Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí schlumberger

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - HUỲNH HỒNG TRIỂN KHAI MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN TẠI CÔNG TY DẦU KHÍ SCHLUMBERGER LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: QTKD09-249 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS NGUYỄN VIỆT HÒA Hà Nội – Năm 2011 Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn công trình nghiên cứu riêng tác giả Các liệu, kết nêu luận văn hoàn toàn trung thực có nguồn gốc rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm nội dung luận văn Hà Nội, ngày 15 tháng năm 2011 Huỳnh Hồng Khóa: CH 2009 - 2011 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG III HÌNH THÀNH CTY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP KHÍ ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020 -2- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chương trình cao học luận văn này, nhận hướng dẫn, giúp đỡ góp ý nhiệt tình quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà rịa Vũng Tàu Trước hết, xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế Quản Lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt TS Đặng Vũ Tùng, tận tình dạy bảo, định hướng, giúp đỡ cho tác giả thực đề tài Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Việt Hòa hướng dẫn nghiên cứu giúp hoàn thành luận văn tốt nghiệp Nhân đây, xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, quý thầy cô Khoa Đào tạo sau đại học tạo nhiều điều kiện để học tập hoàn thành tốt khóa học Đồng thời, xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Schlumberger Việt Nam tạo điều kiện cho thu thập thông tin, liệu để thực luận văn Ngày 15 tháng 09 năm 2011 Học viên Huỳnh Hồng -3- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Mục Lục Danh mục hình vẽ Danh mục bảng Bảng viết tắt Lời mở đầu Chương 1: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI  1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 10  1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 11  1.3 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 11  1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 12  1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 13  1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN 13  Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN  2.1 TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN 14  2.1.1 Lịch sử hình thành 14  2.1.2 Khái niệm 15  2.1.3 Các nguyên tắc thực LEAN 16  2.1.4 Trọng Tâm LEAN 17  2.1.5 Lợi ích từ LEAN 18  2.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN LEAN 19  2.2.1 Nhận dạng loại lãng phí 19  2.2.2 Phân biệt giá trị lãng phí 21  2.2.3 Xây dựng quy trình thực 22  2.3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN LEAN 23  2.3.1 Chuẩn hoá quy trình 23  2.3.2 Trình tự công việc chuẩn 24  2.3.3 Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp dây chuyền) 24  2.3.4 Quản lý công cụ trực quan 25  2.3.5 Chất Lượng từ Gốc (Jidoka) 26  2.3.6 Trách nhiệm rõ ràng công nhân 26  2.3.7 Ngăn ngừa lỗi (Poka Yoke) 27  2.3.8 Phương Pháp 5S 27  2.3.9 Sơ đồ dòng chảy giá trị 29  2.3.10 Kanban 30  2.3.11 Bố trí mặt 31  2.3.12 Bảo trì ngăn ngừa bảo trì sản xuất tổng thể 32  2.3.14 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất di dời sản phẩm công đoạn33  -4- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger 2.3.15 Cân sản xuất 33  2.