ghi thông tin từ thẻ kho sang Danh mục kiểm kê: Cần chú ý đảm bảo thông tin cập nhật, là sốliệu mới nhất, cần có thông tin chính xác để ra quyết định kinh doanh đúng đắn

hhhhh- Loại hàng

Ví dụ mặt hàng dầu ăn:

Đối chiếu số liệu trong danh mục kiểm kê (thực còn bao nhiêu hàng) 12

Cột còn thẻ kho (Đáng ra phải còn bao nhiêu hàng) -15

Để tìm ra số chênh lệch (Thiếu hụt bao nhiêu hàng) = -12

Chú ý cần tìm nguyên nhân vì sao lại có sự sai lệch và cần điều chỉnh như thế nào?

hhhhh- Ghi giá vốn của từng loại dự trữ vào danh mục kiểm kêhhhhh- Tính tổng giá trị mỗi loại dự trữ

7.3 Sử dụng thông tin kiểm kê hàng hoá để cải tiến hoạt động kinh doanh.

Kiểm kê hàng hoá giúp nhận thấy:

• Hàng hoá, nguyên liệu dự trữ có đúng loại hay không?

•Có đủ số lượng hay không?

•Có đảm bảo chất lượng hay không?

Từ đó có thể:

• Giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong quản lý dữ liệu dự trữ

•Cải tiến từng công việc trong quản lý dự trữ và đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắncho công ty

7.4 Khi nào cần kiểm kê hàng hoá

Vấn đề đặt ra là có nên kiểm kê hàng hoá thường xuyên hay không, nên kiểm kê hàng hoá định kỳtheo tuần, tháng hay năm Đồng thời cũng cần lựa chọn thời điểm kiểm kê (trong giờ làm việc, vào buổi tốisau khi hết khách hay vào chủ nhật/ ngày nghỉ)

7.5 Quyết định phương thức tối ưu cho DN

Quyết định phương thức tốt nhất cho doanh nghiệp

• Không quản lý dữ liệu dự trữ·

• Lượng hàng dự trữ lớn

• Có nhiều loại hàng hoá hay nguyên vật liệu

• Dự trữ không được đảm bảo an toàn

• Có nhiều công nhân và nhân viên hoặc công

nhân mới vào làm việc

• Có nhiều vấn đề liên quan tới việc thất thoát

• Dự trữ được đảm bảo an toàn

• Không có vấn đề gì liên quan đến việc thất thoáthàng hoá

§ 7 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1 Quan niệm về chất lượng sản phẩm

- Khi nêu câu hỏi” Bạn quan niệm thế nào là chất lượng sản phẩm” người ta thường nhận được rấtnhiều câu trả lời khác nhau tuỳ theo đối tượng được hỏi là ai Các câu trả lời thường thấy như sau:

- Đó là những gì họ được thoả mãn tương đương với số tiền họ được chi trả

- Đó là những gì họ muốn được thoả mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi trả

- Sản phẩm phải đạt hoặc vượt trình độ của khu vực, hay tương đương hoặc vượt trình độ thế giới.Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lượng ta cũng nhận được một số câu trả lời khác nhaunhư thế

Một số định nghĩa về chất lượng thường gặp:

(a) Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng

(b) Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu

(c) Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thoả mãn nhữngnhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn

(ISO 8402)

Trên thực tế, nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian, vì thế cần xem xét định kỳ các yêu cầu chất lượng

để có thể đảm bảo lúc nào sản phẩm của doanh nghiệp làm ra cũng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của ngườitiêu dùng

Các nhu cầu thường được chuyển thành các đặc tính với các tiêu chuẩn nhất định Nhu cầu có thể baogồm tính năng sử dụng, tính dễ sử dụng, tính sẵn sàng, độ tin cậy, tính thuận tiện và dễ dàng trong sửachữa, tính an toàn, thẩm mỹ, các tác động đến môi trường

Dưới quan điểm của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm phải thể hiện các khía cạnh sau:

- Chất lượng sản phẩm là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữudụng của nó

- Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của từng người, từng địaphương Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể phủ định hoàn toàn những thứ mà thông thườngngười ta xem là có chất lượng

Để sản xuất một sản phẩm có chất lượng, chi phí để đạt được chất lượng đó phải được quản lý mộtcách có hiệu quả Những chi phí đó chính là thước đo sự cố gắng về chất lượng Sự cân bằng giữa hai nhân tốchất lượng và chi phí là mục tiêu chủ yếu của một ban lãnh đạo có trách nhiệm

Theo ISO 8402, chi phí chất lượng là toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất lượng thoảmãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thoả mãn

Theo tính chất, mục đích của chi phí, chúng ta có thể phân chia chi phí chất lượng thành 3 nhóm:

- Chi phí sai hỏng, bao gồm chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài

- Chi phí thẩm định

- Chi phí phòng ngừa

a Chi phí sai hỏng

- Chi phí sai hỏng bên trong

Sai hỏng bên trong bao gồm:

•Lãng phí

•Phế phẩm

•Gia công lại hoặc sửa chữa lại

•Kiểm tra lại các sản phẩm

•Thứ phẩm

•Phân tích sai hỏng

- Chi phí sai hỏng bên ngoài

•Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trường

•Các khiếu nại bảo hành

•Thẩm tra chất lượng: Kiểm nghiệm hệ thống chất lượng xem có vận hành như ý muốn không

•Thiết bị kiểm tra: Kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong hoạt động kiểm tra

