Xây dựng thống sản xuất tinh gọn tại công ty Estec Vina

Mục tiêu của kỹ thuật Lean là kết hợp nguồn nhân lực ít, hiệu quả, giảm thiểu tồn kho, giảm thiểu thời gian phát triển sản phẩm, ít không gian thừa để dễ dàng đáp ứng được yêu cầu của kh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VÕ CHÍ THANH

XÂY DỰNG “HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN” (KỸ THUẬT LEAN) TẠI

CÔNG TY ESTec VINA

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS-TS VŨ CÔNG TUẤN

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2006

MỤC LỤC

MỤC LỤC I CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN- KỸ

THUẬT LEAN 1

1.1 Định nghĩa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (kỹ thuật Lean) 1

1.2 Hiệu quả kinh tế của việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp 15

1.3 Quy trình xây dựng 17

1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp: 19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ESTEC VINA THỜI GIAN QUA 20

2.1 Giới thiệu về công ty ESTec VINA (ESTV) 20

2.2 Phân tích thực trạng Hệ thống sản xuất tại Công ty ESTV thời gian qua 30

2.3 Đánh giá hiệu quả họat động của hệ thống sản xuất tại Công ty ESTVN thời gian qua: 36

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY ESTV 42

3.1 Mục tiêu xây dựng Hệ thống Sản hệ thống sản xuất tinh gọn (Kỹ thuật Lean) tại Công ty ESTV 42

3.2 Quan điểm xây dựng Hệ thống sản xuất Tinh gọn tại Công ty ESTVN: 44

3.3 Giải pháp xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty ESTVN: 44

3.4 Kiến nghị – Kết luận: 74

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC CÁC BẢNG III

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ V

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Danh sách thiết bị phục vụ sản xuất 23

Bảng 2: Danh sách thiết bị Đo lường- thử nghiệm 25

Bảng 3: Năng suất chuyền J50-BC1 33

Bảng 4: Năng suất trung bình năm 2005:Chuyền S10,J50 của Sản phẩm Sony 35

Bảng 5: Năng suất trung bình năm 2005: Chuyền S10,J40 của Sản phẩm Harman 36

Bảng 6: Số lượng khiếu nại Khách hàng 2004-07/2006 36

Bảng 7: Chi phí trả cho Công ty Mẹ ESTec Hàn Quốc Năm 2005 37

Bảng 8: Tình hình sản xuất - Chất lượng từ tháng 01/2006- 07/2006 37

Bảng 9: Số lần giao hàng trễ 38

Bảng 10: Phân loại độ tuổi nhân viên 39

Bảng 11: Phân loại Trình độ nhân viên 39

Bảng 12: Đánh giá các yếu tố nội bộ 40

Bảng 13: Mục tiêu chi tiết Công ty Năm 2006 43

Bảng 14: Chuyền BC-1 45

Bảng 15: Năng suất Chuyền J50 - BC-1- Ngày 11-02-06 45

Bảng 16: Năng suất chuyền S10-BC1 47

Bảng 17: Chuyền Harman 48

Bảng 18: Năng suất Chuyền J50 đã được điều chỉnh 53

Bảng 19: Năng suất Chuyền kết hợp (lý thuyết) 54

Bảng 20: Đề nghị cải tiến - Năng suất chuyền S20 55

Bảng 21: Năng suất chuyền S20–Cải tiến lần 1 57

Bảng 22: Năng suất chuyền S20- Cải tiến lần 2 60

Bảng 23: Năng suất chuyền S20 - Cải tiến lần 3 61

Bảng 24: So sánh kết quả Trước và sau cải tiến chuyền BC1 63

Bảng 25: Năng suất chuyền S10 -Speaker Harman 64

Bảng 26: Năng suất chuyền S10- Thực hiện Cải tiến 67

Bảng 27: So sánh Chuyền S10 trước và sau cải tiến 69

Bảng 28: Hiệu quả sau cải tiến BC - 1 70

Bảng 29: Hiệu quả sau Cải tiến HARMAN 71

Bảng 30: Bảng điều chỉnh Hướng dẫn công việc – Sau cải tiến 71

Bảng 31: Bảng Hoạt động sản xuất BC1- tháng 2-3-4/2006 72

Bảng 32: Điều chỉnh chi tiết BC – 1 (Sản phẩm/giờ) 73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1: Hệ thống sản xuất 2

