phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv thương mại hiệp quang

Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy để đảm bảo chất lượng NNL, Công ty đã kiên quyết không tuyển dụng những lao động ứng tuyển trái nghề, công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

LƯU VĂN TUÂN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

MTV THƯƠNG MẠI HIỆP QUANG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hiền

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, nội dung, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là

trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng xin cam kết chắc chắn rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện

luận văn đã được cảm ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ

nguồn gốc; bản luận văn này là nỗ lực, kết quả làm việc của cá nhân tôi (ngoài

phần đã trích dẫn)./

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Lưu Văn Tuân

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện và hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình, sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo bộ môn Phát triển nông thôn, khoa Kinh tế và Phát triển nông thôn, trường Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn Đặc biệt, tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hiền đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện luận văn

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn tập thể Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và người thân đã động viên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu

Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Lưu Văn Tuân

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục bảng vi

Danh mục hình, sơ đồ, đồ thị , biểu đồ vi

Danh mục hình, hộp vii

Trích yếu luận văn viii

Thesis abstract x

Phấn 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Một số khái niệm 4

2.1.2 Đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

2.1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 8

2.1.4 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 11

2.1.5 Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 19

2.2 Cơ sở thực tiễn 22

2.2.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở một số quốc gia 22

2.2.2 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước 24

2.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra trong PTNNL cho doanh nghiệp 26

Phần 3 Phương pháp nghiên cứu 27

3.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV TM Thương mại hiệp quang 27

3.1.1 Thông tin chung về Công ty 27

3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2012-2014 30

3.2 Phương pháp nghiên cứu 32

3.2.1 Khung phân tích 32

3.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 34

3.2.3 Phương pháp phân tích 35

3.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 36

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 37

4.1 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 37

4.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 37

4.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 38

4.1.3 Bố trí, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 42

4.1.4 Đãi ngộ nhân sự của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 47

4.1.5 Kết quả phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 50

4.1.6 Đánh giá về việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 56

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 57

4.2.1 Nhóm yếu tố ngoài doanh nghiệp 57

4.2.2 Nhóm yếu tố trong doanh nghiệp 61

4.3 Định hướng và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV thương mại hiệp quang 63

4.3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 63

4.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 64

Phần 5 Kết luận và kiến nghị 78

5.1 Kết luận 78

5.2 Kiến nghị 79

Tài liệu tham khảo 80

Phụ lục 83

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Thương mại

Hiệp Quang từ 2012-2014 31 Bảng 4.1 Nội dung các bước tuyển dụng của Công ty TNHH MTV Thương mại

Hiệp Quang 39 Bảng 4.2 Người lao động đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty TNHH

MTV Thương mại Hiệp Quang 41 Bảng 4.3 Các nội dung đào tạo của Công ty TNHH MTV Thương mại

Hiệp Quang 43 Bảng 4.4 Cán bộ lãnh đạo và quản lý Công ty tự đánh giá công tác đào tạo, phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV TM Hiệp Quang 44 Bảng 4.5 Người lao động đánh giá công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 45 Bảng 4.6 Người lao động đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về chế

độ đãi ngộ của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 49 Bảng 4.7 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp

Quang từ 2012-2014 51 Bảng 4.8 Kết quả khám sức khỏe định kỳ của Công ty từ 2012-2014 52 Bảng 4.9 Trình độ nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại

Hiệp Quang 53 Bảng 4.10 Bậc thợ lao động sản xuất trực tiếp của Công ty TNHH MTV Thương

mại Hiệp Quang 55 Bảng 4.11 Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào các vị trí tại công ty từ 2012-2014 58 Bảng 4.12 Kinh phí dành cho đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty

TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang năm 2014 62 Bảng 4.13 Bảng đánh giá thực hiện công việc 71 Bảng 4.14 Dự kiến mục tiêu đào tạo các khóa đào tạo của Công ty năm 2015 71

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ , BIỂU ĐỒ

Hình 3.1 Biểu tượng của Công ty TNHH MTV TM Hiệp Quang 27 Hình 3.2 Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 28

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV Thương mại

Hiệp Quang 29

Sơ đồ 3.2 Khung phân tích 33

Sơ đồ 4.1 Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV

Thương mại Hiệp Quang 37

Sơ đồ 4.2 Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH MTV Thương mại

Hiệp Quang 38

Sơ đồ 4.3 Quy trình tuyển dụng đề xuất 67

Đồ thị 4.1 Thu nhập bình quân người lao động tại Công ty TNHH MTV Thương

mại Hiệp Quang 48

Đồ thị 4.2 Lực lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại

Hiệp Quang từ 2011-2014 50 Biểu đồ 4.1.Tỷ lệ sản phẩm của Công ty tiêu thụ trên các thị trường năm 2014 59

DANH MỤC HÌNH, HỘP

Hộp 4.1 Công tác hoạch định NNL hàng năm của Công ty TNHH MTV

Thương mại Hiệp Quang 38 Hộp 4.2 Ý kiến của nhân viên về công tác tuyển dụng tại Công ty 41 Hộp 4.3 Ý kiến của cán bộ quản lý về công tác đào tạo và phát triển NNL của

Công ty 45 Hộp 4.4 Ý kiến của nhân viên phòng kinh doanh về các chương trình đào tạo

của Công ty 46 Hộp 4.5 Số lượng ứng viên ứng tuyển Công ty trong những năm qua 46 Hộp 4.6 Ý kiến người lao động trong Công ty về sự đổi mới trong hợp đồng

lao động khi công ty áp dụng Luật Lao động 2012 60 Hộp 4.7 Hoạt động đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại Công ty

TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang 61

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Chất lượng NNL là lợi thế so sánh hàng đầu của các doanh nghiệp, bởi NNL chất lượng cao góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp Trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, PTNNL trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang thuộc tập đoàn DABACO, là một trong những Công ty có mức đầu tư lớn nhất trong ngành bao bì tại Việt Nam Để có được thành quả như ngày nay, Công ty không chỉ tăng cường áp dụng khoa học công nghệ hiện đại trong sản xuất mà còn đặc biệt quan tâm đến công tác quản lý nhân tố con người Tuy nhiên, vì là doanh nghiệp sản xuất nên lực lượng lao động trong Công ty đa dạng cả về trình

độ, độ tuổi và tính cách Đó cũng chính là trở ngại lớn cho ban lãnh đạo Công ty trong quá

trình điều hành và quản lý Xuất phát từ vấn đề trên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang”

Để thực hiện được điều đó, cần đưa ra mục tiêu cho đề tài Mục tiêu chung của đề tài là: “Phân tích thực trạng NNL lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang

Từ đó đề xuất các giải pháp chủ yếu để PTNNL cho Công ty” được cụ thể hóa bằng các mục tiêu cụ thể như sau: Thứ nhất góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn

về PTNNL tại doanh nghiệp; Thứ hai đánh giá thực trạng PTNNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang, xác định những kết quả đạt được bên cạnh những tồn tại, yếu kém; Thứ ba, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc PTNNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang; Cuối cùng là đề xuất một số giải pháp cho PTNNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang đến năm 2020