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG LEAN Ở VIỆT NAM 34  2.5 NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG LEAN 35  2.5.1 Lĩnh vực hoạt động 35  2.5.2 Công nghệ 36  2.5.3 Tài 37  2.5.4 Thời gian 37  2.5.5 Con người 38  2.5.6 Văn hóa doanh nghiệp 39  Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM  3.1 CÔNG TY SCHLUMBERGER TOÀN CẦU 41  3.1.1 Phân bố chi nhánh công ty Schlumberger toàn giới 41  3.1.2 Lịch sử hình thành 41  3.2 CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM 42  3.2.2 Chức nhiệm vụ công ty 43  3.2.3 Sơ đồ cấu tổ chức công ty 45  3.2.4 Thị trường, khách hàng chủ yếu 45  3.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 46  3.3.1 Cơ cấu sản xuất sản phẩm công ty 46  3.3.2 Thiết bị công nghệ lực sản xuất 48  3.3.3 Kết sản xuất kinh doanh 50  3.3.4 Các hệ thống quản lý chất lượng 51  3.4  PHÂN TÍCH CÁC DẠNG LÃNG PHÍ TRONG DOANH NGHIỆP 53  3.4.1 Lãng phí sản xuất thừa thiếu 53  3.4.2 Lãng phí chờ đợi công đoạn trình sản xuất 54  3.4.3 Lãng phí vận chuyển 55  3.4.4  Lãng phí lưu kho 55  3.4.5  Lãng phí thao tác thừa 57  3.4.6 Lãng phí chất lượng sản phẩm bị lỗi: 58  3.5 CƠ HỘI THỰC HIỆN LEAN TẠI CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM 60  Chương 4: TRIỂN KHAI LEAN TẠI CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM  4.1 XÂY DỰNG VĂN HÓA LEAN 62  4.1.1 Đào tạo cho nhân viên công ty 62  4.1.2 Vận động, tuyên truyền liên tục sản xuất tinh gọn 63  4.1.3 Bồi dưỡng, khuyến khích thường xuyên 63  -5- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger 4.1.4 Áp dụng công cụ quản lý LEAN ngày, LDMS 64  4.2  XÂY DỰNG BỘ MÁY THỰC HIỆN LEAN 65  4.2.1 Lập ban điều hành ESC 65  4.2.2 Đề cử nhân viên chuyên trách LEAN 66  4.2.3 Hình thành nhóm công tác 66  4.3  XÂY DỰNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ 67  4.3.1 Chỉ tiêu đánh giá ban điều hành ESC 67  4.3.2  Chỉ tiêu đánh giá mức độ thực 5S 67  4.3.3  Chỉ tiêu vẽ sơ đồ dòng chảy giá trị VSM 68  4.3.4 Chỉ tiêu đánh giá mức độ áp dụng Công cụ quản lý LEAN ngày69  4.3.5  Chỉ tiêu đánh giá áp dụng 15 chìa khóa (keys) 70  4.3.6 Chỉ tiêu thang điểm đánh giá trình áp dụng 71  4.4  CẢI THIỆN KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG NHU CẦU VÀ TỒN KHO 72  4.4.1  Cải thiện mức độ sẵn sàng trang thiết bị 72  4.4.2  Giảm lãng phí vật tư 72  4.4.3 Cải thiện sản phẩm dang dở 73  4.4.4 Liên tực thực hành 5S doanh nghiệp 75  4.5 LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI LEAN 76  4.6 KẾT QUẢ KỲ VỌNG 77  4.6.1 Thang điểm trình áp dụng, mức độ sẵn sàng thiết bị 77  4.6.2 Mức độ sẵn sàng trang thiết bị cải thiện 78  4.6.3 Hệ thống quản lý hàng tồn kho cải thiện 78  4.6.4 Lượng sản phẩm dở dang giảm 79  4.6.5 Hiệu kinh tế kỳ vọng 80  4.7 NHỮNG HOẠT ĐỘNG KẾ TIẾP 82  Kết luận 83  Tài Liệu Tham Khảo 84  -6- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Danh mục hình vẽ Hình số Hình 2.1 Hình 2.2 Hình 2.3 Hình 2.4 Hình 2.5 Hình 2.6 Hình 3.1 Hình 3.2 Hình 3.3 Hình 3.4 Hình 3.5 Hình 3.6 Hình 3.7 Hình 3.8 Hình 3.9 Hình 3.10 Hình 3.11 Hình 3.12 Hình 3.13 Hình 3.14 Hình 3.15 Hình 3.16 Hình 3.17 Hình 4.1 Hình 4.2 Hình 4.3 Hình 4.4 Hình 4.5 Hình 4.6 Hình 4.7 Hình 4.8 Hình 4.9 Tên hình Lịch sử hình thành LEAN LEAN tiếng với thương hiệu TOYOTA Các loại lãng phí Sơ đồ dòng chảy giá trị Đường Kanban Sơ đồ bố trí mặt trước sau cải tiến Phân bố thị trường chi nhánh Schlumberger giới Lịch sử hình thành công ty Schlumberger Việt nam Các loại hình dịch vụ công ty Schlumberger Việt Nam Sơ đồ cấu tổ chức công ty Schlumberger Việt Nam Thiết bị lực sản xuất Thiết bị dịch vụ doanh nghiệp Báo cáo lợi nhuận năm 2010 2011 Báo cáo thị phần năm 2010 2011 Biểu đồ hiệu suất sử dụng thiết bị trung tháng 9, 2010 Biểu đồ hiệu suất sử dụng thiết bị 2010 Sơ đồ bố trí mặt nhà xưởng Biểu đồ giá trị hàng hóa công ty, 2010 Biều đồ giá trị nguyên vật liệu tồn kho 2010 Năng suất lãng