Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt NamNghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

Trang 1

MUC LUC

Nục lỤC co co 0 0 0 0 900995 S666 66.9.9999 999900 6.09999996960000 00000904 0996966000 00000000949 600908 1

Lời nói đẦU << 2H00 HH9 H000 0401400009901 000 3 I Một số vấn đề lý luận về Lean Manufacturing . s-sssss s5 sscsssessse 4

1.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing c0 Go 0 06 65 560 309366666696 4 1.2 Các khái niệm cơ bản .- co co co Ă 5 5 5 5 5 099.0000.900 000.9006660 66609000000 5

1.2.1 “Khách hàng” và “nhà cung CẤp” ¿cà ctESkEEEEEEEEEEEEkrkrkrkrkrkrree 5

1.2.2 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 5 1.2.3 Quy trình liên tục và không liên tục - c1 xa 6 1.2.4 Luéng một sản phẩm (One-piece fÏoW) ¿5-1 nh nen rrkeo 7 1.2.5 Cải tiễn liên tục (KaiZ€H) - tàn HT HT TT TT HH TT nh rkớg 8 1.3 So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt - .-.«- 9 1.4 Sản xuất lôi kéo (Pull Producfi0n) so 5s 6c ss se sssSSe SE sSevesssesee 9

1.4.1 Kha mG ya 9

1.4.2 Trién khai Pull Production c.ccccsssssssssssssssssesssesssesescevscsvevevsvsvevevavavevavaes 9

1.4.3 Các mơ hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull - 5+: 10

1.4.4 Các tác dụng cơ bản của Pull Production - «cv 1x2 11 1.5 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 13 1.6 Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing ‹ 13

1.6.1 Chuân hoá quy trình (Standard WOLÍk) - 5 St 2E EkEeErsrkrkrsred 13

1.6.2 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Managemeni) - - - - - 15

1.6.3 Chất lượng từ gốc (JiđoÌKa) - - 5c tk Tx TY 1E ru 15

1.6.4 Phương pháp ŠŠ . ng ng gọn kh 17

1.6.5 Sơ đồ chuỗi giá trị . L- cành TT TT TT TT nàn n ri 17

1.6.6 Bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thê - ca 18 1.6.7 Thời gian chuyên đôi/chuẩn bị (Changeover/Setup time) -: 18 1.6.8 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di đời sản phẩm giữa các công đoạn 19 1.6.9 Kanban c HT ng kg TH kh 19

1.6.10.Can bang san XUat na 20

Trang 2

1.8.1 Lean Six SIBETm4 - c1 119000191 11 903 1v kg ng nh 23

IV E à, 83) 3aiiiiiiiiadtiiiiiidđiiiii 23

1.8.3 Lean và ISO 9001:2000 c1 ng ng ng gen 23 II Thực trạng triển khai Lean ở tập đoàn Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam 25

2.1 Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 25

2.1.1 Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua - ‹ › 25

2.1.2 Triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota - - -: 27

2.2 Thực trạng triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam 34

2.3 Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean 36

2.3.1 Lĩnh vực hoạt động: 1S SE ty nghi 36 “9® ải na 5 37

2.3.3 Tài chính , - - s1 ng kg nọ nh ng 0v) 37 » Y6 o0 1 e 5 38

2.3.5 COñ IPƯỜI 010000 1 1 vn HH ng ng nh nh tên 38 2.3.6 Văn hoá doanh nghiép :::::cssssssssssssssssssssssseseesssseeeseseeeesesceeeeseeseeeeees 39 HI Giải pháp đây mạnh triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam 41 3.1 Khởi động với chuỗi giá trị -:- L 5 1 S113 EEEEErErkrrErkrkrrkrkrrsree 41 3.2 Xây dựng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn - c1 1S ko 43 3.3 Đào tạo và huấn luyện cơng nhân, nhân vIiÊn -« «+ + ‡ss+s++2 44 3.4 Sử dụng chuyên gia để đem lại kẾt quả . + - + + x+E+v#E+EzEevevrererees 44 3.5 Dựa vào nền tảng cơng ty để tìm ra lỗi đi riêng - - csx xxx reo 45

IKẾT luUẬN (2G (G2 h5 95 030 00001 090905090565 00006904 09 46

Trang 3

LOI MO DAU

Ngày nay, tat ca những người hoạt động trong ngành công nghiệp ôtô và khách hàng đều biết đến những thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của tập đoàn ôtô Toyota Ra đời từ những năm 30 của thé kỷ trước, trải qua bao biến có của

chiến tranh thế giới thứ II, đến thập niên 1980, Toyota đầu tiên được cá thế giới chú ý khi mọi người đều nhận thấy uy tín chất lượng của xe ô tô Nhật Bản so với các xe ô tô

đo các công ty Mỹ và châu Âu sản xuất Vậy bí quyết gì đã đưa Toyota đến thành công?

Câu trả loi 14 Lean Manufacturing (san xuat tinh gon), phuong thtrc san xuat do Toyota

phát minh, khởi đầu cho việc chuyền đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn

cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng theo tư duy tỉnh gọn

Đã có rất nhiều tơ chức trên thế giới trong nhiều lĩnh vực, từ bán hàng, phát triển

sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý đến cung cấp dịch vụ học tập và triển khai

Lean Manuƒfncturing, và nhiều thành công đã được ghi nhận Tuy nhiên cũng có nhiều sự trả giá vì khơng phải tổ chức nao cting hiéu ding vé Lean Manufacturing Trong

bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, một vài doanh nghiệp Việt Nam cũng đã áp dụng

Lean Manufucturing ở những bước cơ bản nhất Vậy Lean Manufucturing là gì? Có

phép thuat gi khién Lean Manufacturing tro thanh dây chuyền trên toàn thế giới? Liệu

các doanh nghiệp Việt Nam co thé 4p dung Lean Manufacturing duoc khong? Va néu có thì cần những điều kiện gì?

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, chúng em đã nghiên cứu và tìm hiểu đề tài: “Lean

Manufacturing - Nghiên cứu hệ thông sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam”

Két cau dé tai gdm ba phan:

Chương I: Lý luận chung vé Lean Manufacturing

Chương II: Thirc trang trién khai Lean Manufacturing ở tập đồn ơtơ Toyota

và các doanh nghiệp Việt Nam

Chương IHII: Giải pháp đấy mạnh triển khai Lean Manufacturing vào các

doanh nghiệp Việt Nam

Với kiến thức thực tế chưa nhiều và khả năng nghiên cứu cịn hạn chế, cơng trình

của nhóm khơng tránh khỏi những sai sót Nhóm nghiên cứu rất mong nhận được ý kiến

đóng gớp của thây cô và các bạn Xin chân thành cảm ơn!

Trang 4

CHUONG I: MOT SO VAN DE LY LUAN VE LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing, con goi la Lean Production (tam dich là san xuất tỉnh gọn, gọi tắt là Lean), là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả

những lãng phí trong quá trình sản xuất Quá trình triển khai Lean bao gồm 5 bước: xác

định giá trị theo quan điểm khách hàng, xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi

giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng, và phẫn đấu cho sự vượt trội Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất, từ đó đem lại khả năng cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất

1.1 Mục tiêu của Lean Manufacturing

Một cách hiểu khác về Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với củng một mức sản

lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn - ít thời gian hơn, ít mặt băng hơn, ít

nhân cơng hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn Các mục tiêu của Lean được cụ thê ở 7 nội dung sau:

sử dụng vượt định mức NVL đầu

vào, giảm chi phí và các tính năng khách hàng khơng yêu cầu

Chu kỳ

Năng suất lao động

giảm chu kỳ SX, tăng năng suất, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, sẽ gia tăng sản lượng dang ké từ cơ sở vật chất hiện có

Phé

phẩm, sự lãng phí ham, sy giảm thiểu thời gian chờ đợi, chuẩn bị cho quy trình và chuyển đối mẫu

ma hay quy cách sản phâm

SX nhiều loại SP khác

nhau linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Mục

tiêu của

Lean

Giảm thiểu sản phâm dé dang giữa các công đoạn

Tính linh động

giảm thời gian nhàn tối, nhưng vẫn đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc

Tận dụng thiết bị, mặt bằng

loại bỏ các ùn tắc và gia tăng

tối đa hiệu suất sản xuất trên

các thiết bị hiện có, giảm thiểu

thời gian dừng máy

Trang 5

1.2 Các khái niệm cơ bản

1.2.1 “Khách hàng” và “nhà cung cấp”

Thuật ngữ “khách hàng” chỉ cả khách hàng bên ngồi cơng ty mua thành phẩm cũng như khách hàng nội bộ chắng hạn như công đoạn sản xuất kế tiếp nhận bán thành

phẩm

Thuật ngữ “nhà cung cấp” chỉ cả các cơng ty bên ngồi cung cấp nguyên vật liệu

hay dịch vụ cũng như nhà cung cấp nội bộ là công đoạn trước trong quy trình sản xuất

1.2.2 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn tồn

dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thê được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo Các hoạt động Các hoạt động cân thiết ra giá trị tắng thêm | không tạo ra giá | nhưng không tạo ra giá trị

tri tang thém tang thém

(Value-added (Non value-added | (Necessary non value-added

activities) activities) activities)

Định | Hoạt động chuyên Vật tư, hoạt động | Hoạt động không tạo ra gia tri

nghĩa | hoá vật tư trở thành |mà khách hàng | tăng thêm từ quan điểm của

đúng sản phẩm mà | không sẵn lòng trả khách hàng nhưng cần thiết

khách hàng yêu cầu | tiền mua trong việc sản xuất ra sp

Đặc | Đây là hoạt động tạo | Dạng lãng phí này | Dạng lãng phí này có thê loại

điểm | ra giá trị côt lõi của | phải loại trừ và có | trừ về lâu dài chứ không thê

doanh nghiệp thê loại trừ được thay đôi trong ngăn hạn

Hoạt động lắp rắp| Hoạt động kiểm | Tồn kho cao được yêu cầu

bán thành phâm, chê | tra và thử nghiệm |dùng làm kho “đệm” dự

Ví dụ k A AL {tA A AL {tA `

° | biên nguyên vật liệu | tra nguyên vật liệu | phòng

Bảng 1: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và

các hoạt động không tạo ra giá trị tắng thêm

Bắt kỳ những gì khơng tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí

Những loại lãng phí chính:

1 Sản xuất dự thừa — Sản xuất các khoản mục không có đơn đặt hàng, việc này gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân công hơn mức cần thiết và tạo ra chi

Trang 6

2 Khuyết tật - Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí

hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay

tạo ra phế liệu không cần thiết

3 Tôn kho quá mức — Nguyên vật liệu thô, sản phẩm dé dang hoặc thành phẩm dư

thừa dẫn đến kéo đài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hoá hư hỏng, phát sinh

chi phí vận chuyển và lưu kho, rồi đình trệ Từ đó tiềm ân các vấn đề: mắt cân đối trong

sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bi

ngừng hoạt động và thời gian tô chức kéo dài

4 Vận chuyển không cần thiết - Đó là những việc như vận chuyển sản phẩm đở

dang trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyên, hoặc di

chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá

trình

5 Thời gian chờ — Những công nhân đơn thuần làm công việc theo đõi một thiết

bị tự động hoá hoặc phải đợi công đoạn, công cụ, cung cấp hay phần việc xử lý tiếp

theo hoặc đơn giản là khơng có việc để làm vì lý do: hết hàng, sự chậm trễ, trì hỗn xử

lý, thời gian thiết bị không làm việc và các yếu tố làm đình trệ sản xuất

6ó Chuyển động thừa — Là bẫt kỳ các chuyên động tay chân hay việc đi lại không

cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm

7 Gia công quá mức cân thiết hoặc khơng chính xác — Thực hiện các công đoạn

không cân thiết để gia công các bộ phận Việc gia công không hợp lý là do sự yếu kém

trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thửa và những sản phẩm có

khuyết tật Sự lãng phí cũng phát sinh khi cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết

ổ Không khai thác sức sáng tạo của người lao động - Việc không thu hút hoặc lắng nghe cơng nhân của mình có nghĩa là đang đánh mắt thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đỗi mới và cơ hội học hỏi

9 Kiến thức rời rạc — Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức khơng có sẵn

tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình,

thơng số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đè, v.v Thiếu những thơng tin chính xác thường gây ra phế phẩm va tắc nghẽn luôồng sản xuất

1.2.3 Quy trình liên tục và không liên tục:

Trang 7

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hoà hồn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân

Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay cơng đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể đi chuyển nhanh chóng và đễ dàng từ công đoạn

này sang công đoạn khác

b, Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục:

Đơi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuât Một sơ điện hình như sau:

- Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số cơng đoạn trong đó một số quy

trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau

- Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường

hợp và có nghĩa rằng việc đi chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô

tương đối lớn

‹ Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục

‹ Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn

‹ Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dang tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư

‹ Trong một số trường hợp khác, công ty có thể có ý duy trì lượng tơn kho bán

thành phẩm ở một số cơng đoạn của quy trình sản xuất

1.2.4 Luông một sản phẩm (one-piece flow)

a, Khái niệm: Luông một sản phâm là chê tạo từng sản phâm theo tôc độ yêu câu

của khách hàng, nghĩa là tồn bộ quy trình sản xuât được tô chức theo chuỗi, không làm ra sản phẩm khi mà công đoạn sau chưa yêu cầu Luồng một sản phẩm là điều kiện lý

tưởng ma bat ky doanh nghiệp nào áp dụng Lean cũng hướng tới

b, Mục tiêu: Loại bỏ lãng phí đo chờ đợi giữa các công đoạn, cụ thể là nâng cao chất lượng, năng suất lao động, tạo sự linh hoạt, bảo đảm an toàn lao động, giảm chi phí lưu kho, tăng diện tích khoảng trống mặt san,

Trang 8

- Takt time: \a nhip tim cia luồng một sản pham, được tính căn cứ vào thời gian

cần thiết để sản xuất một sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng Ví dụ: nhu cầu của

khách hàng là 30 giây/sp thì mỗi bước của quy trình sản xuất cứ 30 giây làm được một

bộ phận Nếu sản xuất nhanh hơn sẽ dẫn đến sản xuất thừa, còn nếu chậm hơn sẽ dẫn đên đình trệ sản xuât

Takt time giúp lập tiến độ sản xuất, cảnh báo cho người lao động biết họ đang chạy trước hay tụt lại đằng sau quy trình

- Quy hoach mé phéng dang té bao (Cellular Layout): thiết bị và các tô làm việc được sắp xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền

để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục Bồ trí dạng tế bào mang các đặc tính sau: quy trình liên tục, luồng một sản phẩm, công nhân đa năng, mơ hình chữ U

Bồ trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như

thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyền vật liệu và bán thành phẩm Một lợi ích khác của mơ hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một cell cụ thể và vì vậy người cơng nhân không thể đỗ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước

Bồ trí theo mơ hình tế bào khơng hắn phù hợp cho tất cả các cơng ty và có nhiều

công ty thành công trong việc áp dụng Lean Manufcturing mà không cần đưa vào mơ

hình tế bào Chăng hạn như một số ngành đòi hỏi việc xử lý các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công đoạn sản xuất và vì vậy khơng

thích hợp để áp dụng mơ hình tế bào 1.2.5 Cải tiễn liên tục ( Kaizen):

Vì khó có một cơng ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ

thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó cơng ty khơng ngừng tìm kiếm các

hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm của

việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản

xuât

Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là "cải tiến liên tục", với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn

Trang 9

1.3 So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt

Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing

Dinh

hướng Theo nhà cung cập Theo khách hàng

Quy , mo mồi lo Lon Nho

Kiém soat

chat lugng Nhân viên kiêm soát chât lượng kiêm tra lầy ngâu nhiên Công nhân kiêm tra trên chuyên

Hàng tồn Tập hợp sản phẩm đở dang giữa Khơng có hoặc rất ít sản phẩm đở

kho các công đoạn sản xuât dang giữa các công đoạn

Bàn gi Vật liệu sau mỗi khâu được tậ ac ata r

„ an ee " à v , v vp Vat liệu được bàn giao trực tiệp

sản xuât dở | trung vào kho bán thành phâm từ mỗi khâu cho khâu ké tié

dang trước khi đưa vào khâu kế tiếp P

ne Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời | Chu kỳ sản xuất được rút ngắn