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác PTNNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang, bao gồm: Phát triển quy

mô NNL (Cơ cấu, số lượng) và phát triển chất lượng NNL (tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển và động viên khuyến khích) Chủ thể nghiên cứu là cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang Khách thể là công tác PTNNL của Công ty

Cơ sở lý luận của đề tài gồm các vấn đề về PTNNL; đặc điểm PTNNL; tiêu chí để đánh giá kết quả PTNNL của doanh nghiệp là tiêu chí về quy mô và tiêu chí về chất lượng NNL Đồng thời chỉ ra được nội dung PTNNL trong doanh nghiệp bao gồm: Hoạch định NNL, tuyển dụng NNL, bố trí đào tạo phát triển và đãi ngộ nhân sự Trình bày hai nhóm yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến PTNNL của doanh nghiệp

Khi nghiên cứu thực tiễn kinh nghiệm PTNNL của các doanh nghiệp Mỹ, doanh nghiệp Nhật Bản cùng với 02 doanh nghiệp tại Việt Nam, nghiên cứu đã rút ra một số bài học kinh nghiệm trong PTNNL cho doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy để đảm bảo chất lượng NNL, Công ty đã kiên quyết không tuyển dụng những lao động ứng tuyển trái nghề, công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện hàng năm, ưu tiên tuyển nguồn nội bộ vào các vị trí quản lý để đảm bảo dành cho nhân viên Công ty có được cơ hội phát triển nghề nghiệp; khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động được tham dự các khóa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ; thực hiện đầy đủ các chế độ cho người lao động, quỹ phúc lợi của công ty thường xuyên được sử dụng để hỗ trợ, động viên người lao động có hoàn cảnh khó khăn Tuy nhiên, công tác hoạch định NNL trong dài hạn chưa được Công ty thực hiện nên nếu thị trường có biến động về NNL thì Công ty sẽ khó bố trí kịp thời được lao động có chất lượng cho sản xuất; thực hiện phỏng vấn hai vòng đối với bộ phận quản lý và khối văn phòng là không hiệu quả vì khó có thể khai thác hết được năng lực của ứng viên; Công ty không chú trọng đào tạo kỹ năng mềm, tin học hay ngoại ngữ cho nhân viên; Công tác đánh giá sau đào tạo chưa thống nhất, chưa bài bản; Điều kiện nâng lương nâng bậc dành cho người lao động chưa rõ ràng…

Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác PTNNL tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang, đó là: Lực lượng lao động trên thị trường lớn nên Công ty có nhiều cơ hội để chọn lựa ứng viên; Số đơn hàng xuất khẩu của công ty có xu hướng tăng và để đáp ứng được yêu cầu khó tính của khách nước ngoài buộc Công ty phải nâng cao chất lượng NNL; Nguồn kinh phí dành cho đào tạo, PTNNL còn hạn chế và công tác đánh giá NNL chưa được chú trọng

Để khắc phục những tồn tại, hạn chế trong PTNNL tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang, đề tài đã đề xuất 06 nhóm giải pháp là: (1) Nhóm giải pháp hoàn thiện trong hoạch định NNL; (2) Nhóm giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng; (3)

Tổ chức lại hoạt động của phòng Hành chính – Nhân sự; (4) Nâng cao chất lượng đào tạo NNL; (5) Ban hành quy chế, chính sách liên quan đến đào tạo; (6) Cải thiện môi trường làm việc và công tác đãi ngộ NLĐ

Cuối cùng, để các giải pháp đưa ra phát huy được hiệu quả, đề tài cũng đã đưa ra kiến nghị đối với Nhà nước, Ủy ban nhân dân tỉnh Bắc Ninh và với Công ty TNHH MTV TM Hiệp Quang Các kiến nghị này nếu được thực hiện tốt thì nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang sẽ phát triển tốt, từ đó nâng cao được sức cạnh tranh của Công ty trên thương trường

THESIS ABSTRACT

Quality of human resource is the first comparative advantage of company, because a high quality human resource is very important to maintain and develop the enterprise In the process of industrialization, modernization and international integration, developing human resource becomes the base of company’s sustainable development and increase the firm’s competitive advantage

Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd, a member of DABACO group,

is one of the manufacturers with high investment in packaging in Vietnam In order

to become a successful company nowadays, not only does the company apply modern science and technology in production but also it is very interested in human resource management However as a manufacturing organization, labor is very diverse in qualification, age and characteristic This makes the manager difficult to operate and manage the labor With regard to the above matter, we decide to study

the topic: “Developing human resource at Hiep Quang Commerce one member

Co., Ltd”

In order to study the topic, it is necessary set the objective of the thesis General objective of the thesis is: “analyzing the actual labor situation of Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd to suggest principal solution to develop the company’s human resource” The general objective is divided into specific targets, as below:

- Firstly, contribute to systematize the theory base and the reality base on the company’s human resource development;

- Secondly, evaluate the actual situation of the human resource development of Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd, define success and weakness

- Thirdly, analyze elements which affect the human resource development of Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd;

- Finally, propose some solutions for developing the company’s human resource till 2020

Subject of thesis: the thesis concentrates on the human resource development

of Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd, including: developing the scope of labor (structure, quantity) and developing the quality of labor/employees (recruitment, work arrangement, training and encouragement) Subject of the thesis

is the labor/employee in the company Object of the thesis is the company’s human resource development

The theory base of the thesis includes the matters relating to the human resource development; the characteristics of the human resource development; criteria to evaluate the result of the human resource development are the criteria on the scope and quality of human resources; explore the contents of the company’s human resource development, including: human resource planning, recruitment, training arrangement and labor/employee treatment; presenting two group of the company’s internal and external elements of which affect the human resource development

When study the actual human resource development of some American and Japanese organizations together with 2 Vietnamese firms, the research has reached some implications for the organization’s human resource development

The result of the research shows that in order to ensure the quality of human resource, the organisation is determined to not recruit those who do not hold relevant specialism, the firm’s human planning practices is carried out every year, the priority on internal recruitment for management positions and the effort to provide work training as well as to maintain all benefit policy for the staff The welfare fund of the organization

is frequently utilised to give support and motivate staff in adverse conditions

Nonetheless, the long-term human resource planning practice has not been fulfiled by the organization ; hence, if there are any changes in the human resource market, the company will meet the difficulty to arrange quality workers for production The 2-round-interview for management positions and office departments is ineffective since it is hard to explore all the candidate abilities The organization does not pay attention on soft-skill, computer and foreign language training The post-training evaluation is not unified and not yet standardized The conditions for staff’s remuneration and level promotion are not visible

The elements influencing the human resource development at Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd include: The large size of the labour market brings the company the capability to select candidate; the exporting order of the organization is in

an increasing trend and in order to meet the high requirement of foreign customers, the company must improve its human resource quality; The fund for human resource training and development is limited and the human resource evaluation has not received sufficient attention