phí 2010 MTBF phận ADS Biểu đồ tổng số lỗi thiệt hại tương ứng năm 2008 Thiệt hại cho công ty cho khách hàng năm 2009 Năng suất làm việc MWD năm 2011 Thang điểm đánh giá trình áp dụng LEAN Trạng thái thiết bị Báo cáo RRS tháng năm 2011 Lượng sản phẩm dang dở năm 2010 Kỳ vọng IS sau thời gian thực Mức độ sẵn sàng trang thiết bị kỳ vọng Tồn kho nguyên vật liệu năm 2011 kỳ vọng 2012 Sản phẩm dở dang tuần năm 2011 Kỳ vọng 2012 -7- Trang 14 15 19 29 31 31 41 43 45 45 48 49 50 51 53 54 55 56 57 57 58 59 59 65 71 72 73 74 77 78 79 79 Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Danh mục bảng Bảng số Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 4.1 Bảng 4.2 Bảng 4.3 Bảng 4.4 Bảng 4.5 Bảng 4.6 Bảng 4.7 Bảng 4.8 Bảng 4.9 Bảng 4.10 Bảng 4.11 Tên bảng Trọng tâm LEAN Quy trình thực 5S tiếng Nhật, tiếng Anh tiếng Việt Định nghĩa 5S Đào tạo LEAN cho nhân viên công ty Schlumberger Việt Nam Tổ chức ban điều hành ESC Chỉ tiêu ban điều hành (ESC KPI) Chỉ tiêu 5S (KPI) Chỉ tiêu sơ đồ dòng chảy giá trị (VSM PKI) Chỉ tiêu áp dụng quản lý ngày (LDMS PKI) Nội dung 15Keys Chỉ tiêu đánh giá áp dụng 15Keys (15keys PKI) Một số hình ảnh 5S doanh nghiệp Hiệu kinh tế kỳ vọng Thời gian làm Trang 17 22 27 28 63 66 67 68 69 69 70 71 75 80 81 Bảng viết tắt: Chữ viết tắt ADS D&M DMAIC ESC IS KPI LDMS LEAN LWD MWD RRS VSM WIP Nội dung Advance Drilling System, hệ thống khoan định hướng Drilling and Measurement, phận Khoan Đo Define, Measure, Analyze, Improve, Control, quy trình thực Executive Steering Committee, Ban điều hành LEAN Implemetation Score, thang điểm đánh giá tiến trình áp dụng Key Performance Indicator, tiêu đánh giá Lean Daily Management System, hoạt động LEAN ngày LEAN production, mô hình sản xuất tinh gọn Logging While Drilling, thiết bị đo đạc khoan Measurement While Drilling, thiết bị đo định hướng Runner, Repeater, Stranger, trạng thái vật tư theo tần suất sử dụng Value Stream Mapping, sơ đồ dòng chảy giá trị Work In Progress, lượng sản phẩm dở dang -8- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger LỜI MỞ ĐẦU Mô hình sản xuất tinh gọn LEAN thể mô hình mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp toàn giới Điển hình công ty Toyota với tên gọi khác LEAN Toyota Production System (TPS), mà thường gọi LEAN Production hay LEAN Manufacturing Mô hình sản xuất tinh gọn, với mục tiêu cắt giảm lãng phí doanh nghiệp giúp cho nhiều doanh nghiệp nâng cao khả đáp ứng nhu cầu khách hàng, tăng lợi nhuận thu được, với nguồn lực không thay đổi Những doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình vượt qua khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà vươn lên chiếm lĩnh thị phần đối thủ khác Với kiến thức học chương trình cao học tác giả, thực tế công ty Schlumberger Việt Nam tồn nhiều loại lãng phí, tác giả mong muốn sử dụng kiến thức áp dụng vào thực tế công việc Giúp công ty tiếp tục phát triển nâng cao vị lĩnh vực hoạt động, tăng khả đáp ứng công ty với nhu cầu ngày thay đổi khách hàng Mặc dù tác giả có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn tất nhiệt tình lực mình, nhiên tránh khỏi thiếu sót, mong nhận đóng góp quý thầy cô, đồng nghiệp bạn bè -9- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Chương 1: Giới thiệu đề tài 1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Thực tế cho thấy, doanh nghiệp sản xuất có áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Lean production (LEAN), hiệu kinh doanh cải thiện, tính cạnh tranh cao nhờ vào việc cắt giảm lãng phí dẫn đến chi phí giảm Giảm thời gian sản xuất, xác định nhu cầu khách hàng vấn đề trọng tâm Đối với tình hình Việt Nam nay, số doanh nghiệp nước thực tốt