•Phân loại người bán: Nhận định và đánh giá các cơ sở cung ứng

c Chi phí phòng ngừa

Những chi phí này gắn liền với việc thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng tổng hợp.Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế hoạch và phải gánh chịu trước khi đi vào sản xuất thực sự

2 Sơ lược sự phát triển các chiến lược về quản lý chất lượng.

Trong giai đoạn sản xuất chưa phát triển, lượng sản phẩm sản xuất chưa nhiều, thường trong phạm vimột gia đình Người mua và người bán thường biết rõ nhau nên việc người bán làm ra sản phẩm có chấtlượng để bán cho khách hàng gần như là việc đương nhiên, vì nếu không họ sẽ không bán được hàng điềunày cũng có nghĩa là nhu cầu của khách hàng được thoả mãn một cách tốt nhất

Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏi sự ra đời một sốngười chuyên trách về hoạch định và quản lý chất lượng sản phẩm

Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như:

- Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật

- Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạ thấp chất lượng sản phẩm, tiêuchuẩn hoá, dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân hàng hoá bị trả lại Họ sử dụng thống kê trong kiểmtra chất lượng sản phẩm

- Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn này thường được thực hiện chủ yếu trong khâu sảnxuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng Tuynhiên, thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra được hết một cách chính xác các sản phẩm

Rất nhiều trường hợp, người ta loại bỏ nhầm, không phát hiện ra các sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng,mặt khác cũng rất nhiều trường hợp, người ta không phát hiện ra các sản phẩm kém chất lượng và đưa nó ratiêu thụ ngoài thị trường

- Thực tế này khiến cho các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm tra chất lượng ra toàn bộquá trình sản xuất - kiểm soát chất lượng Phương châm chiến lược ở đây là phải tìm ra các nguyên nhân,các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, giải quyết tốt các điều kiện cho sản xuất từ gốc mới có kết quả cuốicùng là chất lượng sản phẩm Người ta phải kiểm soát được các yếu tố:

- Con người.

- Phương pháp sản xuất, quy trình kỹ thuật

- Nguyên vật liệu

- Thiết bị sản xuất

- Thông tin sản xuất

Ngoài việc kiểm tra 5 yếu tố trên, người ta còn chú ý tới việc tổ chức sản xuất ở công ty, xí nghiệp đểđảm bảo năng suất và kiểm tra theo dõi

Trong giai đoạn này người ta đã đạt được nhiều kết quả trong việc đưa vào áp dụng các biện pháp, cáccông cụ quản lý, ví dụ:

- Áp dụng các công cụ toán học vào việc theo dõi sản xuất

- Kiểm tra thiết bị, kiểm định dụng cụ đó

- Theo dõi năng suất lao động của công nhân, của máy móc

Tuy nhiên, trong kinh doanh muốn tạo nên uy tín lâu dài phải đảm bảo chất lượng, đây là chiến lượcnhằm đảm bảo niềm tin nơi khách hàng Bảo đảm chất lượng phải thể hiện được ở những hệ thống quản lýchất lượng đó và chứng tỏ bằng các chứng cứ cụ thể về chất lượng đã đạt được của sản phẩm Ở đây cầnmột sự tín nhiệm của người mua đối với nhà sản xuất ra sản phẩm Sự tín nhiệm này có khi được người muađặt vào nhà cung cấp vì họ chưa biết nhà sản xuất là ai Nhà cung cấp làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng

và phục vụ tốt cũng để tạo tín nhiệm cho khách hàng đối với một sản phẩm mới Sự tín nhiệm này không chỉthông qua lời giới thiệu của người bán, quảng cáo, mà cần phải được chứng minh bằng các hệ thống kiểm tratrong sản xuất, các hệ thống quản lý chất lượng trong nhà máy

Bảo đảm chất lượng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy được về công tác kiểm tra chấtlượng, đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lượng đạt được

Trong thực tế, từ công nhân đến giám đốc doanh nghiệp, ai cũng muốn kiểm tra chất lượng vì có kiểmtra mới đảm bảo được chất lượng hàng hóa Nhưng không phải mọi người trong sản xuất kinh doanh đềumuốn nâng cao chất lượng vì việc này cần có chi phí , nghĩa là phải tốn kém Trong giai đoạn tiếp theo màngười ta thường gọi là quản trị chất lượng - người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chi phí chấtlượng nhằm tối ưu hoá chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho doanh nghiệp Quản trị chấtlượng mà kém là sự thất bại trong sản xuất kinh doanh

Để có thể làm được điều này, một tổ chức, một doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực của nó,nghĩa là phải quản trị chất lượng toàn diện Trong bước phát triển này của chiến lược quản trị chất lượng,người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìm cách giảm ở mức thấp nhất cáckhuyết tật và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàndiện còn để chứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín về chấtlượng của sản phẩm Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn mở rộng ra ở nhà cung ứngnguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm bán ra

3 Quá trình hình thành và phát triển của ISO 9000

- 1972: Hệ thống ĐBCL của các công ty quốc phòng Anh Bộ tiêu chuẩn quốc gia Anh BS 4778; BS4891

- 1978: Tiêu chuẩn quốc gia Anh BS 5750 (tiền thân của ISO 9001)

- 1987: Bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000

- 1994: Soát xét lần thứ nhất Bộ tiêu chuẩn ISO 9000

- 2000: Soát xét lần thứ hai Bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Giới thiệu bộ tiêu chuẩn ISO 9000