tài liệu cách quản trị Quản trị nhân sự

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 2. Thực trạng và thách thức của quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. 3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở châu Á I. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự: 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự: Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”. Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người , đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. • Khái niệm về nhân lực. Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. • Quản trị nhân sự Một vài quan điểm tiếp cận: “ Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”. Một khái niệm khác: “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển. Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình. Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức. Vậy Quản trị nhân sự là gì? Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người một nguồn lực quan trọng của họ. Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các ch

Quản trị nhân Tổng quan quản trị nhân Phân tích công việc Tuyển dụng nhân viên Đánh giá thực công việc Trả công lao động Hợp đồng lao động qui định PL giải tranh chấp LĐ) Đào tạo huấn luyện nhân viên Nâng cao hiệu sử dụng lao động Một số kỹ quản trị TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm vai trò quản trị nhân Thực trạng thách thức quản trị nhân doanh nghiệp Việt Nam Kinh nghiệm quản trị nhân công ty vừa nhỏ châu Á I Khái niệm vai trò quản trị nhân sự: 1.1 Khái niệm quản trị nhân sự: Kể từ hình thành xã hội loài người, người biết hợp quần thành tổ chức vấn đề quản trị bắt đầu xuất Mỗi hình thái kinh tế xã hội gắn liền với phương thức sản xuất định, xu hướng quản trị ngày phức tạp với phát triển ngày cao kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, doanh nghiệp đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu cung cấp sản phẩm dịch vụ Điều đòi hỏi phải có quan tâm tới chất lượng sản phẩm dịch vụ, tới phương thức Marketing bán hàng tốt quy trình nội hiệu Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo cân tính chất quán sáng tạo Để đạt mục tiêu này, họ dựa vào số tài sản lớn “nguồn nhân lực” Công tác quản trị nhân giúp tìm kiếm, phát triển trì đội ngũ nhân viên quản lý có chất lượng- người tham gia tích cực vào thành công công ty Các tổ chức trông mong vào nhà chuyên môn quản trị nhân giúp họ đạt hiệu suất cao với hạn chế lực lượng lao động Một yêu cầu quản trị nhân tìm người , số lượng thời điểm điều kiện thỏa mãn doanh nghiệp nhân viên Khi lựa chọn người có kỹ thích hợp làm việc vị trí nhân viên lẫn công ty có lợi • Khái niệm nhân lực Bao gồm tất tiềm người tổ chức hay xã hội (kể thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức tất thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử giá trị đạo đức để thành lập, trì phát triển doanh nghiệp • Quản trị nhân - Một vài quan điểm tiếp cận: “ Quản trị nhân tổ hợp toàn mục tiêu, chiến lược công cụ mà qua đó, nhà quản trị nhân viên doanh nghiệp dùng làm tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” Một khái niệm khác: “Quản trị nhân tất hoạt động, sách định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp cán công nhân viên Quản trị nhân đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động công ty” Ở danh từ “Quản trị” bao gồm khía cạnh nhân liên quan đến cấu, điều hành phát triển - Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân hệ thống (phù hợp với yếu tố bên bên DN) để điều khiển trình - Điều hành: Nghĩa đạo nhân lực ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử nhân viên qua trình lãnh đạo nhân viên chế ngự hệ thống nhân - Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cấu tổ chức điều hành tổ chức Vậy Quản trị nhân gì? Các doanh nghiệp có nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị người cần thiết để tạo hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp đưa thị trường Hầu hết doanh nghiệp xây dựng thủ tục quy trình cung cấp nguyên vật liệu thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng cần thiết Tương tự vậy, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý người - nguồn lực quan trọng họ Quản trị nhân bao gồm tất định hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp đội ngũ nhân viên doanh nghiệp Mục tiêu chủ yếu quản trị nhân nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ kỹ phù hợp, bố trí họ vào công việc, vào thời điểm để đạt mục tiêu doanh nghiệp Như vậy, câu hỏi đặt ra: phụ trách quản trị nhân quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời là: nhà quản lý doanh nghiệp Quản trị nhân đảm bảo có người với kỹ trình độ phù hợp, vào công việc vào thời điểm thích hợp để thực mục tiêu công ty Nhưng dù xã hội vấn đề mấu chốt quản trị quản trị nhân Một doanh nghiệp dù có nguồn tài dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị đại trở nên vô ích, quản trị nguồn tài nguyên nhân Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân tạo mặt văn hoá tổ chức, tạo bầu không khí có đoàn kết giúp đỡ lẫn hay lúc căng thẳng bất ổn định Nghiên cứu môn quản trị cho nắm chức quản trị bao gồm: - Chức hoạch định - Chức tổ chức - Chức lãnh đạo - Chức kiểm tra Nhiều tác giả coi chức quản trị hoạch định, tổ chức lãnh đạo kiểm tra trung tâm bàn luận quản trị Những chức hợp thành trình quản trị này, trình hợp thành cách từ từ để việc liên quan đến quản trị theo kiểu tổ chức hay cấp quản trị Khi luận giải vấn đề nhà quản trị Harold, Koontz Cyril nói: "Khi hành động theo khả quản trị mình, chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục người đứng đầu quan phủ làm việc Với tư cách nhà quản trị tất người phần tiến hành theo công việc hoàn thành với người thông qua người Với tư cách nhà quản trị, người số họ lúc hay lúc khác phải thực nhiệm vụ đặc trưng nhà quản trị" Thậm chí quản trị gia việc sử dụng chức quản trị này, nhiều trường hợp chức sử dụng theo trực giác Hoạch định bao hàm việc thiết lập mục tiêu đối tượng tổ chức phát triển biểu đồ công việc cho thấy mục tiêu đối tượng hoàn thành Khi kế hoạch hình thành việc tổ chức trở nên