Các yếu tố tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM

Kết qu l có 04 gi thuyết được chấp nhận – Chính sách phúc lợi v khen thưởng có tác động dương đến tinh thần làm việc của nhân viên, Hài lòng mục tiêu công việc có tác động dương đến tinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG DUNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH

Th nh ph H h Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG DUNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

LỜI CAM ĐOAN

K nh thư quý Thầy ô, k nh thư quý độc gi , tôi là Nguyễn Th Phương Dung, học viên Cao học – Khóa 21 – Ngành Qu n tr Kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Thành ph H h Minh Tôi xin c m đo n to n bộ nội dung luận văn trình

b y dưới đây do ch nh tôi thực hiện

ơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi ngu n tham kh o từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo Dữ liệu phân tích trong luận văn l thông tin sơ cấp được thu thập từ các nhân viên kinh

do nh tr n đ a bàn TP.H Chí Minh Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu và ghi lại kết

qu nghiên cứu trong luận văn n y cũng do ch nh tôi thực hiện, không sao chép của bất cứ luận văn n o v cũng chư được trình bày hay công b ở bất cứ công trình nghiên cứu n o khác trước đây

TP.HCM, năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Th Phương ung

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời c m đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục hình

Danh mục b ng

Danh mục phụ lục

Tóm tắt luận văn

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu củ đề tài 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu, đ i tượng nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghi n cứu 3

1.6 Cấu trúc luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Khái quát chung về tinh thần 5

2.2 Các lý thuyết l m cơ sở xác đ nh các thành phần trong tinh thần 5

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 5

2.2.2 Thuyết E.R.G 7

2.2.3 Thuyết nhu cầu của McClelland 8

2.2.4 Thuyết hai nhân t của F.Herzberg 9

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 10

2.2.6 Thuyết công bằng của Adam (1963) 11

2.2.7 Thuyết l nh đạo theo tình hu ng của Hersy và Blanchard 12

2.3 Đ nh nghĩ tinh thần 15

2.4 Đo lường tinh thần 19

2.5 Các khái niệm khác tương ph n với tinh thần 21

2.5.1 Sự hài lòng công việc 21

2.5.2 Động lực 23

2.6 Khái niệm nhân vi n văn phòng 25

2.7 Các nghiên cứu trước 25

2.8 Mô hình nghiên cứu đề ngh và các gi thuyết 31

2.8.1 Mô hình nghiên cứu đề ngh 31

2.8.2 Các gi thuyết nghiên cứu 32

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

3.1 Thiết kế nghiên cứu 38

3.1.1 Phương pháp nghi n cứu 38

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 39

3.2 Các biến qu n sát v th ng đo 42

3.2.1 Th ng đo Thù l o vật chất 43

3.2.2 Th ng đo Sự công nhận 44

3.2.3 Sự hài lòng công việc 44

3.2.4 Th ng đo Mục tiêu công việc 45

3.2.5 Th ng đo Qu n hệ với đ ng nghiệp 45

3.2.6 Th ng đo Qu n hệ với cấp trên 46

3.2.7 Th ng đo Tinh thần làm việc 46

3.3 Mẫu nghiên cứu đ nh lượng chính thức 47

3.3.1 Thiết kế mẫu 47

3.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 47

CHƯƠNG 4: ẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 49

4.1 Th ng k mô t mẫu 49

4.2 Kiểm đ nh th ng đo 49

4.2.1 Kiểm đ nh th ng đo bằng Cronbach Alpha 49

4.2.2 Đánh giá th ng đo bằng phân tích nhân t khám phá EFA 52

4.3 Th ng đo nghi n cứu ho n chỉnh 56

4.4 Mô hình nghi n cứu s u khi điều chỉnh 57

4.5 Kiểm đ nh mô hình nghi n cứu v các gi thuyết 58

4.5.1 Phân t ch tương qu n 58

4.5.2 Phân tích h i quy 59

4.3 Kiểm đ nh sự khác biệt t-test giữa hai loại hình doanh nghiệp 62

4.6 Tóm tắt kết qu kiểm đ nh gi thuyết 62

4.7 Kết qu th ng k về tinh thần l m việc chung 63

4.8 Th o luận kết qu 66

4.8.1 Tiền lương 66

4.8.2 Chính sách phúc lợi v khen thưởng 67

4.8.3 Sự công nhận 67

4.8.4 Hài lòng với mục tiêu công việc 67

4.8.5 Quan hệ với đ ng nghiệp 68

4.8.6 Quan hệ với cấp trên 68

4.8.7 Sự khác biệt về tinh thần làm việc giữa hai loại hình doanh nghiệp 69

CHƯƠNG 5: KẾT LU N VÀ HÀM Ý 70

5.1 Kết qu nghi n cứu ch nh 70

5.1.1 Kết qu th ng đo 70

5.1.2 Kết qu mô hình lý thuyết 71

5.2 Đóng góp v h m ý cho nh qu n tr 71

5.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết của nghiên cứu 71

5.2.2 Hàm ý cho nhà qu n tr 72

5.3 Hạn chế củ đề t i v hướng nghiên cứu tiếp theo 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ ỤC

HL – Sự hài lòng công việc

MT – Mục tiêu công việc

DN – Quan hệ với đ ng nghiệp

LD – Quan hệ với cấp trên

TT – Tinh thần làm việc

TBCS – Trung bình Chính sách phúc lợi v khen thưởng

TBHLMT – Trung bình Hài lòng mục tiêu công việc

TBTL – Trung bình Tiền lương

TBCN – Trung bình Sự công nhận

TBDN – Trung bình Quan hệ với đ ng nghiệp

TBLD – Trung bình Quan hệ với cấp trên

TBTT – Trung bình Tinh thần làm việc

TNHH MTV – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TP H M – Th nh ph H h Minh

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề ngh 31

Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu 39

Hình 3.2 Quy trình xác đ nh các yếu t đư v o mô hình nghi n cứu 40

Hình 4.1 Mô hình nghi n cứu đ điều chỉnh 57

DANH MỤC BẢNG

B ng 2.1 Sự tương ứng củ phong cách l nh đạo với từng mức độ trưởng thành của

nhân viên 15

B ng 2.2 Sự khác biệt giữa các nhân t tinh thần với các khái niệm khác 25

ng 2.3 Tổng hợp các yếu t tác động đến tinh thần 30

ng 3.1 Th ng đo Thù l o vật chất 43-44 ng 3.2 Th ng đo Sự công nhận 44

ng 3.3 Th ng đo Sự hài lòng công việc 45

ng 3.4 Th ng đo Mục tiêu công việc 45

ng 3.5 Th ng đo Qu n hệ với đ ng nghiệp 46

ng 3.6 Th ng đo Qu n hệ với cấp trên 46

B ng 3.7 Th ng đo Tinh thần làm việc 47

ng 4.1 Mô t đặc điểm mẫu kh o sát 49

ng 4.2 Kết qu ronb ch Alph các th ng đo 50&51 B ng 4.3 Kết qu phân t ch nhân t khám phá EFA chung cho 6 khái niệm độc lập 54&55 ng 4.4 Phân t ch nhân t EFA cho biến phụ thuộc 56

ng 4.5 Th ng đo các khái niệm ho n chỉnh 56&57 ng 4.6 Kết qu phân t ch tương qu n Pe rson 59

ng 4.7 Đánh giá độ phù hợp củ mô hình 60

ng 4.8 Kiểm đ nh độ phù hợp củ mô hình 60

ng 4.9 Hệ s h i quy củ các biến độc lập T S, T HLMT, T N, T L , T N, T TL với biến phụ thuộc T TT 61

ng 4.10 Kết qu kiểm đ nh các gi thuyết 63

ng 4.11 Kết qu th ng k về tinh thần l m việc chung 63

ng 4.12 Kết qu th ng k nhân t h nh sách phúc lợi v khen thưởng 64

ng 4.13 Kết qu th ng k nhân t H i lòng mục ti u công vi c 64

ng 4.14 Kết qu th ng k nhân t Qu n hệ với đ ng nghiệp 64

ng 4.15 Kết qu th ng k nhân t Qu n hệ với cấp tr n 65

ng 4.16 Kết qu th ng k nhân t Sự công nhận 65

ng 4.17 Kết qu th ng k nhân t Tiền lương 65

TÓM T T LU N VĂN

Mục đ ch của nghiên cứu n y l nghi n cứu về các yếu t tác động đến tinh thần làm việc củ nhân vi n văn phòng

Dự tr n cơ sở lý thuyết tinh thần làm việc và nghiên cứu đ nh tính tác gi

đ xác đ nh được 06 yếu t tác động đến tinh thần làm việc củ nhân vi n văn phòng tại các doanh nghiệp tr n đ a bàn TP HCM, bao g m: thù lao vật chất, sự công nhận, mục tiêu công việc, sự hài lòng công việc, quan hệ với đ ng nghiệp, quan hệ với cấp trên

