Luận văn lean manufacturing nghiên cứu hệ thống sản xuất toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp VN

MỤC LỤC Mục lục Lời nói đầu I Một số vấn đề lý luận Lean Manufacturing 1.1 Mục tiêu Lean Manufacturing .4 1.2 Các khái niệm 1.2.1 “Khách hàng” “nhà cung cấp” 1.2.2 Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm 1.2.3 Quy trình liên tục không liên tục 1.2.4 Luồng sản phẩm (One-piece flow) 1.2.5 Cải tiến liên tục (Kaizen) .8 1.3 So sánh Lean Manufacturing sản xuất hàng loạt 1.4 Sản xuất lôi kéo (Pull Production) .9 1.4.1 Khái niệm 1.4.2 Triển khai Pull Production .9 1.4.3 Các mô hình khác hệ thống sản xuất Pull 10 1.4.4 Các tác dụng Pull Production 11 1.5 Các nguyên tắc Lean Manufacturing .13 1.6 Công cụ phương pháp Lean Manufacturing 13 1.6.1 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work) 13 1.6.2 Quản lý công cụ trực quan (Visual Management) 15 1.6.3 Chất lượng từ gốc (Jidoka) 15 1.6.4 Phương pháp 5S 17 1.6.5 Sơ đồ chuỗi giá trị 17 1.6.6 Bảo trì ngăn ngừa bảo trì sản xuất tổng thể .18 1.6.7 Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/Setup time) 18 1.6.8 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất di dời sản phẩm công đoạn 19 1.6.9 Kanban……… 19 1.6.10.Cân sản xuất 20 1.6.11.Người giữ nhịp (Pacemaker) .20 1.6.12.Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equiptment Effectiveness) .21 1.7 Triển khai Lean Manufacturing 21 1.7.1 Thành phần tham gia .21 1.7.2 Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing 22 1.8 Kết hợp Lean Manufacturing với hệ thống khác 23 1.8.1 Lean Six Sigma 23 1.8.2 Lean ERP 23 1.8.3 Lean ISO 9001:2000 .23 II Thực trạng triển khai Lean tập đoàn Toyota doanh nghiệp Việt Nam 25 2.1 Thực trạng triển khai Lean Manufacturing tập đoàn Toyota .25 2.1.1 Thực trạng hoạt động Toyota năm qua 25 2.1.2 Triển khai Lean Manufacturing tập đoàn Toyota 27 2.2 Thực trạng triển khai Lean doanh nghiệp Việt Nam .34 2.3 Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải áp dụng Lean 36 2.3.1 Lĩnh vực hoạt động 36 2.3.2 Công nghệ .37 2.3.3 Tài .37 2.3.4 Thời gian 38 2.3.5 Con người .38 2.3.6 Văn hoá doanh nghiệp 39 III Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean doanh nghiệp Việt Nam 41 3.1 Khởi động với chuỗi giá trị .41 3.2 Xây dựng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn .43 3.3 Đào tạo huấn luyện công nhân, nhân viên 44 3.4 Sử dụng chuyên gia để đem lại kết 44 3.5 Dựa vào tảng công ty để tìm lối riêng .45 Kết luận 46 Tài liệu tham khảo .47 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, tất người hoạt động ngành công nghiệp ôtô khách hàng biết đến thành công kinh doanh chất lượng hàng đầu giới tập đoàn ôtô Toyota Ra đời từ năm 30 kỷ trước, trải qua bao biến cố chiến tranh giới thứ II, đến thập niên 1980, Toyota giới ý người nhận thấy uy tín chất lượng xe ô tô Nhật Bản so với xe ô tô công ty Mỹ châu Âu sản xuất Vậy bí đưa Toyota đến thành công? Câu trả lời Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn), phương thức sản xuất Toyota phát minh, khởi đầu cho việc chuyển đổi gần tất ngành công nghiệp toàn cầu sang triết lý phương pháp chuỗi cung ứng theo tư tinh gọn Đã có nhiều tổ chức giới nhiều lĩnh vực, từ bán hàng, phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý đến cung cấp dịch vụ học tập triển khai Lean Manufacturing, nhiều thành công ghi nhận Tuy nhiên có nhiều trả giá tổ chức hiểu Lean Manufacturing Trong bước đầu hội nhập kinh tế giới, vài doanh nghiệp Việt Nam áp dụng Lean Manufacturing bước Vậy Lean Manufacturing gì? Có phép thuật khiến Lean Manufacturing trở thành dây chuyền toàn giới? Liệu doanh nghiệp Việt Nam áp dụng Lean Manufacturing không? Và có cần điều kiện gì? Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, chúng em nghiên cứu tìm hiểu đề tài: “Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota giải pháp áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam” Kết cấu đề tài gồm ba phần: Chương I: Lý luận chung Lean Manufacturing Chương II: Thực trạng triển khai Lean Manufacturing tập đoàn ôtô Toyota doanh nghiệp Việt Nam Chương III: Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean Manufacturing vào doanh nghiệp Việt Nam Với kiến thức thực tế chưa nhiều khả nghiên cứu hạn chế, công trình nhóm không tránh khỏi sai sót Nhóm nghiên cứu mong nhận ý kiến đóng góp thầy cô bạn Xin chân thành cảm ơn! Nhóm sinh viên nghiên cứu khoa học CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING Lean Manufacturing, gọi Lean Production (tạm dịch sản xuất tinh gọn, gọi tắt Lean), hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí trình sản xuất Quá trình triển khai Lean bao gồm bước: xác định giá trị theo quan điểm khách hàng, xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng, phấn đấu cho vượt trội Lợi ích hệ thống giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất, từ đem lại khả cạnh tranh cao cho nhà sản xuất 1.1 Mục tiêu Lean Manufacturing Một cách hiểu khác Lean việc nhắm đến mục tiêu: với mức sản lượng đầu có lượng đầu vào thấp – thời gian hơn, mặt hơn, nhân công hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí Các mục tiêu Lean cụ thể nội dung sau: sử dụng vượt định mức NVL đầu vào, giảm chi phí tính khách hàng không yêu cầu giảm chu kỳ SX, tăng suất, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, gia tăng sản lượng đáng kể từ sở vật chất có Phế Phế phẩm, phẩm, sựlãng lãng phí phí SX nhiều loại SP khác linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp loại bỏ ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, giảm