Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA solutions

DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT CNTT Công nghệ thông tin IT Information Technology Công nghệ thông tin KSA Knowledge, Skills and Abilities Kiến thức, kỹ năng và năng lực PMC Project Manager

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS Nguyễn Thanh Hội

TP Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung được trình bày trong luận văn hoàn

toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới

sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thanh Hội Các số liệu và kết quả có được

trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển 5

1.2 Định hướng nhân viên mới 6

1.2.1 Mục tiêu của định hướng 7

1.2.2 Người phụ trách định hướng 7

1.2.3 Tiếp tục sự định hướng 8

1.3 Đào tạo và qui trình đào tạo 8

1.3.1 Mục tiêu của đào tạo 9

1.3.2 Lý thuyết học tập và đào tạo 10

1.4 Quản lí chương trình đào tạo 10

1.4.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu 11

1.4.2 Chọn lựa người dạy và người học 12

1.5 Các phương pháp trong đào tạo và phát triển 13

1.5.1 Đào tạo trong môi trường công việc 13

1.5.2 Đào tạo trong môi trường công việc cho quản trị viên 14

1.5.3 Đào tạo ngoài công việc 14

1.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển 15

Tóm tắt chương 1 16

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS 17

2.1 Giới thiệu về công ty phần mềm TMA Solutions 17

2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển tại TMA Solutions 20

2.2.1 Tổng quan về nhân sự TMA Solutions 20

2.2.2 Hệ thống đào tạo và phát triển của TMA Solutions 22

2.2.3 Hoạt động định hướng nhân viên mới 24

2.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển 25

2.3 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển tại TMA Solutions 31

2.3.1 Hoạt động định hướng nhân viên mới 31

2.3.2 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển 32

Tóm tắt chương 2 39

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS 40

3.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty và quản trị nguồn nhân lực 40

3.1.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty 40

3.1.2 Nhu cầu nhân lực đến năm 2018 41

3.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện định hướng nhân viên mới 41

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện đào tạo 43

3.2.3 Nhóm giải pháp phát triển quản lí cấp trung (manager) 48

3.2.4 Các giải pháp bổ sung 50

3.2.5 Vấn đề chi phí và hiệu quả trong các giải pháp 51

Tóm tắt chương 3 54

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

CNTT Công nghệ thông tin

IT Information Technology (Công nghệ thông tin)

KSA Knowledge, Skills and Abilities (Kiến thức, kỹ năng và năng lực) PMC Project Manager Council (Ban gồm các quản lí của TMA Solutions) PMP Project Management Professional (Quản lí dự án chuyên nghiệp) TLLC Trung tâm đào tạo của TMA Solutions

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tỷ lệ và số lượng kỹ sư tính theo số năm kinh nghiệm

Bảng 2.2 Thống kê số lượng và thời lượng các khóa học năm 2014

Bảng 2.3 Tỉ lệ tham gia và thời lượng đào tạo theo các năm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Mô hình hệ thống đào tạo của Mathis và Jackson

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TMA Solutions

Hình 2.2 Khung chương trình tổng quát

Hình 3.1 Mô hình đào tạo cơ bản cho nhân viên mới vừa tốt nghiệp

Hình 3.2 Sơ đồ hoạt động của PMC

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng trên TMA Solutions đã và đang phát triển rất nhanh, với mức tăng trưởng về số lượng nhân viên hàng năm đến 25% Trong năm 2013, công ty đã tuyển dụng gần 300 nhân viên mới, phần lớn là sinh viên mới

ra trường Nhưng do tuyển dụng nhiều như vậy, công ty buộc phải chấp nhận hạ thấp tiêu chuẩn đối với ứng viên Đây được xem là nguyên nhân chính dẫn đến sự sa sút

về chất lượng

Hơn nữa, chất lượng đào đạo đại học ở nước ta nói chung và ngành công nghệ thông tin (CNTT) nói riêng còn nhiều bất cập Theo một khảo sát năm 2013 của Hội tin học Tp.HCM, có đến 72% sinh viên tốt nghiệp ngành tin học không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, phải đào tạo lại (báo Chính phủ, 2013) Hơn nữa, trong vòng 5 năm trở lại đây, ngành CNTT giảm sức hút, điểm chuẩn đầu vào lẫn số lượng học viên có xu hướng giảm dần nên đầu ra cũng hạn chế (báo Thanh niên, 2012)

Ngoài ra, ngành CNTT rất rộng và có tốc độ thay đổi chóng mặt Nhưng do phải tập trung toàn bộ nguồn lực để hoàn thành các dự án cho khách hàng, bản thân nhân viên trong công ty không có thời gian để cập nhật những công nghệ, qui trình phát triển phần mềm mới Và khi một dự án kết thúc, công ty phải điều chuyển nhân viên sang dự án khác Thông thường những dự án khác lại đòi hỏi những kiến thức và kỹ năng khác nên công ty và nhân viên phải bỏ thời gian lẫn công sức để học tập, làm quen

Cuối cùng, khách hàng càng ngày càng yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng, thời gian và giá cả Đồng thời sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm càng ngày càng gay gắt, không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn với nước ngoài như Nga, Ấn Độ, Trung Quốc Việc hoàn thiện, bồi dưỡng nhân viên cũ trở thành nhu cầu cấp thiết

Trong ngành CNTT nói chung và gia công phần mềm nói riêng, nguồn nhân lực quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Nếu đội ngũ kỹ sư bị giảm khả năng cạnh tranh, cộng với bộ máy hơn 1500 người, TMA Solutions sẽ đi xuống rất nhanh Trong bối cảnh và lí do nêu trên, đào tạo và phát triển là giải pháp chính để hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Vì vậy tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là tìm giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions Cụ thể:

 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions

 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions Tác giả hướng đến những giải pháp khả thi trong điều kiện của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được giới hạn trong hoạt động đào tạo và phát triển cho các kỹ sư và quản lí cấp trung trực tiếp thực hiện công việc trong các dự án ở công ty phần mềm TMA Solutions