Phương pháp nghi n cứu được thực hiện qu h i bước – nghiên cứu đ nh tính

và nghiên cứu đ nh lượng Nghiên cứu đ nh tính thông qua th o luận nhóm với 07 nhân vi n văn phòng để điều chỉnh mô hình, điều chỉnh từ ngữ, loại biến trùng lắp

v đ m b o đáp vi n hiểu rõ câu hỏi Nghiên cứu đ nh lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn 220 nhân vi n văn phòng tại các doanh nghiệp tr n đ a bàn Thành

ph H Chí Minh nhằm đánh giá th ng đo v kiểm đ nh gi thuyết Kết qu l có 04

gi thuyết được chấp nhận – Chính sách phúc lợi v khen thưởng có tác động dương đến tinh thần làm việc của nhân viên, Hài lòng mục tiêu công việc có tác động dương đến tinh thần làm việc, M i quan hệ với đ ng nghiệp có tác động dương đến tinh thần làm việc và M i quan hệ với cấp tr n có tác động dương đến tinh thần làm việc của nhân viên Kết qu nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt giữa tinh thần làm việc củ nhân vi n văn phòng tại các doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp có v n đầu tư nước ngoài

Cu i cùng tác gi trình bày hàm ý nghiên cứu cho nhà qu n tr v các hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN

1.1 Lý do chọn đề tài

Tinh thần làm việc rệu rã, nét mặt lo lắng về tương l i của mình, bí mật tìm kiếm cho mình một bến đỗ mới… l hình nh chúng ta thường gặp tại nhiều doanh nghiệp thời điểm hiện tại Khi doanh nghiệp gặp khó khăn, cũng đ ng nghĩ với hiệu suất làm việc của nhân viên gi m, nguy cơ mất người vào tay các công ty khác tăng c o

Công tác qu n tr ngu n nhân lực ngày nay cần chú trọng đến yếu t “tinh thần” hơn, th y vì chỉ qu n tâm đơn thuần đến yếu t “vật chất” Khi mức s ng và trình độ người l o động được nâng cao, yếu t tinh thần có v i trò đặc biệt quan trọng trong việc giúp cá nhân hiểu được ý nghĩ công việc mình đ ng l m, từ đó có động lực để kh i thác được giá tr của b n thân Vì vậy, yếu t nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên là rất quan trọng Làm t t được công tác này, các nhà qu n

lý có thể thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, khiến họ làm việc hết mình, tâm huyết với công việc và luôn c gắng tìm ra cách gi i quyết công việc hiệu qu nhất Bên cạnh đó, hiệu qu đáng kể của một tổ chức phụ thuộc vào tinh thần của lực lượng l o động Nếu tinh thần củ người l o động được khích lệ, hứng khởi tại nơi l m việc thì người l o động sẽ có tinh thần cao và sẽ hăng hái l m việc năng suất hơn

Tinh thần là sự nhiệt tình m người l o động là cá nhân/nhóm đáp ứng với các yêu cầu và tình hình công việc của họ Đó l tình trạng về sức khỏe và sự cân bằng trong tổ chức, trong đó mọi người tạo ra các đóng góp cu nhóm và của cá nhân họ

để đạt được mục tiêu của mình, duy trì c m giác của họ về giá tr , trong đó mọi người phát triển kh năng, kiến thức và kỹ năng của họ Tinh thần thường được mô

t dưới dạng cao và thấp Tinh thần cao hiện hữu ở người l o động có thái độ tán thành đ i với cấp trên, đ ng nghiệp và cấp dưới, công việc của họ, chính sách qu n

lý, thực tiễn và công ty, người l o động có thái độ ít tán thành, thì tinh thần được cho là thấp (Agarwal, 1983)

Trong những năm qu , các do nh nghiệp đ qu n tâm nhiều hơn đến vấn đề nâng cao tinh thần làm việc cho đội ngũ nhân vi n Một lượng ngân sách tương đ i lớn đ được đầu tư v o công tác khen thưởng, phúc lợi, làm việc theo nhóm, các hoạt động phong trào nhằm xây dựng văn hó do nh nghiệp và có c các chương trình đ o tạo, truyền lửa, tạo động lực Nhưng s u một thời gian nhìn lại, hầu hết các doanh nghiệp đều c m thấy không hài lòng với kết qu mang lại so với những

gì họ bỏ ra Ngọn lửa bùng cháy xong r i lại vụt tắt Mu n lửa bùng lại thì ph i thổi mạnh hơn, nhiều hơn hắc chắn đ có gì đó không ổn trong cách tư duy v cách làm này

ác nh l nh đạo luôn đặt ra câu hỏi “L m s o để nâng cao tinh thần làm việc của họ”? hoặc “L m thế nào tôi có thể tạo ra một môi trường làm việc m trong đó các cá nhân có thể quyết đ nh được việc thúc đẩy về mục tiêu làm việc hoặc các hoạt động củ công ty?” Cách duy nhất là tìm hiểu xem các yếu t n o tác động đến tinh thần làm việc của họ v tác động như thế nào từ đó nh l nh đạo mới có thể

đư r các gi i pháp hữu hiệu để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp của mình

Vậy yếu t n o tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên? Theo nghiên cứu của Melany E Baehr & Rich rd Renck (1958), đ tìm thấy có 5 yếu t cơ b n tác động đến tinh thần của nhân viên: 1) Tổ chức và nhà qu n lý; 2) Giám sát trực tiếp; 3) Phần thưởng vật chất; 4) Đ ng nghiệp; 5) Sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, trong quyển “Sổ t y Ứng dụng tâm lý học, trang 300-302”, Bradshaw & Krugm n đ liệt k các yếu t s u m theo họ chúng có nh hưởng đến tinh thần: (i) Thực phẩm v phúc lợi vật chất, (ii) Mong mu n đạt được v khắc phục khó khăn, (iii) Tái s n xuất (công việc nội trợ), (iv ) Mong mu n sự n to n, đ dạng v mới

lạ, (v) Gi i tỏ được những căng thẳng về mặt tinh thần; (vi) Tình trạng v sự n

to n củ công việc; (vii) Nỗ lực củ các th nh vi n trong nhóm; (viii) Ý nghĩ củ giá tr cá nhân v (ix) Ý thức th m gi củ cá nhân v o mục ti u nhóm Ở Việt Nam, có nghiên cứu xem xét các yếu t trong môi trường tinh thần tác động lên hiệu qu công việc củ nhân vi n văn phòng tại TP H Chí Minh (Trần Th T

Quyên, 2012), tuy nhiên vẫn chư có nghi n cứu nào về các yếu t tác động v tác động r s o đến tinh thần l m việc củ nhân vi n ở Việt N m, đó ch nh l động lực

để tác gi quyết đ nh chọn đề t i: “Các yếu t tác động đến tinh thần l m việc củ nhân viên văn phòng tại các do nh nghiệp tr n đ b n th nh ph H h Minh”

l m đề t i nghi n cứu cho luận văn thạc sĩ củ mình Đề tài giúp nhận diện yếu t

n o tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng Từ đó, dựa trên kết

qu nghiên cứu, nhà qu n lý có những cách để kiểm soát những yếu t n y, điều chỉnh chúng để giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc cao, gắn bó cũng như đạt được những thành công và hiệu qu nhất đ nh trong công việc

1.2 Mục tiêu nghiên cứu củ đề tài

 Xác đ nh các yếu t tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp tr n đ a bàn Tp H Chí Minh

 Đo lường mức độ nh hưởng của từng yếu t lên tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng tại Tp.HCM

 Kiểm đ nh sự khác biệt giữa tinh thần làm việc củ nhân vi n văn phòng trong các DN Việt Nam và các DN có v n đầu tư nước ngoài tại Tp.HCM

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

 Các yếu t n o tác động đến tinh thần làm việc củ nhân vi n văn phòng tại các doanh nghiệp tr n đ a bàn thành ph H Chí Minh?