quan trọng Chức bao hàm việc kết hợp nguồn lực với người, vốn thiết bị cách hiệu để hoàn thành mục tiêu Do tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp nguồn lực Vì vậy, quản trị nhân việc thực chức tổ chức quản trị bản, bao gồm nội dung sau đây: Phân tích công việc Tuyển dụng nhân viên Đào tạo nâng cao lực chuyên môn cho nhân viên Nâng cao hiệu sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất tinh thần nhân viên Như quản trị nhân gắn liền với việc tổ chức, doanh nghiệp hình thành hoạt động phải có phận tổ chức 1.2 Thực trạng thách thức quản trị nhân doanh nghiệp Việt nam a- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân công ty vừa nhỏ Việt nam • Các nhân tố môi trường bên - Sự thay đổi nhanh chóng bên - Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế - Tính cạnh tranh ngày gay gắt - Các yếu tố văn hóa Việt nam giá trị công việc người Việt Nam - Tỉ lệ thất nghiệp vùng - Sự quan tâm ủng hộ Chính phủ Việt Nam cho DNNVV - Phong cách quản trị nhân công ty nhà nước công ty lớn • Các nhân tố thuộc tổ chức - Qui mô doanh nghiệp số lượng công nhân doanh nghiệp - Loại hình kinh doanh - Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp - Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia đình sử dụng hình thức quản lý truyền thống kinh tế gia đình - Các yêu cầu công việc • Các nhân tố thuộc người lao động lãnh đạo - Sự nhận thức vai trò công tác quản trị nhân lực công ty mối quan hệ quản trị nhân lực với chức quản lý khác công ty cán quản lý chủ doanh nghiệp - Sự nhận thức vai trò nguồn nhân lực công ty Thiên khía cạnh nguồn lực hay yếu tố người quản trị sản xuất kinh doanh - Công nhân làm việc động sáng tạo hay thụ động - Công nhân làm việc tiền hay nhu cầu khác - Kỹ năng, tay nghề công nhân cao hay thấp - Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay ý đến giai đoạn ngắn b- Xu hướng quản trị nguồn nhân lực DNNVV Việt nam - Sự cần thiết phải quản trị nhân hoạt động quản lý khác công ty cách hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự phát quản lý quản lý theo thói quen - Thiên hướng quản lý theo “quá trình” - Sự thay đổi phong cách lãnh đạo - Sự thay đổi mục đích làm việc công nhân cán công ty từ ngắn hạn sang dài hạn - Quá trình tuyển dụng ngày trở nên khó khăn thay đổi nguồn lao động xuất nhiều khu công nghiệp lớn - Nhu cầu lao động có kỹ thuật chuyên môn hóa cao ngày lớn - Sự cần thiết phải có kế hoạch xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty - Nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngày cao - Các sách quản trị nhân phải rõ chi tiết - Vai trò quan trọng việc rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho vị trí công việc hệ thống thông tin nhân lực công ty ngày coi trọng - Các công ty ngày nhận rõ cần thiết phải có cán chuyên môn phụ trách vấn đề quản trị nhân lực công ty c- Một số vấn đề mà doanh nghiệp vừa nhỏ Việt nam phải đối mặt liên quan đến chức quản trị nhân Dấu hiệu Nguyên nhân • Gặp khó khăn việc • Thiếu sở việc đánh giá kinh nghiệm, trình độ đào tạo xác định lương đúng, đủ công việc trước phát triển kỹ cán nhân cho người lao động viên • Thường xuyên gặp • Thiếu sở để số lượng loại kỹ thực tế sẵn có phàn nàn sách công lương ty • Thiếu sở việc phân tích phân loại mức lương cho người lao động • Thiếu việc định định mức đánh giá kết hoạt động • Không đủ xác đáng cho việc yêu cầu cần thiết cho công việc • Không thể đầy đủ mối quan hệ tiền lương giá trị công việc • Thiếu linh hoạt hệ thống tiền lương Đôi dư thừa nguồn nhân lực có thiếu hụt • Không đủ sở để số lượng thực tế loại kỹ cần thiết cho việc tuyển dụng, xếp lại nhân viên đề bạt phát triển nhân viên • Thường xuyên lặp lại sai lầm việc tuyển dụng thiếu thông tin nguồn lao động tuyển dụng vùng • Không biết yêu cầu tối thiểu lao động tương lai • Không biết hay đủ sở cần thiết điều kiện đào tạo nhân lực • Không kiểm soát chi • Không biết xác cho việc xác định tỉ lệ lương, phí lao động chi lợi ích chi phí người lao động thời gian nghỉ phép thái độ phí quản lý làm việc người lao động • Để cho chi phí lao động • Không biết chưa có hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo tăng giảm cách người lao động không bình thường • Không biết thiếu sở xác định liệu công ty trang trải chi thời gian ngắn phí lao động hay không? • Tỉ lệ luân chuyển lao động • Không xác định rõ nguyên tắc, sách ưu tiên quản cao trị nhân • Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với nguyên tắc quản lý, sách hay ưu tiên quản lý nhân lực • Tuyển dụng thuê lao động không tốt • Người lao động thực công việc giống có không rõ ràng trùng lắp phân công trách nhiệm quyền hạn cho họ • Không công bằng, không xác hay không quán việc trả lương • Chọn chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn đến chất lựơng • Cấu suất trúc lao động lương ngừơi lao không động thấp quán • Các mức lương thiếu linh hoạt • Thiếu cho việc xác định số lượng loại kỹ cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển đề bạt lao động xác định quĩ đào tạo • Không có thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng loại quĩ khác cho hoạt động chương trình đào tạo cần thiết cho công nhân công ty • Không đủ thông tin sở cần thiết cho việc xác định cách chi quản trị nhân tiết chi phí đào tạo • Chi tiêu nhiều cho • Không biết hay đủ thông tin cho hoạt động đào tạo phát triển công ty hoạt động quản trị nhân • Không có hệ thống để kiểm soát chi phí trì vị cạnh tranh công ty • Gặp khó khăn việc • Có dấu hiệu nghiêm • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với sách trọng việc trì hoãn sản nhân công ty xuất, phải làm lại sản phẩm • Công nhân có nhiều phàn nàn, có đề nghị chờ giải hay từ chối phàn nàn • Công nhân khó đưa lời chất vấn hay than phiền khách hàng khía • • cạnh Công nhân Công có nhân khác tinh có thần làm suất việc lao chưa động tốt thấp • Thiếu để đưa tiêu chuẩn kết công việc cho nhân viên • Không có để cần thiết phải xác định rõ chức cho công việc • Không có đủ thông tin cho việc cất nhắc, xếp lại lao động hay thuê thêm lao động • Công nhân thường làm công việc giống không rõ ràng việc phân công trách nhiệm quyền hạn họ • Công nhân thường hay tranh