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng:

Luận văn sử dụng dữ liệu thứ cấp: các thông báo, báo cáo tổng kết của hoạt động đào tạo và phát triển của công ty TMA Solutions trong 2013, 2014 Chiến lược phát triển của công ty và nhân sự đến năm 2018

4.2 Phương pháp thực hiện:

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm tổng hợp, phân tích, thống kê mô tả

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn giúp cho công ty TMA Solutions nâng cao chất lượng dịch vụ của mình

để làm hài lòng khách hàng, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường Đề tài cũng góp phần không nhỏ vào tham vọng của TMA Solutions là đưa Việt Nam thành một điểm sáng trên bản đồ gia công phần mềm của thế giới Bên cạnh đó, các nhân viên cũng được hưởng lợi ích trực tiếp từ sự hoàn thiện đào tạo và phát triển Do số lượng nhân viên lớn nên đề tài đạt được tính hiệu quả về qui mô

6 Kết cấu của luận văn:

Đề tài có kết cấu gồm các phần sau đây:

 Phần mở đầu

 Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions

 Kết luận và kiến nghị

 Tài liệu tham khảo

 Phụ lục

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một trong ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực Trong thế kỷ 21, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến

và những áp lực về kinh tế xã hội Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” (Trần Kim Dung, 2011)

Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều mang đặc trưng chung là một quá trình trong đó con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan niệm hay hành vi để nâng cao khả năng thực hiện công việc của mình Tuy vậy trên thực tế lại có nhiều cách phát biểu hay quan điểm khác nhau về các khái niệm trên

Theo Nadler và Wiggs (1986, trang 5), đào tạo tập trung vào việc học các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để bắt đầu thực hiện công việc hoặc nâng cao năng suất trong công việc hiện tại Còn các hoạt động phát triển không nhắm đến công việc, mà chỉ tập trung mở rộng chân trời của nhân viên Trong khi đó, giáo dục hướng vào việc học tập các kỹ năng, kiến thức và thái độ cho các công việc trong tương lai

Còn Cherrington (1995) cho rằng đào tạo tập trung vào công việc hiện tại, còn phát triển tập trung vào việc tạo ra các hoạt động giúp nhân viên mở rộng kiến thức hiện có, tạo điều kiện để họ phát triển

Bên cạnh đó, Carrel và cộng sự (1995) cho rằng đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau Khái niệm đạo tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên, còn phát triển quản trị dành cho các nhà quản trị hoặc nhà quản trị tương lai Nhưng Wayne (1992) lại có quan điểm trái ngược, sự phân biệt ở trên tỏ ra quá lu mờ và không có ích gì Theo ông, khái niệm đào tạo và phát triển sẽ được dùng thay đổi cho nhau và đều bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp

Cuối cùng, theo Ivancevich (2010), đào tạo và phát triển là quá trình cố gắng cung cấp cho người lao động những thông tin, kỹ năng và sự hiểu biết về tổ chức và mục tiêu của tổ chức Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp nhân viên tiếp tục có những đóng góp cho tổ chức bằng cách làm việc có hiệu quả Chức năng đào tạo và phát triển bao gồm định hướng nhân viên mới, đào tạo và phát triển quản trị

 Định hướng nhân viên mới: đưa ra những thông tin, chỉ dẫn, hướng đi để nhân viên hiểu được bản chất công việc, đồng nghiệp, văn hóa, mục tiêu, sứ mệnh của

tổ chức và bộ phận

 Đào tạo: giúp nhân việc thực hiện công việc hiện tại tốt hơn

 Phát triển: chuẩn bị nhân sự cho tương lai, tập trung vào học tập và phát triển cá nhân

Luận văn sử dụng khái niệm của Ivancevich vì có nhiều tương đồng với các quan điểm khác và phù hợp với mô hình của đối tượng nghiên cứu ở TMA Solutions

1.2 Định hướng nhân viên mới

Định hướng, giới thiệu nhân viên mới với tổ chức, với công việc, nhà quản lí và nhóm làm việc mới của họ Thông thường những người mới không biết rõ ràng công việc mình sắp làm là gì, không biết phải liên hệ với ai, không rõ tổ chức kì vọng gì ở mình nên cảm thấy lo lắng và lẻ loi, nhất là đối với những người mới ra trường hay kinh nghiệm chưa nhiều Vì vậy định hướng ra đời để giúp nhân viên mới cảm thấy

thoải mái, hiểu về công việc và công ty, và cảm thấy sẵn sàng hòa nhập với môi trường mới (Ivancevich, 2010)

1.2.1 Mục tiêu của định hướng

Chương trình định hướng giúp đạt được các mục tiêu sau:

 Giảm sự lo lắng: nhân viên mới chưa biết công việc thế nào nên lo rằng liệu mình

có làm được hay không

 Giảm nghỉ việc: Nếu nhân viên có cảm giác rằng họ làm việc kém hiệu quả hay

tổ chức không còn cần đến họ, họ sẽ phản ứng bằng cách rút lui

 Tiết kiệm thời gian: Những nhân viên được định hướng đúng có thể hoàn thành công việc độc lập, ít cần sự giúp đỡ từ người khác

 Phát triển kì vọng thực tế: Nhân viên mới biết được trên thực tế tổ chức kì vọng

gì ở mình và kì vọng của bản thân họ đối với công việc cũng không nên quá cao hoặc quá thấp (Joan và Paul, 2006)

1.2.2 Người phụ trách định hướng

Trong nhiều tổ chức, chương trình định hướng được chia ra làm nhiều pha Đầu tiên, nhân viên của phòng nhân sự sẽ phổ biến cho nhân viên mới một số vấn đề, thông tin chung về tổ chức Sau đó, trưởng bộ phận nơi nhân viên làm việc sẽ phổ biến thông tin chi tiết về công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, tầm quan trọng của vị trí

và giới thiệu nhân viên mới với cả nhóm (Manmohan, 2013)