1.4 Phạm vi nghiên cứu, đố tƣợng nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu

ác N tr n đ a bàn thành ph H h Minh Đ i tượng kh o sát là nhân viên văn phòng của các DN Việt Nam và DN có v n đầu tư nước ngoài Thời gian thực hiện cuộc kh o sát từ 9/2013 đến tháng 10/2013

 Đối tượng nghiên cứu

Đ i tượng nghiên cứu là tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng

1.5 P ƣơn p áp n ên ứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qu h i gi i đoạn: nghiên cứu sơ bộ; nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghi n cứu đ nh tính thông

qua kỹ thuật th o luận nhóm Nghiên cứu đ nh tính nhằm điều chỉnh và bổ sung thêm các biến quan sát cho các khái niệm nghiên cứu, đ ng thời kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ, kh năng diễn đạt hay sự trùng lắp nội dung nếu có của các phát biểu trong th ng đo để phục vụ cho phần hiệu chỉnh s u đó

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp đ nh lượng, thu thập

thông tin bằng b ng câu hỏi phỏng vấn Nghiên cứu này nhằm đánh giá th ng đo, kiểm đ nh mô hình và các gi thuyết đư r Nghi n cứu kh o sát những nhân viên văn phòng l m việc tại TP.H M Phương pháp phân t ch h i qui được sử dụng để kiểm đ nh các gi thuyết nhờ việc áp dụng phần mềm SPSS 20

1.6 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu g m có 5 chương:

hương 1: Giới thiệu tổng quan

hương 2: ơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

hương 3: Phương pháp nghi n cứu

hương 4: Kết qu nghiên cứu

hương 5: Kết luận và hàm ý

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1, tác gi đ giới thiệu khái quát về những mục tiêu, câu hỏi cũng như phương pháp nghi n cứu củ đề t i Trong hương 2, tác gi sẽ giới thiệu một s khái niệm, cơ sở lý luận về tinh thần làm việc và một s nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đ được công nhận trên thế giới cũng như các nghi n cứu tại Việt Nam

để từ đó rút r những kết luận v đư mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về các yếu t tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng

2.1 Khái quát chung về tinh thần

Theo từ điển tiếng Anh của Oxford (Oxford English Dictionary – OED) mô t

sự phát triển của từ nguyên moral[e]: trong tiếng Pháp, nó đề cập đến tinh thần của

cá nhân, nhóm Việc sử dụng này t n tại cho đến giữa thế kỷ XIX, khi nó dần dần được thay thế bởi một đ nh nghĩ khác: " ác trạng thái tinh thần hay c m xúc (quan tâm đến sự tự tin, niềm hy vọng, sự nhiệt tình, vv) của một người hoặc nhóm tham gia vào một s hoạt động của tổ chức, mức độ hài lòng với tình trạng công việc hiện tại hoặc sự tham gia củ người đó v o mục tiêu của tổ chức Tinh thần thể hiện mức

độ nhiệt tình và sự sẵn sàng của các thành viên trong nhóm cùng nhau để đạt được mục tiêu chung Tinh thần hoàn toàn là c m xúc, đây l thái độ của một nhân viên

đ i với công việc, cấp trên và tổ chức của mình

2.2 Các lý thuyết làm ơ sở xá định các thành phần trong tinh thần

Tinh thần l m việc củ nhân vi n bắt ngu n từ tâm lý tổ chức v một s thuyết

về động vi n giúp xây dựng các th nh phần cấu th nh n n tinh thần Trong nghi n cứu n y, tác gi trình b y các thuyết nhu cầu cá nhân củ : M slow (1943), McClelland (1961), Clayton Alderfer (1972), Frederick Herzberg (1959), Vroom (1964), Adam (1963) và Hersey & Blanchard (1969) có nội dung li n qu n giúp xác

đ nh các th nh phần cấu th nh tinh thần

2.2.1 T uyết ấp bậ n u ầu ủ M slow (1943)

Trong hệ th ng lý thuyết về qu n tr v động vi n, thuyết cấp bậc nhu cầu củ Abr h m M slow l thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn M slow cho rằng

h nh vi củ con người bắt ngu n từ nhu cầu v những nhu cầu củ con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu ti n từ thấp tới c o về tầm qu n trọng ấp bậc nhu cầu được sắp xếp th nh năm bậc s u:

- Những nhu cầu cơ b n h y nhu cầu sinh lý l những nhu cầu đ m b o cho con người t n tại như: ăn, u ng, mặc, t n tại v phát triển nòi gi ng v các nhu cầu củ

cơ thể khác

- Những nhu cầu về n to n v n ninh l các nhu cầu như n to n, không b đe

dọ , n ninh, chuẩn mực, luật lệ

- Những nhu cầu x hội l các nhu cầu về tình y u, được chấp nhận, bạn bè, x hội

- Những nhu cầu tự trọng l các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, đ v …

- Những nhu cầu tự thể hiện l các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo v h i hước…

Trong thực tiễn, th ng bậc nhu cầu củ M slow có h i cấp thay vì năm cấp, theo đó nhu cầu sinh lý v n to n được sắp theo th ng bậc M slow (bậc thấp), còn các nhu cầu khác c o hơn sẽ xuất hiện phụ thuộc v o từng cá nhân Mặc dù không

có nhu cầu n o có thể được thỏ m n ho n to n nhưng nếu một nhu cầu về căn b n không được thỏ m n thì sẽ không tạo r động lực dẫn đến tinh thần l m việc thấp

ác cấp bậc phân cấp sẽ chuyển động theo xu hướng đi l n, khi một trong các nhu cầu cơ b n dần được thỏ m n thì nhu cầu tiếp theo chiếm v i trò ưu thế Vì vậy, theo Maslow, nếu mu n thúc đẩy i đó, chúng t cần hiểu người đó đ ng ở cấp độ

n o củ sự phân cấp v tập trung l m thỏ m n các nhu cầu ở cấp độ đó h y ở cấp

c o hơn

Khi x hội ng y c ng văn minh, hiện đại, những nhu cầu bậc thấp củ con người dần dần được thỏ m n từ b n ngo i Hiện n y các nh qu n tr c gắng tìm hiểu đặc điểm củ mỗi nhân viên để có cơ hội thỏ m n các nhu cầu c o hơn đ ng phát triển trong b n thân nhân viên đó ác nhu cầu c o hơn thể hiện qu quá trình

gi o tiếp th m gi l m việc nhóm, các m i tương tác x hội h y mong mu n nhận

được sự chú ý, qu n tâm, có đ v c o để được nhiều người tôn trọng v k nh nể,

h y được l m một công việc n o đó theo sở th ch V những nhu cầu bậc c o đó đều

có mục đ ch chung l l m thỏ m n nhu cầu tinh thần củ con người ác doanh nghiệp ng y n y cũng chú trọng hơn v o yếu t tinh thần khi xây dựng môi trường

l m việc nhằm vừ thỏ m n nhân vi n, vừ thúc đẩy tinh thần l m việc củ nhân viên

Tiếp n i thuyết củ M slow, các thuyết khác về nhu cầu cũng lần lượt r đời

ác thuyết n y được phát triển v kh i thác các nhu cầu bậc c o củ con người ở những kh cạnh khác nh u

2.2.2 T uyết E.R.G (1972)

Clayton Alderfer- giáo sư đại học Y le đ tiến h nh sắp xếp lại nghi n cứu củ

M slow v đư r kết luận củ mình Ông cho rằng: h nh động củ con người bắt ngu n từ nhu cầu- cũng gi ng như các nh nghi n cứu khác –song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏ m n b nhu cầu cơ b n: nhu cầu t n tại, nhu cầu qu n hệ, nhu cầu phát triển

Nhu cầu t n tại: b o g m những đòi hỏi vật chất t i cần thiết cho sự t n tại củ con người, nhóm nhu cầu n y có nội dung gi ng như nhu cầu sinh lý, v nhu cầu n

to n củ M slow

Nhu cầu qu n hệ: l những đòi hỏi về những qu n hệ v tương tác qu lại giữ các cá nhân Nhu cầu qu n hệ b o g m nhu cầu x hội v một phần nhu cầu tự trọng, tức l phần nhu cầu tự trọng được thỏ m n từ b n ngo i (được tôn trọng) Nhu cầu phát triển: l đòi hỏi b n trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân Nó b o g m nhu cầu tự thể hiện v một phần nhu cầu tự trọng, tức l phần nhu cầu tự trọng được thỏ m n từ nội tại (tự trọng v tôn trọng người khác)

Điều khác biệt ở thuyết n y l .Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏ m n tất c các nhu cầu chứ không ph i chỉ một nhu cầu như qu n điểm củ A.M slow Hơn nữ thuyết n y còn cho rằng khi một nhu cầu n o đó b

c n trở v không được thỏ m n thì con người có xu hướng d n nỗ lực củ mình

s ng thỏ m n các nhu cầu khác Tức l nếu nhu cầu t n tại b c n trở, con người sẽ

d n nỗ lực củ mình s ng việc theo đuổi nhu cầu qu n hệ v nhu cầu phát triển Điều n y gi i th ch khi cuộc s ng khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với

nh u hơn, qu n hệ giữ họ t t hơn v họ d n nỗ lực đầu tư cho tương l i nhiều hơn Thuyết ERG gi i th ch được tại s o các nhân vi n lại tìm kiếm một công việc khác trong khi mức lương củ họ l phù hợp với các ti u chuẩn củ th trường l o động ởi vì lúc n y các nhân vi n không c m thấy thỏ m n với nhu cầu qu n hệ

v nhu cầu phát triển V khi h i nhu cầu n y được thỏ m n thì đời s ng tinh thần

củ con người sẽ trở n n khỏe mạnh v chất lượng cuộc s ng sẽ được gi tăng đáng

kể

2.2.3 T uyết n u ầu ủ M Clell n (1961)

David McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ b n: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu c o l người luôn theo đuổi việc gi i quyết công việc t t hơn Họ mu n vượt qu các khó khăn, trở ngại Họ

mu n c m thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết qu của những hành động của họ Điều n y có nghĩ l họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu c o được động viên làm việc t t hơn Người có nhu cầu thành tựu c o l người có lòng mong mu n thực hiện các trách nhiệm cá nhân, xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, nhu cầu cao về sự ph n h i

cụ thể ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: là gi ng nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Người l o động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc t t ở những loại công việc mà sự thành công củ nó đòi hỏi kỹ năng qu n hệ

và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc

m qu đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và nh hưởng môi trường làm việc

củ người khác, kiểm soát nh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu sẽ có xu hướng trở thành nhà qu n tr Một s người còn cho rằng nhà qu n tr th nh công l người có

nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu, và sau cùng là nhu cầu liên minh