In order to tackle the problems and the limitation in developing the human resource at Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd, the study proposes 6 following solution groups: (1) Solutions to accomplish the human resource planning; (2) Solutions to enhance the recruitment practices; (3) Solutions to re-organize the operation of the Administration – Human resource department; (4) Solutions to

boost the quality of the human resource training; (5) Solutions to issue the related policy and regulations; (6) Solutions to improve the working environment and the staff treatment

training-Finally, in order to promote the suggested solutions efficiently, the project also give some recommendations to the Government, the Bắc Ninh Province People's Committee and Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd If such recommendations are effectively implemented, the human resources of Hiep Quang Commerce one member Co., Ltd will develop, thereby improving the competitiveness

of the company in the market

PHẤN 1 MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Thực tế cho thấy rằng nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp Nhưng khi nói nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất thì cần phải hiểu đó là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh Điều này càng trở nên cần thiết trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO và chủ động trong quá trình hội nhập quốc tế (Nguyễn Hữu Lam, 2010)

Trong chiến lược phát triển kinh tế theo hướng hiệu quả, chất lượng và bền vững thì phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là một trong những trọng tâm chiến lược Chỉ có nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu tư, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao động Tuy nhiên, những bất cập về mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo, và quản lý giáo dục và đào tạo đang đặt ra những thách thức rất lớn Các doanh nghiệp Việt hầu hết chưa có một kế hoạch “dài hơi”, bài bản cho công tác phát triển NNL (Vũ Trọng Lâm, 2006)

Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang là công ty trực thuộc tập đoàn DABACO, được thành lập năm 2004 và là một trong những Công ty có mức đầu tư lớn nhất trong ngành bao bì tại Việt Nam Để có được thành quả như ngày nay, Công ty không chỉ tăng cường áp dụng khoa học công nghệ hiện đại trong sản xuất mà còn đặc biệt quan tâm đến công tác quản lý nhân tố con người Tuy nhiên,

vì là doanh nghiệp sản xuất nên lực lượng lao động trong Công ty đa dạng cả về trình độ, độ tuổi và tính cách Và đó cũng chính là trở ngại lớn cho ban lãnh đạo Công ty trong quá trình điều hành và quản lý

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị NNL trong điều kiện hiện nay cũng như mong muốn được góp phần đề xuất giải pháp phát triển NNL tại các doanh nghiệp của Việt Nam nói chung và Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang nói riêng, tôi xin thực hiện luận văn tốt nghiệp

của mình với đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang Từ đó đề xuất các giải pháp chủ yếu để phát triển NNL cho Công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về phát triển NNL tại doanh nghiệp Đánh giá thực trạng phát triển NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang, xác định những kết quả đạt được bên cạnh những tồn tại, yếu kém

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển NNL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang

Xác định quan điểm, mục tiêu và giải pháp cho phát triển NNL của Công

ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang đến năm 2020

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Số lượng và cơ cấu lao động trong Công ty hiện nay đã hợp lý chưa?

- Chất lượng NNL của Công ty hiện nay thế nào?

- Kế hoạch NNL của Công ty được lập như thế nào?

- Công tác tuyển mộ, tuyển chọn của Công ty được thực hiện ra sao?

- Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty có được quan tâm?

- Hiện tại Công ty đang sử dụng những hình thức động viên, khuyến khích nào?

- Có những nhân tố nào ảnh hưởng đến công tác phát triển NNL tại Công ty?

- Kế hoạch phát triển NNL của Công ty trong tương lai là gì?

- Giải pháp nhằm phát triển NNL cho Công ty trong tương lai là gì?

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang, bao gồm: Phát triển quy

mô NNL (Cơ cấu, số lượng) và phát triển chất lượng NNL (tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển và động viên khuyến khích)

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

1.4.2.1 Phạm vi về nội dung

Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác phát triển nguồn nhân lực của

Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Một số khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực (NL) là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công trong sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia Có khá nhiều khái niệm khác nhau về NL tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu như:

- “NL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” (Nguyễn Hữu Dũng, 2004)

- “NL là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức” (Trần Thị Kim Dung, 2009)

Vì vậy, khi nói đến NL, người ta bàn đến số lượng, chất lượng, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng NL phản ánh trong trình

độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

Như vậy, có thể hiểu NL là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quí giá nhất trong các yếu tố của quá trình sản xuất của doanh nghiệp (DN) NL trong DN bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong DN Chính chất lượng đội ngũ NL của DN mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của DN chứ không phải các yếu tố khác như vốn, công nghệ hay đất đai (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

2.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương, NNL được xác định là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là NL lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc nào đó, tức là những NLĐ có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế

theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa Theo cách hiểu này, NNL là lực lượng lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008)

Đối với một doanh nghiệp, NNL luôn được xem là một trong những NL quan trọng nhất Sự phát triển của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi trình độ văn hóa cũng như năng lực chuyên môn của mỗi người lao động Mỗi NLĐ cần được nhìn nhận, coi trọng và DN thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác, thực hiện chính sách điều chỉnh chính là biện pháp để khích lệ, cổ

vũ người lao động (NLĐ) làm việc tích cực, lâu dài NLĐ nếu được tạo điều kiện phát triển tốt sẽ ngày càng gắn bó, không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn phục vụ DN (Bùi Văn Nhơn, 2006)

Ngoài yếu tố trí lực thì NLĐ trong DN cần có một thể lực khỏe mạnh Sức khỏe là vốn quý, nhưng nó chưa được quan tâm thỏa đáng Các DN quá chú trọng đến khả năng làm việc của công nhân và khai thác họ triệt để DN

có thể giao cho một số nhân viên giỏi hàng núi công việc nhưng những nhân viên này nếu thường xuyên lao động quá sức sẽ dẫn đến tình trạng sức khỏe suy giảm, khó hồi phục Chưa kể đến NL giỏi sẽ ngày càng chịu nhiều áp lực

và sức ép công việc (Trần Thị Thu, 2008)

Bên cạnh đó, chúng ta thấy rằng, NNL là nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị Con người là chủ thể, đồng thời là người vận dụng các NL khác Do vậy, cần chú ý khơi dậy tinh thần lao động tự nguyện của NLĐ, gắn lợi ích của NLĐ với hoàn thành công việc Được như vậy, NLĐ sẽ cố gắng làm mọi cách khắc phục khó khăn và có trách nhiệm cao với công việc Phát triển tâm lý xã hội cho NNL cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm thực hiện (Trần Thị Thu, 2008)

2.1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực được nhiều tác giả bàn đến Nadler L & Nadler

Z (1992) cho rằng phát triển nguồn nhân lực và giáo dục đào tạo là những thuật ngữ có cùng nội hàm Hai tác giả này định nghĩa: “phát triển nguồn nhân lực là làm tăng kinh nghiệm học được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao năng lực thực hiện công việc”

Quan điểm của Nguyễn Minh Đường (2013): “PTNNL được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn…để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước,

góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần

tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại Do vậy, PTNNL phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho NNL phát triển”

Có thể hiểu PTNNL là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) và nâng cao

về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội

Trong phạm vi DN, để có thể thực hiện các hoạt động SXKD một cách hiệu quả và hiệu suất, các DN cần tiến hành các hoạt động đào tạo (ĐT) và PTNNL của mình nhằm đảm bảo một lực lượng lao động đáp ứng những yêu cầu công việc hiện tại và trong tương lai