Các chương trình định hướng rất đa dạng từ chỗ đơn giản, nói miệng đến các buổi thuyết trình mang tính qui củ với văn bản chính quy Kinh nghiệm cho thấy không nên thực hiện chương trình định hướng trong thời lượng quá ngắn, khi đó nhân viên

sẽ bị bội thực về thông tin, không thể tiếp thu hết Thay vào đó nên thực hiện một cách có hệ thống, có phương pháp Sau đây là một số đề xuất để xây dựng một chương trình như vậy:

 Định hướng nên tiến hành từng bước, bắt đầu từ những thông tin gần gũi, liên quan trực tiếp; sau đó nâng lên những qui định mang tính tổng quát

 Phần quan trọng nhất của định hướng là cho nhân viên mới biết được cấp trên và đồng sự muốn điều gì, nói cho họ biết thường phải mất bao lâu để thạo việc, động viên họ đặt câu hỏi khi cần trợ giúp

 Nhân viên mới cần có một người hướng dẫn để giúp họ tiếp cận, làm quen với môi trường mới

 Nhân viên mới nên được giới thiệu dần dần đến những người có liên hệ trong công việc hơn là giới thiệu tất cả mọi người một cách chung chung trong ngày đầu tiên

 Nhân viên mới nên được cho một khoảng thời gian hợp lí để học hỏi, làm quen với công việc trước khi tăng khối lượng công việc giao cho họ

1.2.3 Tiếp tục sự định hướng

Bước cuối cùng của một chương trình định hướng tốt là giao việc cho nhân viên mới Khi đó, sếp trực tiếp sẽ hoàn toàn quản lí nhân viên mới và tiếp tục sự định hướng Một phương pháp để đảm bảo rằng chương trình định hướng hoạt động tốt là xây dựng kênh phản hồi từ nhân viên mới hoặc sử dụng quản trị theo mục tiêu Có thể sử dụng phiếu khảo sát để lấy ý kiến từ nhân viên mới, hoặc yêu cầu họ điền vào check-list Mục tiêu của khảo sát không phải để kiểm tra kiến thức của nhân viên, mà

để hoàn thiện qui trình định hướng của tổ chức

1.3 Đào tạo và qui trình đào tạo

Đào tạo rất quan trọng đối với nhân viên mới lẫn nhân viên cũ Nói một cách ngắn gọn, đào tạo là sự nỗ lực để nâng cao năng suất ở hiện tại hoặc tương lai Qui trình chung của đào tạo và phát triển bắt đầu bằng xác định nhu cầu đào tạo, sau đó thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng đánh giá hiệu quả của nó Vì bước đầu tiên, xác định nhu cầu, quyết định các bước sau nên nó phải hoàn chỉnh, đúng thời điểm và chính xác

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình đánh giá xem doanh nghiệp có cần hoạt động đào tạo hay không, nếu cần thì cần những gì Nó thường bao gồm phân tích doanh nghiệp, phân tích nhân viên và phân tích tác nghiệp Phân tích doanh nghiệp bao gồm xem xét sứ mệnh, các nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp để xác định rằng đào tạo có giúp doanh nghiệp thành công hơn, phát triển nhanh hơn hay chiến lược tốt hơn hay không Phân tích cá nhân để biết được những ai cần đào tạo và sự sẵn sàng của họ Phân tích tác nghiệp bao gồm việc xác định những loại thao tác, kiến thức, kỹ năng và tác phong mà chương trình đào tạo cung cấp cho học viên

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, cần phải xây dựng những mục tiêu và tiêu chí để cụ thể hóa nhu cầu, làm cơ sở để lựa chọn và thiết kế chương trình đào tạo Nếu làm tốt 2 bước trên, chúng ta hoàn toàn có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo (Ivancevich, 2010) Hình 1.1 biểu diễn hô hình của hệ thống đào tạo theo Mathis và Jackson (1994)

1.3.1 Mục tiêu của đào tạo

Để biết được chương trình đào tạo có hiệu quả, đạt được mục tiêu hay không, chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau:

 Sự tiếp thu: Học viên có học được các kĩ năng, tiếp nhận kiến thức hay năng lực mới trong suốt quá trình đào tạo không?

 Mức độ vận dụng: Có áp dụng những điều đã học vào thực tế công việc không? Năng suất lao động có tăng không?

 So sánh nội bộ: Năng suất của nhóm nhân viên mới được đào tạo có cao hơn năng suất nhóm bình thường không?

 Áp dụng nơi khác: Một chương trình đào tạo đã thành công ở một doanh nghiệp

có thành công khi áp dụng ở một doanh nghiệp khác hay không?

Hình 1.1 Mô hình hệ thống đào tạo của Mathis và Jackson (1994)

1.3.2 Lý thuyết học tập và đào tạo

Đào tạo là một dạng của giáo dục nên các nguyên tắc cơ bản trong học tập cũng

áp dụng được cho đào tạo Khi thực hiện đào tạo, cần vận dụng những nguyên tắc cơ bản sau đây (Salley và Daniel, 2005):

 Người học phải được truyền cảm hứng: Để học được, người học phải muốn học

Họ phải được truyền cảm hứng để theo đuổi chương trình học và củng cố những

1.4.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu

Bước đầu tiên trong quản lí đào tạo là xác định nhu cầu đào tạo và các mục tiêu cho những nhu cầu đó Xác định nhu cầu bao gồm phân tích nhu cầu của doanh nghiệp; kiến thức, kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc; và nhu cầu của người lao động (Ivancevich, 2010) Theo Trần Kim Dung (2011), việc phân tích bao gồm những nội dung cụ thể sau:

 Phân tích doanh nghiệp:

Nhu cầu đào tạo có thể được xác định bằng cách phân tích kết quả hoạt động hiện tại và xem xét nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp Một phần của việc lên kế hoạch đào tạo là xác định các KSA ở hiện tại và tương lai cần thiết cho cả công việc

và những thay đổi của tổ chức Cả áp lực bên trong và bên ngoài sẽ ảnh hưởng lên hoạt động đào tạo và phải được nghiên cứu cẩn thận khi tiến hành phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng, phản hồi của khách hàng, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỉ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề

cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ

Ngoài ra, trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống

 Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên

để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú

trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

 Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân

và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua (Dale, 2007):

 Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc

 Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc

 Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc

 Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

1.4.2 Chọn lựa người dạy và người học

Phải chọn lựa người dạy, người hướng dẫn một cách hết sức cẩn thận Ở một khía cạnh nào đó, sự thành công của chương trình đào tạo phụ thuộc vào khâu tuyển chọn người thực hiện đào tạo (Jean, 2006) Những đặc điểm cá nhân (như khả năng truyền đạt, viết lách, tổ chức công việc, truyền cảm hứng…) là những tiêu chí quan trọng cho việc lựa chọn Người dạy có thể là nhân viên trong công ty, nhưng cũng có thể được mời từ bên ngoài

Ở phía ngược lại, cần lựa chọn người học tham gia vào chương trình đào tạo Trong một số trường hợp, chương trình được thiết kế cho nhân viên mới học một số

kỹ năng cần thiết Ngoài ra, còn có trường hợp đào tạo để những người bị giảm biên chế tìm được công việc mới, hoặc để cập nhật kiến thức cho nhân viên lớn tuổi

1.5 Các phương pháp trong đào tạo và phát triển

Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu, chọn lựa được người dạy và người học, chương trình đào tạo bắt đầu chạy Giai đoạn này, việc lựa chọn nội dung và phương pháp quan trọng nhất Trong phần lớn các trường hợp, nhiều phương pháp được kết hợp với nhau để ra kết quả tốt nhất

1.5.1 Đào tạo trong môi trường công việc

Có thể nói đây là phương pháp phổ biển nhất Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện ở nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2011) Nhân viên được đưa vào môi trường công việc thực tế, được nhân viên có kinh nghiệp hay người giám sát hướng dẫn cách các cách thức và thủ thuật để hoàn thành công việc

Mặc dù nhìn chung phương pháp này đơn giản và chi phí thấp, nhưng nếu không cẩn thận, chi phí có thể tăng vọt, chẳng hạn máy móc bị hư, khách hàng không thỏa mãn, các biểu mẫu bị điền sai, người lao động không được truyền kinh nghiệm tới nơi tới chốn Để hạn chế những nhược điểm trên, người dạy cần phải được chọn lựa

và đào tạo kỹ lưỡng

Sau đây là các phương pháp phổ biến nhất trong đào tạo trong môi trường công việc:

 Phương pháp tình huống

 Phương pháp nhập vai

 Phương pháp xử lí công việc – Mô phỏng

 Các trò chơi quản trị

 Mô hình hành vi mẫu

 Chương trình dã ngoại

Quyết định chọn một cách tiếp cận hay kết hợp nhiều cách phải xem xét nhiều yếu tố Chẳng hạn như số lượng quản lí cần phải phát triển, chi phí tính trên đầu người của từng phương pháp, sự sẵn có của hệ thống tài liệu, phương tiện đào tạo, khả năng tiếp thu của học viên Nhìn chung, người quản lí càng năng động thì càng ham học hỏi Nếu như số lượng người dạy ít, nên chú trọng vào việc tự mày mò của học viên Nếu các quản lí không phù hợp để đào tạo nhân viên thì thuê giảng viên bên ngoài, hoặc sử dụng các đoạn phim làm tài liệu Cuối cùng, phương pháp được sử dụng nên phù hợp với mức độ tham gia được mong đợi của học viên trong chương trình

1.5.2 Đào tạo trong môi trường công việc cho quản trị viên

Đào tạo quản trị trong môi trường công việc là hình thức được ưu tiên vì đáp ứng được nhiều tiêu chí, đặc biệt vì nó liên quan và áp dụng nhanh vào công việc thực tế

Có ba phương pháp được sử dụng phổ biến để đào tạo quản trị viên trong công việc:

 Huấn luyện

 Làm thử công việc thực

 Luân chuyển hay luân phiên công việc

1.5.3 Đào tạo ngoài công việc

Những tổ chức với những chương trình đào tạo lớn nhất thường sửa dụng đào tạo ngoài công việc Một khảo sát được thực hiện đối với các giám đốc đào tạo của các công ty trong danh sách Fortune 500 cho thấy đào tạo ngoài công việc là cách thức hiệu quả nhất cho các mục tiêu chuyên biệt Nếu như kiến thức là mục tiêu của khóa học, thì nên dùng chương trình thiết kế sẵn Ở khía cạnh khác, nếu như đào tạo nhằm phát triển khả năng giải quyết vấn đề, nên dùng phương pháp tình huống Các nghiên cứu đã thống kê được các phương pháp đào tạo ngoài công việc phổ biến nhất là

giảng bài-thảo luận, chương trình thiết kế sẵn và chương trình trên máy tính (Ivancevich, 2010)

1.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển

Đánh giá hiệu quả là khâu cuối cùng trong chương trình đào tạo và phát triển Phân tích chi phí-lợi ích thường khả thi đối với đào tạo và phát triển hơn các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Chi phí thường dễ tính hơn: gồm chi phí trực tiếp như giảng viên, tài liệu, sự sụt giảm về sản lượng khi nhân viên tham gia khóa đào tạo trong giờ làm việc cộng với chi phí gián tiếp như thêm công việc cho bộ phận nhân sự

Sự đánh giá phải được thực hiện bằng cách so sách kết quả (lợi ích) thu được với mục tiêu đặt ra ban đầu Có một số chương trình dễ đánh giá (như học đánh máy) hơn những chương trình khác (như đào tạo khả năng lãnh đạo) Tiêu chí được sử dụng để đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của chương trình và người lập ra các tiêu chí: quản trị, giảng viên hoặc học viên (Hale, 2002)