thiểu thời gian dừng máy Sản Sản lượng lượng Chu Chukỳ kỳ sản sảnxuất xuất Mục Mục tiêu tiêu của Lean Lean Tính Tính linh linh động động Tận Tận dụng dụng thiết thiếtbị, bị, mặt mặtbằng giảm thiểu thời gian chờ đợi, chuẩn bị cho quy trình chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm Giảm thiểu sản phẩm dở dang công đoạn Mức Mứctồn tồn kho kho Năng Năng suất suấtlao lao động động giảm thời gian nhàn rỗi, đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc Sơ đồ 1: Mục tiêu Lean Manufacturing 1.2 Các khái niệm 1.2.1 “Khách hàng” “nhà cung cấp” Thuật ngữ “khách hàng” khách hàng bên công ty mua thành phẩm khách hàng nội chẳng hạn công đoạn sản xuất nhận bán thành phẩm Thuật ngữ “nhà cung cấp” công ty bên cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nhà cung cấp nội công đoạn trước quy trình sản xuất 1.2.2 Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm Trong Lean Manufacturing, giá trị sản phẩm xác định hoàn toàn dựa khách hàng thật yêu cầu sẵn lòng trả tiền để có Các hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) Hoạt động chuyển Vật tư, hoạt động Hoạt động không tạo giá trị Định hoá vật tư trở thành mà khách hàng tăng thêm từ quan điểm nghĩa sản phẩm mà không sẵn lòng trả khách hàng cần thiết khách hàng yêu cầu tiền mua việc sản xuất sp Đặc điểm Đây hoạt động tạo Dạng lãng phí Dạng lãng phí loại giá trị cốt lõi phải loại trừ có trừ lâu dài doanh nghiệp thể loại trừ thay đổi ngắn hạn Hoạt động lắp rắp Hoạt động kiểm Tồn kho cao yêu cầu bán thành phẩm, chế tra thử nghiệm dùng làm kho “đệm” dự Ví dụ biến nguyên vật liệu tra nguyên vật liệu phòng Bảng 1: Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm Bất kỳ không tạo giá trị tăng thêm định nghĩa lãng phí Những loại lãng phí chính: Sản xuất dư thừa – Sản xuất khoản mục đơn đặt hàng, việc gây lãng phí tuyển dụng nhiều nhân công mức cần thiết tạo chi phí kho bãi vận chuyển tồn kho hàng thừa Khuyết tật – Bên cạnh khuyết tật mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật bao gồm sai sót giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng nhiều nguyên vật liệu hay tạo phế liệu không cần thiết Tồn kho mức – Nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang thành phẩm dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hoá hư hỏng, phát sinh chi phí vận chuyển lưu kho, đình trệ Từ tiềm ẩn vấn đề: cân đối sản xuất, việc giao hàng chậm trễ nhà cung cấp, khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động thời gian tổ chức kéo dài Vận chuyển không cần thiết – Đó việc vận chuyển sản phẩm dở dang đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, di chuyển nguyên vật liệu, phận, thành phẩm vào kho trình Thời gian chờ – Những công nhân đơn làm công việc theo dõi thiết bị tự động hoá phải đợi công đoạn, công cụ, cung cấp hay phần việc xử lý đơn giản việc để làm lý do: hết hàng, chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc yếu tố làm đình trệ sản xuất Chuyển động thừa – Là chuyển động tay chân hay việc lại không cần thiết công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Gia công mức cần thiết không xác – Thực công đoạn không cần thiết để gia công phận Việc gia công không hợp lý yếu thiết kế sản phẩm công cụ, tạo vận động thừa sản phẩm có khuyết tật Sự lãng phí phát sinh cung cấp sản phẩm có chất lượng cao mức cần thiết Không khai thác sức sáng tạo người lao động - Việc không thu hút lắng nghe công nhân có nghĩa đánh thời gian, ý tưởng, kỹ năng, đổi hội học hỏi Kiến thức rời rạc – Đây trường hợp thông tin kiến thức sẵn nơi hay vào lúc cần đến Ở bao gồm thông tin thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật cách thức giải vấn đề, v.v Thiếu thông tin xác thường gây phế phẩm tắc nghẽn luồng sản xuất 1.2.3 Quy trình liên tục không liên tục: a, Khái niệm Quy trình liên tục việc phối hợp thao tác hoạt động thiết bị trở thành luồng hài hoà hoàn hảo, bán thành phẩm liên tục trạng thái chuyển đổi nằm ứ đọng tình trạng chờ đợi để xử lý Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân Quy trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt sản xuất từ việc đặt nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề trở thành chuyền sản xuất phối hợp, bán thành phẩm di chuyển nhanh chóng dễ dàng từ công đoạn sang công đoạn khác b, Phối hợp quy trình liên tục không liên tục: Đôi quy trình liên tục không khả thi số công đoạn quy trình sản xuất Một số điển sau: • Thời gian chu kỳ không đồng số công đoạn số quy trình vận hành với chu kỳ nhanh phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác • Khoảng cách công đoạn điều không tránh khỏi vài trường hợp có nghĩa việc di chuyển nguyên vật liệu phải thực theo lô tương đối lớn • Một số quy trình có độ tin cậy thấp nên dự báo hiệu suất gây gián đoạn cho hoạt động quy trình liên tục • Một số công đoạn phải thực theo lô lớn • Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải sau gia công giữ lại dạng tồn kho để sử dụng sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư • Trong số trường hợp khác, công ty cố ý trì lượng tồn kho bán thành phẩm số công đoạn quy trình sản xuất 1.2.4 Luồng sản phẩm (one-piece flow) a, Khái niệm: Luồng sản phẩm chế tạo sản phẩm theo tốc độ yêu cầu khách hàng, nghĩa toàn quy trình sản xuất tổ chức theo chuỗi, không làm sản phẩm mà công đoạn sau chưa yêu cầu Luồng sản phẩm điều kiện lý tưởng mà doanh nghiệp áp dụng Lean hướng tới b, Mục tiêu: Loại bỏ lãng phí chờ đợi công đoạn, cụ thể nâng cao chất lượng, suất lao động, tạo linh hoạt, bảo đảm an toàn lao động, giảm chi phí