Tóm lại: “Phát triển NNL được hiểu là tổng thể các hoạt động có tính hệ

thống và được hoạch định do doanh nghiệp thiết kế để phát triển những năng lực nghề nghiệp cho người lao động và đáp ứng các yêu cầu phát triển tổ chức”

Như vậy, mặc dù có sự diễn đạt khác nhau song có một điểm chung nhất

là PTNNL là quá trình nâng cao năng lực của con người về mọi mặt để tham gia một cách hiệu quả vào quá trình phát triển quốc gia PTNNL luôn luôn là động lực thúc đẩy sự tiến bộ và tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội Kinh nghiệm của nhiều nước công nghiệp hóa trước đây cho thấy phần lớn thành quả phát triển không phải nhờ tăng vốn sản xuất mà là hoàn thiện trong năng lực con người, sự tinh thông, bí quyết nghề nghiệp và quản lý Khác với đầu tư cho nguồn vốn phi con người, đầu tư cho phát triển con người là vấn

đề liên ngành, đa lĩnh vực và tác động đến đời sống của các cá nhân, gia đình, cộng đồng của họ và đến toàn bộ xã hội nói chung (Nguyễn Hữu Dũng, 2004)

2.1.2 Đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đứng trên quan điểm của quản trị NNL hiện đại, Trần Thị Kim Dung, (2009) cho rằng: “NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức” NNL mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau Họ có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để đảm bảo quyền lợi của họ Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào sự tác động của môi trường chung quanh

Tuy nhiên, điểm khác biệt và vượt trội của NNL so với những nguồn lực khác ở chỗ: Là nguồn lao động sống; Quá trình hoạt động sáng tạo ra giá trị lớn hơn bản thân nó; Mức độ tái tạo phụ thuộc vào chế độ đãi ngộ; Hiệu quả sử dụng NNL quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong DN (Lê Thị Mỹ Linh, 2009) Sức mạnh của NNL trong DN gắn liền với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động, sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức lao động của nhóm NLĐ, sức mạnh hợp từ khả năng lao động của từng NLĐ Bởi vậy, so với các nguồn lực khác, PTNNL trong DN có những đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, NNL trong DN là một bộ phận trong tổng thể NNL của một

quốc gia, một vùng lãnh thổ Vì vậy, PTNNL của DN phải đặt trong mối quan hệ biện chứng với sự PTNNL quốc gia, vùng lãnh thổ và chịu ảnh hưởng của chính sách, chiến lược PTNNL của quốc gia, vùng lãnh thổ

Thứ hai, NNL của DN không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao

động riêng rẽ của từng con người mà nó còn phụ thuộc vào khả năng làm việc theo từng nhóm người trong tổ chức Nghĩa là, PTNNL trong DN không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, chế độ đãi ngộ phù hợp, môi trường làm việc được cải thiện…

Thứ ba, PTNNL trong DN gắn liền với mục tiêu của DN và phải được

hoạch định từ mục tiêu của DN Vì vậy, PTNNL trong DN phải xuất phát từ mục tiêu, chiến lược của DN và hướng đến giải quyết mục tiêu đó

Thứ tư, NNL trong DN là một NL bên cạnh các NL khác là vốn, công

nghệ…nhưng khác với các NL khác về tính chất và vai trò của nó đối với DN đó là

nó mang bản chất con người nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân nó, đồng thời nó đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của DN

Thứ năm, nếu như quản trị NNL có mục tiêu là tối ưu hóa kết quả của DN

và cá nhân NLĐ, đó là hiệu quả kinh tế cao đối với DN và thỏa mãn nhu cầu của NLĐ ngày càng tốt hơn thì PTNNL là phát triển năng lực nhân lực, nâng cao khả năng lao động mà DN có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục

tiêu của DN Điều này có nghĩa là, PTNNL chính là điều kiện cần và PTNNL là điều kiện đủ để có được nguồn lực lao động và sử dụng chúng có hiệu quả để đạt được mục tiêu mà DN đã đặt ra (Nguyễn Tiệp, 2007)

2.1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu chí: Quy mô và cơ cấu lao động; chất lượng lao động (trí lực người lao động, thể lực người lao động và phẩm chất xã hội)

2.1.3.1 Quy mô và cơ cấu lao động

Đối với một doanh nghiệp, số lượng nhân lực chính là quy mô NNL tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là số lao động của doanh nghiệp ở một thời kỳ nhất định Số lượng NNL của một DN được quyết định thông qua phân tích công việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng

Cơ cấu NNL là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về NNL Đối với DN, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu ngành nghề, trình độ, độ tuổi và giới tính… Xác định cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội và các tổ chức hay trong DN đã xây dựng Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành (Thái Thảo Ngọc, 2013)

Sự phát triển đội ngũ quản lý, công nhân, công nhân bậc cao trong DN về số lượng hợp lý là tạo ra số lượng LĐ theo nhu cầu cần thiết để phát triển DN và theo từng bộ phận ở mỗi giai đoạn nhất định, ngược lại sự phát triển quá nhiều hoặc quá

ít, tạo ra sự thiếu hụt hay dư thừa so với nhu cầu cần thiết đều là sự phát triển bất hợp lý về số lượng gây nên những khó khăn, trở ngại trong sử dụng nhân lực

Phát triển nhân lực về số lượng còn bao gồm cả nội dung liên quan đến luân chuyển lao động, phân công lao động giữa các bộ phận trong DN

Bên cạnh việc xác định số lượng NNL thì DN cũng cần phải xác định được chính xác cơ cấu NNL thì mới đảm bảo thực hiện được mục tiêu của DN Nếu thừa về cơ cấu NNL thì gây lãng phí, nếu thiếu về cơ cấu NNL thì dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ xét về tính đồng bộ của DN (Vũ Trọng Lâm, 2006) Tùy vào đặc điểm sản xuất, kinh doanh của DN, tùy vào nhiệm vụ cụ thể của DN mà bố trí một cơ cấu NNL cho phù hợp nhưng yêu cầu của DN là phải

hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, không có khâu nào bị ách tắc, không có tình trạng người này làm không hết việc, còn người khác lại thiếu việc làm Khi nói cơ cấu NNL phù hợp của một DN trước hết phải bố trí số lượng ở các phòng ban, đơn vị đến cơ cấu giới tính, tuổi tác, cơ cấu trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ…

Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu phát triển sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi

Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu phát triển của một doanh nghiệp Thông thường trong một doanh nghiệp yêu cầu cần có công nhân kỹ thuật bậc cao thì tỷ lệ nam cao hơn tỷ lệ nữ thì nhu cầu phát triển tay nghề sẽ thấp và ngược lại (Vũ Trọng Lâm, 2006)

2.1.3.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Phát triển chất lượng nguồn nhân lực là tạo ra và làm tăng lên những năng lực cá nhân trong đội ngũ nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý, công nhân, công nhân bậc cao bao gồm nhiều công việc như:

- Chăm sóc đời sống cá nhân, sức khỏe cho người lao động và quan tâm đến gia đình họ để tạo ra đội ngũ lao động có khả năng làm việc tốt nhất với năng suất và chất lượng cao nhất