Có 3 loại tiêu chí để đánh giá hiệu quả đào tạo: bên trong, bên ngoài và phản ứng của người tham gia Tiêu chí bên trong liên quan trực tiếp với nội dung của chương trình, ví dụ như học viên có học được các kiến thức hay chỉ dẫn được trình bày trong chương trình hay không Tiêu chí bên ngoài liên quan tới mục đích cuối cùng của chương trình, ví dụ như tăng hiệu quả làm việc của nhân viên Tiêu chí bên ngoài có thể bao gồm xếp hạng hiệu quả công việc, mức độ áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế công việc, tăng doanh số hoặc giảm tỉ lệ nghỉ việc Phản ứng của những người tham gia thường được sử dụng như một tiêu chuẩn bên trong

Một phương tiện hữu ích để xác định vấn đề trong đánh giá là ma trận đánh giá

hệ thống Một ma trận có thể giúp cho các bên tham gia vào các chương trình đào tạo

và phát triển xem xét lại một cách có hệ thống những vấn đề hoặc câu hỏi có liên quan

Các nhà quản trị cấp cao phải đánh giá công việc của những người làm công tác đào tạo và phát triển để xem sự hiệu quả trong việc dùng nhân lực, tiền bạc và phương tiện Điều này chỉ có thể được thực hiện sau khi bước đánh giá đã hoàn tất và quá trình đánh giá được thiết kế, thực hiện đúng đắn Đánh giá hiệu quả là một công việc không dễ dàng, nhưng cần thiết Tuy vậy nó là phần hay bị lờ đi trong các chương trình đào tạo và phát triển

Tóm tắt chương 1

Chương một của luận văn tập trung giới thiệu lí thuyết về đào tạo và phát triển để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho đối tượng nghiên cứu Tác giả điểm qua các cách phát biểu khác nhau về khái niệm đào tạo và phát triển rồi chọn lựa cách phát biểu dùng trong luận văn Chức năng đào tạo và phát triển bao gồm cả định hướng nhân viên mới

Chương trình định hướng rất quan trọng, nó trang bị cho nhân viên mới những hiểu biết về văn hóa của công ty, về công việc và những kỳ vọng của cấp trên Tuy khái niệm định hướng rất dễ hiểu, nhưng để thực hiện tốt cần tuân theo những qui tắc của nó Sự định hướng nên được thực hiện qua nhiều pha với sự tham gia của phòng nhân sự và người quản lí trực tiếp

Trong đào tạo và phát triển, qui trình chung gồm có 3 bước: xác định nhu cầu, tiến hành thực hiện và đánh giá kết quả Luận văn chọn mô hình hệ thống đào tạo của Mathis và Jackson để áp dụng Chương này cũng nêu những câu hỏi phải trả lời để đánh giá một chương trình có hiệu quả hay không, cộng với các nguyên tắc trong học tập để làm cơ sở đánh giá thực trạng Tiếp theo, phần lí thuyết tập trung vào những vấn đề quan trọng gồm việc phân tích nhu cầu, lựa chọn người dạy và người học, các phương pháp đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS

2.1 Giới thiệu về công ty phần mềm TMA Solutions

TMA Solutions là công ty phần mềm Việt Nam có 17 năm kinh nghiệm chuyên cung cấp dịch vụ gia công phần mềm chất lượng cao cho các công ty hàng đầu trên thế giới Hiện nay TMA Solutions là công ty lớn nhất trong lĩnh vực gia công phần mềm ở thành phố Hồ Chí Minh với hơn 1500 kỹ sư (số liệu 06/2014) Đội ngũ kỹ sư được tuyển chọn từ lực lượng lao động hùng hậu trong ngành công nghệ thông tin và

đã chứng tỏ năng lực thông qua rất nhiều dự án thành công TMA Solutions cung cấp tất cả các hình thức gia công phần mềm, từ kiểm thử và bảo trì đến phát triển phần mềm trọn gói Năng lực cốt lõi là khả năng thực hiện các dự án lớn và phức tạp với chất lượng dịch vụ ổn định

Hồ sơ công ty

Tên tiếng Anh: TMA Solutions

Tên tiếng Việt: Tường Minh

Trang web: http://www.tmasolutions.com

Điện thoại: (08)3990.3848 Email: sales@tma.com.vn

Loại hình: Công ty tư nhân – Việt Nam

ở Việt Nam và 5 văn phòng đại diện ở nước ngoài Bộ phận nghiên cứu và phát triển chuyên tập trung vào nghiên cứu các công nghệ mới và xây dựng sản phẩm đặc thù của công ty Các bộ phận hỗ trợ gồm có nhân sự, quản trị, văn phòng dự án, bộ phận quản lí chất lượng và bộ phận hạ tầng CNTT Bộ phận đào tạo và phát triển được chia làm 3 trung tâm: đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài và sinh viên thực tập Luận văn nghiên cứu trung tâm đào tạo nội bộ, nơi phụ trách đào tạo và phát triển cho nhân viên của công ty

Thành tựu công ty đã đạt được:

 Từ 6 kỹ sư lúc thành lập năm 1997, đến 06/2014 TMA có hơn 1500 kỹ sư đang làm việc Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm 40%

 Khách hàng từ hơn 25 nước khác nhau Nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới tin tưởng

và hợp tác lâu dài: Avaya, IBM, Alcatel-Lucent, Nortel, Juniper Networks, Flextronics, Genband, NTT, Toshiba, Andrew, Telus, NEC

 Đạt rất nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế, được nhiều đài báo quốc tế giới thiệu CNN (Mỹ), NHK (Nhật), Global (Brazil), National (Thái Lan), Nikkei Computer (Nhật)

 Đạt các chứng chỉ về chất lượng CMMI bậc 5, TL 9000, ISO 27001:2005

 Một biểu tượng thành công của doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên toàn cầu

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TMA Solutions (Nguồn: trang web công ty, mục

sơ đồ tổ chức, 2014)

2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển tại TMA Solutions

2.2.1 Tổng quan về nhân sự TMA Solutions

2.2.1.1 Thống kê về nhân sự ở TMA Solutions

Theo thống kê của bộ phận nhân sự vào tháng 06/2014, tình hình nhân sự ở TMA Solutions như sau:

 Hơn 1500 kỹ sư công nghệ thông tin, viễn thông

 90% có bằng đại học, 10% còn lại có bằng thạc sỹ trở lên

 40% có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài

 100% có khả năng nói tiếng Anh

 Tỷ lệ kỹ sư theo số năm kinh nghiệm như bảng 2.1

Bảng 2.1 Tỷ lệ và số lượng kỹ sư tính theo số năm kinh nghiệm

(Nguồn: TMA Solutions, tổng hợp của bộ phận nhân sự, tháng 6/2014)

2.2.1.2 Đặc điểm đội ngũ kỹ sư của TMA Solutions

Thứ nhất, trẻ, trình độ học vấn cao và có cùng chuyên ngành Khoảng 85% có tuổi đời dưới hoặc bằng 30 Tất cả các kỹ sư đều có bằng đại học trở lên và cùng chuyên ngành công nghệ thông tin, viễn thông Tuy mỗi dự án có những yêu cầu riêng, nhưng nhìn chung tất cả các dự án đều có cùng nền tảng CNTT

Thứ nhì, mô hình làm việc khá thống nhất Cho đến nay, TMA Solutions chỉ gia công phần mềm cho khách hàng ở nước ngoài Ở tất cả các dự án, mọi công việc được trao đổi thông qua mạng Internet với sự trợ giúp của email, họp trực tuyến, các hệ thống quản trị thông tin Các kỹ sư tương tác trực tiếp với khách hàng bằng tiếng Anh (hay tiếng Nhật ở một số dự án Nhật) để thực hiện các yêu cầu

Thứ ba, kỹ sư chỉ tập trung vào chuyên môn, thuần túy kĩ thuật Do đặc thù của TMA Solutions là một công ty gia đình, việc tìm kiếm khách hàng và ký kết hợp đồng đều do chủ công ty thực hiện Các kỹ sư chỉ cần tập trung vào chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, không dính dáng tới chuyện tiền nong Hơn nữa, tất cả khách hàng đều ở nước ngoài và yêu cầu chất lượng cao nên không có chuyện “quan hệ, phong bì” hay làm qua loa cho xong việc

Tóm lại, tuy qui mô công ty lớn nhưng tính đồng dạng rất cao Điều này mang lại nhiều thuận lợi cho hoạt động đào tạo và phát triển Công ty dễ phát triển một

mô hình chung áp dụng cho tất cả (tất nhiên cần phải tùy biến cho phù hợp với từng

dự án cụ thể)

2.2.1.3 Vấn đề đang gặp phải về nguồn nhân lực

Hiện nay TMA Solutions đang phải đối mặt với tình trạng sa sút chất lượng của nguồn nhân lực Trước đây TMA đặt ra chủ trương chỉ tuyển dụng những ứng viên nằm trong nhóm 5% dẫn đầu Nhưng trong vòng 2 năm qua, mỗi năm công ty phải tuyển thêm khoảng 200 – 300 nhân viên mới để áp ứng tốc độ phát triển nhanh của các dự án Hơn nữa, mỗi khi giành được hợp đồng mới, công ty phải tuyển gấp cho

đủ số lượng Từ đó dẫn tới việc hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng Đây được xem là nguyên nhân chính làm giảm sút chất lượng nguồn nhân lực

Tiếp đến, chất lượng đào đạo đại học ở nước ta nói chung và ngành công nghệ thông tin (CNTT) nói riêng còn nhiều bất cập Theo một khảo sát gần đây của Hội tin học Tp.HCM, có đến 72% sinh viên tốt nghiệp ngành tin học không đáp ứng

được yêu cầu của doanh nghiệp, phải đào tạo lại Hơn nữa, trong vòng 5 năm trở lại đây, ngành CNTT giảm sức hút, điểm chuẩn đầu vào lẫn số lượng học viên có xu hướng giảm dần nên đầu ra cũng hạn chế

Ngoài ra, ngành CNTT rất rộng và có tốc độ thay đổi chóng mặt Nhưng do phải tập trung toàn bộ nguồn lực để hoàn thành các dự án cho khách hàng, bản thân nhân viên trong công ty không có thời gian để cập nhật những công nghệ, qui trình phát triển phần mềm mới Và khi một dự án kết thúc, công ty phải điều chuyển nhân viên sang dự án khác Thông thường những dự án khác lại đòi hỏi những kiến thức và kỹ năng khác nên công ty và nhân viên phải bỏ thời gian lẫn công sức để học tập, làm quen

Cuối cùng, khách hàng càng ngày càng yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng, thời gian và giá cả Đồng thời sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm càng ngày càng gay gắt, không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn với nước ngoài như Nga, Ấn Độ, Trung Quốc Vì thế việc bồi dưỡng, phát huy năng lực của nhân viên cũ cũng trở thành vấn đề cấp thiết

Trong bối cảnh và lí do nêu trên, một đội ngũ nhân lực mạnh trở thành yếu tố sống còn đối với TMA Solutions Đào tạo và phát triển là giải pháp chính để hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó

2.2.2 Hệ thống đào tạo và phát triển của TMA Solutions

2.2.1.1 Bộ phận đào tạo và phát triển ở cấp độ công ty

Như đã trình bày trong sơ đồ tổ chức, TMA Solutions có một bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển Bộ phận gồm có Trung tâm học tập và lãnh đạo

(TMA Learning & Leadership Center – TLLC), Trung tâm dạy nghề cho học viên bên ngoài và Trung tâm thực tập dành cho sinh viên từ các đại học trong địa bàn Tp.HCM Luận văn chỉ tập trung vào chức năng đào tạo nội bộ TLLC cho nhân viên của công ty và được gọi tắt là trung tâm đào tạo hay TLLC