lưu kho, tăng diện tích khoảng trống mặt sàn,… c, Công cụ hỗ trợ: - Takt time: nhịp tim luồng sản phẩm, tính vào thời gian cần thiết để sản xuất sản phẩm theo nhu cầu khách hàng Ví dụ: nhu cầu khách hàng 30 giây/sp bước quy trình sản xuất 30 giây làm phận Nếu sản xuất nhanh dẫn đến sản xuất thừa, chậm dẫn đến đình trệ sản xuất Takt time giúp lập tiến độ sản xuất, cảnh báo cho người lao động biết họ chạy trước hay tụt lại đằng sau quy trình - Quy hoạch mô dạng tế bào (Cellular Layout): thiết bị tổ làm việc xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc công nhân) nối kết liền để công đoạn hay tất công đoạn quy trình sản xuất có khả diễn hay nhiều cell liên tục Bố trí dạng tế bào mang đặc tính sau: quy trình liên tục, luồng sản phẩm, công nhân đa năng, mô hình chữ U Bố trí dạng tế bào giúp đạt nhiều mục tiêu Lean Manufacturing nhờ khả loại trừ nhiều hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu bán thành phẩm Một lợi ích khác mô hình tế bào trách nhiệm chất lượng ấn định rõ ràng cho công nhân cell cụ thể người công nhân đổ lỗi cho công nhân công đoạn trước Bố trí theo mô hình tế bào không hẳn phù hợp cho tất công ty có nhiều công ty thành công việc áp dụng Lean Manufacturing mà không cần đưa vào mô hình tế bào Chẳng hạn số ngành đòi hỏi việc xử lý lô sản phẩm lớn tính chất thiết bị hay gián đoạn đáng kể công đoạn sản xuất không thích hợp để áp dụng mô hình tế bào 1.2.5 Cải tiến liên tục ( Kaizen): Vì khó có công ty đạt đến mức hiệu tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi cam kết cải tiến liên tục, tốt có quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ công ty không ngừng tìm kiếm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định nguyên nhân tiềm tàng hoạt động không tạo giá trị tăng thêm loại bỏ chúng cách cải tiến quy trình sản xuất Kaizen, thuật ngữ tiếng Nhật, có nghĩa "cải tiến liên tục", với trọng tâm hướng đến cải tiến nhỏ diễn từ từ Chủ đề Kaizen tạo văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều việc phân công trách nhiệm cho công nhân khuyến khích họ xác định hội cải tiến 1.3 So sánh Lean Manufacturing sản xuất hàng loạt Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Quy mô lô Lớn Nhỏ Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra chuyền Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang công đoạn sản xuất Không có sản phẩm dở dang công đoạn Bàn giao sản xuất dở dang Vật liệu sau khâu tập trung vào kho bán thành phẩm trước đưa vào khâu Vật liệu bàn giao trực tiếp từ khâu cho khâu Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất nhiều thời gian thời gian thật dành cho việc xử lý vật liệu Chu kỳ sản xuất rút ngắn gần thời gian dành cho việc xử lý vật liệu Bảng 2: So sánh Lean Manufacturing sản xuất hàng loạt 1.4 Sản xuất lôi kéo (Pull production) 1.4.1 Khái niệm Sản xuất lôi kéo (Pull production) khái niệm trọng tâm Lean Manufacturing, luồng sản xuất nhà máy điều tiết yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà hoạt động sản xuất thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa lịch sản xuất định kỳ Điều có nghĩa có nhu cầu (tính hiệu) công đoạn sau công đoạn trước tiến hành gia công nguyên liệu Ví dụ hệ thống pull, đơn đặt hàng tạo nhu cầu thành phẩm, sau tạo nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, lắp ráp sơ tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp 1.4.2 Triển khai Pull Production Việc triển khai Pull production gồm bước sau: Đơn hàng công đoạn cuối – Khi đơn hàng nhận từ khách hàng thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên đưa đến công đoạn cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với công đoạn đầu quy trình (chẳng hạn sơ chế nguyên liệu) Cách làm đòi hỏi hệ thống thông tin hiệu để đảm bảo công đoạn cung cấp thượng nguồn liên tục nắm bắt nhu cầu khách hàng công đoạn sau quy trình sản xuất Sản phẩm “lôi kéo” trình sản xuất dựa nhu cầu công đoạn sau Mỗi công đoạn sản xuất xem khách hàng công đoạn gần kề trước Không có sản phẩm gia công công đoạn trước công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu Tốc độ sản xuất điều phối tốc độ tiêu thụ công đoạn sau – Mức độ sản xuất công đoạn hay tổ với mức nhu cầu/tiêu thụ công đoạn theo sau (khách hàng) Phương pháp pull tương tự khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa lúc) có nghĩa nguyên vật liệu hay bán thành phẩm giao số lượng “vừa lúc” khâu sau cần dùng đến Trường hợp lý tưởng hệ thống sản xuất pull nguyên vật liệu nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn lúc công đoạn sau cần đến Điều có nghĩa toàn lượng nguyên liệu tồn kho tình trạng xử lý, chờ để xử lý, khách hàng thường phải hoạch định trước cách dự đoán cần dựa thời gian đáp ứng nhà cung cấp Ví dụ, nhà cung cấp cần để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc khách hàng yêu, khách hàng phải đặt lệnh yêu cầu trước nguyên liệu cần sử dụng đến 1.4.3 Các mô hình khác hệ thống sản xuất Pull: 10 • Suy nghĩ phát biểu dựa liệu thân bạn kiểm chứng • Thậm chí cấp lãnh đạo điều hành cao cấp nên đích thân xem xét vấn đề để có nhìn sâu sát bề mặt tình Nguyên lý 13: Ra định không vội vã thông qua đồng thuận xem xét kỹ lưỡng khả nhanh chóng thực (Nguyên tắc Nemawashi) • Không nên chọn hướng giải theo đường bạn chưa xem xét hết khả Khi chọn hướng nhanh chóng thận trọng thực • Nemawashi quy trình thảo luận vấn đề giải pháp với tất bên có liên quan, nhằm thu thập ý kiến họ đến thống hướng giải Quy trình đồng thuận thời gian giúp ta mở rộng khả tìm kiếm giải pháp định người chuẩn bị để nhanh chóng triển khai