- Đào tạo về nhân cách, đạo đức, lối sống cho người lao động

- Đào tạo, tập huấn cho người lao động các kiến thức về khoa học, công nghệ mới, các kỹ năng lao động và ý thức chấp hành luật pháp về lao động, lề lối làm việc, nếp nghĩ và hướng phát triển bản thân người lao động (Nguyễn Duy

Hà, 2014)

Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện trên 03 khía cạnh: Trí lực, thể lực

và phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực

a Về mặt trí lực

Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông

qua đầu óc của họ Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người Gồm trình độ tổng hợp

từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá Kỹ năng lao động theo từng nghành nghề, lĩnh vực là một yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực ở xã hội công nghiệp

Thể lực không khỏe mạnh sẽ hạn chế lớn sự phát triển trí lực, trí tuệ của

cá nhân và của cộng đồng xã hội nói chung Trong thời đại ngày nay, không có lĩnh vực hoạt động nào là không đòi hỏi người lao động phải có trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ thuật cao; nhất là lĩnh vực công nghệ cao, công nghệ tin học, tự động hóa và công nghệ sinh học hiện đại Vì vậy, một mặt đòi hỏi mặt bằng phải

có dân trí cao, đại bộ phận trình độ lao động phải có trình độ văn hóa tối thiểu ở cấp phổ thông trung học thì mặt khác, đại bộ phận lao động phải được đào tạo về chuyên môn kỹ thuật Ở một số lĩnh vực, ngay công nhân kỹ thuật cũng phải có trình độ tương đương kỹ sư (Nguyễn Hữu Dũng, 2004)

b Về mặt thể lực

Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người (Phạm Thanh Hà, 2011)

Phát triển đội ngũ công nhân bậc cao về thể lực giúp người lao động duy trì sức khỏe để thực hiện công việc Công tác phát triển nguồn nhân lực ở đây được thể hiện thông qua các cuộc kiểm tra về sức khỏe và các yếu tố bảo vệ sức khỏe cho người lao động Phát triển nguồn nhân lực về tinh thần chính là tạo ra và giữ được cảm hứng hưng phấn, thích thú trong công việc của người lao động đối với

công việc của mình Công tác này được thực hiện qua việc phát triển các nhu cầu

cá nhân và quan tâm đến gia đình của người lao động

Thể lực nguồn nhân lực được đánh giá trên các khía cạnh:

+ Có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng được nhu cầu làm việc lâu dài + Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần và những điều này lại chủ yếu phụ thuộc vào trạng thái sức khỏe của người lao động (Bùi Văn Nhơn, 2006)

c Về phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực

+ Có tác phong công nghiệp: Khẩn trương, đúng giờ…

+ Có ý thức kỷ luật, tự giác cao

+ Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn

+ Sáng tạo, năng động trong công việc

Ngoài các tiêu chí trên để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ được định lượng bằng các con số cụ thể, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức mà trước hết, nó được đo lường, kiểm định bằng kết quả thực tế sử dụng trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo để giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động nghề nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ theo chức trách của từng bộ phận lao động khác nhau (Trần Xuân Cầu, 2008)

2.1.4 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

Phát triển NNL nghĩa là phát triển cả về mặt số lượng và chất lượng NNL

Và nội dung phát triển NNL được thể hiện qua:

2.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định các nhu cầu về NNL trong DN để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho DN

Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác của DN, với đặc trưng, năng lực của DN Vì vậy, khi thực hiện hoạch định NNL phải quan tâm tới các chiến lược khác của DN như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới…

Hoạch định NNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị NNL, giúp DN chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp

Hoạch định NNL ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của DN Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có NNL có kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định NNL tốt sẽ giúp DN có được đội ngũ nhân

sự phù hợp Nếu không có hoạch định NNL hoặc hoạch định không hiệu quả thì

DN sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả DN

Để thực hiện hoạch định NNL, DN cần tiến hành theo 05 bước sau: Dự báo NNL; phân tích thực trạng NNL; quyết định tăng hoặc giảm nhân lực; lập kế hoạch thực hiện; đánh giá kế hoạch thực hiện Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các DN khác nhau Các bước phải được thực hiện rõ ràng,

cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2009)

2.1.4.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người, thỏa mãn được các yêu cầu của vị trí tuyển dụng và mục tiêu dài hạn của Công ty

Tuyển dụng tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với công việc và vị trí tuyển dụng

- Nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của Công ty bởi tuyển dụng nhân sự là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng cử viên sáng giá

- Tuyển dụng được những người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân

sự mới, doanh nghiệp lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc

và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp…

- Qua hoạt động tuyển dụng nhân viên mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây là một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió mới, những ý tưởng mới cho Công ty

Như vậy, tuyển dụng nhân sự là công tác vô cùng quan trọng mà doanh

nghiệp nên chú ý đầu tư Một kế hoạch tuyển dụng nhân sự có chiến lược và đầu

tư hợp lý sẽ đem về cho Công ty nguồn lao động tài giỏi Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của Công ty đi đến thành công

Phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức tuyển dụng là cách làm nhanh

và khả năng đạt hiệu quả cao Cách này được các doanh nghiệp sử dụng để tìm kiếm đội ngũ lao động đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhưng lại mang tính rủi ro cao vì các quy trình tuyển dụng hiện nay chưa hoàn toàn đánh giá được năng lực người lao động và độ phù hợp của họ đối với công việc cần tuyển dụng nên việc thất thoát nhân tài vẫn xảy ra thường xuyên (Trần Xuân Cầu, 2008)

2.1.4.3 Bố trí, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Bố trí nguồn nhân lực

Bố trí, sử dụng lao động hiệu quả đó là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng lực làm việc của người lao động sao cho đạt kết quả lao động cao nhất

Như vậy bố trí sử dụng lao động hiệu quả là cần phải biết sắp xếp hợp lý các mối quan hệ như đã được nêu trên, cần phải biết tổ chức quá trình lao động một cách khoa học và ứng dụng được các thành tựu khoa học và kinh nghiệm tiên tiến vào trong hệ thống quản lý sản xuất

Bố trí và sử dụng nhân sự đúng cách giúp nhân sự phát triển về tinh thần từ

đó phát huy được tính sáng tạo cũng như tận tụy với công việc cao Người lao động yêu thích công việc sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt nhất Đồng thời, cách bố trí và sử dụng cũng loại bớt những công nhân được coi là không phù hợp với công việc Từ đó tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm được đội ngũ công nhân có chất lượng cao tốt hơn đồng thời nâng cao được năng suất lao động cho doanh nghiệp Muốn vậy, các doanh nghiệp khi phát triển đội ngũ lao động thông qua phương pháp bố trí và sử dụng nhân sự cần quan tâm đến các vấn đề sau:

+ Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu: Bố trí sử dụng lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu là công việc quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trôi chảy

+ Bất kỳ hình thức nào số lượng lớn hơn yêu cầu hoặc thấp hơn yêu cầu đều

có thể làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, hoặc không hiệu quả

+ Việc bố trí không đúng người, đúng số lượng vào các vị trí công việc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc, đến năng suất và thời gian hoàn thành tiến

độ công việc theo như kế hoạch đã định

+ Hơn thế nữa, nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trường người lao động, chúng ta sẽ không phát huy được khả năng năng lực của mỗi người lao động Điều này có thể dẫn đến làm cho người lao động có tâm lý chán nản, không gắn bó với công việc