cãi có nhiều mâu thuẫn thường hay nhầm lẫn vai trò chức người công việc • Công nhân đào tạo không không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi suất lao động • Thiếu thông tin để so sánh kết hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đề • Năng suất lao động • Thiếu sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết công việc Không công nhân thấp biết hay đủ thông tin loại mức độ kỹ cần thiết người lao động • Không có đủ thông tin phát triển nguồn nhân lực cần thiết cuả công ty • Thiếu quán cấu trúc lương công ty • Tỉ lệ tai nạn lao động cao • Không biết hay đủ thông tin yêu cầu nguồn lao động • Tỉ lệ nghỉ việc làm • Không có đủ thông tin loại mức độ kỹ cần thiết muộn cao • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với sách • Tỉ lệ người xin chuyển nhân công tác lực công ty cao • Công nhân có phàn nàn, chất vấn chưa giải • Tỉ lệ luân chuyển lao động • Công nhân khó đưa lời chất vấn phàn nàn khía cạnh cao khác • • Công Thuê nhân tuyển có chọn đạo công nhân đức chưa không bảo tốt đảm chất lượng • Công nhân thắc mắc trùng lặp việc phân định trách nhiệm quyền hạn • Công nhân thường xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn hiểu nhầm trách nhiệm • Trả lương không cán công phụ xác • Có khoá đào tạo không hay chất lượng làm giảm suất lao động công ty • Gặp khó khăn việc • Thiếu thông tin số lượng thực tế loại kỹ lao động cần bắt đầu hay thiết kế lại thiết để làm sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hay xắp xếp lại nhân viên chương trình phát triển • Thiếu thông tin số lượng loại kỹ sẵn có công nghề nghiệp cho cán ty công nhân viên công ty • Thiếu thông tin số lượng thực tế loại chương • Khó khăn việc tuyển trình đào tạo cần có cho nhân viên công ty dụng, cất nhắc xắp xếp lại lao động • Khó khăn việc xác • Không có đủ tài liệu để xác định phạm vi mức độ vi phạm định hình thức phạt hay hay làm thiệt hại cho công ty buộc phải điều chỉnh hoạt động vi phạm nội qui công ty hay làm thiệt hại đến công ty • Gặp khó khăn việc • Không có hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực xác định công việc tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho công việc thành công hay thất bại • Không có hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn người • Gặp khó khăn việc làm việc cách hiệu môi trường cụ thể công ty bảo vệ định • Chưa có hệ thống chuẩn để xác định liệu người xin việc trình tuyển dụng thực có kiến thức kỹ họ nói, đặc biệt loại kỹ khó xác định • Không có hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho công việc • Không có hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn người làm việc cách hiệu môi trường cụ thể công ty d - Chủ doanh nghiệp chức quản trị nhân công ty vừa nhỏ Việt Nam Trong công ty vừa nhỏ Việt Nam, chức quản lý nhân lực mở rộng cho tất nhà quản lý trực tuyến Có nghĩa là, quản lý nhân lực nhiệm vụ cán phòng nhân mà nhiệm vụ tất cán quản lý phận doanh nghiệp hay tổ chức Sự thống hoá quản trị nhân đòi hỏi thống hoá việc xây dựng chiến lược quản trị nhân chiến lược kinh doanh DN Chiến lược, sách quản trị nhân DN gắn liền chặt chẽ với chiến lược chung, tác động qua lại lẫn Trong nhận thức, hầu hết chủ doanh nghiệp thống rằng: - Con người coi yếu tố quan trọng hệ thống để xây dựng chiến lược kinh doanh tạo lợi cạnh tranh - Quản trị nhân không phương tiện để đạt mục đích mà vừa phương tiện, vừa mục đích hoạt động hệ thống - Kết hoạt động DN tạo dựng người người - Nguồn nhân lực coi lợi cạnh tranh then chốt định DN - Chính sách kinh doanh xây dựng dựa lợi nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu e Chức trách nhiệm chủ yếu cán quản trị nhân doanh nghiệp Việt Nam • Chức chủ yếu cán quản trị nhân Lập kế hoạch sử dụng phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Quản lý trì khuyến khích nguồn nhân lực • Các trách nhiệm chủ yếu cán quản trị nhân Thiết kế đưa mục tiêu nguồn nhân lực kế hoạch kinh doanh tổng thể Chỉ rõ đóng góp công tác quản trị nhân mục tiêu doanh nghiệp Nhận vấn đề quản lý xuất nâng cao hiệu hiệu quản trị nhân Thiết kế, gợi ý thực sách lao động để nâng cao suất lao động, thoả mãn yêu cầu công việc đem lại lợi nhuận cao Giúp cho cán quản lý chức khác nhận thức trách nhiệm họ việc quản trị nhân phận Cung cấp công cụ phương tiện cần thiết tạo môi trường kinh doanh thuận lợi phù hợp với phát triển lực lượng lao động Thiết kế thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụng đề bạt, phát triển trả lương cho nhân viên tổ chức Đảm bảo thủ tục sử dụng đánh giá kết công việc Hình thành nên tổ chức đoàn thể để khuyến khích tính sáng tạo người lao động tổ chức công đoàn (nếu có), quan tâm đến lợi ích cá nhân người lao động, quan tâm đến công tác đào tạo phát triển, công tác truyền đạt thông tin, phân phối lợi ích cho người lao động, việc giải vấn đề tranh chấp người lao động Giúp cho người lao động hiểu rõ sách quản lý và nâng cao hiểu biết người lao động công tác quản lý Giúp đỡ cá nhân người lao động giải vấn đề tác động đến tinh thần hiệu làm việc công ty Quan tâm đến qui định phủ việc bảo đảm lợi ích cho ngừơi lao động • Các kỹ năng, kiến thức khả cần có cán quản trị nhân (Liệt kê cách ngẫu nhiên không theo trình tự) - Thông thạo hiểu biết nguyên tắc Marketing, sản xuất tài - Tính cách thật thẳng thắn, kiên trì nhạy cảm - Có kỹ truyền đạt lời văn tốt - Có khả vấn, thuyết phục động viên, khả sách đào tạo tốt - Có khả tính toán tốt để làm việc có hiệu chương trình tính toán lương cho nhân viên - Có khả sử dụng máy tính cá nhân - Có hiểu biết sâu sắc luật qui định phủ Việt Nam đặc biệt Luật lao động - Có hiểu biết chung mức lương truyền thống chương trình đảm bảo lợi ích ngừơi lao động - Có kỹ quan hệ cá nhân tốt - Có khả đảm bảo bí mật thông tin cần thiết - Có kỹ giải mâu thuẫn cách hiệu - Có hiểu biết định tâm lý để thông cảm với hành vi người lao động mối quan hệ xã hội quan hệ với môi trường xung quanh - Thật tế nhị làm việc với tổ chức đoàn thể tuyển chọn đề bạt nhân viên giải tranh chấp, kiện tụng, tai nạn, chậm trễ hay động viên khích lệ đào tạo nhân viên công ty - Có hiểu biết định kinh tế học quản trị nhân quản lý yếu tố trình sản xuất