Có thể nói thuyết nhu cầu McClelland phát triển, bổ sung thêm các nhu cầu bậc cao dựa trên nền t ng thuyết Maslow Thuyết n y cũng góp phần khẳng đ nh rằng nhu cầu của nhân viên ngày nay không xuất phát từ vấn đề vật chất, nó bắt ngu n

từ yếu t tinh thần Nhân viên ngày nay coi trọng sự công nhận qua việc đạt được những thành tích trong công việc, và có quyền lực cao Ngoài ra những m i quan

hệ giữ người với người trong xã hội sẽ giúp đời s ng tinh thần của nhân viên được phong phú hơn, vui tươi hơn

2.2.4 T uyết n ân tố ủ F.Herzber (1959)

Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đư r lý thuyết hai nhân t – còn được gọi

là lý thuyết thúc đẩy động lực Ông cho rằng quan hệ cá nhân trong công việc đóng v i trò thiết yếu v qu n điểm đ i với công việc có thể xác đ nh rõ thành công hay thất bại Herzberg đư r câu hỏi “Mọi người mu n gì từ công việc của mình?” Ông y u cầu mọi người mô t chi tiết tình hu ng mà họ c m thấy đặc biệt

t t hay không t t về công việc của mình

Herzgerg kết luận rằng, câu hỏi tr n được tr lời khi nhân viên c m thấy ổn

đ nh với công việc hiện tại của mình và câu tr lời sẽ khác khi họ c m thấy t i tệ với công việc này Các nhân t nội tại như thăng chức, sự công nhận, trách nhiệm

và thành tích liên quan tới sự hài lòng trong công việc Mặt khác những người bất mãn với công việc thường đư r các yếu t b n ngo i như sự giám sát của cấp trên, lương bổng, các chính sách của công ty, v các điều kiện làm việc Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, đ i lập với sự hài lòng không ph i là sự bất m n theo cách nghĩ truyền

th ng Không bất mãn về công việc không có nghĩ l h i lòng với công việc đó

Đ i lập với sự hài lòng là sự không hài lòng, v đ i lập của sự bất mãn là sự không bất mãn Theo Herzberg, những nhân t của sự hài lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các nhân t gây ra sự bất mãn Bởi vậy những nhà qu n lý nào c gắng loại bỏ các nhân t gây ra sự bất mãn công việc có thể tạo ra sự yên ổn nhưng không có nghĩ tạo r động lực cho nhân viên Từ đó, Herzberg mô t các điều kiện

như chất lượng giám sát, lương bổng, ch nh sách công ty, điều kiện làm việc, các

m i quan hệ và b o đ m công ăn việc l m như các nhân t động lực Khi những yếu

t này trở nên thỏ đáng, nhân vi n sẽ không còn c m thấy bất mãn hay thỏa mãn

Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, Herzberg gợi ý cần chú ý đến các nhân t

li n qu n đến b n thân công việc, hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như

cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích

Hàm ý của lý thuyết Herzberg có ý nghĩ qu n trọng trong công tác qu n tr ngu n nhân lực hiện n y Để thỏ m n v động viên nhân viên làm việc với năng suất c o, đòi hỏi thêm các yếu t bổ sung giúp nhân viên nhận thức được rằng công việc đ ng l m l có ý nghĩ , thú v , thách thức Tiền cũng chỉ là một công cụ động viên yếu, t t nhất cũng chỉ có thể loại bỏ sự bất m n Điều này giúp khẳng đ nh một lần nữa vai trò của yếu t tinh thần c o hơn so với yếu t vật chất trong việc gia tăng sự thỏ m n nhân vi n, tăng cường sự động vi n, thúc đẩy nhân viên làm việc với năng suất cao

- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết qu t t Khái

niệm n y được thể hiện thông qua m i quan hệ giữa nỗ lực và kết qu

- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết qu t t dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm n y được thể hiện qua m i quan hệ giữa kết qu

và phần thưởng

- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đ i với người thực

hiện công việc Khái niệm n y được thể hiện thông qua m i quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Vroom cho rằng nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về c

ba khái niệm hay ba m i quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết qu t t hơn, kết qu đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng v phần thưởng đó có ý nghĩ v phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết n y được dựa trên sự nhận thức của nhân viên nên có thể x y ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một v tr như nh u nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng mu n nhân viên có tinh thần làm việc trước hết họ ph i có động lực hướng tới mục ti u n o đó (dĩ nhi n mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta ph i tạo nhận thức ở nhân viên đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong mu n

Mu n có được nhận thức đó trước hết công ty ph i đư r được những phương hướng, những chính sách và truyền thông để phổ biến trong tổ chức thật t t Tất c nhân viên biết làm thế n o đạt được mục tiêu cao nhất và với kết qu đạt được này

họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế n o để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết qu họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty từ

đó tạo nên tinh thần làm việc cao nhất

hướng gi tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng gi m bớt nỗ lực hoặc tìm các gi i pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005) Một nhân viên không thể có tinh thần làm việc nếu họ nhân ra rằng mình b

đ i xử không công bằng

2.2.7 T uyết lãn đạo t eo tìn uốn ủ Hersy và Blanchard (1969)

L nh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức – nhân sự Đó l một quá trình nh hưởng mang tính xã hội trong đó l nh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo là quá trình gây nh hưởng và dẫn dắt hành vi củ cá nhân h y nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức

Lý thuyết l nh đạo theo tình hu ng trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng

lý thuyết về l nh đạo, phong cách l nh đạo v mô hình l nh đạo m theo đó người

ta luận chứng rằng các phong cách l nh đạo khác nhau sẽ là t t hơn trong những tình hu ng khác nh u v nh l nh đạo cần ph i linh hoạt để lựa chọn phong cách

l nh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình hu ng cụ thể

Hersey & Blanchard (1969) đ đư r mô hình l nh đạo tình hu ng dựa trên hai khái niệm cơ b n, phong cách l nh đạo và mức độ trưởng thành của nhóm

Phong cách lãn đạo

Hersey v l nch rd đ nhận đ nh b n tác phong l nh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình hu n tương ph n nhau:

 Chỉ đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữ người l nh đạo và nhân

viên thấp): Đư r rất nhiều chỉ th cho nhân viên cấp dưới, cũng như chú trọng nhiều vào việc đ nh nghĩ một cách rõ ràng vai trò của nhân viên đó và mục tiêu công việc Phương cách n y thường được dùng cho nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất công việc đó trong kho ng thời gian ngắn Nhân viên trong trường hợp n y được xem như không có kh năng h y không sẵn lòng làm t t công việc

 Huấn luyện (Nhu cầu công tác cao/m i quan hệ chặt chẽ): Người l nh đạo cần

ra chỉ th và c gắng khuyến khích mọi người “tự nguyện” nhận đó l công tác chính của họ Tác phong l nh đạo n y đôi khi còn được gọi l phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng ch u làm việc h y được động viên tinh thần để thi h nh công tác, nhưng thiếu sự “trưởng th nh” h y “kh năng chuy n môn” cần có

 Chia sẻ (M i quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp): Quyền quyết đ nh được chia

sẻ giữa những người l nh đạo và những người đi theo – vai trò chủ yếu của người l nh đạo l điều hợp và liên lạc Phương cách n y đòi hỏi sự ủng hộ cao

và ít chỉ đạo, áp dụng khi mọi người có kh năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay c m thấy họ không được tin cậy Đ i với tình hu ng n y người

l nh đạo cần tỏ rõ mức độ tin cậy với nhân vi n để tăng th m sự trung thành và tinh thần làm việc của nhân viên với tổ chức

 Ủy nhiệm (M i quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp): Người l nh đạo cần xác