Nguyên lý 14: Trở thành tổ chức biết học hỏi việc không ngừng tự phê bình (Hansei) cải tiến liên tục (Kaizen) • Một bạn có quy trình ổn định, dùng công cụ cải tiến liên tục để xác định nguyên nhân gốc tình trạng thiếu hiệu áp dụng biện pháp đối phó hữu hiệu • Hãy thiết lập quy trình không cần tồn kho Điều giúp người thấy lộ rõ khoảng thời gian nguồn lực lãng phí Một chúng lộ rõ, yêu cầu nhân viên sử dụng cải tiến liên tục để loại bỏ • Củng cố vốn hiểu biết doanh nghiệp cách phát triển nhân bền vững, thăng tiến chậm rãi bên cạnh chế kế thừa thận trọng • Sử dụng phản tỉnh (hansei) giai đoạn then chốt sau bạn hoàn tất dự án để thoải mái nhận định thiếu sót dự án Phát triển biện pháp đối phó để tránh lặp lại sai sót • Học tập thông qua việc tiêu chuẩn hoá thói quen làm việc tốt nhất, thay phải thay đổi cung cách làm việc qua dự án với nhà quản lý b, Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) Chất lượng tốt – Chi phí thấp - Thời gian hoàn thành ngắn – An toàn lao động – Tinh thần lao động cao đạt thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất cách triệt để lãng phí 31 Sơ đồ 5: Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) Ngài Fujio Cho, Chủ tịch tập đoàn Toyota dùng hình ảnh nhà để biểu Just-in-time Đúng linh kiện, số lượng, lúc - Lên kế hoạch quãng thời gian (takt time) - Luồng liên tục - Hệ thống kéo - Thay đổi nhanh - Cung ứng tích hợp Con người & tập thể - Tuyển chọn - Quyết định kiểu ringi - Mục tiêu chung - Huyến luyện chéo Cải tiến liên tục Giảm lãng phí - Genchi genbustu - Hỏi sao? Năm lần - Lưu ý lãng phí - Giải cố Jidoka Làm lộ diện trục trặc tai chỗ - Tự động ngừng máy - Công cụ andon - Tách biệt người – máy móc Các quy trình ổn định chuẩn hóa Sản xuất cân Kiểm soát trực quan Triết lý phương pháp Toyota tượng cho hệ thống sản xuất Toyota Tại lại hình ảnh nhà? Bởi nhà hệ thống có tính cấu trúc vững với kết cấu: mái nhà, hai cột nhà, trung tâm móng nhà (như sơ đồ) Trong TPS chủ đề nhấn mạnh bao gồm: - Chuẩn hoá quy trình: Tất quy trình sản xuất cụ thể nội dung công việc, chuỗi kiện, thời gian kết Mục tiêu loại trừ khác biệt cách công nhân thực công việc - Bàn giao trực tiếp: Mọi điểm kết nối khách hàng với nhà cung ứng phải hoàn toàn trực tiếp cách rõ ràng, có hay không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất nhà cung cấp khách hàng Điều đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa luồng thông tin tối ưu - Luồng sản xuất: Đường sản phẩm dịch vụ phải thật đơn giản rõ ràng, với luồng sản xuất định trước Điều có nghĩa sản phẩm không đưa tới nhân viên hay máy trống kế tiếp, mà đưa tới nhân viên hay máy cụ thể định trước (được đặt gần nguồn cung cấp) - Giao quyền cho công nhân cải tiến quy trình: Tất cải tiến phải dựa phương pháp khoa học, giám sát chuyên viên, nên bắt nguồn từ cấp thấp tổ chức Toyota khuyến khích công nhân đề xuất cải tiến 32 cách triển khai thử nghiệm, thay đổi quy trình sản xuất phải định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực Toyota Chuẩn hoá công việc 2.2 Thực trạng triển khai Lean Manufacturing doanh nghiệp Việt Nam Lean Toyota xây dựng phát triển từ năm 1950, doanh nghiệp giới biết đến triển khai khoảng từ 1990 Hiện có đến 36% doanh nghiệp sản xuất Mỹ triển khai trình triển khai Lean Tuy nhiên đa số doanh nghiệp Việt Nam, khái niệm Lean mẻ Trong khoảng năm năm trở lại đây, có số doanh nghiệp tiên phong việc áp dụng Lean Ví dụ như: - Toyota Bến Thành - Nike Adidas (đã đưa Lean vào nhà máy gia công giày thể thao Việt Nam cách bốn năm) - Hãng hàng không Việt Nam Airline - Một doanh nghiệp dệt may Thành phố Hồ Chí Minh (áp dụng Lean vào đầu 2006) Mỗi doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực riêng lại có câu chuyện riêng áp dụng Lean Để có nhìn tổng thể triển khai Lean Việt Nam, xin phân tích hai doanh nghiệp cụ thể, trung tâm dịch vụ Toyota (bậc thầy Lean), doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dệt may (có nhiều điểm tương đồng với quy trình sản xuất ô tô) Ví dụ 1: Toyota Bến Thành Có lẽ Toyota Bến Thành câu chuyện ứng dụng Lean thành công Việt Nam nhắc đến nhiều thời gian qua Đây trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu Toyota Việt Nam Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành rút ngắn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho xe, từ 240 phút xuống khoảng 50 phút Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu nhân viên phải đợi lúc giao nhận phụ tùng công đoạn quy trình Tuy nhiên, nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu khách Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc xếp chỗ đứng công nhân thao tác để hỗ trợ nhiều hơn, thời gian di chuyển hơn; đặt lại dụng cụ theo thao tác phù hợp để công nhân sử dụng thời gian tối ưu việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm thiết bị chuyên dùng huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo thiết bị này… Câu chuyện ứng dụng thành công Lean Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa đổi thiết bị, công nghệ nhằm tăng suất lao động Trên thực tế, nhiều sở sản xuất công nghiệp Việt Nam chưa thấy tầm quan trọng việc quy hoạch mặt nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển 33 nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… giúp tăng hiệu suất làm việc công nhân Ở trường hợp Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị khoảng 10.000 đô la Mỹ, lại thứ tương tự trung tâm bảo trì xe khác Kết mang lại không hài lòng khách hàng mà lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành tăng số lượng xe bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày Ví dụ 2: Một doanh nghiệp dệt may thành phố Hồ Chí Minh Đầu năm 2006, doanh nghiệp ngành dệt may Thành phố Hồ Chí Minh áp dụng Lean thành công Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu gặp phải nghi ngờ hiệu thiết thực chương trình, tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị cách thức điều hành hoạt động công ty Giới quản lý cấp cao doanh nghiệp phản đối việc áp dụng Lean phủ nhận công lao đóng góp họ Theo chuyên gia tư vấn Lean, tình trạng chung mà phần đông doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải số người xem “trụ cột” phải đối mặt với thay đổi tác động đến vị trí tầm ảnh hưởng họ doanh nghiệp Khi đó, người chủ doanh nghiệp mặt phải mềm mỏng thuyết phục người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean Sau thuyết phục ban giám đốc, chủ doanh nghiệp lại phải đối mặt với khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt Chẳng hạn, trước sản phẩm may mặc có người chuyên phụ trách việc cắt vải, áp dụng Lean người phụ trách việc cho nhóm sản phẩm Đây điều khó khăn tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, người có kỹ “chuyên sâu” Bên cạnh đó, Lean yêu cầu sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho Nhưng điều lại làm lộ nhiều tổn thất tiềm ẩn tăng áp lực cho nhà quản lý máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng Tuy nhiên, vượt qua khó khăn Lean thực phát huy tác dụng Kinh nghiệm doanh nghiệp thực chuyền mẫu, tức bố trí công nhân ngồi sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý sản phẩm Trước đây, công nhân tự chọn cho chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất có hai công đoạn liền hai máy lại đặt cách xa Bài học cách trả lương Lâu doanh nghiệp trả lương theo số lượng, mà không vào độ khó việc tạo sản phẩm công đoạn nên có cách biệt lớn thu nhập chuyền sản xuất Nay lương trả theo sản lượng chuyền sản xuất, nên thu nhập người lao động tính toán hợp lý Người có tay nghề cao hay thâm niên doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ người yếu nghề chuyền sản xuất Những kết doanh nghiệp áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực đơn hàng từ 30 ngày xuống 15 ngày; giải tắc nghẽn dây chuyền sản xuất (vì người 34 giỏi nghề hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản phân thêm việc cho với thời gian người làm công đoạn phức tạp) Quan trọng hết doanh nghiệp, tính đoàn kết phận tăng lên, từ chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc thành viên cân thời gian hư hỏng máy móc rút ngắn lại 2.3.Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải áp dụng Lean Lean Manufacturing Toyota xây dựng từ năm 1950 đến tiếp tục hoàn thiện Do đó, việc triển khai Lean tiến hành nóng vội Khi định áp dụng Lean, doanh nghiệp gặp phải khó khăn lĩnh vực hoạt động, công nghệ, tài chính, thời gian, người, văn hóa doanh nghiệp Cụ thể sau: 2.3.1 Lĩnh vực hoạt động: Về mặt lý thuyết, Lean áp dụng tổ chức để cải thiện hoạt động kinh doanh từ bán hàng đến phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý, dịch vụ, Tuy nhiên lĩnh vực doanh nghiệp phải có hiểu biết thấu đáo Lean, có vận dụng cho phù hợp - Lean sử dụng rộng rãi ngành công nghiệp thiên lắp ráp có quy trình nhân công lặp lặp lại Trong ngành công nghiệp này, tính hiệu khả tâm vào chi tiết công nhân làm việc với công cụ thủ công vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến suất Khi đó, hệ thống cải tiến loại bỏ nhiều lãng phí bất hợp lý Với đặc thù này, có số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử, sản xuất thiết bị Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất cân chuyền nên Lean đặc biệt thích hợp cho công ty chưa có hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất - Lean thích hợp cho ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo mạnh cạnh tranh 2.3.2 Công nghệ Ngày nay, công nghệ trở thành phận thiếu doanh nghiệp Nó xuyên suốt trình hoạt động tổ chức từ sản xuất, chế tạo, hay dịch vụ, quản lý, cung cấp thông tin, Trong triển khai Lean Manufacturing, việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ nguyên lý: áp dụng công nghệ tin cậy, kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho quy trình, người công ty Như vậy, triển khai Lean 35 Manufacturing, bên cạnh công nghệ trực tiếp tham gia vào trình sản xuất cần phải ý đến công nghệ phục vụ cho trình quản lý tinh gọn Việc đổi công nghệ triển khai Lean gây khó khăn cho doanh nghiệp, cụ thể là: - Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, đánh giá tình hình doanh nghiệp để không gây lãng phí Ví dụ trường hợp doanh nghiệp chu trình xử lý khiếm khuyết ổn định người tuân theo việc xây dựng hệ thống andon tinh vi ý nghĩa - Vấn đề chi phí: việc yêu cầu áp dụng công nghệ đáng tin cậy buộc doanh nghiệp phải thực thử nghiệm công nghệ làm phát sinh chi phí ban đầu, bao gồm chi phí mua công nghệ, chi phí thử nghiệm chi phí đào tạo nhân công để sử dụng công nghệ cách hiệu Việc gây khó khăn cho doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp có quy mô nhỏ, lượng vốn - Vấn đề xã hội: Công nghệ cao việc sử dụng nhân công giảm Việc sử dụng công nghệ cao dẫn đến thất nghiệp số lượng lớn nhân công Do đó, doanh nghiệp phải biết giải hài hoà lợi ích doanh nghiệp lợi ích xã hội 2.3.3.Tài Để triển khai Lean cần có lượng vốn đủ để chi trả cho công việc: - Đào tạo đội ngũ lao động - Nghiên cứu ứng dụng Lean vào trình sản xuất - Tổ chức hội thảo giới thiệu Lean - Xây dựng sở hạ tầng, máy móc, quy hoạch lại cách bố trí mặt sản xuất - Thiệt hại