Hình 2: Sơ đồ Kỹ thuật Sảnxuất tinh gọn 3

Hình 3: Vấn đề tồn kho Trong sản xuất 6

Hình 4: Quy trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn 16

Hình 5: Sản phẩm ESTV 21

Hình 6: Chiến lược- Nhiệm vụ Năm 2006 22

Hình 7 : Tỷ lệ sản lượng của Các Công ty Trong Tập Đoàn Năm 2005 29

Hình 8: Hoạt động nghiên cứu và Phát triển 30

Hình 9: Khỏang cách vận chuyển giữa 02 chuyền sản xuất 34

Hình 11: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyền J50 -BC1 46

Hình 12: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyền S10 -BC1 47

Hình 13 : Kế hoạch thực hiện 49

Hình 14: Chuyền Kết hợp J50, S10 Thành chuyền S20- Chuyền BC1 52

Hình 15: Chuyền Kết hợp J40, S10 Thành chuyền S10- Chuyền Harman 53

Hình 16: Thời gian các công đọan sản xuất Chuyền J50 đã được điều chỉnh 53

Hình 17: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyền kết hợp 55

Hình 18: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyền S20-Đề nghị Cải tiến 57 Hình 19: Thời gian của các công đọan sản xuất chuyền S20- Cải tiến lần 1 58

Hình 20: Cân bằng chuyền S20- Cải tiến lần 2 61

Hình 21: Cân bằng chuyền S20- Cải tiến lần 3 63

Hình 22: Thời gian các công đọan chuyền S10 - Ngày:30.3.2006 66

Hình 23: Thời gian các công đọan chuyền S10 - Ngày:30.3.2006 66

Hình 24: Thời gian các công đọan chuyền S10 – Sau cải tiến 69

Hình 25: Sản lượng các công đọan chuyền S10- Sau cải tiến 69

Hình 26: Mô hình của Công ty NewZealan 76

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT

TINH GỌN- KỸ THUẬT LEAN 1.1 Định nghĩa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (kỹ thuật Lean)

Kỹ thuật Lean tập trung loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Khoa thực nghiệm thiết kế Hệ thống sản xuất của Trường Đại Học Massachusetts (Mỹ) đã đưa ra định nghĩa như sau: “Kỹ thuật Lean là sự tập trung vào việc loại bỏ những lãng phí tại mọi khu vực của sản xuất bao gồm: Những mối liên hệ với khách hàng, Thiết kế sản phẩm, hệ thống phân phối và hoạt động quản lý của nhà máy Mục tiêu của kỹ thuật Lean là kết hợp nguồn nhân lực ít, hiệu quả, giảm thiểu tồn kho, giảm thiểu thời gian phát triển sản phẩm, ít không gian thừa để dễ dàng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong khi vẫn sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt trong việc sử dụng hiệu quả những nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp.”

Đối với các Công ty lắp ráp thiết bị và các công ty tương tự khác có chi phí đơn vị của nguyên vật liệu thô cao, năng suất và tỷ lệ phế phẩm là những điểm quan trọng cần chú ý

Những vấn đề có thể khác nhau tuỳ theo từng loại hình doanh nghiệp hay tình huống, tuy nhiên những phương pháp giải quyết vấn đề cơ bản đều như nhau

Hình 1: Hệ thống sản xuất

Về cơ bản, kỹ thuật Lean được sử dụng để cải tiến hoạt động của một công

ty Cải tiến luôn là mục tiêu quan trọng nhất của bất kỳ công ty nào Thậm chí nếu cải tiến diễn ra chậm hơn một ngày hay một giờ, một công ty có thể sẽ bị bỏ lại phía sau Phương pháp tốt nhất hôm nay có thể không phù hợp cho ngày mai Các công ty không thể tự mãn với những công nghệ hiện có của họ Công ty phải luôn tìm kiếm những phương pháp cải tiến và dự báo các vấn đề Chìa khóa để nhận ra một vấn đề là so sánh Tất cả các doanh nghiệp đánh giá dựa trên kết quả hàng ngày hay lâu hơn Tuy nhiên, các kết quả của một sự so sánh phụ thuộc vào đối tượng so sánh