đ nh các vấn đề nan gi i cần gi i quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp Phương cách n y đòi hỏi mức độ cạnh tr nh v trưởng thành

c o đ i với những người biết việc gì cần làm và sẵn sàng thi hành Trong tổ chức nếu có những cá nhân có thể hoàn thành chỉ th củ l nh đạo một cách xuất sắc, thì sẽ giúp cho tổ chức phát triển một cách vượt bậc Đ ng thời sự cạnh tranh giữa nhân viên sẽ tạo r môi trường khắc nghiệt, điều này sẽ gi ng như con d o h i lưỡi, có thể chọn lọc được những cá nhân xuất sắc nhưng đ ng thời cũng tạo r không kh căng thẳng gây bất lợi cho tinh thần tập thể trong công ty

Mứ độ trưởng thành

Nh l nh đạo sẽ dự v o đặc điểm của từng nhân viên để có phương cách l nh đạo phù hợp với nhóm được phân công nhiệm vụ từ trước ác phong cách l nh đạo đúng đắn sẽ phụ thuộc v o người hoặc nhóm được l nh đạo phân công Lý thuyết của Hersey & l nch rd đ xác đ nh được b n cấp độ củ trưởng thành của nhân viên thông qua:

+ Nhân viên thiếu các kỹ năng cụ thể cần thiết cho công việc hiện tại và không

mu n làm hoặc không mu n ch u trách nhiệm về công việc hoặc nhiệm vụ mình được giao (mức độ 1) Nhân vi n trong trường hợp n y thường khá thụ động và ít

có trách nhiệm với công việc được giao, thực hiện nhiệm vụ theo kiểu làm cho xong

v không đạt được kết qu như đ gi o Trong trường hợp n y người l nh đạo ph i thường xuy n đôn đ c, chỉ b o và chỉnh sửa về cách làm giúp họ đạt được kết qu được giao

+ Nhân viên không thể đ m nhận trách nhiệm về nhiệm vụ được giao, tuy nhiên, họ sẵn sàng với công việc (mức độ 2) Nhân vi n trong trường hợp này có ý thức t t về mục đ ch của công việc Tuy nhiên lại không đủ thực lực để có thể thực hiện t t công việc được giao, nếu như trách nhiệm lớn thì việc thực thi công việc với họ khá khó khăn vì không thể độc lập trong tư duy cũng như trong sắp xếp và tổ chức công việc

+ Nhân viên có kinh nghiệm và có kh năng để làm nhiệm vụ nhưng thiếu sự tự tin để đ m nhận trách nhiệm (mức độ 3) B n thân nhân viên này không tin tưởng vào kh năng của mình, dẫn đến sự rụt rè trong công việc, đ i với những công việc khó, đòi hỏi hoàn thành t t thì họ luôn e ngại với kh năng củ mình Trong trường hợp n y người l nh đạo có v i trò động viên và thực hiện giám sát, chỉ dạy thêm cho những nhân viên này Việc làm này giúp b i dưỡng thêm ngu n lực cho tổ chức, đ ng thời đem lại niềm tin cho nhân viên với chính b n thân họ Giúp nhân viên hoàn thành t t công việc được giao và tin vào kh năng của mình là vai trò chính củ l nh đạo trong tình hu ng này

+ Nhân viên có kinh nghiệm công việc, và c m thấy tho i mái với kh năng của mình để l m điều đó t t Họ có thể và sẵn sàng không chỉ làm nhiệm vụ mà còn

ch u trách nhiệm cho nhiệm vụ này (mức độ 4) Nhân viên trong tình hu ng này thực sự xuất sắc, việc động viên nhân viên sẽ giúp họ có th m động lực trong công việc Vai trò củ l nh đạo trong tình hu ng này là chỉ th v đánh giá nhiệm vụ đ giao cho nhân viên

Mức độ trưởng thành đi đôi với từng nhiệm vụ cụ thể Một người có thể có kỹ năng, tự tin v động lực trong công việc của họ, nhưng vẫn sẽ có một mức độ trưởng th nh khi được yêu cầu thực hiện một nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng họ không

có

Bảng 2.1: Sự tươn ứng củ p on á lãn đạo với từng mứ độ trưởng

thành của nhân viên

Trưởng thành trung bình, kỹ năng c o hơn

nhưng thiếu sự tự tin (mức độ 3)

Chia sẻ

B ng trên cho thấy phong cách l nh đạo của Hersey & Blanchard xem xét hiệu

qu nhất cho người l o động với mức độ của sự trưởng thành Thông qua b ng này,

l nh đạo có thể áp dụng phương án t i ưu nhất đ i với nhân viên của mình qua việc nhận xét về năng lực và tinh thần trách nhiệm củ nhân vi n đ i với công việc được phân công ó nghĩ l nếu phong cách l nh đạo được sử dụng phù hợp với từng

gi i đoạn trưởng thành của nhân viên sẽ có tác động tích cực đến tinh thần làm việc của họ

2.3 Địn n ĩ tinh thần

Tinh thần làm việc của nhân viên là rất quan trọng bởi nó quyết đ nh đến hiệu suất công việc (Ví dụ: Analoui, 2000; Chambers, 1996; Cox, 2001; Rauktis & Koeske, 1994) Ngo i r , “tinh thần làm việc của nhân viên còn là một yếu t quan trọng trong bất kỳ tổ chức n o” (Fiona McFadzean & Elspeth McFadzean, 2005)

Từ đó, sự thành công hay thất bại của công ty sẽ phụ thuộc v o đội ngũ nhân sự Do vậy, việc tìm ra cách thức khuyến khích tinh thần làm việc củ nhân vi n đ ng l một ưu ti n h ng đầu đ i với các nhà qu n lý trong quá trình đư công ty phát triển vững mạnh dài lâu

Một trong những thách thức đòi hỏi sự nhẫn nại và tinh tế của nhà qu n lý chính

là việc làm thế n o để khuyến khích tinh thần của nhân viên hoàn thành công việc

một cách t t nhất, cho dù trong bất kỳ hoàn c nh nào Làm thế n o để động viên tinh thần làm việc củ nhân vi n, nâng c o năng suất l o động là một việc không hề đơn gi n Tuy vậy, nhiều thế kỷ trôi qua, việc tìm ra những động lực thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu qu vẫn luôn là một bài toán khó Hiểu v đáp ứng được các nhu cầu của nhân viên, chúng ta sẽ có đáp s cho b i toán khó đ n u về hành vi ứng xử

củ con người

Miller & Form (1964): "Đầu tiên, tinh thần đề cập đến sự thỏa mãn hoàn toàn

m cá nhân có được như một kết qu đạt được trong môi trường tổ chức Thứ hai, tinh thần li n qu n đến tình trạng của những c gắng m ng t nh động lực thông qua

đó các cá nhân có xu hướng hoàn thành mục ti u v đ i mặt với những thách thức trong tương l i Thứ b , đó l sự nhất trí hoặc "tinh thần đ ng đội" cho những nỗ lực hướng tới việc hoàn thành các mục ti u chung”

Huneryager & Heckman (1972): "Tinh thần là tổng hợp các ph n ứng đ dạng

củ người l o động, và c m giác về, công việc, điều kiện làm việc, cấp trên, tổ chức,

đ ng nghiệp, tiền lương, vv"

Theo Haimann (1976): "Tinh thần là một trạng thái của tâm trí và c m xúc nh hưởng đến thái độ và sự sẵn s ng để làm việc, lần lượt nh hưởng đến mục tiêu cá nhân và tổ chức"

Tinh thần là tổng hợp các ph n ứng khác nhau của một nhân viên, và c m giác

về công việc, điều kiện làm việc, tr lương, đ ng nghiệp, cấp trên Là việc kết hợp của tất c các c m giác, c m xúc, tình c m, thái độ v động cơ, dẫn đến một loại hình cụ thể của hành vi trên một phần của các cá nhân hoặc nhóm v đây được gọi

là tinh thần của nhân viên hoặc tinh thần nhóm (Nagaraja V Billava, 2007)

Những đ nh nghĩ tr n cho thấy tầm quan trọng của tinh thần trong các tổ chức

và sự liên quan của nó với môi trường tổ chức v l nh đạo Theo McKnight, Ahmad

& Schroeder (2001) mô t tinh thần như l "mức độ mà một nhân viên c m thấy vui

vẻ với công việc v môi trường làm việc của mình"Trong nghiên cứu n y, đ nh nghĩ tinh thần làm việc được chọn l đ nh nghĩ của Fiona McFadzean & Elspeth

McFadzean (2005): Tinh thần là "mức độ mà một nhân viên thể hiện trạng thái tâm

lý nhiệt tình hay tích cực đ i với công việc của mình”

Các yếu t giúp xác đ nh tinh thần l động lực nội tại, sự hài lòng công việc, ý nghĩ công việc, cam kết tổ chức và niềm tự hào công việc Để có thể hiểu rõ hơn

về tinh thần làm việc của nhân viên, tác gi sẽ trích dẫn thêm một s các khái niệm