phân phối sản phẩm để đem lại lợi nhuận cho công ty, cần phải hiểu rõ vấn đề liên quan đến lương lợi ích khác ngừơi lao động - Có khả phân tích, phân loại, hệ thống hoá đưa vào bảng số liệu cần thiết liên quan đến việc quản trị nhân - Có khả sáng tạo, tưởng tượng để giải tốt mâu thuẫn công ty - Hiểu sâu sắc văn hoá phong cách quản lý Việt nam để có nhóm làm việc hiệu 1.3- Kinh nghiệm quản trị nhân công ty vừa nhỏ Châu Nhiều công ty vừa nhỏ Châu Á nói chung có quan niệm không rõ ràng quản trị nhân lực vai trò tổ chức Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu suy nghĩ hoạt động quản lý thể rõ tính chất quản trị nguồn nhân lực tổ chức Việc quản lý doanh nghiệp vừa nhỏ khu vực chịu ảnh hưởng mạnh yếu tố văn hoá Theo tổng kết nhà quản lý, có ba loại hình quản trị nhân điển hình công ty vừa nhỏ Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản cách quản lý theo kiểu Phương Tây So sánh phong cách quản trị nhân công ty vừa nhỏ Châu Á: Các khía cạnh Khái quát Theo kiểu Nhật Bản Theo kiểu Trung Quốc Truyền thống Hiện đại chung Con người nhân tố Ông chủ quản lý Nhấn điểm bật số 1; Quan hệ chủ quán thợ kiểu “trong nhà”; việc; xuyến mạnh Theo kiểu Phương Tây lòng Chính thống, cụ thể, trung thành; Quan chi tiết; Nhấn mạnh Nhấn mạnh hệ; áp dụng linh vào kết quả; Nhấn Nhấn mạnh yếu tố lòng trung thành; hoạt qui trình quản mạnh tính cá nhân tập thể; Nhấn mạnh Nhấn mạnh quan lý thống thâm niên ổn hệ; Không áp dụng định công việc qui trình quản lý thống Thiết kế, công việc bố trí Chung, rộng linh Không rõ ràng; Linh Qui hoạt; công Luân việc; định rõ chức Qui định rõ ràng chức chuyển hoạt; bố trí người trách nhiệm vụ đối trách nhiệm vụ, chi Nhấn theo độ tin cậy với công việc tiết cụ thể; Nhấn mạnh trình tự phát bảo đảm linh mạnh “làm giàu” triển hoạt; công việc Thu hút, tuyển Nhấn mạnh tư chất; Nhấn mạnh yếu tố Nhấn mạnh yếu tố Dựa vào khả năng; chọn Ưu tiên người rời quan hệ; Thu hút khả năng; Có tính Dựa vào phù hợp ghế nhà trường; từ nguồn người đến yếu tố quan hệ; với văn hoá công ty; Tuyển “đồng Nhấn mạnh đội”; quen, bạn bè; Mở rộng nguồn Bài tuyển Không có qui định, thu hút nhân viên chọn; nguồn bên Thu hút từ sách chung khác nguồn từ nhiều nguồn trình thu người quen hút tuyển chọn Đánh giá kết Khả hợp tác; Lòng trung thành; Nhấn mạnh vào Đánh giá Đánh giá theo hành Đánh giá Phương vi; Đánh giá để phát hành vi; triển theo kết cuối cùng, quả; theo kết pháp Nhấn song tính đến đánh giá rõ ràng mạnh phương pháp yếu tố hành vi thực Thanh toán Dựa nhiều vào yếu tố Không xác định cụ Xác định cụ thể, rõ Trả lương theo công thâm niên làm việc thể rõ ràng; Dựa ràng; Có tính đến việc kết công công ty; nhiều vào trung yếu tố trung thành việc; thành quan hệ; song Nhấn mạnh yếu tố sở kết công thâm niên; Vai trò việc; Yếu tố thâm công đoàn niên tính đến; Công đoàn có vai trò định Đào tạo phát Đào tạo kỹ cụ Xem xét đào tạo Nhấn mạnh đào tạo Công ty có vai trò chủ triển thể cho công ty; Đào sở: “Có ảnh sở nhu cầu động Cá nhân tạo suốt đời hưởng nhiều cách; Đào tạo trung qua công việc không?” đến lòng công ty Cá nhân có thành đóng vai trò kế hoạch phát chủ triển cá nhân động; Công ty tạo Nhu cầu cá nhân điều kiện ủng hộ yêu cầu công ty xem xét cân đối PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Nội dung phân tích công việc: Các phương pháp phân tích công việc: o Phương pháp phân tích công việc sở việc đánh giá thực chức o Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ o Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật: o Nội dung Bản mô tả công việc: o Cần phải chuẩn bị mô tả công việc nào? o Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc: 1.1 Năm chức câu hỏi đàm phán - Thu thập thông tin định - Đưa thông tin - Làm cho phí bên chuyển hướng - Hướng suy nghĩ phía bên đến kết luận - Thu hút ý Loại câu hỏi: - Câu hỏi mở để đạt thông tin khái quát liên quan đến vấn đề có liên quan - Câu hỏi thăm dò để gợi thêm thông tin - Câu hỏi đóng để xác minh điểm định kiện để nhận câu trả lời đơn giản có không - Câu hỏi giả thiết để khai thác ý kiến bên vấn đề định 1.2 Kỹ thuật đặt câu hỏi - Không đặt nhiều câu hỏi đóng trừ không cần thiết - Đặt câu hỏi yêu cầu trả lời số liệu, không nên yêu cầu trả lời giải pháp - Ngữ điệu câu hỏi trung tính va thái độ bình tĩnh Nhưng công kích lớn tiếng áp đặt không mang lại đáp ứng tích cực - Nếu định lấy thông tin khó moi hỏi, đặt loạt câu hỏi mềm mỏng trước để tự động hóa câu trả lời bên kia, sau đặt câu hỏi Im Lặng Sự im lặng đàm phán có ý nghĩa: - Buộc bên tiếp tục phát biểu - Báo hiệu nói đủ - Thể bất bình không chấp nhận quan điểm bên - Thể thất vọng - Im lặng khoảng thời gian ngắn sau số câu nói có tác dụng thu hút ý bên - Im lặng thể miễn cưỡng Lắng nghe: Lắng nghe đàm phán để: - Thể tôn trọng ta thỏa mãn nhu cầu tự trọng bên làm cho quan hệ hai bên gắn bó hơn, đàm phán thuận lợi - Phát mâu thuẫn, thiếu quán quan điểm, lập luận bên - Phát điểm then chốt có giá trị (bối cảnh, thời gian, quyền lợi nhu cầu bên kia…) để đoán trung thực lời nói phái bên - Biết bên thực hiểu vấn đề chưa Muốn lắng nghe có hiệu cần: - Loại bỏ tất phân tán tư tưởng - Phát tín hiệu thể lắng nghe - Bộc lộ thái độ chia sẻ - Sử dụng câu từ, bôi trơn - Hãy lắng nghe cách nói - Không cắt ngang - Không phát biểu giúp (nói leo) bên gặp khó khăn diễn đạt - Nhắc lại giải điều mà phía bên vừa nói để kiểm tra lại tính xác để cô đọng lại - Không vội phán - Yêu cầu giải thích điểm chưa rõ - Sử dụng cầu nối để chuyển sang chủ đề - Ghi chép để vạch điểm Quan sát 4.1 Diện mạo: Quan sát diện mạo phải cẩn thận bị nhầm lẫn Do phải dùng kinh nghiệm, linh cảm thông tin thu thập bên để có cách hành động Nói chung việc cảm nhận qua diện mạo dùng để tham khảo 4.2 Thái độ: Nếu bên có thái độ kiêu ngạo đàm phán diễn không khí đối địch, có thái độ thân thiện, thẳng thắn đàm phán diễn tinh thần hợp tác giải vấn đề Tuy nhiên không nên tin vào giả thiết thái độ từ ban đầu thái độ họ biến đổi theo tình hình đàm phán 4.3 Cử chỉ: • Nghe chăm chú, thể hiện: - Mở mắt to lanh lợi - Khuynh hướng đổ phía trước - Bàn tay mở cánh tay duỗi • Thủ thế, thể - Mở mắt lanh lợi - Tư thẳng đứng - Cánh tay chân chéo - Nắm chặt