TLLC được thành lập vào tháng 12/2012 với 2 mục tiêu chính Thứ nhất, trung tâm sẽ cung cấp, quản lí và phát triển các khóa đào tạo cho nhân viên cả về kỹ thuật lẫn khả năng quản lí Thứ nhì, trung tâm sẽ xây dựng những khóa đào tạo có chất lượng và sát thực tế để rút ngắn khoảng cách giữa trình độ của nhân viên mới vừa tốt nghiệp đại học và yêu cầu của ngành công nghiệp gia công phần mềm Trung tâm được mong đợi trở thành nơi đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn lực cho công

ty

Về cơ cấu tổ chức, TLLC có 3 nhân sự phụ trách: một trưởng phòng quản lí chung, một phó phòng phụ trách nội dung đào tạo và một thư ký Trưởng phòng có trách nhiệm liên hệ với các bộ phận có liên quan để xác định nhu cầu đào tạo, lên chương trình, tổ chức thực hiện và theo dõi, đánh giá các khóa học; đồng thời báo cáo hàng quý lên ban giám đốc công ty Phó phòng tập trung vào việc xây dựng, đánh giá nội dung các khóa học, chủ yếu là các khóa kỹ thuật Phó phòng liên hệ với những người dạy để duyệt qua chương trình, bên cạnh đó cũng tham gia giảng dạy trực tiếp Thư ký có trách nhiệm trợ giúp cho trưởng và phó phòng trong nhiều công việc như lên lịch, bố trí trang thiết bị, soạn thảo văn bản Tuy nhiên 3 nhân sự này không phải chỉ hoàn toàn làm công việc đào tạo, họ phải tham gia các hoạt động khác của công ty

Hiện nay TLLC có khả năng triển khai được 114 chủ đề đào tạo khác nhau (TLLC-TCT-2014, 2014), bao gồm cả dài hạn và ngắn hạn Người dạy được huy động từ nguồn nội bộ, công ty hầu như không thuê giảng viên bên ngoài (trừ một số môn đặc thù như tiếng Anh hay tiếng Nhật) Xét về mặt hình thức, trung tâm hoạt động rất qui củ; nhưng quá trình thực hiện lại gặp phải những bất cập mà chúng ta

sẽ xem xét chi tiết ở các phần tiếp theo

2.2.1.2 Đào tạo và phát triển ở cấp độ các dự án

Ở các dự án, các nhóm thường xuyên diễn ra hoạt động đào tạo, chủ yếu dưới hình thức người đi trước chỉ người đi sau, người biết chỉ người chưa biết Nội dung

đào tạo thường chỉ tập trung vào những kiến thức cụ thể đang cần thiết cho nhu cầu công việc hiện tại, rất sát với thực tế

Nhìn chung có 3 tình huống dẫn đến việc tự đào tạo trong các nhóm dự án Thứ nhất, nhân viên mới sẽ được các nhân viên cũ có kinh nghiệm truyền đạt lại Thứ nhì, khi nhận được yêu cầu mới từ khách hàng, một hay vài thành viên sẽ nghiên cứu rồi hướng dẫn các thành viên còn lại Cuối cùng, khi có sự than phiền từ khách hàng hay cấp trên, các thành viên phải có một hành động gì đó

Trái với đào tạo ở cấp độ công ty, trong các dự án không có qui chế hoạt động, không có người chuyên trách, mang tính sự vụ, ngắn hạn Nội dung hầu như chỉ tập trung vào học thao tác chứ không tìm hiểu nguyên lí Ngoài ra, không có chính sách đãi ngộ cho người dạy

2.2.3 Hoạt động định hướng nhân viên mới

2.2.3.1 Định hướng ở cấp độ công ty

Ở cấp độ công ty, có 2 bộ phận tham gia vào việc định hướng là phòng nhân sự

và trung tâm đào tạo TLLC Ngay ngày đầu tiên bắt đầu đi làm, nhân viên mới sẽ được phòng nhân sự đón tiếp, làm thủ tục và được giới thiệu sơ lược về công ty cùng với một số nét chính trong văn hóa, nội quy của công ty Ngoài ra nhân viên mới được nhận sổ tay nhân viên chứa các thông tin thực sự cần thiết cho người mới bắt đầu Công ty còn duy trì truyền thống gởi email cho toàn bộ công ty để giới thiệu người mới, nhờ vậy các thành viên cũ luôn có thông tin sơ lược về đồng

nghiệp mới của mình, giúp cho quá trình làm quen được nhanh chóng hơn

Sau đó nhân viên mới được đưa về dự án hay nhóm của mình Anh/chị ta sẽ phải tham gia một số buổi học của cả TLLC và nhóm của mình Hiện tại TLLC chỉ có một buổi học thời lượng 3 tiếng để giúp nhân viên mới có cái nhìn tổng quan về công ty và chính sách nhân sự Ngoài những thông tin cơ bản, nhân viên mới sẽ biết

công ty mong đợi gì ở họ và những cơ hội công ty mang lại cho từng cá nhân thông qua chính sách đãi ngộ

2.2.3.2 Định hướng ở cấp độ dự án

Thông thường trưởng dự án hay nhóm sẽ giới thiệu thành viên mới với mọi người, giới thiệu về công việc chung của nhóm đang làm Sau đó trưởng nhóm sẽ nêu yêu cầu, nhiệm vụ đối với nhân viên mới và chỉ định một nhân viên cũ, thường

là người có nhiều kinh nghiệm, kèm cặp người mới Tuy nhiên do không có qui trình rõ ràng, mỗi nhóm làm theo cách riêng của mình Có nhóm giới thiệu và kèm cặp rất kĩ lưỡng, có nhóm chỉ làm qua loa rồi để nhân viên mới phải tự xoay sở

2.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển

2.2.1.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

Phân tích doanh nghiệp

Ban giám đốc thường họp theo quý để bàn nhiều vấn đề của công ty, trong đó có vấn đề chất lượng hiện tại của nguồn nhân lực và dự báo nhu cầu nhân lực sắp tới