đ được nghiên cứu trên Thế giới ở phần sau

Các dạng tinh thần của nhân viên

Tinh thần là sự hợp nhất của 'thái độ, hành vi, biểu hiện về qu n điểm và ý kiến – tất c thực hiện cùng nhau trong các tình hu ng về công việc, bộc lộ c m giác của nhân viên đ i với công việc, điều kiện làm việc và m i quan hệ với người qu n lý Tinh thần bao g m các thái độ của nhân viên như trên và ph n ứng cụ thể trong công việc của họ Tinh thần t t (hoặc c o) cũng được xem l một yếu t qu n trọng

ở c cá nhân v tổ chức

Tinh thần nhân vi n l một th nh phần cơ b n củ hoạt động kinh do nh - tinh thần c o đ ng nghĩ với việc nhân vi n h i lòng trong công việc, nỗ lực l m việc cao, sáng tạo v chủ động, niềm tự h o về công việc, c m kết với tổ chức, v mong

mu n đư th nh t ch củ mục ti u chung trước mục ti u cá nhân, nâng c o hiệu suất

củ tổ chức (V dụ: Abbott, 2003; lum & N ylor, 1968; Griffin & cộng sự, 2004; Guion, 1958; Hart & cộng sự, 2000; P rker & Kleemier, 1951; Smith & W keley, 1972) Tinh thần thấp, thường tương ứng với sự vắng mặt c o, kim ngạch l o động thấp, khiếu nại hoặc đình công, gây trở ngại cho việc đạt được các kết qu như mong mu n trong tổ chức (V dụ: Burke & Nelson, 1998; ppelli & cộng sự, 1997; Firth & cộng sự, 2004; Makawatsakul & Kleiner, 2003)

Có hai trạng thái tinh thần:

 Sẵn sàng hợp tác hướng tới mục tiêu của tổ chức

 Trung thành với tổ chức v l nh đạo

 Năng lực l nh đạo t t

 M i quan hệ cấp trên và cấp dưới t t

 Quyền lợi người l o động trong công việc và tổ chức cao

 Niềm kiêu hãnh về tổ chức

 Việc vắng mặt và nghỉ việc củ người l o động gi m

 Gi m khiếu nại

 Gi m xung đột

 Khuyến kh ch người l o động hợp tác làm việc

 Trao quyền cho người l o động

 Tinh thần thấp:

Tinh thần thấp chỉ ra sự hiện diện của tình trạng bất ổn về tinh thần Tình trạng bất ổn về tinh thần không chỉ c n trở s n xuất mà còn dẫn đến bệnh tật ở người lao động Tinh thần thấp t n tại khá phổ biến khi cá nhân b trầm c m và chán n n tức

là có rất nhiều căng thẳng về tinh thần Những hậu qu bất lợi khi người l o động có tinh thần thấp:

 Tần suất vắng mặt và nghỉ việc cao

 Tăng lỗi, tai nạn hoặc thương t ch

Tóm lại, tinh thần là mức độ mà một nhân viên thể hiện trạng thái tâm lý nhiệt tình hay tích cực Tinh thần được thể hiện như sự tự hào về tổ chức và mục tiêu của nhân viên, niềm tin vào kh năng l nh đạo, và có tinh thần chia sẻ mục tiêu, lòng trung thành đến những người khác trong tổ chức Trong nghiên cứu này chỉ xét đến

tinh thần củ cá nhân, không xét đến tinh thần nhóm và tập trung vào dạng tinh thần cao của nhân viên

2.4 Đo lường tinh thần

Tinh thần l một khái niệm tâm lý cơ b n, chúng t không dễ d ng để xác đ nh hoặc đo lường được nó (S.Sathyavathi, 2010) iện pháp đơn gi n nhất để đo lường tinh thần l hỏi trực tiếp mọi người về nó “tinh thần củ tôi hiện tại rất t t” ( liese

& Britt, 2001) ách đo lường tr n rất hữu ch bởi vì nó đo lường trực tiếp tinh thần

m không cần thông qu các khái niệm khác Tuy nhi n, cách đo lường n y cũng không chính xác vì đó chỉ l qu n điểm cá nhân v tinh thần nhân vi n rất khó để

đ nh lượng, bởi vì tinh thần l một c m giác, chứ không ph i l một h nh động h y kết qu , nó không thể đo trực tiếp (Howitt, 2002)

Trong nghi n cứu củ en H rdy (2009), ông chủ yếu l m rõ sự khác biệt giữ tinh thần, động lực v sự h i lòng công việc qua việc đo lường tinh thần qua ba phương diện: tình c m, tương l i/mục ti u, tương tác giữ các cá nhân Phát hiện

n y đ được kiểm chứng trong c h i gi i đoạn đ nh t nh v đ nh lượng củ nghi n cứu v kết qu như s u:

Qu bước nghi n cứu chuy n gi , ông cho thấy rằng tinh thần l yếu t xuất phát từ b n trong b n thân nó Tinh thần có b phương diện cơ b n ch nh là: tình

c m, tương l i/mục ti u v tương tác giữ các cá nhân với nh u Tinh thần b nh hưởng bởi các sự kiện có nh hưởng đến các nhân t chung v ri ng Tinh thần nh hưởng l n ch nh nó theo ph n xạ tự nhi n v những người khác thông qu quá trình lây l n c m xúc Tinh thần cũng nh hưởng đến c s lượng v chất lượng năng suất

l m việc cũng như các yếu t m ng t nh truyền thông v sáng tạo

Tr n thực tế thì b phương diện n y khá phổ biến trong việc ph bình tinh thần

c o v thấp v sự tác động củ b phương diện n y tương đ i mạnh mẽ ụ thể: Tiền thân củ các th nh phần tình c m trong tinh thần có thể tác động trực tiếp hoặc thông qu quá trình nhận thức từ các bậc tiền b i Lời khen ngợi h y chỉ tr ch

củ một cá nhân sẽ có nh hưởng tình c m trực tiếp tr n tinh thần củ họ nhưng cũng sẽ được t ch hợp kh năng nhận thức với một loạt các phần khác củ thông tin

gây nh hưởng đến phương diện tình c m Hiệu qu có h i k nh nh hưởng đến tinh thần, một là nhận thức trực tiếp v ng y lập tức, hai l chậm hơn Nhìn chung, nh hưởng củ tình c m đến tinh thần l khá rõ r ng

Lời khen ngợi, sự công nhận, ph n h i t t v truyền thông l những yếu t trong phương diện tình c m có nh hưởng đến việc nâng c o tinh thần l m việc củ nhân viên Hình thức khen ngợi đơn thuần l không đủ Một nhân vi n l m việc t t sẽ

l m việc t t hơn v có giá tr hơn nếu công sức củ họ được cấp tr n ghi nhận hơn

l chỉ khen ngợi một cách đơn thuần ( en Hardy, 2009, trang 136) Phương diện tình c m nói đến c m nhận củ cá nhân như thế n o, nó thông qu sự kết hợp củ các quá trình có ý thức v vô thức tạo r một c m giác tình c m, tác nhân k ch th ch được xử lý vì thuận lợi có thể tạo r nh hưởng t ch cực v ti u cực sẽ tạo r nh hưởng không thuận lợi

Trong khi đó, viễn c nh củ tương l i l một yếu t qu n trọng có thể nh hưởng đáng kể đến tinh thần Đầu ti n l mục ti u để nâng c o tinh thần ph i rõ

r ng, hợp lý v hợp pháp v thứ h i l kh năng phát triển để hướng tới mục ti u Tinh thần thấp có thể xuất phát bởi việc nh qu n lý chuẩn b cho mục ti u không

có cấu trúc chắc chắn, không có sự thăng tiến h y thứ tự các cơ chế hoặc các sự kiện rõ r ng để c m kết với người l o động Theo Ben Hardy, dự báo tương l i ăn mòn tinh thần Nếu như nhân vi n có c m giác rằng họ không có tiến triển h y đạt được các mục ti u trong công việc thì sẽ có tác động ti u cực đến tinh thần củ họ Phương diện tương l i/mục ti u x y r như một kết qu từ quá trình k ch th ch nhận thức, ý thức á nhân thường kiểm tr xem các sự kiện hoặc sự nh hưởng lẫn nh u

l t ch cực h y ti u cực cho tương l i Để l m được điều n y họ ph i có mục ti u hướng tới con đường m họ đ ng đi Điều n y được bổ sung với một quá trình thẩm