+ Bố trí không đúng người, đúng việc còn tạo nên những tiềm ẩn những rủi

ro trong các mối quan hệ giữa người với người trong quan hệ sản xuất Nó có thể gây ra những mâu thuẫn trong tổ chức, gây khó khăn cho việc chi trả thù lao cho người lao động

+ Để bố trí sử dụng đúng người, đúng số lượng phù hợp yêu cầu công việc, Muốn vậy, người cán bộ quản lý cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình công việc Nói khác đi, người cán bộ quản lý cần phải biết phân tích công việc để xác định công việc đó cần trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm gì? Phẩm chất gì là phù hợp? Số lượng người bao nhiêu là vừa đủ? Bố trí vượt quá yêu cầu sẽ làm năng suất lao động giảm và có thể dẫn đến các mối bất hoà về tị nạnh trong nhóm làm việc Nếu bố trí thiếu có thể dẫn đến công việc bị gián đoạn và không thực hiện đúng tiến độ yêu cầu đề ra

+ Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời điểm: Bố trí lao động còn phải đảm bảo việc đúng thời điểm công việc yêu cầu mới đảm bảo được hiệu quả của sản xuất Trong những trường hợp lao động được bố trí sớm quá cũng chưa chắc đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực không cần thiết Trái lại,

bố trí muộn hơn yêu cầu có thể gây ra ách tắc sản xuất, không đáp ứng được yêu cầu sản xuất Tóm lại, trong việc bố trí nhân lực cần phải đảm bảo bố trí đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm mới đem lại hiệu quả cao (Lê Anh Cường, 2004)

* Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững

và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch Ðào tạo công nhân kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của Công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới

Vai trò của đào tạo kỹ thuật: Ðào tạo CNKT là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất

Phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức đào tạo con người là cách các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng để tạo ra nguồn lực phù hợp nhất trong tương lai cho doanh nghiệp mình Cách làm này cho nhân lực phát triển về chất lượng chứ không phát triển về số lượng Phát triển qua đào tạo nhân lực là phát triển về chuyên môn - kỹ thuật, chính trị - lý luận, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác

Đây là biện pháp phát triển có chi phí khá lớn và thường xuyên thực hiện nhất trong tất cả các biện pháp được đưa ra nhưng đồng thời cũng là biện pháp mang lại hiệu quả khá cao trong thực tế cho các doanh nghiệp (Phan Văn Kha, 2007) Hiện nay các doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp phát triển đội ngũ nhân viên thông qua các phương pháp đào tạo như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc (hay kèm cặp)

Người thầy sẽ hướng dẫn học viên tất cả các kỹ năng thuộc công việc cần học ngay trong quá trình làm việc Quá trình đào tạo thường theo bốn bước: chuẩn bị cho người học, hướng dẫn nhiệm vụ, thực hành và củng cố Chuẩn bị cho người học gồm: đưa người học vào vị trí làm việc, tìm hiểu xem họ đã biết những gì về công việc, đưa ra các nhiệm vụ, cung cấp các tài liệu hướng dẫn, quy trình thao tác, quy định về cách thức làm việc Hướng dẫn nhiệm vụ gồm: trao đổi, hướng dẫn, giải thích và làm mẫu minh họa cho người học về cách thức thực hiện nhiệm vụ Thực hành là thời gian quan trọng để người học được tập làm và bắt chước theo những gì người thầy vừa hướng dẫn Cuối cùng, người thầy củng

cố lại những gì đã dạy bằng cách theo dõi quá trình làm việc của người học để đảm bảo họ làm đúng những gì đã được học Phương pháp này có thể áp dụng cho việc đào tạo các kỹ năng cho CNKT, và thậm chí, có thể dạy một nghề hoàn chỉnh (nếu nghề đơn giản)

Phương pháp này cũng dùng để phát triển kỹ năng quản lý cho những CNKT giỏi, để từ đó, thăng tiến họ lên những vị trí quản lý cấp cơ sở như tổ trưởng sản xuât, trưởng ca, hoặc phát triển năng lực quản lý cho các CBQL các cấp lên các vị trí cao hơn như trưởng phó các phòng ban, giám đốc chi nhánh hoặc CBQL cấp cao Người học có cơ hội quan sát thực tế công việc, học hỏi

kiến thức, kỹ năng từ những CBQL có kinh nghiệm hơn hoặc từ các chuyên gia, học tập cách thức quản lý, cách làm việc của họ qua quan sát thực tế, từ đó, học viên tự rút ra kinh nghiệm cho bản thân mình để áp dụng vào công việc của họ (Trần Thị Kim Dung, 2009)

- Đào tạo theo kiểu học nghề

Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó, các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một thời gian; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho CNKT trong DN Phương pháp này thực chất cũng là sự kèm cặp của công nhân lành nghề với người học, nhưng quy mô học sinh lớn hơn, nội dung lý thuyết được trang bị nhiều hơn, tương đối bài bản và hệ thống hơn Do đó, hiện nay, đây là phương pháp đào tạo rất phổ biến áp dụng dạy nhiều nghề khác nhau trong các DN ở Việt Nam (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

- Luân chuyển, thuyên chuyển công việc

Đây là phương pháp chuyển người học từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kiến thức, kỹ năng làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức và từ đó, phát triển năng lực nghề nghiệp phục vụ các công việc trong tương lai Phương pháp này phù hợp với phát triển các

kỹ năng quản lý cho các CBQL các cấp Có thể thực hiện luân chuyển và thuyên chuyển công việc như sau: (1) Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn, (2) Chuyển đối tượng đào tạo đến cương vị công tác mới, chức năng và quyền hạn như cũ, (3) Chuyển đối tượng đào tạo đến cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

- Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

+ Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp

Các DN lớn hoặc các tập đoàn có thể tự tổ chức hoặc kết hợp với các DN khác cùng ngành để tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho đào tạo Với phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư và cán bộ

kỹ thuật phụ trách Phần thực hành được tiến hành riêng ở các xưởng thực tập, do các cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề phụ trách

Ưu điểm là học viên được trang bị kiến thức và kỹ năng tương đối bài bản

và hệ thống; giúp DN chủ động đào tạo CNKT theo đúng yêu cầu của mình, đặc biệt đối với một số công việc mang tính chất đặc thù Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi đầu tư khá lớn cho trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng thực tập (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

+ Gửi đi đào tạo ở các trường chính quy

Các DN có thể gửi CNKT hoặc CBQL, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ theo học tại các trường dạy nghề, các trường đại học hoặc các cơ sở đào tạo phù hợp Quá trình đào tạo CNKT tại các trường dạy nghề được chia làm hai giai đoạn: giai đoạn học lý thuyết (gồm học cơ bản và học chuyên môn) và giai đoạn thực hành Trong giai đoạn học lý thuyết cơ bản, người học sẽ được trang bị những kiến thức kỹ thuật tổng hợp và những hiểu biết chung phục vụ cho quá trình làm việc sau này Trong giai đoạn học chuyên môn, người học sẽ được trang bị những kiến thức và rèn luyện những kỹ năng, kỹ xảo thuộc chuyên môn nghề đã chọn Sau khi học lý thuyết, người học sẽ được thực hành ngay tại xưởng của trường (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