việc áp dụng mô hình LEAN vào kinh doanh, doanh nghiệp khác tiến hành áp dụng, đạt kết bước đầu Đối với công ty Schlumberger Việt Nam, công ty tập đoàn chuyên lĩnh vực dịch vụ dầu khí, lĩnh vực chịu cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ khác Việc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn có ý nghĩa quan trọng việc nâng cao tính cạnh tranh nhu cầu ngày thay đổi khách hàng Việc cắt giảm lãng phí toàn doanh nghiệp góp phần gián tiếp vào việc cắt giảm chi phí, tăng khả đáp ứng với thay đổi nhu cầu khách hàng, với chất lượng không đổi thời gian ngắn nhất, với hài lòng cao Cùng với nhu cầu ngày gia tăng không ngừng dầu mỏ khí đốt, cạnh tranh khốc liệt ngày thể rõ ngành dịch vụ dầu khí Đối với khách hàng công ty nhà thầu nhà đầu tư tìm cách khoan sâu hơn, xa khó nhằm tìm kiếm, khai thác khảo sát dự trữ dầu khí cho nhu cầu sau Tuy nhiên, việc cạnh tranh trước chủ yếu cạnh tranh mặt công nghệ công ty dịch vụ dầu khí lâu đời với công ty non trẻ Các công ty thành lập chủ yếu chạy theo công nghệ để bắt kịp với đối thủ khác lâu năm ngành Vì công ty lâu đời chiếm ưu cạnh tranh thời gian dài mà không cần cải tiến mặt khác công nghệ Cho đến vài năm gần đây, công nghệ dịch vụ dầu khí dần bắt kịp với công ty dịch vụ này, khả đáp ứng nhu cầu khách hàng mặt -10- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger 4.3.5 Chỉ tiêu đánh giá áp dụng 15 chìa khóa (keys) 15 chìa khóa (keys) khác tập hợp 15 khía cạnh khác để đánh giá chất lượng hệ thống quản lý công ty Nó rút ngắn từ 20 chía khóa khác xây dựng phục vụ riêng cho ngành quản lý sản xuất Cụ thể 15 Keys bao gồm: Bảng 4.7 Nội dung 15Keys Thứ tự Nội dung Mục đích Lãnh đạo Cải thiện quản lý Áp dụng 5S Giảm lãng phí Tổ chức lau dọn Tạo môi trường thông thoáng Truy cập thông tin Bảo mật thông tin Họp đầu ca Lên kế hoạch cụ thể Chuẩn hoá công việc Tránh sai sót Đào tạo phát triển Nâng cao tay nghề Văn hoá trao quyền Xây dựng niềm tin nhân viên Quản lý tồn kho Giảm lãng phí tồn kho 10 Quản lý nguyên vật liệu Đảm bảo đủ vật tư cho sản xuất 11 Quy trình vận chuyển Giảm lãng phí 12 Quản lý đơn hàng Đáp ứng nhu cầu khách hàng 13 Chuẩn chất lượng Chất lượng 14 Ngăn ngừa lỗi Giảm lãng phí 15 Kaizen cải tiến liên tục Liên tục cải tiến Keys Để đánh giá mức độ áp dụng 15 Keys công việc quản lý , LEAN đưa tiêu để đánh giá cho hoạt động Các giá trị rà soát, ghi lại quý báo cáo nhân viên chuyên trách, ban điều hành ESC nhận xét, đạo việc cải thiện -70- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Bảng 4.8 Chỉ tiêu đánh giá áp dụng 15Keys (15keys PKI) 15 Keys KPI KPI Không 25% số 75% số 100% số 100% số 100% số có khảo nhóm có nhóm có nhóm có nhóm có nhóm có sát 15 khảo sát khảo sát khảo sát 15 khảo sát 15 khảo sát Keys 15 keys 15 keys keys, hành keys, hành 15 keys, động cụ động cụ Kết thể thể đạt lên kế thực 3.0 hoạch 4.3.6 Chỉ tiêu thang điểm đánh giá trình áp dụng IS, hay gọi Implemetation Score, thang điểm xây dựng để đánh giá trình thực áp dụng LEAN vào doanh nghiệp, bao gồm nội dung LEAN trình bày phần Hình 4.2 Thang điểm đánh giá trình áp dụng LEAN LEAN đặt mục tiêu hướng đến cho năm 2012 22 Đây thách thức không nhỏ cho toàn doanh nghiệp, đạt giúp doanh nghiệp bước đầu áp dụng thành công LEAN Việc xác định thang điểm rà soát, ghi lại tuần, ban điều hành ESC nhận xét, đạo việc cải thiện -71- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger 4.4 CẢI THIỆN KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG NHU CẦU VÀ TỒN KHO 4.4.1 Cải thiện mức độ sẵn sàng trang thiết bị LEAN xác định việc nâng mức sẵn sàng trang thiết bị lên cao hơn, nhằm giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả đáp