Về chất lượng nhân lực, có 2 nguồn thông tin chính để đánh giá Thứ nhất, phản hồi của khách hàng và tiến độ của dự án Một đặc điểm của khách hàng nước ngoài

là họ sẽ phàn nàn với cấp trên khi nhân viên ở dưới làm việc không được tốt Thật sự không có thống kê chính thức để đếm xem có bao nhiêu phàn nàn từ phía khách hàng hay bao nhiêu dự án bị chậm tiến độ do trình độ của đội ngũ kỹ sư Lí do xuất phát

từ việc các bộ phận không muốn thống kê và cách than phiền của khách hàng cũng

đa dạng, nhiều lúc chỉ nói sơ qua để mình tự hiểu Các nhà quản lí thường dùng trực quan, kinh nghiệm để cảm nhận sự hài lòng của khách hàng Thứ nhì, thông qua quan sát, đánh giá trực tiếp hiệu quả làm việc của nhân viên Các trưởng nhóm thường là người hiểu nhân viên của mình nhất, biết trình độ của nhân viên đang ở đâu

Về dự báo nguồn nhân lực, ban giám đốc tổng hợp thông tin các dự án sắp kết thúc, các dự án sắp hoạt động và những khách hàng tiềm năng để ước tính trong vòng

3 hay 6 tháng tới công ty cần tuyển thêm bao nhiêu người, chuyên về mảng nào và với trình độ chuyên môn như thế nào

Từ các nguồn thông tin trên, công ty sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng và đào tạo chung cho thời gian tới Tuy nhiên vấn đề triển khai còn tùy thuộc vào năng lực đáp ứng của trung tâm đào tạo và ở các dự án

Phân tích tác nghiệp

Với đặc thù được trình bày trong phần đặc điểm kỹ sư TMA Solutions, công ty đã xác định một cách tổng quát mỗi nhân viên cần phải có những kiến thức và kỹ năng như sau:

 Kiến thức kỹ thuật: có 4 mảng chuyên biệt là lập trình phần mềm, kiểm thử phần mềm, hệ thống viễn thông và quản trị hạ tầng CNTT

 Kỹ năng mềm: điển hình là tác phong công việc, kỹ năng giao tiếp, thuyết trình, giải quyết vấn đề, quản lí thời gian

 Trình độ ngoại ngữ: tiếng Anh là bắt buộc Ở các dự án đặc biệt sẽ cần thêm tiếng Nhật hay Pháp

 Qui trình chất lượng: nhân viên cần có hiểu biết về các hệ thống ISO 27001:2005, CMMI Level 5, TL 9000

 Kỹ năng quản lí và lãnh đạo: đối với các vị trí quản lí cấp trung hay cao hơn

Phân tích nhân viên

Xét về qui trình, hiện tại cấp trên sẽ quan sát, đánh giá năng lực nhân viên cấp dưới trực tiếp của mình để xác định những kiến thức, kỹ năng cần phải hoàn thiện Nhưng để rõ ràng và khách quan, các nhóm thường có một file theo dõi các kỹ năng của nhân viên (skill matrix) Nhân viên nào có những kiến thức, kỹ năng nào với mức

độ thành thạo như thế nào đều được ghi chép lại Trưởng nhóm sẽ kết hợp yêu cầu của công việc với nguyện vọng của từng nhân viên để xác định kế hoạch đào tạo cho nhân viên đó Nếu có thể, mỗi nhóm sẽ tự đào tạo nhân viên trong nhóm của mình Nếu lĩnh vực đào tạo vượt quá khả năng của nhóm, trưởng nhóm sẽ gởi yêu cầu lên

trung tâm đào tạo của công ty Tóm lại, TMA Solutions đang sử dụng khung chương

trình như hình 2.2

Sau 2 năm thành lập, trung tâm TLLC cũng đã xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển ở mức độ tổng quát cho tất cả các lĩnh vực để phục vụ nhu cầu của công ty Còn đào tạo kỹ thuật chuyên sâu để đáp ứng nhu cầu cụ thể sẽ do các dự án

tự đảm nhận

2.2.1.2 Lên kế hoạch và thực hiện đào tạo

Lựa chọn người dạy và người học

Cho đến nay, có thể nói TMA Solutions chỉ dùng nhân viên để đào tạo cho nhân viên (trừ ngoại ngữ) Ở cấp độ công ty, sau khi lên danh sách các khóa học cùng với nội dung và kết quả mong muốn, trung tâm TLLC sẽ tìm người dạy bằng cách liên

hệ với các quản lí để nhờ tìm kiếm người có kỹ năng tương ứng trong nội bộ Quản

lí thường đề cử các nhân viên giỏi nhất làm người dạy Người dạy sẽ phối hợp với TLLC để biên soạn tài liệu giảng dạy

Một khi đã tìm được người dạy, TLLC sẽ gởi thông tin tất cả các khóa học đến tất

cả các dự án để tìm người học Nếu thấy nội dung khóa học phù hợp với nhu cầu, trưởng các dự án sẽ làm việc với nhân viên để xác định ai sẽ đi học và sẽ học khóa nào rồi chốt danh sách gởi lại cho TLLC Thông thường nhân viên mới sẽ phải theo một số khóa bắt buộc Tuy nhiên nếu có quá nhiều người đăng kí cùng một khóa, TLLC sẽ sắp xếp theo thứ tự ưu tiên

Hình 2.2 Khung chương trình tổng quát (Nguồn: TMA Training Center, 2012) Xác định phương pháp đào tạo

Hiện tại TMA Solutions áp dụng 4 hình thức đào tạo chính sau đây:

Đào tạo trong môi trường dự án: người học sẽ được tham gia dự án, công việc

thực tế Quản lí sẽ giao các nhiệm vụ từ dễ đến khó để người học từng bước nắm được công việc Đây là phương pháp phổ biến nhất, người học vừa đóng góp cho công việc, vừa được học trong môi trường thực tế nhất Tuy vậy những người này chỉ làm việc ở hậu trường, chưa được giới thiệu với khách hàng Đồng thời, người hướng dẫn phải kiểm soát họ để tránh sai sót

Giảng bài cùng với thảo luận hay thực hành: ở phần lí thuyết, người dạy sẽ giảng

cho cả lớp về lí thuyết sau đó ra các chủ đề hay bài tập để người học giải quyết trong giờ thảo luận hay thực hành