Sảnphẩm

Thời gian giao hàng

Chất lượng

Chi phí

Nguyên

vật liệu

Nhân sự vàMáy móc

Phương pháp (Các tiêu chuẩn công việc)

C: Check - Kiểm tra

A: Action – Khắc phục

Xác định vấn đề xuất phát từ việc ghi nhận sự khác biệt giữa hai công ty cạnh tranh nhau Công ty có kết quả thấp hơn có một sự mất mát về lợi nhuận Sự mất mát này phải được sửa chữa

Các phương pháp nâng cao năng

suất bằng kỹ thuật Lean

ƒ Nâng cao năng suất bằng

cách loại bỏ

lãng phí (7 wastes)

Một số công cụ thực hiện:

ƒ Phân tích quá trình (process

analyse)

ƒ Nghiên cứu thời gian (time

study)

ƒ Nghiên cứu thao tác (motion study)

ƒ Nghiên cứu sự chậm trễ (delay study)

ƒ Phân tích dây chuyền sản xuất (LOB)

Hình 2: Sơ đồ Kỹ thuật Sảnxuất tinh gọn 1.1.2 Bảy loại lãng phí trong sản xuất:

1.1.2 1 Lãng phí do sản xuất thừa (thiếu): Sản xuất thừa là sản xuất quá lượng yêu cầu của khách hàng Và hậu quả của sản xuất thừa là:

ƒ Tồn kho nhiều

ƒ Nguy cơ lỗi thời cao hơn

ƒ Sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lượng

ƒ Nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp

ƒ Phát sinh công việc giấy tờ

LEAN

Nghiên cứu thời gian Nghiên cứu thao tác Nghiên cứu sự chậm trễ

Cách giải quyết:

ƒ Tăng độ chính xác của dự báo

ƒ Tăng cường trao đổi thông tin

ƒ Tăng khả năng linh hoạt

ƒ Đào tạo tốt hơn

1.1.2.2 Lãng phí do thời gian chờ đợi (do chậm trễ): Chậm trễ bình thường và bất thường

Nguyên nhân:

ƒ Hoạch định, tổ chức kém

ƒ Không được đào tạo hợp ly

ƒ Thiếu kiểm tra, lười nhác

ƒ Thiếu kỷ luật

Cách giải quyết:

ƒ Nhận thức, tạo sự rõ ràng

ƒ Xem lại mọi sự chậm trễ

ƒ Chuyển chậm trễ bất thường thành bình thường

ƒ Giảm cả hai loại chậm trễ

1.1.2.3 Lãng phí khi vận chuyển

ƒ Vận chuyển hoặc di chuyển một cách không cần thiết

ƒ Xử lý lặp lại

Ví dụ:

Nguyên liệu để ở một nơi xa chuyền sản xuất

Hậu quả: Phải chỉ cho người vận chuyển chỗ lấy nguyên liệu

Phải tốn thêm chỗ để nguyên liệu

Phải tốn thêm nhân lực, máy móc để vận chuyển

Cách giải quyết:

ƒ Cải tiến cách bố trí

ƒ Cải tiến phương thức vận chuyển

ƒ Cải tiến cách tổ chức quản lý công việc, nơi sản xuất

ƒ Phối hợp qui trình tốt hơn

1.1.2.4 Lãng phí trong quá trình chế tạo

Nảy sinh từ chính phương pháp chế tạo, tồn tại trong quá trình và thiết kế sản phẩm

Cách giải quyết:

ƒ Xem xét lại các sản phẩm bị loại

ƒ Sửa đổi sản phẩm và/hoặc thiết kế lại quy trình

ƒ Nâng cao chất lượng cung cấp

ƒ Kiểm tra qui trình

ƒ Đào tạo

ƒ Cơ khí hóa, tự động hóa

1.1.2.5 Lãng phí kho (bán thành phẩm) •Như đã nói trong sản xuất thừa, tồn kho quá nhiều kéo theo những chi phí để vận chuyển và bảo quản

ƒ Tồn kho nhiều, tăng chi phí sản phẩm, tăng khả năng lỗi thời

ƒ Vượt an toàn phòng cháy, chữa cháy

ƒ Tốn mặt bằng, xử lý thêm, lãi suất, công việc giấy tờ nhiều

ƒ Vận chuyển nhiều hơn

Cách giải quyết:

ƒ Nhận thức rõ về lãng phí

ƒ Cải tiến luồng thông tin

ƒ Đào tạo

ƒ Hoạch định hiệu quả

•Tồn kho quá nhiều làm cho khó phát hiện các vấn đề trong sản xuất

Hình 3: Vấn đề tồn kho Trong sản xuất

1.1.2.6 Lãng phí thao tác: Các động tác không cần thiết -> không tăng giá trị sản phẩm -> lãng phí

Cách giải quyết:

ƒ Cải tiến cách bố trí nơi sản xuất

ƒ Tổ chức nhà xưởng và quản lý công việc tốt

ƒ Dùng thiết bị gá lắp và cố định

ƒ Tự động hóa

ƒ Giảm thời gian di chuyển của công nhân

•Thao tác trong công việc mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm phải được giảm thiểu càng nhiều càng tốt

1.1.2.7 Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém: •Khi một công đoạn nào đó làm ra sản phẩm bị hư, công nhân ở những công đoạn sau phải chờ đợi do không có chi tiết để làm, và vì vậy làm tăng thêm giá thành và kéo dài thời gian tạo ra sản phẩm đây là lãng phí,

Tồn kho như nước trong biển, che giấu các vấn đề trong sản xuất

Các vấn đề chất lượng

Vận chuyển lâu

Nhà cung cấp không đúng hẹn

Chuyền không cân đối

Chuẩn bị lâu Vắng

Vấn đề về thông tin

Thiếu chổ để

Tồn kho như nước trong biển, che giấu các vấn đề trong sản xuất

Các vấn đề chất lượng

Vận chuyển lâu

Nhà cung cấp không đúng hẹn

Chuyền không cân đối

Chuẩn bị lâu Vắng

Vấn đề về thông tin Thiếu chổ để

Hơn nữa, nếu hàng hư sửa được thì phải tốn chi phí để sửa, hay nếu không sửa được thì phải bị loại bỏ

Nếu một sản phẩm hư được phát hiện ở cuối chuyền, phải cần có người tháo chi tiết bị hư ra, thay chi tiết bị hư bằng một chi tiết mới, rồi thì lại tốn thêm người để ráp lại

Sản phẩm chất lượng thấp, khuyết tật lãng phí

Sai sót sản phẩm gây ra giao hàng bị chậm trễ

Cách giải quyết

ƒ Phải xác định được nguyên nhân

ƒ Phân công trách nhiệm sửa chữa

ƒ Sản xuất với dung sai nhỏ

1.1.3 Một số công cụ thực hiện việc nâng cao năng suất:

1.1.3 1 Phân tích quá trình (process analyse) –

Các bước của quá trình sản xuất của một nhà máy phải được kiểm tra Các thủ tục và quá trình này được thể hiện bằng các ký hiệu riêng biệt để làm nổi bật những khiếm khuyết hiện tại và có được những ý tưởng cải tiến

1.1.3.1.1 Phân loại quá trình và mục đích:

a Một số quá trình cơ bản sau:

- Quá trình kỹ thuật : Xảy ra khi hình dạng của một nguyên vật liệu hay bán thành phẩm bị thay đổi theo hướng thành phẩm Nội dung của quá trình này là thay đổi chất lượng, hình dạng, màu sắc, lắp ráp tháo dời

- Quá trình vận chuyển: Hàng hóa được chất lên, vận chuyển, đưa xuống, chuyển từ nơi này sang nơi khác

- Quá trình kiểm tra: Chất lượng hay số lượng hàng hóa được đánh giá

- Quá trình đang tiếp tục: quá trình được giả định là đang tiếp tục diễn

ra khi bán thành phẩm đã ngừng gia công lại hay đang lưu kho Quá trình tiếp diễn

này ảnh hưởng tới thời gian sản xuất tuỳ mức độ xử lý khác nhau giữa các quá trình riêng lẻ Vị trí ngưng gia công của bán thành phẩm theo kế hoạch là lưu kho, ngược lại là đang nằm trong quá trình

b Tuỳ theo từng loại mục đích, chọn một trong những phương pháp sau:

- Lưu đồ quá trình dùng để phân tích các quá trình kỹ thuật

- Sơ đồ dây chuyền dùng để phân tích các quá trình lắp ráp

- Phân tích quá trình sử dụng để phân tích các quá trình tương tự

- Lưu đồ dùng để phân tích lưu đồ

1.1.3.1.2 Sử dụng các phương pháp trên để thực hiện các quá trình sau:

- Làm sáng tỏ cấu trúc quá trình và quan hệ giữa các quá trình

- Phát hiện bộ phận không cần thiết để cải tiến đối tượng nghiên cứu

- Phát hiện vấn đề theo từng loại và chuỗi các quá trình để cải tiến đối tượng nghiên cứu

1.1.3.1.3 Phân tích quá trình nhằm những mục tiêu chính sau:

- Hiểu cấu trúc của hệ thống quá trình

- Giảm thời gian sản xuất

- Giảm số lượng công việc trên quá trình

- Giảm giờ công

- Cải tiến bố trí mặt bằng

1.1.3.2 Nghiên cứu thời gian (time study)

Đây là phương pháp phân tích áp dụng để chia nhỏ công việc thành các yếu tố (đơn vị) và dùng thời gian làm thang đo để đánh giá công việc

1.1.3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu thời gian:

- Hiểu biết một cách định lượng về thời gian công việc Tạo ra hình mẫu cho công việc hiện tại để hiểu về mặt định lượng thời gian công việc Từ đó rút ra những điểm cải tiến cần thiết

- Kiểm tra tất cả các dữ kiện Làm sáng tỏ và phân tích cấu trúc công việc hiện tại để ngăn ngừa việc cải tiến thời gian sản xuất bằng cách bỏ bước của quá trình

- Phát hiện các lãng phí và là bước đầu tiên để cải tiến Bước đầu tiên là tìm kiếm lãng phí và cải tiến quá trình công việc

- Bất chấp các mục tiêu cải tiến, công việc phải được theo dõi về thời gian để lượng hóa các điều kiện hiện tại

1.1.3.2.2 Các bước cơ bản trong nghiên cứu thời gian:

- Chia nhỏ công việc: Chia nhỏ công việc thành những đơn vị Sau đó xem xét những công việc nào sẽ không lặp lại Những việc lặp lại sẽ tham khảo những quan sát trước

- Quan sát: Đo thời gian mỗi đơn vị công việc dùng phương pháp bấm giờ để đo thời gian Nếu công việc lặp lại ta có thể lấy giá trị trung bình của 10 – 15 lần đo liên tục

- Nghiên cứu quan sát: Sắp xếp lại dữ liệu quan sát và mô hình hóa các bước công việc và giá trị thời gian

- Nghiên cứu ý tưởng cải tiến: để phân tích công việc hiện tại, cần có một thái độ nghi vấn Không được có định kiến khi thu thập những ý tưởng cải tiến quá trình Có nhiều quan điểm và cách suy nghĩ cùng tồn tại

1.1.3.3 ECRS (bốn nguyên tắc cải tiến)

- Suy nghĩ việc loại bỏ – Elimination- E- nghĩ xem liệu có thể loại bỏ

một công việc Nếu có thể loại bỏ, thì kết quả cải tiến là rõ ràng ý tưởng này cần

ưu tiên hơn các ý tưởng khác

- Suy nghĩ về việc kết hợp và tách rời quá trình – Combine –C- tổ

chức lại các công việc không thể loại bỏ bằng phương pháp đơn giản nhất có thể mà không có định kiến sai lệch về công việc đó

- Suy nghĩ về việc thay thế và luân phiên công việc- Rearrange-R-

nghiên cứu khi nào bắt đầu một công việc, các bước nào được dùng, và làm thế nào

để làm cho công việc dễ dàng hơn

- Suy nghĩ về việc đơn giản hóa một công việc – Simpllify- S nghĩ về

phương pháp cải tiến bằng cách đơn giản hóa công việc Ví dụ rút ngắn khoảng

cách hay giảm trọng lượng sản phẩm

5W1H (đặt câu hỏi)

- Vì cái gì (tại sao): làm rõ kết quả, mục tiêu hay lý do Sau đó kiểm tra

(Kiểm tra) (Đối tượng) (Quan điểm cải tiến)

What (cái gì) đối tượng, phạm vi nghiên loại bỏ chuyển động không

Who (ai) công nhân và thiết bị máy Kết hợp hay thay đổi công

When (khi nào) Thời gian cần thiết, thời gian Kết hợp hay thay đổi thời CR

đặc biệt, chu kỳ gian, trình tự Where (ở đâu) Địa điểm, hướng, lộ trình Kết hợp hay thay đổi vị trí