ứng với thay đổi chủng loại trang thiết bị cho khách hàng Biểu đồ rà soát, ghi lại tuần, ban điều hành ESC nhận xét, đạo việc cải thiện Ví dụ: trạng thái thiết bị sẵn sàng tuần 24 năm 2011 Hình 4.3 Trạng thái thiết bị Ở ví dụ phần màu đỏ hiển thị cho ta thấy phần trăm thiết bị chưa sẵn sàng 39.4% Con số phản ánh khả đáp ứng có thay đổi khách hàng thời gian không cao LEAN đưa mục tiêu đạt được, trì mức đọ sẵn sàng 80%, có nghĩa phần không sẵn sàng phải giảm, 20% đạt yêu cầu 4.4.2 Giảm lãng phí vật tư LEAN xác định việc tích trữ qua nhiều vật tư kho, tạo nhiều lãng phí cho doanh nghiệp Số lượng lưu giữ kho vật tư qua nhiều, kiểm soát, dẫn đến nhiều chi phí phát sinh Các giá trị rà soát, ghi lại tuần, ban điều hành ESC nhận xét, đạo việc cải thiện Nếu chia vật tư theo tần số sử dụng: Runner: Nhóm vật tư sử dụng thường xuyên 5-6 lần tháng qua Repeater: Nhóm vật tư sử dụng thường xuyên 3-4 lần tháng qua -72- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Stranger: Nhóm vật tư sử dụng thường xuyên 0-1-2 lần tháng qua Nếu chia vật tư theo giá trị chiếm giữ kho lưu trữ: (giá trị lớn đến nhỏ nhất) Loại A: số lượng chiếm 20% số lượng vật tư giá cao kho Loại B: số lượng chiếm 30% số lượng vật tư giá cao Loại B: số lượng chiếm 30% số lượng vật tư lại Thực trạng doanh nghiệp sau: Hình 4.4 Báo cáo RRS tháng năm 2011 Với thực trạng trên, công ty đề mục tiêu hướng đến năm 2012 là: - Giảm 50 số lượng vật tư sử dụng phân loại STRANGER - Tăng 200% số lượng vật tư sử dụng phân loại RUNNER 4.4.3 Cải thiện sản phẩm dang dở Là khái niệm tình giá trị $ thiết bị (tính Gross Book Value_giá trị chưa khấu hao) chia theo trạng thái thiết bị Các giá trị rà soát, ghi lại tuần, ban điều hành ESC nhận xét, đạo việc cải thiện Ta chia trạng thái sau: ON LOCATION: thiết bị giàn khoan RITE: thiết bị sẵn sàng theo đơn đặt hàng khách hàng -73- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger FXD: thiết bị qua quy trình kiểm tra bảo dưỡng, sửa chữa RONG: thiết bị chưa qua quy trình kiểm tra bảo dưỡng, sửa chữa DFP: thiết bị hư hỏng, chờ đợi sửa chữa lớn $25,000.00  $21.8M  Thousands $20,000.00  Total $15,000.00  On Location FXD RITE $9.0M  $10,000.00  RONG $6.2M  $5,000.00  DFP $3.6M  $2.8M  $892K  $‐ Total WIP $ Value Hình 4.5 Lượng sản phẩm dang dở năm 2010 Đồ thị giá trị sản phẩm dang dở (WIP_Work in Process) cho ta biết giá trị $ phân loại trạng thái, cho ta biết dự đoán thời gian ngắn tới lượng doanh thu doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhà lãnh đạo tập trung nguồn lực vào công việc cụ thể Ở ví dụ hình ta dễ dàng nhận thấy doanh nghiệp có 21.8M$ 6.2M$ tạo doanh thu cho doanh nghiệp, phần RONG chiếm đến 9.0M$ DFP gần 1M$, có nghĩa doanh nghiệp gặp khó khăn việc phân bổ nguồn lực, khó khăn việc lập kế hoạch,…và tất nhiên cần hành động tức thời để cải thiện tình hình Ở khía cạnh khác, việc áp dụng WIP vào để kiểm tra, đánh giá mức độ sẵn sàng công nghệ doanh nghiệp Thông thường doanh nghiệp có nhiều trang thiết bị công nghệ cao gí trị $ lớn giá trị doanh thu mang lại lớn, quản lý công nghệ này, áp dụng LEAN cho công nghệ -74- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger mang lại giá trị lớn cho danh nghiệp ưu tiên cho việc áp dụng LEAN vào lĩnh vực 4.4.4 Liên tục thực hành 5S doanh nghiệp Nhằm rút ngắn thời gian tìm kiếm dụng cụ, trang thiết bị quy trình làm việc nhân viên, Các buổi thực hành 5S giúp nhân viên giảm thiều thời gian cho công việc Với tiêu chí buổi thực hành 5S là: “Mọi dụng cụ có nơi lưu giữ, nơi lưu giữ có dụng cụ quy định” Bảng 4.9 Một số hình ảnh 5S doanh nghiệp Trước 5S Sau 5S -75- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger 4.5 LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI LEAN LEAN triển khai với tham gia máy gồm: Bộ phận lãnh đạo, Kiểm tra, đạo việc thực Ban điều hành ESC, giữ vai trò người định Các nhóm trưởng có vai trò thực kế hoạch Toàn nhân viên, tham gia tất hoạt động Với lực lượng tham gia bao gồm toàn nhân viên công ty, luận văn xin đưa trình tự thực hiện, tiến độ thực sau: ESC: Ban điều hành ESC xương sống cho mội hoạt động LEAN ESC thành lập trước tiên trì xuyên suốt trình áp dụng LEAN vào doanh nghiệp Ban điều hành ESC họp lần tuần thảo luận giải pháp, cung cấp, xếp nguồn lực cho việc triển khai LEAN vào doanh nghiệp LDMS: công mà công ty chọn thực thói quen hành vi cần thiết lập trì Các nhóm trưởng chịu trách nhiệm thực hiện, dẫn dắt nhân viên tham gia vào hoạt động LDMS 5S: 5S thực ESC điểm khởi đầu cho toàn thay đổi tiến hành áp dụng LEAN -76- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Mỗi khu vực phân chia cho nhân viên, có trách nhiệm 5S khu vực phân công, tham gia đầy đủ vào buổi thực hành 5S khu vực khác VSM: bước tiến hành với tần suất lần/ năm VSM thực nhóm người có kinh nghiệm quy trình hoạt động thiết bị, chia nhiều thiết bị khác Các lãng phí thảo luận tìm cách giảm thiểu sau VSM hình thành 15keys bước với tần suất lần quý Hoạt động chia nhỏ thành nhóm liên quan, tự tổ chức đánh giá khía cạnh kiến nghị cách khắc phục 4.6 KẾT QUẢ KỲ VỌNG 4.6.1 Thang điểm trình áp dụng, mức độ sẵn sàng thiết bị Ban điều hành ESC đưa mức kỳ vọng cho thang điểm áp dụng IS lean doanh nghiệp kỳ vọng LEAN   I S 25 20 15 kỳ vọng 10 10 11 12 10 11 12 Hình 4.6 Kỳ vọng IS sau thời gian thực Đường kỳ vọng hội đồng ESC đặt từ đầu mục tiêu hướng tới 22 Các tiêu nội dung thang đo trình áp dụng với mức kỳ vọng đạt cấp độ thang đo Việc kỳ vọng vào thang điểm tối đa cho vẽ sơ đồ dòng chảy giá trị VSM tiến hành cải tiến 15 Keys mục tiêu dễ dàng đạt yêu cầu tần suất lần quý cho 15 Keys, lần năm cho VSM Các tiêu khác 5S, quản lý ngày LDMS đạt cấp độ -77- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger hoạt động quan trọng việc hình thành thói quen ngày giảm thiểu lãng phí hoạt động doanh nghiệp 4.6.2 Mức độ sẵn sàng trang thiết bị cải thiện Mức độ sẵn sàng của thiết bị 90 80 70 60 50 kỳ vọng 40 thực tế 30 20 10 ‐10 10 11 12 Hình 4.7 Mức độ sẵn sàng trang thiết bị kỳ vọng Có thể nói việc nâng cao mức độ sẵn sàng thiết bị làm thay đổi thói quen làm việc nhân viên Nếu trước kia, sản xuất có đơn đặt hàng, phần thiết bị tiến hành kiểm tra, sửa chữa vị trí sẵn sàng cho công việc lắp ráp sau theo yêu cầu khách hàng Vì thời gian ngắn nhiều so với trước, khách hàng nhận thiết bị cần, giúp cho doanh nghiệp đáp ứng tốt với thay đổi kế hoạch, kỹ thuật khách hàng yêu cầu Việc nâng cao mức sẵn sàng giúp cho nhân viên chủ động công việc, tránh trường hợp áp lực thời gian, nhân viên dễ gặp phải sai sót ảnh hưởng đến hiệu chất lượng thiết bị, tốn nhiều thời gian để khắc phục cố kỹ thuật lỗi hoàn thành áp lực thời gian gấp 4.6.3 Hệ thống quản lý hàng tồn kho cải thiện Trong nhiều năm trước lượng tồn kho nguyên vật liêu công ty lớn, điều làm tăng thêm chi phí phát sinh quản lý, lưu kho,… -78- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Nhận thấy rằng, công ty hoạt động lĩnh vực dịch vụ áp dụng mô hình quản lý nguyên vật liệu công ty sản xuất Chia nguyên vật liệu thành RUNNER-REPEATER-STRANGER tuỳ theo tần suất sử dụng tháng trước Và theo giá trị A,B,C theo giá trị nguyên vật liệu so với tổng giá trị tất kho Để cải thiện viêc lưu kho này, ban điều hành ESC định công việc sau: Nhân viên tra lại kho nguyên vật liệu chưa dùng đến Chỉ mang vật liêu từ kho cần sử dụng kế hoạch ngày Bán nguyên vật