không nhỏ gián đoạn sản xuất từ chuyển đổi từ hệ thống sản xuất push sang pull 2.3.4 Thời gian Một khó khăn triển khai Lean vấn đề thời gian Chúng ta cần nhiều thời gian để nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm văn hoá, để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung ứng trì tổ chức học hỏi - Các định quản lý cần dựa triết lý dài hạn, dù phải hy sinh mục tiêu tài ngắn hạn - Trong xây dựng nguyên tắc dùng chu trình để xây dựng chất lượng (Jidoka - tự kiểm lỗi) phải thời gian cho quản trị viên cấp trung gian thành viên nhóm hiểu cần thiết để ngừng dây chuyền lại muốn tiếp tự cải thiện chu trình Nguyên nhân họ có suy 36 nghĩ ngừng dây truyền họ bị gán tội làm việc không tốt Vì cần khuyến khích họ phân tích cho họ hiểu cần thiết jidoka - Trong Lean, công nhân khuyến khích triển khai cải tiến Họ cần có mức độ tự quản lý định hay phân quyền Tuy nhiên cần lưu ý đến vấn đề thời gian, công nhân hiểu sẵn sàng với Lean phân quyền mức độ định - Nguyên tắc Nemawashi – định không vội vã thông qua đồng thuận xem xét kỹ lưỡng khả nhanh chóng thực Để đạt nguyên tắc yếu tố thời gian, kiên nhẫn quan trọng 2.3.5 Con người Lean manufacturing cần có yêu cầu cao mặt người, từ nhà lãnh đạo đến người công nhân - Yêu cầu nhà lãnh đạo: Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành công Lean Manufacturing đòi hỏi nhà lãnh đạo công ty phải có tư dài lâu với lãnh đạo liên tục Nhà lãnh đạo phải người có khả hiểu công việc thực nhà máy từ cấp thấp nhất, từ xây dựng cho công ty hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu Người lãnh đạo phải sống thấu hiểu thấu đáo văn hoá công ty ngày qua ngày khác, họ phải nỗ lực thực để hỗ trợ văn hoá công ty qua năm để tạo môi trường tổ chức học tập Họ phải hướng tất thành viên công ty vào thực mục tiêu chung công ty, thiết lập cân tuyệt hảo công việc cá nhân công việc theo nhóm thành tích cá nhân hiệu hoạt động tập thể Một yêu cầu quan trọng tâm nhà lãnh đạo, toàn tâm với việc triển khai thành công Lean - Yêu cầu công nhân: Công nhân công ty phải có hiểu biết sâu rộng kiến thức kỹ thuật, kỹ làm việc để hoàn thành tốt công việc mà đảm nhận Ngoài yêu cầu kỹ làm việc, Lean yêu cầu người công nhân có kỹ làm việc theo nhóm Công nhân phải có hiểu biết định Lean tích cực tham gia vào xây dựng chương trình, đề xuất cải tiến, đưa ý tưởng để áp dụng thành công Với yêu cầu cao người, khó khăn lớn cho công ty muốn áp dụng thành công Lean manufacturing 2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tài sản vô hình doanh nghiệp, sức mạnh cạnh tranh doanh nghiệp tương lai Vậy văn hóa doanh nghiệp gì? Có nhiều ý kiến xung quanh khái niệm Mỗi văn hóa, doanh nghiệp lại có cách nhìn khác văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên, khái niệm có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp toàn 37 giá trị văn hóa xây dựng suốt trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp, tạo nên khác biệt doanh nghiệp coi truyền thống riêng doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thể hai mặt bản: - Thứ thể công việc hàng ngày cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác thủ tục hành chính… - Thứ hai giá trị tinh thần công việc xác định việc phải làm, hành động hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không Đây điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn nhận nhân viên phải xây dựng bước Cao tảng cho hành động niềm tin, nhận thức, suy nghĩ cảm xúc ăn sâu vào tiềm thức cá nhân doanh nghiệp Hiện nay, Việt Nam gia nhập WTO, hội để doanh nghiệp tiến biển lớn với môi trường cạnh tranh khắc nghiệt Vẫn chưa muộn lúc doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần Lean nói chung Phương thức Toyota (The Toyota Way) nói riêng, tâm đưa vào ứng dụng Nhưng đó, vấn đề đặt là: liệu doanh nghiệp có khả hay không việc chuyển đổi trì văn hóa nhằm trở thành doanh nghiệp tinh gọn thực Đây công việc không dễ dàng chút Có thể thấy trở ngại điển hình chỗ nhà quản lý cấp cao chần chừ không hiểu hết tình hình, quản đốc hồ hởi với công tụ tinh gọn không tận tâm theo cùng, thay đổi chủ từ nhà lãnh đạo tâm huyết sang người phản đối đường lối tinh gọn, thị trường xuống dốc hay vụ rao bán công ty Một trở ngại khác nhiều khía cạnh Phương thức Toyota thực xoắn kết với văn hóa Nhật, văn hóa tương đối đồng Vì vậy, ta tiến hành triển khai theo phương thức Toyota, tức văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ văn hóa Nhật Bản Điều đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ Lean biết vận dụng đắn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với văn hóa chung quốc gia 38 CHƯƠNG III GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Có thể nói, ngày Lean không đơn phương thức sản xuất mà phát triển thành tư Các doanh nghiệp coi Lean vũ khí chiến lược môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt Song để sử dụng phát huy hiệu thứ vũ khí không đơn giản Các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu đường hội nhập với quốc tế chưa muộn để hình thành tư sản xuất – tư tinh gọn Chúng ta học nhiều điều từ Toyota doanh nghiệp trước, nơi điều hành nhà lãnh đạo tinh gọn tài ba kinh nghiệm, người dẫn dắt thành công đường thay đổi tầm mức văn hoá công ty Một cách thức chung cho nhà lãnh đạo để chuyển công ty thành doanh nghiệp tinh gọn bắt đầu khởi hành động khu vực giá trị cốt lõi công ty Trong điều kiện doanh nghiệp Việt Nam, gặp nhiều khó khăn song nghĩa thực thành công phương thức sản xuất Qua trình nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota nói chung Lean