đ nh li n tục theo đó qu n hệ với mục ti u li n tục được đánh giá

Phương diện tương tác giữ các cá nhân cũng l một tiền đề qu n trọng củ tinh thần Phương diện tương tác giữ các cá nhân nh hưởng đến h nh động được ph n

xạ nhưng nó cũng được ph n xạ ngược trở lại Hình nh t ch cực v một m i qu n

hệ t ch cực có thể xây dựng tinh thần trong khi một hình nh ti u cực v các m i

qu n hệ b rạn nứt hoặc không t n tại có thể l m tinh thần gi m Điều n y cho thấy

sự tương tác giữ các cá nhân v những người khác nh hưởng đến tinh thần v việc

c i thiện m i qu n hệ giữ các cá nhân được xem l một tiền đề củ việc nâng c o tinh thần l m việc củ nhân vi n Phương diện thứ b li n qu n đến m i qu n hệ với những người khác v cá nhân thường có mắt x ch tinh thần dưới dạng m i qu n hệ

củ họ với những người khác

phương diện n y được phân bổ bởi các yếu t tác động đến tinh thần làm việc trong mô hình nghi n cứu v được đư v o dữ liệu phỏng vấn

2.5 Các khái niệm á tươn p ản với tinh thần

Tinh thần là mức độ mà một nhân viên c m thấy t t về công việc v môi trường làm việc của họ Tinh thần được phân biệt với động lực, trong đó đề cập đến sự sẵn

s ng để làm việc (Lawler, 1973)

Khái niệm tinh thần rộng hơn v b o quát hơn so với động lực nội tại hoặc sự hài lòng trong công việc, nó thường đề cập đến những c m xúc về công việc (Hackman & Oldham, 1975) Hackman & Oldham sử dụng thuật ngữ tinh thần diễn t c m giác cụ thể bao g m các cấu trúc gi ng như động lực nội tại, sự hài lòng công việc, ý nghĩ của sự tr i nghiệm trong công việc, cam kết tổ chức (Mowday & cộng sự, 1979), và tự hào về công việc Tuy nhiên, khái niệm về tinh thần thường được đánh đ ng với các khái niệm về động lực, sự hài lòng trong công việc Tác gi

sẽ đư r đ nh nghĩ cũng như cách phân biệt tinh thần với các khái niệm tương

ph n ở phần tiếp s u đây

2.5.1 Sự à lòn ôn v ệc

Sự hài lòng công việc l thường được đánh đ ng với tinh thần Nhiều nghiên cứu (ví dụ Blocker & Richardson, 1963; Brown & Rawlinson, 1976; Cox, 2001; Subramony & cộng sự, 2008) sử dụng thuật ngữ đ ng nghĩ dẫn đến việc không hiểu rõ về đ nh nghĩ giữa sự hài lòng và tinh thần

Nhiều đ nh nghĩ về tinh thần ph n ánh sự hài lòng trong công việc, các biện pháp được sử dụng để đo lường tinh thần tương tự cũng có thể đo lường sự hài lòng

công việc như "Nhìn chung, tôi hài lòng với tổ chức của tôi” (Subramony & cộng

sự, 2008, trang 781)”

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) đ nh nghĩ sự hài lòng công việc như l sự ph n ứng về mặt tình c m và c m xúc đ i với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên

Kreitner & Kinicki (2007) thì cho rằng sự hài lòng công việc chủ yếu ph n ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc củ mình Đó ch nh l tình c m hay c m xúc củ người nhân vi n đó đ i với công việc của mình

Một s tác gi đ th o luận về sự khác biệt n y v cho rằng tinh thần v sự h i lòng công việc l những khái niệm khác nh u Họ phân biệt c h i bằng cách đư r

v dụ cụ thể trong đó một cái c o v một cái thấp, m i qu n hệ giữ tinh thần v sự hài lòng công việc đến tương l i h y mục ti u v kh năng ứng dụng củ chúng đến

cá nhân hoặc nhóm Các m i quan hệ với tương l i và mục tiêu được một s tác gi

sử dụng: Guba (1957) nhìn thấy “sự hài lòng là hoàn thành ước mu n hoặc là mức

độ phù hợp giữa kỳ vọng của tổ chức và khuynh hướng nhu cầu cá nhân” trong khi

đó tinh thần được ông xem như l sự kết hợp của tính cộng đ ng của mục tiêu và

“c m giác gần gũi thân thiết”

Tương tự Evans (2001) cũng nắm bắt được yếu t kỳ vọng trong tương l i hay mục tiêu trong đ nh nghĩ về tinh thần và sự hài lòng Evans mô t tinh thần như một trạng thái của sự hài lòng và thỏa mãn công việc như sự hài lòng của chính nó, kết qu cho thấy là sự hài lòng công việc là đ nh hướng hiện tại và tinh thần thì đ nh hướng tương lai (Evans, 1999)

Doherty (1988) lại xem tinh thần là một khái niệm ghép trong đó b o g m một

s thành phần phụ có thể kết hợp sự hài lòng

Evans (2000), phân biệt tinh thần và sự hài lòng công việc như s u:

"Mặc dù đ nh nghĩ của tinh thần và sự hài lòng công việc thường được sử dụng thay thế cho nhau nhưng chúng không gi ng nhau Sự hài lòng công việc theo đ nh hướng hiện tại, trong khi tinh thần l đ nh hướng tương l i h i đều là những trạng thái tâm lý, sự hài lòng là việc ph n ứng với một tình hu ng trong khi tinh

thần là sự phòng ngừ trước Tinh thần là một trạng thái củ tâm lý được xác đ nh bằng cách tham chiếu đến các sự kiện dự kiến trong tương l i, bằng hình thức dự đoán họ sẽ đư r các dự kiến và ph n ứng lại dự kiến đó bằng sự hài lòng Sự hài lòng phụ thuộc v o, v được gi i thích bởi các sự kiện trong quá khứ, cung cấp một

cơ sở để dự đoán (trong tương l i)”

Tóm lại, tinh thần và sự hài lòng khác nhau ở hai khía cạnh Thứ nhất, tinh thần bắt đầu từ trong quá khứ, hiện tại và dự đoán đến tương l i, còn sự hài lòng công việc là tiền đề ở quá khứ, đến hiện tại và chỉ l cơ sở để dự đoán tương l i Thứ hai,

sự hài lòng chủ yếu ph n ánh mức độ tình c m hay c m xúc củ người l o động đ i với công việc của mình, trong khi tinh thần ph n ánh trên c b phương diện tình

c m, tương l i/mục ti u v tương tác giữa các cá nhân với nhau Và cu i cùng, tinh thần t n tại lâu hơn còn sự hài lòng công việc chỉ t n tại từ những tr i nghiệm trong quá khứ cho đến lúc nó cung cấp cơ sở tiền đề để dự đoán tương l i

2.5.2 Độn lực

Tinh thần cũng thường được đánh đ ng với động lực, hai thuật ngữ này được sử dụng thay thế cho nhau (Scandura & Lankau, 1997) nhưng không phân biệt cũng không gi i thích được sự tương đ ng củ h i đ nh nghĩ n y

Khái niệm tinh thần cũng tương tác với các nội dung lý thuyết của động lực (Buchanan & Huczynski, 2004) cũng như các lý thuyết nhu cầu của Alderfer (1969)

và Maslow (1970), quy trình lý thuyết về động lực (Buchanan & Huczynski, 2004) gần gũi v phù hợp hơn Lý thuyết của Vroom’s VIE (Vroom, 1964) yêu cầu các cá nhân thiết lập nhận thức rằng họ có thể hoàn thành công việc với năng suất cao nhất, nếu họ thực hiện họ sẽ được khen thưởng và nếu thưởng thì phần thưởng sẽ là những gì họ thực sự mong đợi Điều này có một s ch ng chéo với mục tiêu liên

qu n đến mọi khía cạnh của tinh thần mà lý thuyết kỳ vọng không đề cập là trạng thái tình c m được gây ra trong động lực, nó thay thế như l sự cân nhắc mang tính tinh thần

Động lực được đ nh nghĩ l : “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ c o củ nỗ lực để hướng tới các mục ti u củ tổ chức, trong điều kiện một s nhu cầu củ cá nhân

được thỏ m n theo kh năng nỗ lực củ họ” (Robbins, 1998) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo r sự thức tỉnh, đ nh hướng, v ki n trì thực hiện củ các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục ti u” (Mitchell, 1982) Tóm lại, động lực l lý do hoặc các lý do m nhân vi n l m việc, duy trì l m việc v đóng góp t ch cực cho môi trường l m việc củ mình Để đạt được mục ti u, cá nhân cần hiểu rõ những gì

họ đạt được, cần ph i được khuyến kh ch v có nhiệt tình, tự nguyện c m kết để đạt mục ti u

Động lực có li n qu n đến tinh thần, có một s đ nh nghĩ kết hợp tinh thần và động lực l m việc (v dụ như ritt & ickinson, 2006; Motowidlo & cộng sự, 1976) Nếu động lực được coi l lực lượng cho phép các cá nhân để đạt được một mục ti u thì s u đó động lực sẽ góp phần trong việc xây dựng tinh thần

Tinh thần v động lực không tương tự nhau Nói chung tinh thần đi sâu về mặt tình c m, c m xúc nhiều hơn, trong khi đó động lực là công cụ và nó qu n tâm đến một trong hai hoạt động tìm kiếm một cái gì đó t t hoặc tránh một cái gì đó xấu Động lực cũng xuất hiện và chấm dứt tại thời điểm đạt được mục tiêu, trong khi tinh thần vẫn tiếp tục sau khi một mục tiêu đ đạt được (Ben Hardy, 2009)