liệu không cần thiết, không dùng đến Chỉ mua vật liệu cần thiết, vừa đủ, lúc Hình 4.8 Tồn kho nguyên vật liệu năm 2011 kỳ vọng 2012 4.6.4 Lượng sản phẩm dở dang giảm Hình 4.9 Sản phẩm dở dang tuần năm 2011 Kỳ vọng2012 Lượng sảm phẩm dở dang hay gọi tồn kho bàn thành phẩm ta thấy lượng sản phẩm dở dang kỳ vọng giảm đáng kể (tổng cột cuối) -79- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Việc giảm số lượng có ý nghĩa quan trọng việc nâng cao hiệu sử dụng trang thiết bị, góp phần giảm chi phí lưu giữ, quản lý, đồng thời nâng cao mức độ sẵn sàng trang thiết bị Kỳ vọng hướng đến lượng sản phẩm dở dang 25%, với 75% lượng sản phẩm tạo doanh thu cho doanh nghiệp Góp phần nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp 4.6.5 Hiệu kinh tế kỳ vọng a.Cải thiện khối lượng công việc, với nguồn nhân lực, máy móc Kỳ vọng trình áp dụng LEAN doanh nghiệp, lãng phí giảm dần giúp cho quy trình công việc nhanh hơn, đáp ứng nhanh với yêu cầu khách hàng Bảng 4.10 Hiệu kinh tế kỳ vọng    2011‐2012     Q3 Lượng công việc Q4 Q1 Q2 Q3  Q4 9 13  14  16 Lượng thiết bị 20 22 25 30  33  35 Nhân viên 16 16 16 16  16  16 Nhan viên/ lượng công việc 2.3 1.8 1.8 1.2  1.1  1.0 Nhân viên/ thiết bị 0.8 0.7 0.6 0.5  0.4  0.4 Đồ thị cho ta thấy rằng, ta có nguồn nhân lực không đổi 16 người, số lượng thiết bị tăng gần gấp đôi Điều lý giải cho việc lãng phí trình làm việc phải loại bỏ, việc làm không mang lại giá trị cho doanh nghiệp lược giảm tối đa b Tăng số lượng sản phẩm làm Đặc điểm doanh nghiệp dịch vụ mức độ ổn định không cao, tuỳ thuộc vào số lượng đặt hàng khách hàng mà lượng làm thêm nhân viên tuỳ vào số lượng thiết bị cần cho gian khoan, hay thay đổi môi trường khoan cần thiết bị khẩn cấp -80- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Bảng 4.11 Thời gian làm    2011‐2012     Q3 Lượng công việc Q4 Q1 Q2 Q3  Q4 9 13  14  16 Lượng thiết bị 20 22 25 30  33  35 Nhân viên 16 16 16 16  16  16 Nhan viên/ lượng công việc 2.3 1.8 1.8 1.2  1.1  1.0 Nhân viên/ thiết bị 0.8 0.7 0.6 0.5  0.4  0.4 Trung bình 2.0 1.8 1.8 1.7  1.6  1.4 Theo logic bình thường với nguồn lực không đổi có mức trung bình giờ/nhân viên/ngày, với số lượng tăng gấp đôi thiết bị theo dự báo gửi mức tăng lên nhiều, nói không đáp ứng với nhu cầu tăng lên khách hàng Để giải điều thông thường nhiều doanh nghiệp tăng thêm nguồn lực thuê để đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng, điều phát sinh thêm cho doanh nghiệp nhiều chi phí khác Với áp dụng LEAN vào doanh nghiệp, dần loại bỏ lãng phí công đoạn làm việc, xếp lại cách bố trí mặt bằng, tạo thành thói quen liên tục cải thiện, sang năm 2012 doanh nghiệp kỳ vọng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng mà giảm thời gian cho nhân viên, giúp nhân viên có nhiều thời gian nghĩ ngơi, học tập, tăng cường kiến thức, kỹ phục vụ công việc Xét phía doanh nghiệp, với cải thiện suất công việc với nguồn lực không đổi áp dụng LEAN vào sản xuất mang lại nhiều lợi ích mà qua tiết kiệm nhiều chi phí phát sinh, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Nếu đầu tư vào công nghệ, thay đổi công nghệ mang lại nhiều cải thiện sản xuất, nhiều công ty, doanh nghiệp áp dụng, LEAN khái -81- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger niệm mà chi phí đầu tư nhiều, mang lại hiệu không giải pháp Trong họp đánh giá bước đầu trình áp dụng LEAN vào doanh nghiệp, lãnh đạo nhấn mạnh LEAN bước đầu hướng Nhưng không mà chủ quan thói quen vừa thành lập, không trì trở lại lúc ban đầu 4.7 NHỮNG HOẠT ĐỘNG KẾ TIẾP LEAN công việc điểm dừng, tương lai nhiều dạng lãng phí khác nhau, nhiều thống kê đưa định hướng mà giải đảm bảo cho phát triển công ty sau Tiếp tục