Thời gian chu kỳ gian hơn thời gian thật sự dành | gân băng thời gian dành cho việc ar ^ ` À LẺ Nà ` A cho việc xử lý vật liệu xử lý vật liệu

Bảng 2: So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt

1.4 Sản xuất lôi kéo (Pull production) 1.4.1 Khái niệm

Sản xuất lôi kéo (Pull producton) là khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing, trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lơi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản

xuất được thúc đây từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở cơng đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt

hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho cơng đoạn lắp ráp hồn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp

1.4.2 Triển khai Pull Production

Việc triển khai Pull production gồm các bước sau:

1 Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng — Khi một đơn hàng được nhận từ

Trang 10

đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hồn chinh) trái ngược với các

công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi

một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rang các công đoạn cung cấp ở

thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của

quy trình sản xuất

2 Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề

trước nó Khơng có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu

Ÿ Tóc độ sản xuất được điêu phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau —

Mức độ sản xuât ở từng công đoạn hay tô băng với mức nhu câu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng)

Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc)

có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến

Trường hợp lý tướng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến Điều này có

nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ

không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng

cách dự đoán sẽ cần gì đựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kế từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến

1.4.3 Các mơ hình khác nhau của hệ thông sản xuất Pull:

Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính tốn cho ngun liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm:

- Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi

¢ Phong khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ

° Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách

hàng chưa yêu cầu

‹ Thích ứng với thực tế răng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm

phải được xuất theo lơ

¢ Thich ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải

Trang 11

Trong những trường hợp trên, các chuyền sản xuất lean có ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phâm làm vùng “đệm” dự phòng trước những

thay đôi không lường trước được

Đề thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể duoc 4p dung cho mơ hình sản xuất pull như sau:

Hệ thông Pull cấp đây | Hệ Thống Pull sx theo | Hệ thống Pull phức

(Replenishment Pull đơn hàng hợp

System) (Sequential Pull (Mixed Pull System)

System)

Cô ý duy trì một lượng | Lượng kho thanh pham | 7 Sx mot SO SP tren co

›_ | tồn kho thành phẩm cho | thấp hơn, có kho nguyên | 8° °4P dayton kho -

Tôn từng chỉ loại hay | liêu hav bán thành phẩm | - 5x một số sp khác với

kho | 8 Cu 6 cOẠI Hấy | VU nay Bán Luân PASP | hạ thống làm theo đơn nhóm sản phâm lớn hơn ÿ 10H có

đặt hàng

Lệnh | Chỉ khi tồn kho thấp Lệnh sản xuất chỉ được | Sản phẩm sản xuất sản |hơn mức xác định thì | gởi đến xưởng sản xuất | theo hệ thống nào thì

xuất | lệnh làm đầy kho được|khi khách hàng bên | áp dụng lệnh sản xuất

ban hành ngoài u cầu của hệ thơng đó

Điều | Có nhiều khách hàng | Có ít khách hàng nhưng | Khách hàng yêu cầu

kiện | nhỏ thường đặt mua các | là khách hàng lớn, mua | chủng loại sản phẩm đa ap | san phẩm có quy cách | các sản phâm có yêu cầu | dạng về số lượng, đặc

dụng chuân đặc biệt tính

Lịch | Dược biết trước khá lâu Không được biết trước | Mỗi loại sản pham cu sản | nên mức tồn kho nguyên | (vì khó đốn chính xác |thể có lịch sản xuất xuất | liệu được quy định cụ | khách hàng sẽ cần gi và | riêng

thể vào khi nào)

Bang 3: Các mơ hình của hệ thơng Pull

1.4.4 Cac tac dung co ban cua Pull Production

a, Loai bo ton kho khéng can thiét, giam phé pham và lang phi

Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các

công đoạn Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản

phẩm cao hơn vì những lý do sau:

1 Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô — khi sản xuất theo lơ, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo Ví dụ, nếu

Trang 12

có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai sót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp

2 Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và đi chuyển - một số lỗi phát sinh trong quá trình đi chuyển và trong thời gian lưu kho Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ âm do tiếp xúc với môi trường âm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng 3 Trách nhiệm trực tiếp — khi bán thành phầm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mắt đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn Công đoạn sau có rất ít khả

năng phân biệt được một sản phẩm cụ thê đo một công nhân hay nhóm nào sản xuất Khi

công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng

gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng Ngược lại, việc bàn

giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp

đảm bảo răng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn

trong việc chỉ làm ra những sản phâm tốt được công đoạn sau chấp nhận

Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là điều

thiết yếu đảm bảo điều hồ sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức

độ cho phép để q trình sản xuất khơng bị gián đoạn

b, Tác động của hệ thống Pull đối với việc hoạch định sản xuất:

Phần lớn các đoanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định

trung tâm trong đó Trưởng Phịng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẫm Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đây), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đây đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất Mơ hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials

Requirements Planning hay MRP) cua phan lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực

Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này

Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất khơng chính xác

(vốn phơ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch

Sản Xuất khơng có thơng tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn

hoặc khơng có cơng cụ hữu hiệu đề phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù ở

Trang 13

xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên

Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất

pull đó là việc phân bố luỗng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu

cầu của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất

được hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm

1.5 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing

Các nguyên tắc chính trong Lean có thể được tóm tắt như sau:

1 Nhận thức về sự lãng phí - Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bắt kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyên vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí

và có khả nắng được loại bỏ

2 Chuẩn hoá quy trình — Lean địi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chỉ tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả

cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong

cách các công nhân thực hiện công việc

‡ Quy trình liên tục — Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản

xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được

triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

4 Sản xuất "Pull" — sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc

cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

5 Chất lượng từ gốc — Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm

soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

6 Liên tục cải tiến — Lean đòi hỏi sự cỗ gang dat dén su hoan thién bang cach

không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự

tham gia tích cực của cơng nhân trong q trình cải tiến liên tục

1.6 Công cụ và phuong phap trong Lean Manufacturing

1.6.1 Chuẩn hod quy trinh (Standard Work)

Trang 14

định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các

hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình khơng

được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình va dé đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hoá

cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dang hơn nhờ tránh được

những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định

nghĩa và viết ra ở mức chỉ tiết hơn nhiều so với yêu câu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 của phiên bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ”

(Control of Production and Service Provision), cụ thể đưới hình thức chuẩn hố các thao

tác và trình tự công việc cho từng cơng nhân

u cẩu 7.5.1 nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về các đặc tính của sản phẩm; b) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất thích hợp; d) do luéng và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tắt sản phẩm, phân phối và sau phân phối ”

Việc chuẩn hố quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính:

1 Trình tự công việc chuẩn —- Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ

khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô

tả rõ ràng giúp đảm bảo răng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chỉ tiết hố cơng việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân

Ví dụ với cơng đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chỉ tiết cắt và các bước

thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chỉ tiết từng

bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm

2 Thời gian chuẩn — Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra

Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình

hồn tất một sản phẩm Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất

xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất

Trang 15

3 Mic ton kho chudn trong quy trinh — Day 1a lượng nguyên liệu tôi thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần co để giữ một cell hay quy

trình hoạt động ở cường độ mmong muốn Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng

vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiêu này trong chuyền để không gây ra

sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu tố đùng để tính tốn khối

lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước

1.6.2 Quản lý bằng công cu truc quan (Visual Management):

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đây đủ về các quy trình sản xuất, tiễn độ và các thông tin quan trọng khác

giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy

trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác,

các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

1 Các bảng hiển thị trực quan — Các biêu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ xu

hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng,

2 Các bảng kiếm soát bằng trực quan — Các chỉ số dùng dé kiêm soát hay báo

hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến

độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, Ví đụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm

soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy

trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khắc về kiểm soát bằng

trực quan

3 Các chi dan bang hình ảnh — Cong cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chắng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng đi chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

1.6.3 Chất Lượng từ Gốc (Jidoka)

Trang 16

nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vẫn đề nên được xác định và loại

trừ ngay tại nguồn phát sinh

Một số yêu câu chính có liên quan:

1 Kiểm tra trong chuyển — Trách nhiệm chính của cơng tác kiểm tra chất lượng

được thực hiện trên chuyển sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm

tra chất lượng độc lập lây mẫu xác suất Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng

van thường được sử dụng trong các chuyên lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng

vẫn là khơng có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một

dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing)