Tinh thần là sự tổng hợp của c m xúc, thái độ và tình c m trong khi động lực là quá trình kích thích mọi người làm việc để đạt được các mục tiêu mong mu n Tinh thần là một nhóm các hiện tượng, còn động lực chủ yếu là sự sẵn sàng của một cá nhân để làm việc Tinh thần qu n tâm đến việc động viên tình c m nhưng động lực lại li n qu n đến việc động viên sự nỗ lực của nhân viên Tuy nhiên, tinh thần ph n ánh việc động lực chuẩn b tiềm lực để nâng cao tinh thần

Nhìn chung, tinh thần được xem là khác với động lực trên phương diện giá tr tình c m Cá nhân có thể không hạnh phúc nhưng vẫn có động lực cao, tuy nhiên,

cá nhân không hạnh phúc thì không thể nào có tinh thần c o được Động lực có vẻ như không có phương diện tương tác giữa các cá nhân với nhau (Ben Hardy, 2009, trang 100) Tinh thần có thể được phân biệt với sự hài lòng bởi vì tinh thần liên

qu n đến tương l i trong khi sự hài lòng là sự tr i nghiệm trong quá khứ Tương tự

sự hài lòng công việc cũng không có phương diện tương tác giữa các cá nhân với nhau

Đ nh nghĩ về tinh thần của McFadzean & McFadzean (2005) được sử dụng trong nghiên cứu này có chứa các yếu t tình c m, tương l i/mục tiêu và sự tương tác giữa các cá nhân: Tinh thần là mức độ mà một nhân viên thể hiện trạng thái tâm

lý nhiệt tình hay tích cực Tinh thần được thể hiện như sự tự hào về tổ chức và mục tiêu của nhân viên, niềm tin vào sự l nh đạo, v ý nghĩ của mục đ ch được chia sẻ những người khác trong tổ chức và lòng trung thành của họ với tổ chức

Bảng 2.2: Sự khác biệt giữa các nhân tố tinh thần với các khái niệm khác

Tình cảm Tươn l /mục tiêu Tươn tá ữa các cá nhân Tinh thần

Động lực

Sự hài lòng

(Trích: Ben Hardy, 2009, trang 208)

2.6 Khái niệm n ân v ên văn p òn

Nhân vi n văn phòng được đ nh nghĩ l những cá nhân l o động trí óc, làm những công việc có tính chất chuy n môn c o như công nghệ thông tin, kinh doanh,

qu n tr kinh do nh, ngân h ng, t i ch nh… tại một tổ chức có đ điểm hoạt động giao d ch với cơ sở vật chất nhất đ nh (www.wikipedia.com.vn)

b n l các nhu cầu về sinh lý như: đói, khát v giới tính; trong khi đó các nhu cầu gián tiếp hoặc nhu cầu được tôn trọng thuộc phạm vi x hội tr n quy mô rộng v dụ như: nhu cầu về đ v , lòng tự trọng v sự cần thiết ph i li n kết với người khác Trong nghi n cứu cũng đề cập đến hệ th ng các cấp bậc nhu cầu Hầu hết các khái niệm phát triển sau này đều được đư r bởi M slow (1946) Lý thuyết cho rằng khi

nhu cầu cơ b n được thỏ m n thì nhu cầu "c o hơn" xuất hiện chiếm ưu thế trong nội tại con người cho đến khi các nhu cầu đó lần lượt được thỏ m n Các nhu cầu sinh học (đói, khát, giới t nh, vv) được coi l cơ b n nhất v rất mạnh Khi chúng được thỏ m n, nhu cầu "c o hơn" phát sinh trong x hội tự nhi n v cá nhân đó sẽ

qu n tâm đến việc tự thể hiện b n thân Mục ti u củ nghi n cứu n y l để kiểm tr lại t nh xác thực củ năm yếu t tác động bằng việc phân t ch nhân t mới tr n một mẫu lớn hơn v đ dạng hơn; thứ h i, để xác đ nh các yếu t trong giới hạn củ các biến cá nhân từ b n tóm tắt nhân vi n

Sự gi ng nh u củ các yếu t thu được trong nghi n cứu củ Mel ny E ehr

& Rich rd Renck cũng như các kết qu thu được bởi các nh nghi n cứu khác cho thấy rằng nghi n cứu đ xác đ nh được năm trong s các yếu t cơ b n tác động đến tinh thần nhân vi n: 1) Tổ chức v nh qu n lý; 2) Giám sát trực tiếp; 3) Phần thưởng vật chất; 4) Đ ng nghiệp; 5) Sự h i lòng trong công việc

ác yếu t được xác đ nh như s u:

 Tổ chức và Quản lý: Yếu t n y đề cập đến các m i qu n hệ củ nhân vi n

với nh qu n lý v tổ chức đại diện cho nhân vi n Trong một ho n c nh n o

đó, nó l hình nh củ nh qu n lý v công ty trong tâm tr củ nhân vi n o

đó nó ph n ánh c m nghĩ củ một người n o đó với tổ chức v sự n to n ở hiện tại v tương l i Đây cũng l một đánh giá củ truyền thông trong tổ chức v năng lực củ nh qu n lý, hiệu qu v sự qu n tâm đến phúc lợi củ nhân viên

 Giám sát trực tiếp: Thái độ đ i với giám sát trực tiếp đại diện bởi yếu t n y

b o g m c h i kh cạnh qu n hệ con người v các kh cạnh thuần túy h nh

ch nh trong công việc củ người giám sát

 Phần thưởng vật chất: Yếu t n y đề cập đến các phần thưởng vật chất nhân

vi n nhận được từ công việc củ mình c về mặt lương v về mặt phúc lợi

củ người l o động

 Đồng nghiệp: Yếu t n y đề cập đến sự thân thiện củ nhân vi n đ ng

nghiệp v kh năng củ họ để l m việc với nh u m không có bất đ ng Nó

ph n ánh m i qu n hệ giữ các cá nhân trong s các nhân vi n trong công việc

 Sự hài lòng công việc: Yếu t n y thể hiện sự thỏ m n nội tại li n qu n đến

công việc đ ng l m tr n thực tế v với niềm tin rằng công việc đó có giá tr

v những cơ hội cho việc tăng trưởng v phát triển cá nhân

Năm yếu t được xác đ nh bởi nghi n cứu củ Mel ny E ehr & Rich rd Renck tương đ i ổn đ nh, giúp xác đ nh được các nhân t cơ b n củ tinh thần nhân

vi n, v đóng góp cho một loạt các mục đ ch nghi n cứu v sử dụng thực tế tại nhiều loại tổ chức khác nh u

Theo McF rl nd (1970) cho rằng các yếu t qu n trọng có nh hưởng đến tinh thần l (1) thái độ củ các giám đ c điều h nh v qu n lý đ i với cấp dưới, (2) điều kiện l m việc, b o g m tiền lương, giờ l m việc, v các quy tắc n to n, (3) l nh đạo hiệu qu v phân quyền thông minh v trách nhiệm trong tổ chức, (4) các thiết

kế kết cấu củ tổ chức tạo thuận lợi cho dòng công việc, (5) quy mô củ tổ chức Theo Bradshaw & Krugman (1950): Họ đ liệt k các yếu t s u m theo họ chúng có nh hưởng đến tinh thần l : (i) Thực phẩm v phúc lợi vật chất, (ii) Mong

mu n đạt được v khắc phục khó khăn, (iii) Tái s n xuất , (iv ) Mong mu n sự n

to n, đ dạng v mới lạ, (v) Gi i tỏ được những căng thẳng về mặt tinh thần; (vi) Tình trạng v sự n to n củ công việc; (vii) Nỗ lực củ các th nh vi n trong nhóm; (viii) Ý nghĩ củ giá tr cá nhân v (ix) Ý thức th m gi

D.E Roach (1958) cho rằng có mười h i yếu t nh hưởng đến mức độ tinh thần: (i) thái độ chung củ người l o động đ i với công ty, (ii) thái độ chung củ người l o động đ i với việc ph i nhận sự giám sát, (iii) mức độ h i lòng với các ti u chuẩn công việc, (iv) mức độ qu n tâm củ cấp tr n đ i với cấp dưới, (v) kh i lượng công việc v mức độ áp lực công việc; (vi) cách xử lý củ các cá nhân thông

qu việc qu n lý; (vii) mức độ tự h o củ người l o động trong công ty v các hoạt động củ nó; (viii) mức độ h i lòng củ người l o động với mức lương; (ix) ph n ứng củ người l o động với các mạng truyền thông ch nh thức trong tổ chức; (x) mức độ h i lòng công việc nội tại củ người l o động; (xi) sự h i lòng củ nhân