tay • Thất vọng, thể - Bàn tay nắm chặt - Xoa gáy - Nhìn lối bên • Chán ngán, thể - Khuynh hướng ngả sau - Nhìn đồng hồ - Vẽ nguệch ngoạc gõ ngón tay • Tin tưởng, thể - Cử thư giãn cởi mở - Ngồi thẳng • Dối trá, thể - Ít tiếp xúc mắt - Đột ngột thay đổi độ cao giọng nói - Che miệng nói Phân tích lý lẽ quan điểm Khi phân tích nên nhìn vào: - Những nhầm lẫn bỏ sót thực tế - Thiếu logic - Sử dụng thống kê có chọn lọc - Những công việc ẩn dấu - Xuyên tạc điều ưu tiên - Trả lời câu hỏi • Không trả lời nếu: - Chưa hiểu câu hỏi - Phát câu hỏi không đáng trả lời • Kéo dài thời gian suy nghĩ: không nên trả lời bên đặt câu hỏi Nêu lý chưa trả lời • Có thể trả lời cách - Trả lời phần - Chấp nhận cắt ngang câu trả lời - Cử thể để nói - Trả lời mập mờ, không khẳng định mà phủ định - Hỏi đằng trả lời nẻo - Buộc phía bên tự tìm câu trả lời V - Thương lượng Truyền đạt thông tin • Năm nguyên tắc truyền đạt thông tin: - Truyền đạt thông tin trình chiều - Biết xác giá trị mà muốn nói - Nói thường quan trọng nói - Quan sát bên nói với họ - Cách bố cục câu nói có định hướng tác động mạnh mẽ đến đối thủ • 12 lời khuyên để tạo bố cục câu nói có sức thuyết phục hơn: - Sử dụng lý lẽ mặt - Rút kết luận - Ngôn ngữ diễn đạt lý lẽ rõ ràng, khúc chiết - Những tính từ kích động, động từ mạnh - Sự suy rộng - Tạo lý lẽ phù hợp với người nghe - Ngắn gọn đơn giản Trình bày số liệu - Đưa lý - Lý lẽ mạnh - Những câu hỏi mở ( Tại sao? Ở đâu? Khi nào?) câu hỏi giả thiết (cái gì….nếu…?) - Logic mạch lạc - Ý kiến kết luận Thuyết phục - Hướng người định - Nêu lợi ích phía bên họ chấp thuận - Nêu hậu phía bên họ không chấp thuận - Dẫn chứng xác nhận bên thứ - Khuyên bảo gợi ý: Ví dụ : Đặt vào tình bên - Đề nghị giá trọn gói - Đề nghị giá số lẻ: Gây cảm tưởng thấp đáng kể so với giá thực tế - Giữ thể diện cho bên Đối phó với thủ thuật bên - Sắp xếp chỗ ngồi: Sắp xếp chỗ ngồi cho ta quan sát nhiều cử chỉ, thái độ đối thủ - Quan sát: Không bỏ qua chi tiết đối thủ - Lảng tránh: Khi không muốn trực tiếp bàn bạc, thương lượng vấn đề - Đe dọa: Nhằm gây sức ép buộc đối thủ nhanh chóng chấp nhận - Phản bác: Đưa luận chứng minh đề nghị bên vô lý - Đưa đề nghị cuối cùng: Gây sức ép tâm lý gửi tới đối thủ thông điệp “chấm dứt đàm phán” - Giận thù địch - Đòi mức giá phải + So sánh với mức giá khứ + So sánh với giá nơi khác + So sánh với nhà cung cấp khác + So sánh với giá hàng hóa khác + Nêu quan hệ giá chất lượng - Nhượng - Câu giờ/ kéo dài thời gian - Tự đề cao - Lấn tới - Người tốt- kẻ xấu - Biết thành chuyện - Động tác giả - Lộ thông tin: Cố tình để lộ thông tin - Chuyển trọng tâm - Chia để trị - Xoa trước đánh sau - Leo thang thẩm quyền - Bao nhiêu - Nhượng Nhượng thay đổi quan điểm trước mà bạn giữ bảo vệ cách công khai Nhượng bắt buộc phải có trông đợi đàm phán 4.1 Trước đưa nhượng Trước đưa nhượng cần đặt vấn đề: - Có nên thực hay không? - Nên nhượng bao nhiêu? - Sẽ trả lại gì? 4.2 Kỹ thuật nhượng - Nhượng nhỏ - Nhượng có điều kiện - Nhượng có lý - Diễn đạt từ ngữ thành ngữ mà bên sử dụng Phá vỡ bế tắc 5.1 - Nguyên nhân bế tắc Bế tắc xảy số nguyên nhân sau: - Chưa hiểu biết lẫn - Cả hai bên có mục tiêu khác xa - Một bên nhầm lẫn kiên với cứng nhắc quan điểm lập trường không nhượng để giữ cho đàm phán tồn - Vì chiến thuật thận trọng đàm phán để bắt ép phía bên xem xét lại quan điểm họ nhượng 5.2 Xử lý bế tắc - Quay trở lại thông tin thu tạo hiểu biết để tạo thêm lựa chọn bổ sung Có thể có vấn đề quan trọng chưa nêu ra: - Tìm phương án khác đề đạt mục đích - Thông báo cho phía bên hậu không đạt giải pháp - Chuyển sang thảo luận vấn đề khác quan trọng bên thỏa thuận - Nhượng điểm không quan trọng - Tạo thời gian ngừng đàm phán để suy nghĩ vấn đề đàm phán lại sau Đưa yêu cầu cần thông tin bổ xung - Chuyển từ đàm phán song phương sang đàm phán đa phương thông báo cho đối tác biết việc - Sử dụng người thứ ba: yêu cầu người hành động người hòa giải, người dàn xếp hay người trọng tài - Bỏ bàn đàm phán để bên liên hệ lại Sử dụng khi: + Phía bên không muốn ký kết thỏa thuận + Bên muốn ký kết thỏa thuận mà ta không chấp nhận + Bên đưa thỏa thuận mà ta không dự kiến + Khi có số liệu cung cấp khiến cho việc đên thỏa thuận lợi với ta VI - Kết thúc đàm phán Khi bạn cảm thấy việc đàm phán đạt thỏa thuận chủ yếu, bạn kết thúc công việc sau: Hoàn tất thỏa thuận Để tránh bất ngờ khó chịu, trước ngừng vòng đàm phán cuối cùng: - Làm cho dễ hiểu điều kiện thảo thuận - Tự hỏi câu hỏi: Ai đạt gì, nào? - Lập thỏa thuận thành văn Rút kinh nghiệm Hãy tự hỏi câu hỏi sau: - Mình có hài lòng với kết đàm phán không? - Ai người đàm phán có hiệu nhất? - Ai nhường nhịn nhất? sao? - Những chiến lược hành động hữu hiệu cho đàm phán nhất? - Những hành động cản trở đàm phán? - Mình tin cậy phía bên chưa? Điều ảnh hưởng đến cảm nhận nhất? - Thời gian sử dụng nào? Liệu sử dụng tốt không? - Các bên lắng nghe lẫn nào? Ai nói nhiều nhất? - Những giải pháp sáng tạo có đề nghị không? điều xảy với chúng? - Mình hiểu thấu đáo vấn đề ẩn dấu vấn đề có liên quan đến bên không? Phía bên liệu có hiểu không? - Sự chuẩn bị có thích đáng không?Nó ảnh hưởng đến đàm phán nào? - Những lý lẽ nào, mạnh phía bên nêu Họ tiếp thu ý kiến lý lẽ nào? - Những điểm mà học từ đàm phán này?Mình làm khác lần đàm phán tới? VII - Văn hóa đàm phán kinh doanh quốc tế 1- Những lưu ý đàm phán với văn hóa khác: - Tìm hiểu khác biệt văn hóa người bạn định đàm phán - Đề phòng đưa nhận định chủ quan văn hóa - Những phong cách chiến lược chiến thuật cần đàm phán làm cho thích nghi với người, vấn đề hoàn cảnh - Ngôn ngữ vấn đề quan trọng để liên kết văn hóa người đàm phán, rào cản - Cẩn thận ngôn ngữ cử ý nghĩa kèm theo - Với văn hóa khác cần có kiểu đàm phán khác Một số khác biệt văn hóa phương đông phương Tây Vấn đề Phong Phương Tây Phương Đông tục Chú trọng tới quyền, mục đích, ý Chú trọng tới tính cộng đồng, riêng coi tập quán muốn riêng người Đổi Coi trọng ý nghĩ mới, cách thực tốt Coi trọng phong tục, tính kế thừa trì cấu công việc làm phần chung trúc xã hội Năng động Có tính động cao Không cần thiết Ít động Những người đồng kinh phải có mối quan hệ cá nhân đậm đà doanh có khuynh hướng buôn bán với lâu dài vững coi