2 Kiểm soát tại nguồn — Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng khơng đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được cơng nhân tn thủ không, hay trong

trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thê chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm

sốt chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp

ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân đề khuyết tật không tái xuất hiện

3 Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân - Với Lean Manufacturing, nêu

không có ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có

nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất

lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh

khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tôn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất,

các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất

kỳ khuyết tật sản phâm nào

4 Poka Yoke —- Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyên sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không

cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một

phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyên hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm sốt chất lượng)

5 Dừng quy trình có chủ ý — Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị đừng

cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Ví dụ ở Toyota sử dung andon (hé

thống ngừng truyền điểm có định) Khi một người vận hành ở trạm số 5 phát hiện sản

Trang 17

chuyển động Trưởng nhóm có khoảng thời gian để xử lý cho tới khi sản phẩm lỗi truyền

tới trạm số 6, trước khi andon chuyển sang màu đỏ và dây truyền tự động dừng lại 1.6.4 Phương Pháp 5S:

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm

sắp xêp khu vực làm việc của công nhân và tôi ưu hiệu quả công việc:

Sort - phần loại: dẹp bớt những vật ít dùng bằng cách ghi nhãn màu khác biệt

Sustain — duy tri:

lãnh đạo thường xuyên kiểm tra để

duy trì kỷ luật

Straiphten - ngắn

nắp: sắp xếp và dán

nhãn mọi thứ tại nơi làm việc Triệt tiêu lãng phí Standardize - tiêu chuẩn hoá: đưa ra

các qui tắc để thực

hiện 3 chữ S đầu

Shine — thanh loc lam sach noi lam viéc

So đồ 2: Phương pháp 5S 1.6.5 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản

phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó

các cơ hội cải tiên có thê được xác định

Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì

nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước

Trang 18

công việc chỉ tiết Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoáng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

1.6.6 Bảo trì ngăn ngira (Preventative Maintenance) va bdo tri sén xuất tổng thé (Total Productive Maintenance):

Bảo trì ngăn ngửa (PM): là một loạt các công việc thường nhật, thu tục và các

bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vẫn đề tiềm tàng trước khi chúng

phat sinh Lean Manufacturing nhắn mạnh cơng tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiêu thời gian dừng máy đo hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn

kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính

yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing

Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM): là phân công công việc bảo đưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận

hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách

nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự có đứng máy khơng cân thiết Bằng cách phân bồ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, cơng

tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận

hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các

vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa

Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại gia tri tang

thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng

và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

1.6.7 Thời gian chuyển đỗU/chuẩn bi (Changeover/setup time):

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian đừng chuyên bất hợp lý

do chuẩn bị máy hay chuyển đối sản phẫm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kê Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó cơng ty khơng ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đỗi và chuẩn bị máy

Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây

dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất

từng loại sản phẩm riêng biệt để khơng cịn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyên đổi sản phẩm trên thiết bị

Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyền đối/chuẩn bị bao gồm việc thay

Trang 19

cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bi có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh

1.6.8 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn

Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng

tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công

đoạn là tối thiêu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến

Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất

có quy mơ lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

° Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản

xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mơ hình quy trình liên tục;

° Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc

chuyển đổi quy cách

° Các chuyên sản xuât nhỏ hơn, cân ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm

của công nhân ở từng chuyên cao hơn

Đồng thời, Lean cũng nhắm tới việc giảm thiểu các đi chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kè nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyên gây ra và địi hỏi

tơn trọng nguyên tắc sản xuất theo mơ hình pull (lơi kéo) 1.6.9 Kanban

"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mơ hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyên phía trước khi chuyển sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ

trợ sản xuất theo mơ hình pull Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng

hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nảo thích hợp.Có hai loại

Kanban đặc trưng:

1 Kanban cung cấp —- Một dẫu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội

Trang 20

2 Kanban tiêu thụ — Một dẫu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ

cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp

nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng

bên trong _»> Cong doan1 [ Nguyên liệu N ` ¬ 2

ừ puyen Đý N Đường đi của sản phâm

i \

Ị

\ \ ; i

\ / ,

` a Duong di cua kanban cung cap

~-+ Công đoạn2 |“ ~ Đúc [~ SAL “ NI ⁄ N / Ñ ] 1 ! \ ; SS rẽ > \ 1 ` 2 aA

` | Công đoạn 3 ^ z Duong wong di cua Kanban di Kanban tiéu tiéu thu th

> 7 z “”

os Lap rap 4-

Sơ đồ 3: Đường đi của Kanban

1.6.10 Cân bằng sản xuất:

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm 6n định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối

lượng công việc Bất kỳ sự thay đôi nào về lượng nên được cân bằng đề chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đối đột ngột càng tốt Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiêu việc chuyển đối mẫu mã sản phẩm

Yếu tơ chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất

cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bỗ thiết bị và con người chính xác

va dé dàng hơn Dé ap dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất

1.6.11 Người giữ nhịp (Pacermaker):

Dé dam bao chic nắng điêu độ của luông sản xuât liên tục trong lean

mmanufacturing, môi công đoạn cân sản xuât với tôc độ phù hợp không quá nhanh hay

Trang 21

đoạn được chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn

chuyên và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của

người giữ nhịp

Trong hệ thống Pull cấp đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối chẳng han

như phân rắp ráp hoàn chỉnh Trong hệ thống Pull sản xuất theo đơn hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá trị (value stream)

1.6.12 Mức hữu dụng thiết bị toàn phan (Overall Equipment Effectiveness): Mức hữu đụng thiết bị toàn phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tong của các thiết bị cụ thẻ

Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện =OEE

° Mức hữu dụng (Availabiliry) - lượng thời gian một thiết bị có thê hoạt động tối

đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc;

° Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tễ của máy khi

hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục

Khi phân tích OEE, cơng ty có thể giảm thiểu:

- Hỏng hóc thiết bị bất ngờ

- Thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị

- Lãng công và ngưng chuyển do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định san

xuât kém

- Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay các tác nhân khác

° Khuyết tật trên san pham can gia công lại

Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị

Tuy nhién, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là

việc tận dụng thiết bị Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm

sẽ khơng có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng

máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm

1.7 Triển khai Lean Manufacturing

Trang 22

- Các quản trị viên: Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy

trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ thống Lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải

quyết khi ban Giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công Lean

- Công nhán: Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát

từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất

Dé dam bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đối các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là cơng nhân) nhưng bất kỳ một thay đôi nào cũng được yêu cầu

phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định

- Chuyên viên: Các công ty nên sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về

Lean Manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống Lean Đặc biệt sự chuyển đổi từ

hệ thống sản xuất "push" sang "pull" có thê gây gián đoạn sản xuất, đo đó q trình này

nên được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan 1.7.2 KẾ hoạch triển khai Lean Manufacturing

a, Bắt đầu băng việc triển khai Lean từng phân:

Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean manufacturing và dan dan

tiễn tới triển khai toàn điện hơn Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:

° Do lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị; ‹ Thiết lập và tài liệu hố các quy trình sản xuất rõ ràng hơn; ¢ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng;

‹ Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất

b, Bắt đầu với quy mô nhỏ:

Các công ty triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động

trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệ thống

“Dush” sang “pull” vì sự thay đổi này có thê gây gián đoạn sản xuất Ví dụ như, có thể

thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích

Trang 23

c, Lap ké hoach

Công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyền đối sang lean

1.8 Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thống khác

1.8.1 Lean Six Sigma

Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình

sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên

các công cụ về thống kê và giải quyết vẫn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi

triển khai Lean Manufacturing Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai

đồng thời, người ta gọi đó là "Lean Six Sigma"

1.8.2 Lean va ERP

Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Dinh Yêu Cầu Vật tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mơ hình “push” Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản

xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP Một vẫn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời

hoặc sai sót, dẫn đến việc sử dụng các giả thiết khơng chính xác trong kế hoạch sản xuất

của hệ thống MRP, khiến gây ra tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần thiết Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho

hệ thống sản xuất theo mơ hình ““push” và được hoạch định tập trung

Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ Lean Cần cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP Các hệ thống ERP thường bao gdm một số tính năng không liên quan đến hoạch định sản xuất - ví dụ như kế tốn, phân tích tài chính,

quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v Các tính năng này có thê đem lại nhiều lợi ích

cho cơng ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai Lean 1.8.3 Lean va ISO 9001:2000

ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng cơng ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý

Trang 24

nhiều điểm khác biệt quan trọng Ví dụ, một cơng ty có thể tuân thủ 100% theo

ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao Một cách phân

biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong cơng ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt

Trang 25

CHUONG II

THUC TRANG TRIEN KHAI LEAN MANUFACTURING O TAP DOAN TOYOTA VA CAC DOANH NGHIEP VIET NAM

2.1 Thwe trang trién khai Lean Manufacturing 6 tap đoàn Toyota 2.1.1 Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua

Ngày nay, Toyota là nhà chế tạo ô tô lớn thứ ba trên thế giới, sau General Motors (GM) và Ford, với doanh số toàn cầu hơn sáu triệu xe mỗi năm trên 170 quốc gia Tuy

nhiên Toyota thu lãi cao hơn nhiều so với bất kỳ nhà chế tạo ô tô nào

Năm 2002, Toyota đã tiêu thụ được 6,9 triệu chiếc xe, trong đó trên 60% sang các

nước ngoài Nhật Bản Đến nay, tập đồn này có 46 nhà máy bố trí rải rác tại 26 nước

Toyota tuyên bố mục tiêu đầy tham vọng của họ là chiếm 15% thị trường ôtô thế giới vào năm 2010

Tắt cả những người trong ngành công nghiệp ô tô và khách hàng trên thế giới đều

khơng lạ gì về thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của Toyota:

- Lãi hàng năm của Toyota cuối năm tài khoá vào tháng 3/2003 là 8,13 tỷ USD, lớn hơn tổng thu nhập của GM, Chrysler và Ford, và là lãi hàng năm lớn nhất của một nhà chế tạo ơ tơ trong ít nhất một thập kỷ qua Tỷ suất lợi nhuận ròng của nó cao hơn 8,3 lần so với bình qn tồn ngành

- Mặc dù giá cô phiếu của ba đại gia trong ngành ô tô bị suy giảm trong năm 2003, nhưng tỷ trọng của Toyota đã tăng 24% trong năm 2002 Giá trị thị trường của Toyota (tổng giá trị cổ phần của công ty) năm 2003 là 105 tỷ USD cao hơn tổng giá trị

thi truong cia Ford, GM va Chrysler Đây là một con số rất ấn tượng Tỷ lệ thu nhập trên tài sản của nó băng 8 lần mức bình quân tồn ngành Cơng ty có lãi trong suốt 25

năm và mức tiền mặt dự phòng luôn ở mức 20-30 tỷ USD

- Trong nhiều thập niên, Toyota là nhà sản xuất ô tô số một ở Nhật Bản, nhưng

vẫn đứng thứ tư, tụt xa sau ba đại gia trong ngành sản xuất ô tô Bắc Mỹ Nhưng vào tháng 8/2003, lần đầu tiên Toyota đã vượt một trong ba đại gia (Chrysler) về số lượng xe

bán được Cuối cùng Toyota đã trở thành thành viên lâu năm của Câu lạc bộ đại gia

trong ngành sản xuất xe ô tô Mỹ (Trong số 1,8 triệu xe Toyota/Lexus bán được trên thị

trường Bắc Mỹ, có 1,2 triệu xe được sản xuất ở Bắc Mỹ Toyota nhanh chóng xây dựng

năng lực sản xuất mới trên đất Mỹ, trong khi các nhà sản xuất Mỹ đang tìm cách đóng

của nhà máy, giảm công suât và chuyên ra nước ngoài)

Trang 26

qua là Ford và Chevrolet Camry là nhãn hiệu xe hơi bán chạy nhất tại Mỹ năm 2003 va

năm năm trước đó, cịn Corrola là nhãn hiệu xe nhỏ bán chạy nhất trên thế giới

- Cách đây chưa lâu, Toyota vẫn được biết đến như là nhà sản xuất xe nhỏ,

chuyên chở sơ đăng Nhưng trong 10 năm, nó đã nhảy lên trở thành nhà sản xuất xe sang trọng hàng đầu Lexus được đưa ra thị trường năm 1989 và đến năm 2002 nó đã có

lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong ba năm liên tục

- Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất thế giới Thiết kế ô tô con và ô tô tải chỉ mất không quá 12 tháng, trong khi các đối thủ cạnh tranh phải mất từ 2

đên 3 năm

- Toyota được coi là hình mẫu cho tất cả các đói thủ và công ty trên toàn thế giới

về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và độ linh hoạt Ơ tơ của Toyota liên tục đứng

đầu thế giới về chất lượng theo xếp hạng của J.D Power and Associates, Consumer Report và những tổ chức khác trong nhiều năm

Phần lớn thành công của Toyota xuất phát từ uy tín chất lượng đáng ngạc nhiên Người tiêu dung biết rằng họ có thể tin cậy vào xe Toyota có thể hoạt động ngay và ỗn

định, trong khi hầu hết các công ty ô tô Mỹ và Châu Âu sản xuất những chiếc xe chạy tốt

khi còn mới, nhưng chắc chăn sẽ phải vào xưởng nhiều lần sau thời gian khoảng một năm Năm 2003, Toyota phải thu hồi ít xe hơn 79% so với Ford va 92% so véi Chrysler Theo một nghiên cứu năm 2003 của Consumer Report, một trong những tạp chí được

nhiều người sử dụng xe đọc nhất, thì 15 trong số 38 mẫu xe tin cậy nhất của tất cả các

nhà sản xuất trong bầy năm trước đó là do Toyota/Lexus sản xuất Con số này bỏ xa các nhà sản xuất khác GM, Mercedes và BMW khơng có tên trên danh sách Trên danh sách những hiệu xe kinh hoàng cân tránh của Consumer Report cũng có tên Toyota nhưng lại

có rất nhiều xe Ford, khoảng 50% của GM và hơn 50% của Chrysler bị tránh né

Sau đây là một sô sô liệu trên đặc san ô tô hàng năm của Consummer Report, 2003:

- Đối với dòng xe ô tô nhỏ (Toyota Corrola, Ford Focus/Ecosrt, GM Cavalier và

Chrysler Neon), cả ba năm qua và qua ba năm trước đó, Toyota đều đứng đầu về độ tin

A

cay

- Đối với xe bốn chỗ gầm thấp gia đình (sedan), Toyota Camry đã vượt qua Ford

Taurus, GM Malibu, Dedge Intrepid dé gianh giải xe tin cậy trong cả ba năm trước đó

- Hơn một nửa số xe Toyota đã qua sử dụng đều được khuyến nghị nên mua, so

Trang 27

- Trong nhiều năm, Toyota/Lexus cũng đã thống trị bảng xếp hạng của J.D Power

về chất lượng ban đầu và độ bền dai han Lexus của Toyota đứng số 1 về xe an toàn, theo khảo sát chất lượng 2003 của J.D Power, sau đó mới đến Porsche, BMW và

Honda

2.1.2 Trién khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota

Hệ théng san xudt Toyota (TPS — Toyota Production System) là một phương pháp

sản xuất độc đáo Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu sản xuất tỉnh gọn chỉ phối các khuynh hướng sản xuất trong khoảng 10 năm qua Lean Manufacturing đã được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1940 và 1950, bằng việc giảm thiểu thời gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất Mặc dù trào lưu sản xuất tinh gon có ảnh hưởng cực kỳ to lớn đến các doanh nghiệp nhưng hầu hết các nỗ lực tiến hành sản xuất tinh gọn còn khá hời hợt Lý do là đại đa số các công ty đã quá tập trung vào

những công cụ như 5S, Just in time, mà không hiểu rằng sản xuất tinh gọn là một hệ thống toàn diện cần thể hiện xuyên suốt nên văn hố cơng ty Vậy phương thức Toyota

là gì?

Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của trình

độ hoạt động vượt trội Đây trở thành một vũ khí chiến lược, dựa trên phương pháp cải

tiến chất lượng và công cụ của Toyota, như: nguyên tắc tức thời (Just in time), cải tiến liên tục (Kaizen), luồng một sản phẩm (one - piece flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), bình

chuẩn hố (Heijunka), hiện địa hiện vật (Genchi Genbutsu), Các kỹ thuật này tạo ra

cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn Nhưng đây không phải là vũ khí bí mật để chuyển đôi

một doanh nghiệp Thành công liên tục của Toyota xuất phát từ một triết lý kinh doanh

sâu sắc dựa trên khả năng nuôi đưỡng trình độ quản lý, nhóm, văn hố để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung ứng và đuy trì một tổ chức học hỏi

a, Mơ hình 4P:

Những người nghiên cứu về TPS đã đúc kết ra 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota, được chia thành 4 nhóm (4P):

- Philosophy: triết lý - Process: quá trình

- People/Partners: con người/đối tác - Problem Solving: giải quyết vẫn đề

Trang 28

Giai K F$ quyet van dé (Tiép tuc

học hỏi và cải tiên)

Con người và đối tác

(Tôn trọng, thách thức và

phát triển ho)

Quy trình

(Loại bỏ phế thải) Triết lý

(Tư duy dài hạn)

Sơ đồ 4: Mơ hình 4P

Cụ thể 14 nguyên lý như sau:

Nhóm I: Triết lý dài hạn

Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngăn hạn

e Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình

thức ra quyết định ngắn hạn nào Làm việc, phát triển và lèo lái cả tổ chức theo một mục đích chung lớn hơn là làm việc chỉ kiếm tiền Thấu hiểu vị trí của công ty trong lịch sử và làm việc để đưa nó lên một tầm cao mới Sứ mạng triết lý này chính là nền tảng cho mọi nguyên lý khác

e Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng và cho nên kinh tế Đây là điểm

khởi đầu của từng cá nhân cũng như tập thể Toyota Đánh giá từng chức năng trong công ty theo khả năng đạt được tiêu chí này

e_ Có trách nhiệm, phấn đấu để định đoạt số mệnh của chính mình Hành động tự

chủ và tin tưởng vào năng lực bản thân Nhận trách nhiệm từ những hành vi và cải thiện

kỹ năng để tạo ra các giá trị gia tăng

Nhóm II: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng

Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót

Trang 29

e_ Tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ để đạt được một luông liên tục có giá trị

gia tăng cao Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất kỳ thời gian rỗi chờ việc của nhân viên

e Tao ra luéng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân

sự và các quy trình lại với nhau dé phat hiện tức thì các truc trac

e Làm chuỗi giá trị trở nên rõ nét trong văn hoá của cơng ty Day là chìa khố của một quy trình cải tiên liên tục và phát triên nhân sự

Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức

e Cung câp cho khách hàng năm ở cuôi quy trình sản xuât của bạn đúng cái mà

họ cân, đúng thời điêm và với đúng sô lượng mà họ mong muôn Bô sung nguyên phụ

liệu theo yêu cầu tiêu đùng chính là nguyên tắc căn bản của JIT

e Tối thiểu hoá khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho

bằng cách tích trữ những lượng nhỏ từng sản phẩm và thường xuyên nhập kho theo số

lượng mà khách hàng thực sự đã mua hết

e Dap ung tích cực những dao động hàng ngày từ nhu cầu của khách hàng chứ không trông mong vào hệ thống máy tính tự động theo dõi lượng tồn kho lãng phí

Nguyên lý 4: Bình chuẩn hố khối lượng công việc (heijunka)

e_ Cắt giảm lãng phí chỉ là mộ phần ba công việc của sự tinh gọn Việc giảm bớt gánh nặng công việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trôi sụt trong kế hoạch sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù chuyện này vẫn thường không được

hiểu đây đủ tại các công ty muốn triển khai các nguyên tắc của sự tỉnh gọn

e Tiến hành dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình sản xuất và dịch vụ, thay thế cho cách thức sản xuất ngừng/chạy theo lô vốn thường gặp tại hầu hết

các doanh nghiệp

Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt

đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu

e Chat lượng cho khách hàng chính là động cơ để xác định giá trị của bạn

e Ung dung tất cả những biện pháp đảm bảo chất lượng tiên tiến hiện có

Trang 30

e Thiết lập tại doanh nghiệp của bạn những hệ thống phụ trợ để có thể nhanh

chóng giải quyết vẫn đề và đưa ra những biện pháp đối phó

e Xây dựng cho văn hoá doanh nghiệp của bạn một triết lý biết ngừng lại và

chậm rãi để có chất lượng cao ngay từ đầu và nâng cao năng suất về lâu về dài

Nguyên lý 6: Chuân hoá các nghiệp vụ là nên tảng của sự cải tiên liên tục cùng

việc giao quyên cho nhân viên

e Sử dụng những biện pháp ốn định được lặp lại thường xuyên tại mọi khu vực

nhằm duy trì khả năng phán đốn, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của

các quy trình Đây là nền tảng của luồng một sản phẩm và hệ thống kéo

e_ Khái quát những hiểu biết tích luỹ được về một quy trình sau một khoảng thời

gian bằng cách tiêu chuẩn hoá những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay Cho phép đưa ra những nhận định sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp thành tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn có thể

giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm

Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để khơng có trục trặc nào bị che khuất

e_ Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhận biết ngay tình trạng bình thường hay sai lệch

e Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm cơng nhân mất tập trung tại nơi

làm việc

e Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi sản xuất để hỗ trợ luồng

một sản phẩm và hệ thống kéo

e_ Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thẻ, thậm chí với các

quyết định tài chính quan trọng nhất

Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện

đề phục vụ cho các quy trình và con người của công ty

e Dùng công nghệ để hỗ trợ chứ không phải thay thế con người Thường là nên thiết lập một quy trình thủ công trước khi thêm công nghệ vào để hỗ trợ quy trình đó

e Cơng nghệ mới thường không đáng tin cậy và khó tiêu chuân hố nân vì vậy

có thể tạo ra nguy cơ cho các luồng sản phẩm Một công nghệ đã được chứng thực có hiệu quả thường vẫn tốt hơn một công nghệ mới mà chưa được thử nghiệm

e Tiên hành thử nghiệm thực tế trước khi áp dụng công nghệ mới vào các quá

Trang 31

e Giạt bỏ hoặc tinh chỉnh những công nghệ nào xung đột với văn hoá doanh

nghiệp của bạn cũng như những công nghệ có thê làm gián đoạn sự Ổn định, tin cậy và

khả năng lường trước

e_ Tuy vậy, hãy khuyến khích nhân viên của bạn xem xét đến các công nghệ mới khi tìm cách tiếp cận mới mẻ trong công việc Nhanh chóng triển khai một cơng nghệ mới nếu nó đã được nghiên cứu kỹ lưỡng qua những lần chạy thử mà có thể cải tiến

luỗng sản phẩm tại các quy trình

Nhớm IHII: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đi tác

Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác

e_ Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là thuê từ bên ngồi e Khơng nên xem công việc của nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là hoàn thành mục

tiêu và có các kỹ năng giỏi trong quản lý con người Nhà lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết lý và cách thức kinh doanh của công ty

e_ Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một người am tường nghiệp vụ đến từng chỉ tiết

đề có thê là người thầy tốt nhất khi truyền đạt văn hố cơng ty

Ngun lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ thủ triết lý của công ty

se Tạo dựng một nên văn hoá mạnh và ốn định, nơi mà các gia tri va niém tin cua

doanh nghiệp được chia sẻ và phát tán rộng rãi trong nhiều năm

e Đào tạo nên những cá nhân và tập thể xuất chúng có thê hành động trong

khn khổ văn hố cơng ty nhằm tạo ra những kết quả vượt trội Hãy hành động cật lực

đề không ngừng củng cố văn hoá doanh nghiệp

e Liên tục nỗ lực huấn luyện mọi cá nhân cách thức làm việc tập thể vì những

mục tiêu chung Tinh thần đồng đội là cái phải học mới biết

Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến

e Thử thách các đối tác bên ngoài để họ phát triển Điều này chứng tỏ bạn đánh

gia cao họ

Trang 32

Nhóm IV: Giải quyết liên tục các van đề gốc rễ định hướng học hỏi trong tổ

chức

Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình

hình (Genchi Genbutsu)

e_ Giải quyết các trục trặc và cải thiện quy trình băng cách đi đến nguồn gốc của

van đề, đích thân quan sát và kiểm tra đữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thiết dựa trên những gì mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn

e Suy nghi va phat biéu dựa trên dữ liệu được bản thân bạn kiểm chứng

se Thậm chí câp lãnh đạo điêu hành cao câp cũng nên đích thân đi xem xét van đê đê có thê có cái nhìn sâu sát hơn là bê mặt của tình huông

Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét

kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemawashi)

e Không nên chỉ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó khi bạn

chưa xem xét hết mọi khả năng có thể Khi đã chọn được hướng đi rồi thì nhanh chóng nhưng thận trọng thực hiện nó

e Nemawashi là một quy trình thảo luận vẫn đề cùng các giải pháp khả đĩ với tất cả các bên có liên quan, nhằm thu thập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về hướng giải quyết Quy trình đồng thuận này tuy mất thời gian nhưng giúp ta mở rộng khả năng tìm kiếm các giải pháp và một khi ra được quyết định thì mọi người đều được chuẩn bị đề nhanh chóng triển khai

Nguyên lý 14: Trở thành một tô chức biết học hỏi bằng việc không ngừng tự phê

bình (Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen)

e Một khi bạn đã có được một quy trình ốn định, hãy dùng những công cụ cải tiến liên tục để xác định nguyên nhân gốc của tình trạng thiếu hiệu quả và áp dụng

những biện pháp đối phó hữu hiệu

e_ Hãy thiết lập những quy trình hầu như không cân sự tồn kho Điều này sẽ giúp

mọi người thấy lộ rõ những khoảng thời gian và nguồn lực lãng phí Một khi chúng đã lộ rõ, yêu cầu nhân viên sử dụng cải tiến liên tục để loại bỏ

e Củng cô vốn hiểu biết của doanh nghiệp bằng cách phát triển nhân sự bên

vững, thăng tiến chậm rãi bên cạnh một cơ chế kế thừa thận trọng

e© Sử dụng phản tỉnh (hansei) tại những giai đoạn then chốt và sau khi bạn hoàn tất một dự án để thoải mái nhận định những thiếu sót của đự án Phát triển những biện

Trang 33

e_ Học tập thông qua việc tiêu chuẩn hố những thói quen làm việc tốt nhất, thay

vì cứ phải thay đôi cung cách làm việc qua mỗi dự án và với mỗi nhà quản lý mới

b, Hé thong san xuat Toyota (Toyota Production System — TPS)

Chất lượng tot nhat — Chi phi thap nhat - Thdi gian hoan thành

ngăn nhat — An toàn lao động nhất — Tỉnh thần lao động cao nhất

đạt được thông qua việc rút ngăn luông sản xuât băng cách triệt đề sự lãng phí

Just-in-time Con người & tập thé Jidoka

Đúng linh kiện, đúng - Tuyên chọn - Quyêt định kiéu ringi Làm lộ điện các trục

số lượng, đúng lúc - Mục tiêu chung - Huyện luyện chéo trặc ngay tai chỗ

- Lên kế hoạch - Tự động ngừng

quãng thời gian Cải tiên liên tục máy

(takt time) - Céng cu andon

- Thay đổi nhanh - Genchi genbustu - Hỏi tai sao? Năm lân ¬ Moe - Cung ứng tích hợp | | - Lưu ý lãng phí - Giải quyÊt sự cô

Sơ đồ 5: Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System — TPS)

Ngài Fujio Cho, Chủ tịch tập đoàn Toyota đã dùng hình anh ngôi nhà để biểu tượng cho hệ thống sản xuất Toyota Tại sao lại là hình ảnh ngơi nhà? Bởi vì ngôi nhà là

hệ thống có tính câu trúc vững chắc với kết cấu: mái nhà, hai cột nhà, trung tâm và nền

móng của ngơi nhà (như sơ đồ)

Trong TPS các chủ đề chính được nhắn mạnh bao gồm:

- Chuẩn hố quy trình: Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung

công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công nhân thực hiện công việc

- Bàn giao trực tiếp: Mọi điềm kết nỗi giữa khách hàng với nhà cung ứng phải hoàn tồn trực tiếp và ln luôn được thê hiện một cách rõ ràng, có hay không, đề truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tôi đa và luông thông tin được tôi ưu

Trang 34

- Luong sản xuất: Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ

ràng, với luồng sản xuất định trước Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới

nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới nhân viên hay máy cụ thê đã định

trước (được đặt ở gần nguồn cung cấp)

- Giao quyền cho công nhân trong cải tiễn quy trình: Tất các cải tiễn phải dựa trên phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất của tổ chức Toyota khuyến khích cơng nhân đề xuất cải tiễn bằng cách triển

khai thử nghiệm, nhưng bắt cứ thay đỗi nào trong quy trình sản xuất đều phải được định

nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn hoá công viéc

2.2 Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở các doanh nghiệp Việt Nam

Lean được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1950, được các doanh

nghiệp trên thế giới biết đến và triển khai khoảng từ 1990 Hiện nay có đến 36% doanh

nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang trong quá trình triển khai Lean Tuy nhiên

đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, khái niệm Lean còn rất mới mẻ Trong

khoảng năm năm trở lại đây, đã có một số doanh nghiệp đi tiên phong trong việc áp dụng Lean Ví dụ như:

- Toyota Bến Thành

- Nike và Adidas (đã đưa Lean vào các nhà máy gia công giày thê thao ở Việt Nam cách đây bốn năm)

- Hãng hàng không Viét Nam Airline

- Một doanh nghiệp đệt may ở Thành phố Hỗ Chí Minh (áp dung Lean vào đầu 2006)

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực riêng lại có những câu chuyện

riêng khi áp dụng Lean Để có cái nhìn tổng thể về triển khai Lean ở Việt Nam, xin được

phân tích hai doanh nghiệp cụ thể, một là trung tâm dịch vụ của Toyota (bậc thầy về

Lean), một là doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực đệt may (có nhiều điểm tương đồng với quy trình sản xuất ô tô)

Ví dụ I: Toyota Bến Thành

Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn

được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn

Trang 35

lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình Tuy nhiên, vẫn còn một nửa

thời gian bảo trì cần phải đây nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách Đề cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mắt thời gian đi chuyển hơn; sắp

đặt lại đụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn

luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này

Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ

chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đôi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng

năng suất lao động Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa

thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết

bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất

sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào Ở trường hợp của Toyota

Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đơ la Mỹ, cịn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã

tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày

Ví dụ 2: Một doanh nghiệp dệt may ở thành phố Hồ Chí Minh

Đầu năm 2006, một doanh nghiệp trong ngành dệt may ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng đã áp dụng Lean khá thành công Người đại điện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải khơng ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của

chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành

hoạt động của công ty Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp đụng Lean vì nó phủ nhận cơng lao đóng góp của họ Theo một chuyên gia tư vẫn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột” phải đôi mặt với những thay đối có thể tác động đến

vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp Khi đó, người chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean

Sau khi đã thuyết phục được ban giám đốc, chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt

với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt Chăng hạn, trước đây mỗi một sản

phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ

còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm Đây là điều cực kỳ khó khăn

vì tức thời khơng để tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế Bên

Trang 36

kịp, công nhân bệnh đột xuất dẫn đến không làm kịp đơn hàng Tuy nhiên, khi vượt

qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng

Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí

công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyên hợp lý của sản phẩm Trước đây,

mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền san xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau Bài học kế tiếp là cách trả lương Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng cơng đoạn nên ln có sự cách biệt

lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính tốn hợp lý hơn Người có tay nghề cao hay thâm niên thì đoanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất

của mình Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm

thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn

trong dây chuyên sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp) Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đồn kết của các bộ phận

tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được

cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngăn lại

2.3.Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean

Lean Manufacturing di được Toyota xây dựng từ những năm 1950 và đến nay

van đang tiếp tục hoàn thiện Do đó, việc triển khai Lean không thể tiến hành nóng vội Khi quyết định áp dụng Lean, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn cơ bản về lĩnh vực hoạt động, công nghệ, tài chính, thời gian, con người, văn hóa doanh nghiệp Cụ thể như sau:

2.3.1 Lĩnh vực hoạt động:

Về mặt lý thuyết, Lean có thể áp dụng ở bất kỳ một tổ chức nào để cải thiện bất kỳ hoạt động kinh doanh nào từ bán hàng đến phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý, dịch vụ, Tuy nhiên ở mỗi lĩnh vực mỗi doanh nghiệp phải có hiểu biết thấu đáo về Lean, và có sự vận dụng cho phủ hợp