Manufacturing nói riêng, nhóm nghiên cứu xin đề xuất sồ nhóm giải pháp nhằm đẩy mạnh việc áp dụng Lean Manufacturing vào doanh nghiệp Việt Nam sau: 3.1 Khởi động với chuỗi giá trị Một là: Hệ thống kỹ thuật theo sát thay đổi văn hoá công ty Hầu hết công ty cố gắng tập trung chuyển đổi sang tinh gọn vào phân tích quy trình theo mô hình 4P thực cách tiếp cận đúng, hệ thống kỹ thuật tinh gọn thúc đẩy lối hành xử theo phong cách Toyota, đối mặt với trục trặc mà nhân viên phải học cách xử lý Nhưng yếu tố chuyên môn lẫn yếu tố nhân TPS lại đan xen với nhau, công ty thay đổi văn hóa Cách tốt tiến hành biện pháp cải tiến giá trị kinh doanh cốt lõi công ty, có hỗ trợ nhà lãnh đạo tâm huyết có khả đóng góp cho thay đổi văn hóa công ty Các nhà lãnh đạo phải bắt tay vào việc hoạch định giá trị cốt lõi công ty với thay đổi khu vực sản xuất cho họ nhận biết đâu lãng phí Hai là: Chương trình tiên phong chuỗi giá trị để diễn giải tinh gọn 39 hệ thống cung cấp cho người mô hình tham khảo Cần phác thảo sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm quy trình, luồng nguyên liệu luồng thông tin họ sản phẩm cho trước, giúp xác định rõ ràng lãng phí hệ thống Từ đó, phổ biến cho nhân viên công ty, việc áp dụng Lean liên quan đến lĩnh vực, chức công ty Ứng với chuỗi giá trị, xác định dòng sản phẩm, cần phải xây dựng mô hình Đối với doanh nghiệp sản xuất, việc có nghĩa tạo dây chuyền sản phẩm, đầu nguyên liệu thô đầu sản phẩm hoàn chỉnh Còn tổ chức dịch vụ quy trình kinh doanh từ đầu tới cuối bên công ty Mô hình để tham khảo phải dự án riêng biệt quan tâm ý giới lãnh đạo nhiều nguồn lực khác để đảm bảo thành công Ba là: Hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương lai giúp người định vị • Phác hoạ chuỗi giá trị để rỗ hình đồ nguyên liệu vật liệu luồng thông tin • Sử dụng nhóm liên chức bao gồm quản đốc có quyền phân bổ nguồn lực nhân để sử dụng quy trình phác thảo Nhóm trao đổi với họ thấy chỗ lãng phí trạng thái thời tương lai, từ họ áp dụng công cụ nguyên lý Lean Điều đòi hỏi kết hợp hiệu làm việc nhóm Đây điểm yếu doanh nghiệp Việt Nam Vì cần có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực từ dài hạn, trọng đến khả làm việc nhóm • Việc phác hoạ chuỗi giá trị nên áp dụng với dòng sản phẩm định, cần phải chuyển đổi không nên áp đặt việc hoạch định cho toàn nhà máy tất sản phẩm Các doanh nghiệp Việt Nam muốn áp dụng Lean cần tìm hiểu kỹ mời chuyên gia tư vấn cần thiết Bốn là: Sắp xếp lại số theo quan điểm chuỗi giá trị Hiện nay, hầu hết doanh nghiệp thường sử dụng số đo lường công cụ quản lý chi phí ngắn hạn, theo dõi tỷ suất lao động trực tiếp lao động gián tiếp gây áp lực với quản đốc có tỷ suất không tốt Vì vậy, họ đưa vào thật nhiều lao động trực tiếp giữ cho công nhân bận rộn với việc tạo linh kiện cho dù họ sản xuất dư thừa thực công việc lãng phí Để khắc phục tình trạng này, công ty cần: • Xoá bỏ số “phi tinh gọn” Việc đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ Lean Manufacturing 40 • Đo lường số chuỗi giá trị, từ số thời gian thực hiện, số mức tồn kho đến số chất lượng đạt từ đầu, xem xét số cách nghiêm túc số suất lao động số chi phí ngắn hạn khác Các số công cụ yếu để cải tiến liên tục 3.2 Bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn: Một là: Tổ chức lãnh đạo xoay quanh chuỗi giá trị Thực tế đa số doanh nghiệp quản lý theo quy trình hay chức Phương pháp không hiệu nhà quản lý nắm giữ bước việc tạo nên giá trị cho khách hàng không chịu trách nhiệm chuỗi giá trị Đây vấn đề tồn hầu hết doanh nghiệp Việt Nam Giải pháp đưa chọn người quản lý có khả lãnh đạo thực sự, đồng thời am tường quy trình sản phẩm để chịu trách nhiệm tạo giá trị cho khách hàng Cụ thể là: • Tạo nhà quản trị chuỗi giá trị Đây người có toàn trách nhiệm cho chuỗi có khả đáp ứng trực tiếp với khách hàng Điều đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tìm kiếm đào tạo nhà quản lý có trình độ chuyên môn có tinh thần trách nhiệm cao Hình thành dạng tổ chức ma trận trưởng phòng có người quản lý chuỗi giá trị Để làm điều này, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần phải có chiến lược tầm nhìn dài hạn, có kiến thức tốt cấu tổ chức biết vận dụng phù hợp vào doanh nghiệp Hai là: Tầm nhìn chiến lược nhà lãnh đạo cấp cao Không phải bị thất bại với phương thức sản xuất cũ nhà lãnh đạo chuyển sang đường Lean, mà phải luôn cải tiến, đổi mới, phải tập trung vào việc học hỏi mang tính dài hạn Ban giám đốc phải toàn tâm với việc triển khai thành công Lean Ba là: Thuê mướn bồi dưỡng nhà lãnh đạo tinh gọn đồng thời phát triển chế kế thừa Nhà lãnh đạo phải hiểu tường tận, tin tưởng sống thở công ty Mọi nhà lãnh đạo phải hiểu cách chi tiết biết cách lôi kéo nhân viên Nếu cấp không lèo lái trình chuyển đổi thi chẳng thành công 3.3 Đào tạo huấn luyện đội ngũ công nhân, nhân viên: Một là: Tổ chức buổi huấn luyện thực hành cải tiến liên tục để dạy 41 tạo thay đổi nhanh chóng • Tổ chức buổi huấn luyện cải tiến liên tục để tạo nhóm liên chức • Chọn người cho nhóm dành cho họ khoảng thời gian riêng biệt hỗ trợ họ tích cực Đó người có tài, có kinh nghiệm am hiểu sâu sắc công cụ triết lý tinh gọn Khi đặt vào vấn đề cụ thể, họ tạo khác biệt • Buổi huấn luyện cải tiến không nên gói gọn lại mà cần tổ chức nhiều lần thực tập cải tiến liên tục Đây vấn đề yêu cầu mặt chi phí chất lượng, doanh nghiệp Việt Nam thuê chuyên gia Lean Manufacturing cử nhân viên học Lean Manufacturing Hai là: Học thực hành trước tới học qua lớp huấn luyện Thông thường, bắt tay vào triển khai quy trình sản xuất vào doanh nghiệp cần phải thông