2.1.4.4 Đãi ngộ nguồn nhân lực

Đãi ngộ nhân sự chính là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp sẽ đãi ngộ nhân lực thông qua việc sử dụng các công

cụ kích thích vật chất và tinh thần với người lao động bằng các hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính (quan tâm đến đời sống tinh thần, thông qua hình thức đào tạo…)

Đãi ngộ nhân sự thực chất là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ để NLĐ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của NLĐ: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này có giới hạn trong một khung khổ cụ thể đó là mục tiêu của doanh nghiệp (Phan Thị Minh Châu và Lê Thanh Trúc, 2008)

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các

công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần…Tuy nhiên, NLĐ trong DN không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để theo đuổi Vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy

cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính nhằm tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của NLĐ ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say

mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người…(Trần Thị Kim Dung, 2009)

Đãi ngộ nhân lực có vai trò quan trọng đối với người lao động, đối với doanh nghiệp và đối với cả xã hội:

- Đối với người lao động: Giúp họ nâng cao đời sống vật chất và tinh

thần từ đó kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất

- Đối với doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao

chất lượng và hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần duy trì nguồn lực ổn định và có chất lượng cao

- Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân lực giúp duy trì nguồn nhân lực ổn đinh

và có chất lượng cho xã hội

Đãi ngộ nhân lực có rất nhiều vai trò trong quản trị nhân lực trong đó có vai trò khá tiêu biểu là phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp thông qua hình thức đãi ngộ như công cụ phát triển nhân lực cả về số lượng và chất lượng Thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì đội ngũ công nhân có chất lượng cao vì nó cung cấp cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động” Cùng với các hoạt động khác đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho đội ngũ công nhân của doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh mẽ cả về trí lực và thể lực, giúp người công nhân gắn bó với công việc và không dời bỏ doanh nghiệp Đồng thời, biện pháp này còn

hỗ trợ các biện pháp khác để Công ty có thể phát triển đội ngũ công nhân bậc cao cả

về số lượng và chất lượng Ví dụ, các chính sách đãi ngộ nhân lực tốt sẽ tạo điều

kiện thu hút người lao động và nâng cao khả năng tuyển chọn lao động có chất lượng cho Công ty ngay từ đầu vào… (Trần Thị Kim Dung, 2009)

2.1.5 Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

2.1.5.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến phát triển đội ngũ NNL trong DN Khi có biến động về kinh tế thì DN phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần phát triển lại công nhân phù hợp với yêu cầu kinh doanh mới Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Nhìn chung, khi nền kinh tế tăng trưởng và phát triển thì doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực và ngược lại Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế như thế nào thì Công ty cũng phải có chính sách thích hợp nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực nòng cốt có chất lượng cao (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009)

Môi trường pháp luật, chính sách Nhà nước

Có thể nói, chính sách vĩ mô của Nhà nước có tác động lớn tới công tác phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp Tiêu biểu nhất là Luật Lao động điều tiết tổng quát các vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của NLĐ và NSDLĐ nhằm tránh các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đề tuyển dụng, HĐLĐ… Ngoài ra, chính sách của Nhà nước còn làm thay đổi cơ chế và chính sách trả lương của DN tác động đến thu hút NNL Bên cạnh đó, văn bản chính sách của Nhà nước còn quyết định tới sự dịch chuyển nguồn lao động trong xã hội Ví dụ như Nhà nước có chính sách hỗ trợ ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh sẽ tạo điều kiện cho ngành đó phát triển và do vậy nguồn lao động sẽ có

xu hướng chuyển dịch sang ngành nghề lĩnh vực đó, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này sẽ có cơ hội tuyển dụng được lao động có chất lượng (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009)

Thị trường lao động

Nếu thị trường lao động dồi dào, doanh nghiệp có nhiều cơ hội tuyển chọn được lao động có chất lượng cao Theo đó, công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty cũng hiệu quả hơn Tuy nhiên, nếu nguồn lực lao động khan hiếm, việc tuyển dụng của Công ty gặp nhiều khó khăn Để có được lao động cho sản xuất, buộc Công ty phải nhận cả những lao động kém chất lượng Và đối với bộ phận lao động này buộc doanh nghiệp phải đầu tư nhiều chi phí, thời gian mới có thể có được nguồn lao động phù hợp, đảm bảo cho sản xuất (Trần Võ Hoài Hương, 2012)

Môi trường khoa học kỹ thuật

Yếu cầu đổi mới mẫu mã, chủng loại hàng hóa đòi hỏi công nghệ phải thường xuyên thay đổi cho phù hợp Vì thế, nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp ngày càng tăng Đồng thời, thực tiễn đó đòi hỏi các nhà quản trị trong doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến công tác đào tạo

mà trong tuyển dụng còn phải đặc biệt chú ý đến các tiêu chuẩn đáp ứng và chủ động đối phó với các biến động của môi trường

Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc (Trần Võ Hoài Hương, 2012)

Khách hàng

Ngày nay, cùng với sự phát triển của thời đại thì nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và linh hoạt Vì vậy, nếu DN nào có sự thay đổi phù hợp và linh hoạt, có chiến lược đón đầu và đáp ứng được thị hiếu của khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển Vì vậy, phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, mẫu mã, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm là đòi hỏi tất yếu khách quan với doanh nghiệp Muốn làm được điều này doanh nghiệp phải có lực lượng công nhân có trình độ kỹ thuật cao, đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên không ngừng phát triển cả về chất và lượng (Phạm Thanh Hà, 2011)

Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra gay gắt Trong sự cạnh tranh đó, nhân sự được đánh giá là cốt lõi của nhà quản trị và một nguồn

nhân lực có chất lượng, trình độ chính là lợi thế so sánh bậc nhất của các DN Là một tài nguyên quý giá nhất, các DN luôn phải lo giữ gìn, duy trì, thu hút và phát triển NNL của mình Để thực hiện điều đó, các DN phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng kịp thời, đặc biệt phải tạo điều kiện cho các cá nhân được phát triển bản thân (Phạm Thanh Hà, 2011)

2.1.5.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

Chính sách, chiến lược của mỗi doanh nghiệp

Các chính sách liên quan đến NNL (công tác quy hoạch nguồn nhân lực; chính sách tuyển dụng; công tác đào tạo, bồi dưỡng; chế độ đãi ngộ tài chính) thường phụ thuộc vào chiến lược dùng người của DN Bên cạnh đó, nó ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử và ra quyết định của các cấp quản trị Với các chính sách này, hoạt động phát triển NNL của DN sẽ mang lại lợi ích thiết thực cho NLĐ (Phan Thị Minh Châu & Lê Thanh Trúc, 2008)

Công tác kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực

Công tác kiểm tra, đánh giá NNL giúp cho đội ngũ được kiểm tra, đánh giá biết mình còn thiếu những gì, cần bổ sung, làm tốt hơn những vấn đề gì trong công tác chuyên môn của mình, từ đó họ sẽ có hướng phấn đấu rõ ràng để nâng cao trình độ, năng lực của bản thân đáp ứng được yêu cầu đặt ra Đồng thời, người quản lý biết đội ngũ của mình còn yếu ở mảng nào để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để bổ sung kịp thời những mảng yếu đó, tạo điều kiện cho họ phát triển năng lực cá nhân và đem lại cho họ cơ hội phát triển nghề nghiệp