- Lean sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có

quy trình nhân cơng lặp đi lặp lại Trong những ngành cơng nghiệp này, tính hiệu quả và

khả năng chú tâm vào chỉ tiết của công nhân khi làm việc với công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất Khi đó, hệ thống được cải tiến có thể

Trang 37

Với đặc thù này, có một số ngành cụ thê bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe,

lắp ráp điện tử, sản xuất thiết bị Vì Lean Manufacturing loại bỏ được nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean đặc biệt thích hợp cho các

cơng ty chưa có hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ

thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất

- Lean cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngăn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh

2.3.2 Công nghệ

Ngày nay, công nghệ đã trở thành một bộ phận không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp Nó xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức từ sản xuất, chế tao, hay dịch vụ,

quản lý, cung cấp thông tin,

Trong triển khai Lean Manufcturing, việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ nguyên lý: chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện dé phuc vu

cho các quy trình, con người của công ty Như vậy, trong triển khai Lean Manufacturing, bên cạnh các công nghệ trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất còn cần phải chú ý đến các công nghệ phục vụ cho quá trình quản lý được tỉnh gọn Việc đôi

mới công nghệ trong triển khai Lean sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp, cụ thê là:

- Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, đánh giá đúng tình hình của

doanh nghiệp để không gây lãng phí Ví dụ trường hợp một doanh nghiệp khơng có được

một chu trình xử lý khiếm khuyết 6n dinh va mọi người đều tuân theo nó thì việc xây

dựng một hệ thống andon tỉnh vi khơng có ý nghĩa gì

- Vấn để chỉ phí: việc yêu cầu áp dụng các công nghệ đáng tin cậy buộc doanh nghiệp phải thực hiện thử nghiệm các công nghệ mới sẽ làm phat sinh chi phi ban dau,

bao gồm chỉ phí mua cơng nghệ, chi phí thử nghiệm và chi phí đào tạo nhân công để sử

dụng các công nghệ một cách hiệu quả nhất Việc này sẽ gây khó khăn cho các doanh

nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, lượng vốn ít

- Vấn đề xã hội: Công nghệ càng cao thì việc sử dụng nhân công càng giảm Việc sử dụng công nghệ cao sẽ dẫn đến thất nghiệp của một số lượng lớn nhân công Do đó,

doanh nghiệp phải biết giải quyết hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội

2.3.3 Tài chính

Đề triển khai Lean chúng ta cần có một lượng vốn đủ đề chi trả cho các công việc:

- Đào tạo đội ngũ lao động

Trang 38

- Tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu vê Lean

- Xây dựng cơ sở hạ tâng, máy móc, quy hoạch lại cách bô trí mặt băng sản xuât - Thiệt hại không nhỏ do sự gián đoạn sản xuất từ chuyển đỗi từ hệ thống sản xuất

push sang pull

2.3.4 Thời gian

Một trong những khó khăn khi triển khai Lean là vấn đề thời gian Chúng ta cần mất nhiều thời gian để nuôi đưỡng trình độ quản lý, nhóm và văn hố, để xây dựng chiến

lược, quan hệ với các nhà cung ứng và duy trì một tơ chức học hỏi

- Các quyết định quản lý cần đựa trên triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục

tiêu tài chính ngắn hạn

- Trong khi xây dựng nguyên tắc dùng chu trình để xây dựng chất lượng (Jidoka - tự kiểm lỗi) phải mất thời gian cho các quản trị viên cấp trung gian và các thành viên

nhóm hiểu được sự cần thiết để ngừng đây chuyền lại nếu muốn tiếp tự cải thiện chu

trình Nguyên nhân là họ có suy nghĩ nếu ngừng đây truyền họ sẽ bị gán tội là làm việc

không tốt Vì vậy cần khuyến khích họ và phân tích cho họ hiểu sự cần thiết của jiđoka

- [rong Lean, công nhân khuyến khích triển khai cải tiến Họ cần có một mức độ

tự quản lý nhất định hay được phân quyền Tuy nhiên cần lưu ý đến vấn đề thời gian, chỉ

khi nào công nhân hiểu và sẵn sàng với Lean thì mới phân quyền ở mức độ nhất định

- Nguyên tắc Nemawashi - ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện Để đạt được nguyên tắc

này thì yếu tố thời gian, sự kiên nhẫn là rat quan trong 2.3.5 Con người

Lean manufacturing cân có những yêu câu rât cao về mặt con người, từ những nhà lãnh đạo đên những người công nhân

- Yêu câu đối với nhà lãnh đạo: Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành cơng

Lean Manufacturing địi hỏi những nhà lãnh đạo của cơng ty phải có một tư duy đài lâu cùng với sự lãnh đạo liên tục Nhà lãnh đạo phải là người có khả năng và hiểu công việc

được thực hiện như thế nào ở nhà máy từ cấp thấp nhất, từ đó mới có thể xây dựng được

cho cơng ty của mình một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả nhất Người lãnh đạo

phải sống và thấu hiểu thấu đáo văn hố của cơng ty ngày này qua ngày khác, họ phải nỗ

lực thực hiện để hỗ trợ văn hoá của công ty qua các năm để có thể tạo môi trường đối

với một tô chức học tập Họ phải hướng được tất cả các thành viên trong công ty vào

Trang 39

tập thể Một yêu cầu rất quan trọng nữa là sự quyết tâm của nha lãnh đạo, toàn tâm với

việc triển khai thành công Lean

- Yêu cầu đối với công nhân: Công nhân trong công ty phải có hiểu biết sâu rộng

về kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc để hoàn thành tốt công việc mà minh đảm

nhận Ngoài yêu cầu về kỹ năng làm việc, Lean còn yêu cầu người công nhân có kỹ năng

làm việc theo nhóm Cơng nhân phải có sự hiểu biết nhất định về Lean và tích cực tham

gia vào xây dựng chương trình, đề xuất cải tiến, đưa ra các ý tưởng để áp dụng thành

công

Với những yêu cầu cao về con người, đây là khó khăn rất lớn cho các công ty muốn áp dụng thành công Lean manufacturing

2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp, đây là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Có

rất nhiều ý kiến xung quanh khái niệm này Mỗi nền văn hóa, mỗi doanh nghiệp lại có

một cách nhìn khác nhau về văn hóa đoanh nghiệp Tuy nhiên, mọi khái niệm đều có nét

chung coi văn hóa doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt

quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được thê hiện ở hai mặt cơ

bản:

- Thứ nhất là thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo cơng việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác và thủ tục hành chính

- Thứ hai là các giá trị tính thần trong công việc xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không Đây là

điều mà các chủ doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dan dân từng bước Cao hơn nữa và là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận

thức, suy nghĩ và cảm xúc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập WTO, đây là cơ hội để các doanh nghiệp tiến ra

biển lớn với môi trường cạnh tranh rất khắc nghiệt Vẫn chưa quá muộn nếu lúc này

doanh nghiệp nhanh chóng năm bắt tinh thần của Lean nói chung và Phương thức Toyota (The Toyota Way) nói riêng, và quyết tâm đưa vào ứng dụng Nhưng khi đó, một van đề được đặt ra là: liệu doanh nghiệp có khả năng hay khơng trong việc chuyên đổi

và duy trì một nền văn hóa nhằm trở thành một doanh nghiệp tinh gọn thực sự Đây là

Trang 40

chỗ các nhà quản lý cấp cao chân chừ vì khơng hiểu hết tình hình, những quản đốc hồ

hởi với các công tụ tỉnh gọn nhưng không tận tâm theo cho đến cùng, hoặc một sự thay

ngôi đôi chủ từ những nhà lãnh đạo tâm huyết sang những người phản đối đường lối tỉnh gọn, một thị trường đang xuống đốc hay một vụ rao bán công ty Một trở ngại khác là

nhiều khía cạnh trong Phương thức Toyota thực sự xoắn kết với nền văn hóa Nhật, một

nền văn hóa tương đối đồng nhất Vì vậy, khi ta tiến hành triển khai theo phương thức

Toyota, tức là khi đó văn hóa của đoanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng rất lớn từ nên văn hóa