báo cho nhân viên biết thông qua khoá huấn luyện Điều có nghĩa xuất nhiều chương trình huấn luyện chi tiết với bảng biểu minh hoạ kiểu PowerPoint Nhưng thực tế khó để minh hoạ PowerPoint đường áp dụng Lean Manufacturing vào doanh nghiệp Thực tế công ty Nhật Mỹ cho thấy, cách thức áp dụng Lean tốt thông qua thực hành Giải pháp đưa cho vấn đề giai đoạn chuyển đổi ban đầu doanh nghiệp nên có 80% thực hành 20% huấn luyện thông báo Việc huấn luyện tốt huấn luyện kèm thực hành thực hành theo sát huấn luyện Những học quan trọng phải diễn dự án thực tế sàn máy Ba là: Bắt buộc thực Để thực Lean trước tiên phải lấy tinh thần tự nguyện người doanh nghiệp Mọi người phải hiểu tầm quan trọng việc triển khai Lean trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Khi tinh thần tự nguyện người doanh nghiệp phải sử dụng hình thức bắt buộc thực hiện, mà không làm nhận lãnh hậu 3.4 Sử dụng chuyên gia để đem lại kết quả: Một là: Sử dụng chuyên gia để đào tạo đem lại kết nhanh chóng Một công ty cần có chuyên gia để trợ giúp mặt kỹ thuật có lời khuyên cho ban lãnh đạo họ thử nghiệm vấn đề Đặc biệt doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý trình độ kỹ thuật chưa cao, việc thuê chuyên gia đặc biệt cần thiết Người thầy giúp đẩy nhanh chóng 42 trình chuyển đổi, tạo hiệu nhanh chóng giúp người giữ động lực Nhưng người thầy giỏi không làm hết tất việc cho công ty Muốn trở thành tinh gọn, công ty phải mang kiến thức về, áp dụng vào doanh nghiệp mình, thuê hẳn chuyên gia có năm năm kinh nghiệm thuê chuyên gia bên tư vấn Một chuyên gia dù làm tư vấn, giúp khởi động nhanh chóng quy trình việc dạy thông qua thực hành để phát triển công ty phải xây dựng cho nhà quản lý cao cấp cho riêng mình, chuyên gia cải tiến, với nhóm trưởng có lòng tin vào triết lý bạn nhân rộng đường tinh gọn khắp tổ chức Hai là: Biết nhận định đâu hội lớn để mang lợi nhuận Phải lựa chọn xác dòng sản phẩm để đặt vào tay chuyên gia tinh gọn đầy kinh nghiệm, tức có nhiều hội tạo nên cải tiến to lớn Phải sử dụng dịch vụ tư vấn từ chuyên viên Lean để hướng dẫn triển khai hệ thống Lean 3.5 Dựa vào tảng công ty để tìm lối riêng Khi huấn luyện cho công ty khác Lean, Toyota nhấn mạnh công ty nên phát triển hệ thống riêng Học tập theo vài ý tưởng sâu sắc Toyota hợp lý doanh nghiệp cần phải diễn đạt chúng theo ngôn ngữ riêng, cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh kỹ thuật Các doanh nghiệp cần xây dựng phát triển Lean tảng có sẵn Đối với doanh nghiệp Việt Nam muốn triển khai Lean, cần đặc biệt trọng đến giá trị sẵn có Bởi tảng để triển khai Lean cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, hòa nhập với “ngôn ngữ” riêng doanh nghiệp 43 KẾT LUẬN Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) Toyota khơi dậy cách mạng toàn cầu kinh doanh sản xuất dịch vụ mà nhiều công ty áp dụng giai đoạn nối tiếp sản xuất đại trà Lean Manufacturing coi mô hình vượt trội, áp dụng đa dạng lĩnh vực, giúp doanh nghiệp cải thiện tốc độ kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ cắt giảm chi phí ngành công nghiệp Tuy nhiên, Lean không đơn giản hiệu Nhiều doanh nghiệp phải trả giá cho việc áp dụng Lean cách máy móc hời hợt Quá trình cải tiến đạt hiệu thực với tâm huyết cố gắng nỗ lực từ nhà quản lý cấp cao công nhân cấp thấp.Toyota gần 60 năm để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota với triết lý Lean (sự tinh gọn) giới ngưỡng mộ, nhà lãnh đạo Toyota khẳng định họ đường hoàn thiện Lean Trong bước đầu hội nhập kinh tế giới, doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức Lean không phương thức sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) mà cách thức quản lý hành tinh gọn (Adminitrative Lean) cao tư tinh gọn (Lean Thinking) Để áp dụng thành công Lean Manufacturing, trước hết cần có kiến thức Lean, tâm cải tiến kiên trì theo đuổi triết lý tinh gọn Trên vấn đề mà nhóm nghiên cứu tìm hiểu đề tài: “Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota giải pháp áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam” Chúng em hi vọng công trình góp phần nhỏ bé vào nguồn tài liệu điều kiện giải pháp triển khai Lean Manufacturing doanh nghiệp Việt Nam 44 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO James P.Womack & Daniel T.Jones – Lean Thinking (Tư Lean) – Simon & Schuster (1996) James P.Womack, Daniel Jones and Daniel Roos – The machine that changed the world (Cỗ máy làm thay đổi giới) – Simon & Schuster (1990) Peter Hines & David Taylor – Going Lean (Tiến tới Lean) – Lean Enterprise Research Center (01/2000) Steven Spear & H.Kent Bowen – Decoding the DNA of the Toyota Production System (Giải mã gen hệ thống sản xuất Toyota) – Harvard Bussiness Review (09/10/1999) Jeffrey K.Liker - The Toyota way: 14 managenment principles from the world’s greatest manufacturer (Phương thức Toyota) – McGraw Hill companies (2004) Bùi Minh Tân - “Lean - giải pháp cạnh tranh” - Thời báo kinh tế Sài Gòn (21/09/2006) Hoàng Ly - “Có thể tăng suất mà không cần đầu tư” - Thời báo kinh tế Sài Gòn (27/05/2004) Báo cáo Mekong Capital (04/06/2004) - Giới thiệu Lean Manufacturing cho doanh nghiệp Việt Nam http://www.mekongcapital.com.vn/Introduction%20to %20Lean%20Manufacturing%20-%20Vietnamese.pdf http://www.industryweek.com/currentarticles/asp 10 http://www.ang.edu/~sbajmg/quan6610/lean%20concepts/leanwp1.pdf§ 11 http:// www.advancedmanufacturing.com/pdfs/buildingthelean.pdf§ 12 http://www.mekongcapital.com 13 http://www.kiemtoan.com 14 http://www.vpc.org.vn§ 15 http://www.vietrade.gov.vn§ 16 http://www.itjsc.com.vn§ 45