tiến trình áp dụng theo kỳ vọng ban điều hành Công ty Cải thiện nhiều cho ‘Tốc độ xoay vòng thiết bị, hay ‘turn around time’ Thống kê cho thấy tốc độ lưu chuyển thiết bị chậm (khoảng 20 ngày) nhiều nguyên nhân khác Nếu tốc độ lưu chuyển thiết bị giảm 10 ngày ước lượng doanh thu tăng lên gấp 1.8 lần Vì thời gian tới, doanh nghiệp tập trung vào việc cải thiện vấn đề Nhân rộng cho việc tối ưu hoá công việc giàn khoan, bắt đầu 5S Việc đáp ứng cung ứng thiết bị cho gian khoan cải thiện, tính chất công việc giàn khoan, nhiều lãng phí thường gặp phải không gian làm việc nhỏ, công cụ lao động không nhiều,… Nhân rộng cho phận khác công ty Đề tài tập trung cho phận khoan đo, phận khác học tập, rút kinh nghiệm từ việc áp dụng mô hình LEAN này, đưa vào áp dụng LEAN phận -82- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Kết luận Với mục tiêu đề tài đặt bước đầu xây dựng văn hóa LEAN, thói quen cắt giảm lãng phí liên tục hoạt động Một số nội dung LEAN tiến hành áp dụng mang lại kết bước đầu Luận văn đề xuất tiến hành triển khai LDMS vào hoạt động họp đầu ca, ghi lại lãng phí gặp phải,… bước đầu hình thành nên thói quen cải tiến liên tục ngày cho toàn nhân viên Tác giả triển khai hoạt động 5S toàn doanh nghiệp Bước đầu gặp nhiều khó khăn việc bố trí thời gian, mua dụng cụ,… ngược lại, môi trường làm việc, tốc độ làm việc nhân viên cải thiện Ban diều hành ESC thành lập với người đứng đầu giám đốc phận Khoan Đo Việc có ý nghĩa lớn cam kết lãnh đạo tâm loại bỏ lãng phí không ngừng nghỉ Bằng việc tự đánh giá theo 15 keys mà mô hình LEAN lựa chọn, cấp độ quản lý doanh nghiệp nâng cao hơn, quy trình quản lý cải thiện tốt Dựa vào kết việc tự đánh gia trên, hành động cụ thể tiến hành nhằm nâng cao khả lãnh đạo đáp ứng việc dẫn dắt nhân viên tiến hành liên tục cải thiện công việc Mức độ sẵn sàng trang thiết bị bước đầu cải thiện, chưa nhiều đạt kỳ vọng ban giám đốc khả đáp ứng nhanh với thay đổi nhu cầu khách hàng cải thiện Trên kết nghiên cứu, trình thực áp dụng vào doanh nghiệp kết bước đầu thời gian qua Sẽ nhiều việc phải làm phía trước với LEAN, văn hoá thay đổi, giúp doanh nghiệp vững bước đường lên -83- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Tài Liệu Tham Khảo TS Ngô Trần Ánh (2004), Kinh tế Quản lý doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội PGS TS Đặng Đình Đào, PGS TS Hoàng Đức Thân (2001), Kinh tế Thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội TS Nguyễn văn Nghiến (2002), Quản lý sản xuất, NXB ĐH Quốc Gia, Hà Nội GS TS Nguyễn Đình Phan, GS.TS Nguyễn Kế Tuấn (2007), Kinh tế Quản lý công nghiệp, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Philip Kotler (2002), Marketing Căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội Nguyễn Hải Sản (2007), Quản Trị Doanh Nghiệp, NXB Tài Chính, Hà Nội Thomas L Saaty (2008), Decision making with the Analytic Hierarchy Process, University of Pittsburgh, USA Báo cáo tình hình cung ứng vật tư công ty Schlumberger Việt Nam, 2011 10 Báo cáo sản xuất tinh gọn quỹ đầu tư Mekong Capital tháng 6.2004 -84- ... khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger Danh mục hình vẽ Hình số Hình 2.1 Hình 2.2 Hình 2.3 Hình 2.4 Hình 2.5 Hình 2.6 Hình 3.1 Hình 3.2 Hình 3.3 Hình 3.4 Hình 3.5 Hình. .. trị Work In Progress, lượng sản phẩm dở dang -8- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger LỜI MỞ ĐẦU Mô hình sản xuất tinh gọn LEAN thể mô hình mang lại nhiều lợi ích... trì sản xuất tổng thể 32  2.3.14 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất di dời sản phẩm công đoạn33  -4- Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN công ty dầu khí Schlumberger 2.3.15 Cân sản xuất