Thông qua hoạt động đánh giá, người quản lý ghi nhận những ưu, nhược điểm đóng góp của họ, là cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và thực hiện các chính sách đãi ngộ với họ, tạo động lực kích thích làm việc hăng say, nhiệt tình, lâu dài

Thông qua kiểm tra người quản lý đánh giá chính xác năng lực của từng đối tượng lao động để sắp xếp, bố trí công việc cho họ một cách hợp lý nhằm phát huy tối đa năng lực của họ, định hướng rõ con đường phát triển nghề nghiệp của họ, tạo cho họ cơ hội thăng tiến trong công việc (Phạm Ngọc Mỹ, 2008)

Tiềm lực tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một DN Là nhân tố quyết định vấn đề thu hút, giữ chân nhân lực giỏi

Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các chế độ đãi ngộ, đào tạo nhằm PTNNL Cho dù DN có xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ hấp dẫn, thuyết phục nhưng không có nguồn lực tài chính thì chúng vẫn chỉ dừng lại trong ý tưởng mà thôi (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008)

Năng lực công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến PTNNL trong DN Nó đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và chất lượng NNL trong DN Nghĩa là, công nghệ như thế nào thì NLĐ phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao động tương ứng với

nó Như vậy, PTNNL phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai (Phạm Thị Ngọc Mỹ, 2008)

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

2.2.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở một số quốc gia

2.2.1.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ

Kinh nghiệm phát triển NNL của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quản trị mạnh và thành công nhất trên thế giới với những nét đặc trưng sau:

- Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự

- Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao

- Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công

cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao

- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính cá nhân

- Thiết kế công việc phong phú, phạm vi công việc mở rộng áp dụng cho

nhóm người cùng thực hiện

- Phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên

Trong tương lai, hoạt động PTNNL có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc (Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng, 2005)

2.2.1.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản

Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển

Hệ thống quản trị, PTNNL Nhật Bản có những đặc điểm sau:

- Công ty là một gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ

chồng chéo

- Nhân viên và Công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm

việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan

tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất

lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên

vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội

thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên, hiện tại các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều Công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật hiện không coi trọng yếu tố trung thành với Công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các yếu tố vật chất Phát triển NNL của Nhật

vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc…(Lê Chiến Thắng và Trương Tôn Hiền Đức, 2005)

2.2.1.3 Kinh nghiệm của Công ty Microsoft Singapore

Microsoft đã xây dựng chương trình phát triển nhân viên giúp nhân viên thuộc mọi cấp nhận thấy tiềm năng của mình Chương trình gồm 4 lĩnh vực chính:

- Kinh nghiệm làm việc

Tổ chức các buổi kết nạp nhân viên, chiếu một đoạn phim về văn hóa Công ty để các thành viên mới làm quen với môi trường làm việc

Thực hiện trưng cầu hàng năm để nhân viên có thể gửi kiến nghị dưới dạng vô danh về mọi thứ, từ những gì họ nghĩ về cấp trên đến việc họ có được trả lương đúng mức hay không

- Phát triển khả năng quản lý

Công ty có “Kế hoạch kế nhiệm” giúp nhân viên hiểu rõ khả năng thăng tiến của mình trong Công ty

Mỗi trưởng bộ phận phải gặp từng thành viên trong nhóm mình một lần/ tháng để lắng nghe những gì họ nghĩ về phong cách quản lý và kỹ năng giải quyết công việc của mình

2.2.2 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước

2.2.2.1 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2

Công ty điện lực 2 là một doanh nghiệp phân phối điện điển hình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm hiện tại là trên 12 nghìn người Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Điện lực 2 trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung cấp điện an

toàn, liên tục và chất lượng Có được kết quả trên là công tác phát triển NNL trong giai đoạn vừa qua đã được Công ty quan tâm đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu Cụ thể:

- Thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để chọn lọc những

nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực

- Về tuyển mộ: tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các

nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Công ty

- Về công tác đánh giá nhân sự: thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả

làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm: Kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kỹ năng có liên quan đến công việc

- Bên cạnh đó, Công ty thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực

và kết quả lao động cuối cùng của từng NLĐ đã kích thích NLĐ sáng tạo và gắn kết lâu dài với Công ty

- Khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người

có công lao đóng góp cho Công ty (Đinh Nguyễn Trường Giang, 2009)

2.2.2.2 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần TID

Công ty cổ phần TID được thành lập từ năm 1995, Công ty cổ phần TID

là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, thi công chuyên nghiệp hệ thống vách kính lớn, kính vượt khổ, kính cản nhiệt cho các tòa nhà cao tầng Coi trọng và PTNNL có chất lượng là điều kiện kiên quyết để Công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, Công ty cổ phần TID luôn đảm bảo cho toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao Cán bộ nhân viên của Công ty được hỗ trợ hoàn toàn về tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng

Công ty cổ phần TID luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBCNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua các hình thức đào tạo, tự đào tạo và trao đổi

kiến thức Điều này được thể hiện qua việc TID liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo Cán bộ nhân viên của TID khi tham gia đào tạo được Công ty tài trợ toàn bộ học phí (Nguyễn Mai Nhung, 2014)

2.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra trong PTNNL cho doanh nghiệp

Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển NNL của một số doanh nghiệp trong nước và trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong PTNLL của Công ty TNHH MTV Thương mại Hiệp Quang như sau:

- Công ty cần nâng cao nhận thức về vai trò của NNL đối với sự phát triển

của doanh nghiệp để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển NNL đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh

- Công ty phải xây dựng và duy trì được đội ngũ nhân viên là những

người có trình độ năng lực cao, gắn bó với Công ty, làm việc với tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao

- Trong quản lý và sử dụng NNL, phải đề cao được tính nhân đạo, tôn

trọng nhân viên dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

- Cần có chính sách PTNNL với những cơ chế thích hợp trong tuyển

dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu quản trị NNL

- Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác,

quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị doanh nghiệp

PHẦN 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI HIỆP QUANG 3.1.1 Thông tin chung về Công ty

Hình 3.1 Biểu tượng của Công ty TNHH MTV TM Hiệp Quang

Nguồn: Công ty TNHH MTV TM Hiệp Quang (2016) Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên Thương mại Hiệp Quang Tên Công ty bằng tiếng Anh: Hiep Quang Trading Co., Ltd

Tên viết tắt: Hiep Quang Co., Ltd

Vốn Điều lệ: 30.000.000.000 đồng (Ba mươi tỷ đồng)

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bao bì từ nhựa PP, PE, composit Sản xuất và kinh doanh các loại nguyên liệu, vi lượng, khoáng, các chất bổ sung, hóa chất dùng cho sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và nuôi trồng thủy sản Kinh doanh các loại hóa chất, nguyên liệu, vật tư, máy móc, thiết bị phục vụ cho ngành nhựa, ngành in…