tiền đề cho thường khoan dung cho khuyết giao dịch Diễn cảm điểm người (ở mức độ định) Mạnh dạn biểu cảm xúc cách tự Thường hay bộc lộ cảm xúc mạnh nơi công cộng nhiên Đối chất Việc thách thức, đối chất ngạo mạn Hợp tác đạt mục tiêu chung tránh hành vi điều thuộc chất làm mặt nhiều mối quan hệ Mất uy tín Sau thua trận ( uy tín), có “Mất mặt” điều xấu tổn hại tới thể hành động bình thường công việc sau Quan điểm Việc định có khuynh hướng dựa Việc định có xu hướng vào trực giác số vào tính hợp lý dựa sở số liệu Cách liệu tổng quát suy Bắt đầu từ việc quan sát vật xung Bắt đầu với nguyên lý chung hành động nghĩ quanh thận trọng rút nguyên lý gắn vào tình Đó kiểu suy hành động cho tình cụ thể Đó nghĩ “ từ xuống” kiểu suy nghĩ “từ lên” Người đàm Người đàm phán thường ủy viên Người chủ công ty thường người đàm phán phán điều hành công ty Tập trung Một nhà kinh doanh thường có Hướng suy nghĩ vào mục tiêu Họ việc khác đầu kết hợp với việc nghĩ giao dịch đàm phán Thời gian Thời gian mối bận tâm chủ yếu Công việc đạt kết mỹ mãn có giá trị công việc thực tiến độ Luật pháp Tôn trọng luật pháp Hợp đồng Sống theo đạo dức Cảm giác tín nhiệm đạo đức 2- Kinh nghiệm đàm phán với đối tác nước ngoài: Bắt đầu đàm phán: - Đừng nói "Vâng” với đề nghị - Đòi hỏi nhiều bạn hy vọng đạt - Có phản ứng trước đề xuất đối tác - Tránh đối đầu - Đóng vai trò người bán hay người mua bất đắc dĩ - Viện cấp định cao "kẻ đấm người xoa" - Đừng đề nghị nhượng ngang - Biết cách đặt vấn đề bế tắc sang bên (Bế tắc không ngõ cụt hoàn toàn) - Luôn đề nghị thỏa thiệp - Đề phòng tạo ấn tượng trông chờ vào nhượng bạn Trong trình đàm phán: - Đừng bó hẹp nội dung đàm phán vào vấn đề - Trong đàm phán tất người có mối quan tâm giống Giá lúc vấn đề quan trọng - Đừng tham lam - Khi đàm phán kết thúc tặng lại cho đối tác vài nhượng nhỏ Ví dụ: dịch vụ bổ trợ không quan trọng - Bạn cần hiểu rõ phong cách đàm phán thân cố gắng sửa đổi cho thích nghi với đối tác - Chuẩn bị thật kỹ cho đàm phán Kết thúc đàm phán: - Đặt phía đối tác vào hoàn cảnh dễ chấp nhận kết đàm phán - Luôn tự hỏi: Đây có phải tình hai bên giành thắng lợi hay không? a - Đàm phán với số đối tác châu Âu Cần nhạy cảm với nguồn gốc dân tộc, đặc tính văn hóa; Nắm nhiều thông tin dân tộc châu Âu không theo mẫu rập khuôn cộng đồng dân tộc đa dạng hết; Chuẩn bị tốt tự tin; Linh hoạt trao đổi không ngại đưa câu hỏi đơn giản Đối tác Anh: - Hẹn làm việc trước, đến đừng đến sớm - Người Anh hỏi vấn đề liên quan đến cá nhân - Là xã hội phân biệt giai cấp, vấn đề dần thay đổi - Các doanh nhân không giữ tốc độ làm việc điên rồ người Mỹ - Đừng nên lẫn lộn phong cách Anh Mỹ Đối tác Pháp - Họ làm việc môi trường cạnh tranh cao, thường gây ấn tượng người không lịch - Thường niềm nở thân mật, tự hào văn hóa khả hùng biện dân tộc - Thích thắng tranh luận tính hợp lý vấn đề đưa - Trong đàm phán "Vâng" tức "Có thể", "Không" tức thỏa thuận - Hệ thống lãnh đạo doanh nghiệp Pháp tập trung từ cao xuống thấp Hãy đến giờ, đừng làm hỏng bữa ăn có ý bàn chuyện kinh doanh dùng bữa Đối tác Đức - Phong cách ứng xử lễ nghi người Mỹ Hẹn yêu cầu quan trọng - Tập trung vào thỏa thuận hợp đồng giữ mối quan hệ bên đối tác - Thích hợp đồng thật chi tiết thực xác hợp đồng Không thích thay đổi hợp đồng soạn thảo xong - Rất ý đến chức danh: Ví dụ Ngài Giáo sư Schmitt b - Đàm phán với đối tác Nhật Bản: - Cách ứng xử qua điện thoại Doanh nhân Nhật coi tọng ứng xử qua điện thoại Khi điện thoại cho đối tác, cần xưng hô rõ ràng tên cá nhân tên công ty, cố gắng nói ngắn gọn nội dung công việc để không làm thời gian người đối thoại họ bận Cần ghi trước giấy điểm cần nói - Giữ hẹn Luôn giữ hẹn, tuyệt đối không để đối tác chờ nguyên tắc bất di bất dịch - Coi trọng hình thức Sự coi trọng hình thức xem đặc điểm thể văn hoá Nhật Bản Chú ý đến hình thức bên phép lịch thể việc giữ gìn phẩm chất người đương nhiên coi trọng môi trường kinh doanh Trang phục yêu cầu có phần khác tuỳ theo ngành loại công việc thường người làm công việc giao dịch cần phải đặc biệt lưu ý Việc gây ấn tượng gọn gàng cảm giác trang phục phù hợp với hoàn cảnh công việc cho có ảnh hưởng quan trọng đến uy tín cá nhân sau uy tín công ty Cách làm người Nhật “xuất phát từ hình thức”, có nghĩa [bắt đầu từ việc hoàn thiện hình thức sau tiếp tục cụ thể hoá dần nội dung Người Nhậ “cất” công việc ngăn kéo đạt hình thức mức mong muốn tiến hành, có lẽ mà có ý kiến đánh giá người Nhật ứng phó chậm Nhưng thực có bên công việc tiến hành bước Trước họp, tóm tắt nội dung họp phải phát Đọc trước tóm tắt, nắm bắt nội dung họp chuẩn bị ý kiến coi việc làm không cho người phát biểu mà cho tất người tham gia Sự coi trọng hình thức qua tài liệu giấy tờ văn thư, sổ kế toán công ty mà nhiều yếu tố khác thiết lập hình thức thống Con dấu danh thiếp Người nước cho dấu dễ bị làm giả chữ kí tay hoài nghi có cách để phân biệt thật giả, Nhật Bản quy định đóng dấu văn thức, không dùng chữ kí Chữ kí hiệu lực pháp lý, cá nhân công ty, quan Chính phủ có dấu riêng dùng văn thức Khi chào hỏi làm quen lần người Nhật trao đổi danh thiếp, từ bắt đầu quan hệ Sau nhận danh thiếp, phải giữ gìn danh thiếp cẩn thận để thể tôn trọng người gặp Không nhét vào túi mà phải cẩn thận cho vào sổ để danh thiếp, trường hợp nói chuyện người ta đặt danh thiếp lên bàn Người Nhật nhìn danh thiếp, nhận biết tên công ty chức vụ người đối thoại đề qua thể thái độ sử dụng kinh ngữ phù hợp với địa vị người Địa điểm đàm phán Việc trao đổi kinh doanh không thiết phải tiến hành văn phòng Tất nhiên, phần nhiều thoả thuận văn phòng, song có thoả thuận tiến hành hình thức bữa ăn tối Có người Nhật vừa chúc rượu vừa bàn bạc chuyện kinh doanh đến tận chi tiết cụ thể, bữa ăn tối dịp để trao đổi thông tin Những nét tinh thần độc đáo hình thành qua lịch sử lâu đời hệ người Nhật ngày kế tục, song đồng thời trình quốc tế hoá tạo nhiều hội tiếp xúc với văn hoá làm cho người Nhật công ty Nhật Bản thay đổi Nhân viên công ty Nhật Bản trải qua trình đào tạo, giáo dục tích lũy kinh nghiệm thực tế công việc, cử sang chi nhánh nước phải đối mặt với việc thích ứng với văn hoá nước Vì vậy, để giữ gìn sắc văn hoá độc đáo dân tộc, đồng thời hoà nhập với công đồng quốc tế vấn đề lớn mà cá nhân công ty Nhật Bản quan tâm KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH Giới thiệu sản phẩm bán hàng o Các đặc điểm phát biểu hiệu o Các đặc điểm người thuyết trình tốt Tổ chức họp o Các đặc điểm họp tốt o Vai trò người chủ toạ thuyết trình tốt o Người thuyết trình hiệu Trong từ điển từ “thuyết trình” có nhiều nghĩa Chúng ta hiểu từ “thuyết trình” theo nghĩa xuất phát từ “trình bày” có nghĩa “đưa cho – nói điều với đó” giao tiếp với “Thuyết trình” hình thức giao tiếp nhận thấy nhiều hình thức khác Một số ví dụ thuyết trình kinh doanh là: Viết: Thư, lời nhắn, báo cáo, nhận xét, biên họp, họp, đề nghị … Nói: Chuyện trò, họp, vấn, bán sản phẩm dịch vụ Hành động :Ngôn ngữ cử chỉ, hành động Các nội dung “Kỹ thuyết trình” không bao gồm chi tiết thuyết trình dạng viết, mà đề cập tới hai kiểu dạng thuyết trình nói là: • Một giới thiệu sản phẩm/bán hàng tốt • Tổ chức họp 1- Giới thiệu sản phẩm bán hàng 1.1- Các đặc điểm phát biểu hiệu - Có mục đích/chức rõ ràng: Trước tiến hành giới thiệu sản phẩm bán hàng, mục đích/chức thuyết trình cần phải đặt Điều bảo đảm hội tốt nhằm đạt hiệu thuyết trình Có bốn mục đích chức phát biểu Chức thông báo: Cung cấp thông tin sản phẩm dịch vụ vấn đề liên quan Chức thuyết phục: Nhằm đạt tới kết bắt buộc người nghe phải nghe theo Chức kiểm soát: Nhằm bảo đảm giới thiệu phải theo chức mục đích Chức kết hợp: Kết hợp chức với mục tiêu chung trình bày Bất kỳ giới thiệu sản phẩm bán hàng phải có chức chủ yếu chức chủ yếu kết hợp với chức thứ yếu khác - Được chuẩn bị chu đáo: Càng chuẩn bị chu đáo tăng sức thuyết phục Một nguyên tắc “không phải tình bày bạn muốn mà trình bày họ muốn nghe” Mặc dù chủ đề phát biểu hay dở, người phát biểu lúc phải tuân thủ chiến lược “chuẩn bị” Được chuẩn bị giảm mức độ sợ hãi - Nội dung: Nội dung phát biểu cần phải theo thứ tự logic Hơn nữa, phát biểu phải trình bày cách rõ ràng với thông tin đầy đủ Điều tạo ham muốn lắng nghe hiểu ý người trình bày Để đạt khả đó, việc chuẩn bị vô quan trọng Nội dung bao gồm phần chia thời gian phát biểu theo tỷ lệ Đó là: + Giới thiệu - Mục đích phát biểu - Tạo nên hoà hợp - Giới thiệu chủ đề phát biểu + Trình bày điểm chính: Các điểm với chi tiết giải thích tương phản + Hiển thị dạng hình ảnh minh hoạ để tăng cường thêm cho nội dung trình bày Trình bày ảnh, hình vẽ, đồ hoạ, ….sẽ có kết tốt Một ảnh nói hàng nghìn từ Lợi ích giáo cụ trực quan nhằm chuyển tải thông tin kinh doanh giúp cho người nghe/người đọc hiểu nhớ Chỉ cần nhìn liếc qua thông tin khứ, tương lai phân tích nhanh chóng + Kết thúc trình bày: - Nhắc lại mục đích khuyến khích - Tóm tắt điểm 1.2- Các đặc điểm người thuyết trình tốt • Thể tính cách cá nhân - Hoà hợp với người nghe - Liên lạc mắt với người nghe - Thể tự tin: Qua hành động, điệu bộ, cử chỉ, lời nói… - Có khả trả lời câu hỏi: Trả lời câu hỏi đặt có liên quan đến nội dung trình bày không nói “không biết” khibị hỏi • Kiểm soát giọng nói yếu tố tương tác - Kiểm soát giọng nói: Người trình bày tuỳ theo diễn biến nội dung mà sử dụng cấp độ, nhịp độ giọng nói khác nhằm nhấn mạnh nội dung thu hút tập trung người nghe - Sử dụng microphone - Đoán trước phản ứng: Chuẩn bị tốt tích luỹ kinh nghiệm cho phép dự đoán trước khả phản ứng, tình khơi gợi phản ứng người nghe Người trình bày cần hiểu phản ứng người nghe “lời mời gọi để thuyết phục” Phản ứng người nghe không coi cản trở hay dấu hiệu thất bại trình bày - Biết người nghe đọc ngôn ngữ của người nghe Bài tập thực hành: Hãy xếp đoạn để thành phát biểu “Khách sạn Happy” Trên tóm tắt xong phát biểu hôm “Khách sạn Happy” Tôi hy vọng bạn đến với khách sạn công việc kinh doanh bạn Khách sạn quan tâm đến nhu cầu khách hàng bạn Như nói phòng lớn với đồ nội thất làm gỗ tếch, nhà hàng có nhiều loại ăn với giá hợp lý người thân thiện lại với bạn cảm thấy thật tuyệt vời Khách sạn có nhà hàng Một nhà hàng phục vụ ăn Việt Nam, nhà hàng phục vụ ăn châu Âu thịt nướng bánh sandwiches Nhà hàng thứ nằm tầng chuyên phục vụ cá Các ăn ngon giá hợp lý Khách sạn có 100 phòng hạng superior 50 phòng executive Các phòng trang bị đồ nội thất gỗ tếch dường nghỉ sách êm Đèn thiết kế tốt sáng sủa Mỗi phòng rộng bạn chí có họp kinh doanh nhỏ Bài phát biểu hôm “Khách sạn Happy” Mục đích phát biểu nhằm cung cấp cho bạn thông tin khách sạn Hy vọng cuối trình bày bạn cân nhắc đến việc trở thành khách hàng quen thuộc khách sạn Tôi trình bày điểm mấu chốt sau: Đó là: a Phòng b Nhà hàng cuối c Con người Khách sạn có 150 người Tất người đào tạo Để cung cấp dịch vụ khách hành tốt họ dạy phải mỉm cười Khách hàng thích thú nói chuyện với họ Đồng phục người chỉnh tề - Tổ chức họp 2.1- Các đặc điểm họp tốt Khái niệm: Một họp gì? - Họp hình thức giao tiếp Đó nhóm người tập trung lại với mục đích để thảo luận, tranh cãi định Vì họp thường liên quan đến nhiều người, nên thường khác ý kiến gây nên vấn đề - Một họp tốt hạn chế khác biệt kết đạt Mọi họp phải chuẩn bị, cân nhắc tiến hành để xem làm thế để thứ tốt - Các kiểu họp khác qui mô (số lượng người tham dự), tính chất (chính thức không thức), thời gian… Cả hai loại họp thức không thức cần đến cẩn thận quan tâm Nó trở nên thức có thờ vấn đề xảy - Các họp phải tuân thủ kết hợp mục đích sau: • Kiểm soát • Kết hợp • Thông báo • Thuyết phục - Tiến trình họp bao gồm: • Phân tích giải vấn đề • Tư vấn giải hoà xung đột • Thảo luận trao đổi quan điểm • Nêu vấn đề tạo động • Xúc tiến thay đổi kiến thức, kỹ quan điểm • Nhận ý kiến hồi âm • Tăng cường hỏi đáp • Đào tạo phát triển Nói chung mục đích họp nhằm đến định, hành động thay đổi - Chi phí hiệu Mọi họp phải tính đến chi phí Dưới ví dụ số chi phí khác : + Chi phí thời gian + Chi phí vật chất: tiền dụng cụ phụ trợ sử dụng + Chi phí hội: Mọi người làm việc họ không đến họp, giá trị hoạt động nao?, bao nhiêu? Vì nghĩ đến thời gian người bạn phải chắn họp bạn đáng giá để tổ chức tham dự Cuộc họp tồi dẫn đến: - Quyết định tồi - Chính sách tồi - Tạo nên hỗ độn xáo trộn - Gián đoạn công việc - Gây ý tới nhiệm vụ nhỏ nhiệm vụ lớn quan trọng - Tinh thần thấp - Giảm tiến trình làm việc hoãn lại hành động - Nước mắt Phí thời gian tiền bạc … tất điều dẫn đến kết công việc không hiệu Do họp tốt thiết phải có phát biểu chủ tịch thành viên Để tránh chi phí cao khó khăn đảm bảo họp thành công đáng giá, câu hỏi cần phải đặt chuẩn bị họp : ‘Cuộc họp có thực cần thiết không?’ Có lý cụ thể mục đích rõ ràng cho họp đạt ảnh hưởng sau: • Mọi người hiểu rõ họp tổ chức • Mọi người chuẩn bị đóng góp • Mọi người tập trung • Mọi người muốn tham dự họp bạn họp có hiệu • Sắp xếp môi trường: Việc xếp môi trường phòng họp tạo nên không khí cho họp Đó thuyết trình có chuẩn bị Điều tăng cường cho thuyết trình nói Việc bố trí chỗ ngồi quan trọng sử dụng cho họp khác nhau: Kiểu dạng phòng họp: + Tròn, oval + Hội thảo / hội nghị + Hình vuông + Hình chữ U Môi trường xung quanh tạo nên không khí cho họp Cân nhắc vấn đề môi trường tăng cường thêm cho thuyết trình Các yếu tố môi trường như: + Nhiệt độ không khí phòng + Sạch + Ánh sáng + Kích cỡ phòng + Mùi /mùi thơm + Thiết bị nghe nhìn + Hệ thống âm - + Tiếng động, tiếng ồn 2.2- Vai trò người chủ toạ thuyết trình tốt a- Công tác chuẩn bị trước họp Chuẩn bị chương trình Các mục để thảo luận, cụ thể dẫn Thứ tự để tổng kết lại họp trước hoạt động Thời gian chương trình, thời gian nghỉ ( cần) Các vấn đề hành Tài liệu Bảo đảm biên chương trình phát lúc Bố trí phòng họp Chỗ ngồi cho đại biểu Cà phê giải khát Chuẩn bị cá nhân Chương trình - Bản thân: Trang phục, diện mạo, kiểm soát cảm xúc… b- Diễn biến trình họp Thông báo giới thiệu chương trình Chủ toạ thông báo cho người về: + Hình thức họp + Chương trình họp Chương trình đồ họp Nó nói cho thứ tự vấn đề thảo luận Có ba phần gọi thủ tục khai mạc, vấn đề kinh doanh thủ tục bế mạc Một chương trình tốt tăng cường cho thuyết trình họp + Biên bản: Trong số họp, biên cần thiết Đôi mẫu form đơn giản số họp khác viết thức chương trình Đó hình thức thuyết trình viết giúp cho thuyết trình nói (chủ toạ thành viên thảo luận) Biên viết thường xuyên với ba chức năng: + Thúc giục hành động: Nhắc người nhận nhiệm vụ họp phải làm làm thời hạn + Là bước nối với họp tiếp theo: nối họp bảo đảm vấn đề báo cáo triển khai + Ghi chép: Ghi chép thường xuyên xảy định thống Biên tốt hiệu trình bày hữu ích chúng : + Chính xác: điều quan trọng bỏ sót gây nên vấn đề + Mục tiêu: Dù chuẩn bị biên phải đưa mục tiêu không đưa ý kiến cá nhân vào + Dễ hiểu: Tóm tắt ghi chép + Trách nhiệm: Ai đảm nhiệm việc gì, trước thời hạn nào, tất viết trình bày theo tiêu chuẩn Cơ cấu - Tuân theo chương trình - Thời gian Kiểm soát - Thời gian - Ứng xử thời gian nói chuyện người - Đặt câu hỏi Tóm tắt - Mỗi phần chương trình - Đạt định rõ ràng Lắng nghe - Cách ứng xử người - Đóng góp Cách nói: - Hình thức ngôn ngữ cử tỏ tự tin - Nói rõ ràng dùng câu ngắn, đơn giản, không sử dụng tiếng lóng - Thay đổi tốc độ nói, sẵn sàng đặt câu hỏi - Chọn mức âm lượng phù hợp với người nghe - Nếu sử dụng micro, để micro cách miệng cm - Vừa nói vừa minh hoạ 2.3- Người thuyết trình hiệu a- Ấn tượng ấn tượng cuối Ấn tượng tốt người thuyết trình tạo ra: • Tin tưởng • Tin cậy • Hưởng ứng Ấn tượng cuối người thuyết trình tạo ra: • Một ấn tượng lâu dài • Cơ hội khác Quy luật áp dụng cho ấn tượng đầu cuối buổi họp: Các nghiên cứu tâm lý-xã hội học người tình bày có hội gây ấn tượng mạnh giây đầu tiên/cuối - Bảy giây / cuối xuất hành động - Bảy giây đầu tiên/cuối chuyển động - Bảy giây đầu tiên/cuối phát biểu Bề hành động ‘nói lên hàng ngàn từ’ người thuyết trình, việc ăn mặc chỉnh tề người trình bày có ý nghĩa lớn, cần phải cân nhắc đến chi tiết sau cho phù hợp: + Tóc + Khuôn mặt + Quần áo, kiểu quần áo lý sử dụng kiểu quần áo + Giầy + Những thứ khác: cà vạt, thắt lưng, hoa tai, nước hoa… + Kết hợp mầu sắc b- Cách ứng xử hiệu Để nhận kính trọng, hướng tới người nghe xác quan trọng Trong trình bày có nhiều hình thức gọi người nghe dựa theo vị trí, môi trường địa điểm Ví dụ: “Ông Trần Văn Công, trưởng phòng kinh doanh sẽ… (chính thức giới thiệu đó) “Các quý ông, quý bà công ty…… (chính thức định nhóm người) “Thưa vị khách quý, thưa ông chủ tịch……” Lưu ý trình bày không phép gọi tên không, mà cần gọi đầy đủ họ tên với chức danh ngắn gọn Hướng tới người nghe bao gồm tất hình thức viết hành động phù hợp trình bày Viết : Ví dụ: Lời chào mừng cho thư lời nhắn Hành động : Ví dụ: +Đưa nhận tài liệu, cặp, sách, báo cáo + Đưa nhận danh thiếp + Bắt tay + Cúi chào + Cử chỉ: Ngôn ngữ cử hình thức giao tiếp im lặng tế nhị Trong hầu hết trường hợp, ngôn ngữ cử thực chí không chủ định Ngôn ngữ cử chuyển tải nội dung định Chúng ta cần học cách đọc thông điệp bắt đầu hiểu thông điệp cử Hiểu kiểu cử khác Buồn giận: Thở ngắn phát tiếng ‘tsk’, vặn tay, ghì chặt tay, ngón tay, đưa tay lên tóc vuốt, gãi gáy… Lo lắng: Ho, phát âm ‘whew’, huýt sáo, hút thuốc, cấu véo, bồn chồn, lắc tiền chìa khoá, kéo tai, vặn tay… Hợp tác:Tựa người phía trước, tay mở, ngồi mép ghế, thiết lập cử từ tay đến mặt, áo choàng không cài khuy Bảo thủ: Vòng tay liếc nhìn phía, sờ mũi, dụi mắt, cài khuy áo khoác, dịch chuyển xa Quyền lực, tự tin: Có cử thân thiện, ngồi thẳng, chống tay thành hình tháp, để tay đằng sau lưng, để tay túi áo với ngón tay ngoài, cử niềm nở, quay lưng vào người khác, ngồi tư nghỉ ngơi gần nằm Yếu đuối không cảm thấy an toàn: Có chuyển động nhỏ, rụt vai, nhai kẹo cao su, ngồi chơi không, cắn ngón tay, dựa phía sau Sử dụng kiểu hiệu Sử dụng kiểu hiệu truyền tải thông điệp phản ứng dựa trường hợp Ngôn ngữ cử hiệu quan trọng phát biểu ngắn hay dài Việc sử dụng tuỳ thuộc vào mục đích người trình bày nhằm tăng sức thuyết phục chuyển tới người nghe thông điệp không lời tế nhị ... QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm vai trò quản trị nhân Thực trạng thách thức quản trị nhân doanh nghiệp Việt Nam Kinh nghiệm quản trị nhân công ty vừa nhỏ châu Á I Khái niệm vai trò quản trị nhân sự: ... Các nhân tố thuộc người lao động lãnh đạo - Sự nhận thức vai trò công tác quản trị nhân lực công ty mối quan hệ quản trị nhân lực với chức quản lý khác công ty cán quản lý chủ doanh nghiệp - Sự. .. công nhân cao hay thấp - Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay ý đến giai đoạn ngắn b- Xu hướng quản trị nguồn nhân lực DNNVV Việt nam - Sự cần thiết phải quản trị nhân hoạt động quản