How (như thế Phương tiện, phương pháp Đơn giản hóa hay thay đổi S

1.1.3.4 Các nguyên tắc tiết kiệm trong chuyển động

Nguyên tắc 1: Giảm số lượng thao tác

1 Số lượng chuyển động phải nhỏ

2 Loại bỏ việc nắm giữ một chi tiết do đã sáng chế ra một công cụ nắm

giữ

3 Sử dụng nạp liệu tự động và đốt nóng tự động một cách có hiệu quả

4 Giảm số lượng chuyển động bằng cách kết hợp các công cụ đa năng

hay dùng thùng chứa nguyên vật liệu chi tiết có thể lấy được dễ dàng

5 Kết hợp nhiều chuyển động vào một chuyển động

6 Tái sắp xếp các chuyển động để loại bỏ chuyển động không cần thiết

7 Sử dụng các tác động bằng chân để giảm các thao tác bằng tay

Nguyên tắc 2: Kết hợp sử dụng cả hai tay

1 Bắt đầu và kết thúc công việc bằng hai tay nếu có thể

2 Chuyển động hai tay theo hướng ngược nhau một cách đối xứng

3 Dùng nhiều công cụ nắm giữ và bàn đạp ở mức có thể

Nguyên tắc 3: Giảm phạm vi chuyển động của thao tác

1 Giới hạn phạm vi di chuyển ở mức có thể

2 Giảm số lượng chuyển động xoắn gấp và gấp khúc cơ thể

3 Giảm phạm vi chuyển động của cánh tay Thao tác chỉ nên sử dụng cẳng tay, cổ và ngón tay

4 Đặt sản phẩm đã xử lý và công cụ nơi có thể dễ dàng lấy được khi vươn dài tay Khoảng làm việc cụ thể của công nhân phải được ghi nhận

Nguyên tắc 4: Tạo sự thuận lợi trong chuyển động

1 Tận dụng quán tính, trọng lực, lực tự nhiên nếu có thể

2 Một thiết bị vận chuyển đơn giản thường giúp vận chuyển các chi tiết nặng nề

3 Tạo các chuôi nắm của thiết bị và công cụ thành những hình dáng dễ nắm

4 Chuyển động theo những đường chuyển động tự nhiên tốt hơn là những chuyển động ziczac và chuyển động tuyến tính với những khúc ngoặt gấp

5 Trong công việc đòi hỏi sự chính xác, nên dùng những công cụ đơn giản để đảm bảo đường chuyển động không đổi

6 Một ít sáng kiến có thể giảm bớt khó khăn về chuyển động

7 Tránh những tư thế không tự nhiên Luôn ở trong vị trí thuận lợi khi làm việc

8 Aùnh sáng đầy đủ cho công việc để nâng cao hiệu năng

9 Thông thoáng, nhiệt độ và độ ẩm thích hợp sẽ giảm mệt mỏi

10 An toàn, sắp xếp tốt, trang phục lao động thích hợp sẽ bảo vệ tốt công nhân và nâng cao hiệu năng trong công việc

1.1.3.5 Nghiên cứu sự chậm trễ (delay study)

Là phương pháp dùng để tính tỷ lệ thời gian của một công nhân, công việc hay tình trạng thiết bị trong một khoảng thời gian cụ thể

Mục tiêu:

1 Để lượng hóa thiệt hại và cụ thể hóa mục tiêu cải tiến

2 Để nắm bắt khả năng tổng quan về cải tiến năng suất

3 Để biết một cách tổng thể về giá trị thời gian của mỗi công việc hay trạng thái

1.1.3.6 Phân tích dây chuyền sản xuất (LOB)

Là hình thức công việc thỏa mãn các điều kiện sau:

• Công việc được chia nhỏ trong nhiều quá trình khác nhau

• Các quá trình được thực hiện độc lập và song song nhau

• Dòng sản phẩm di chuyển theo một tốc độ không đổi

• Thành phẩm được sản xuất theo những khoảng thời gian cố định

Điểm mạnh và điểm yếu của dây chuyền

Điểm mạnh:

1 Tiết kiệm lao động vận chuyển

a Sản phẩm tự chuyển đi

b Lộ trình đơn giản

c Khoảng cách ngắn

2 Dễ dàng quản lý

a Quản lý công việc: Tốc độ dây chuyền thúc đẩy tốc độ công việc

b Quản lý sản lượng hoàn thành: Thông thường chỉ cần quản lý số lượng đầu vào và ra ở quá trình cuối cùng

c Giải quyết trục trặc: một sai sót lập tức được phát hiện khi chuyền dừng lại

3 Dễ dàng nắm bắt công việc:

Công việc trong mỗi quá trình đơn giản vì đã được phân chia

a Có thể dễ dàng sử dụng công nhân thời vụ và tính linh hoạt cao về năng lực sản xuất

b Công việc quá trình đơn giản thúc đẩy tự động hóa

4 Lượng bán thành phẩm nhỏ

Vì các quá trình xảy ra đồng bộ, không có bán thành phẩm giữa các quá trình

a Vì việc chờ đợi quá trình khác không xảy ra, thời gian sản xuất được rút ngắn

b Nhà máy nhỏ khi so với sản lượng sản xuất

Điểm yếu:

1 Khi có trục trặc trên một quá trình có thể ảnh hưởng toàn bộ dây chuyền ngay lập tức Quản lý công việc, thiết bị và cung cấp nguyên vật liệu ổn định là những điểm quan trọng trong vận hành dây chuyền

2 Phân chia công việc không cân bằng sẽ gây thiệt hại về lao động

3 Thiết bị và nhân viên có khuynh hướng bị cố định và sự linh hoạt kém khi điều kiện thay đổi Do đó dây chuyền phải được cải tiến để có hiệu năng cao trong sản xuất nhiều loại sản phẩm với số lượng nhỏ

1.1.3.7 Phân tích dây chuyền

1 Thế nào là phân tích dây chuyền? - Là phương pháp phân tích trong đó:

a Công việc được phân bổ cho từng quá trình được thể hiện trong một sơ đồ phân bổ

b Thiệt hại về thời gian khi so sánh với chu kỳ được xác định rõ ràng

c Các đối tượng cải tiến có thể được xác định khách quan

2 Thời gian chu kỳ là gì?

Là khoảng thời gian cần thiết để sản xuất ra một thành phẩm Thời gian chu kỳ là chu kỳ trong đó để mỗi công việc của quá trình lặp lại một lần

Khoảng thời gian này được xác định bằng sản lượng sản xuất yêu cầu và được xác định như sau:

• Tốc độ dòng sản phẩm trên chuyền

• Sự phân chia công việc trong mỗi dây chuyền

3 Làm thế nào để tính thời gian chu kỳ?

Sản phẩm hoàn tất trong khoảng thời gian chu kỳ Thời gian chu kỳ để có một lượng sản xuất cần thiết trong thời gian vận hành cụ thể có thể tính theo công thức sau:

san xuatluong

Khoi

chuyenday

hanh gian van Thoi

kychu gian

Nếu có phế phẩm trong sản xuất, số lượng thật sự phải được tính như sau:

phamchinh le

ty cauyeu san xuat

Luongsan xuat

Thời gian vận hành dây chuyền được tính bằng cách trừ cho thời gian không vận hành trong đó dây chuyền bị ngưng lại vì các tình huống như các cuộc họp buổi sáng hay chuẩn bị công việc

Thoi gian van hanh day chuyen=thoi gian lam viec – thoi gian khong van hanh (3)

Từ công thức (1), (2), và (3):

phamphekhongphamsan lecau / ty yeu

san xuat luong

hanh van khonggian thoi vieclamgian thoiky

chu gian

Hay còn gọi là thời gian chu kỳ mục tiêu (Target cycle time – TCT)

1.1.3.8 Cân bằng chuyền là gì?

Là sự cân bằng lượng công việc phân bổ cho quá trình tạo ra dây chuyền Một dây chuyền có hiệu năng cao đồng nghĩa với một dây chuyền trong trạng thái cân bằng Thước đo để đánh giá sự cân bằng của một dây chuyền là hiệu năng sắp xếp hay tỷ lệ thiệt hai cân bằng

Hiệu năng sắp xếp được tính như sau:

%100xnhan vien

So

x TCT

trinh)quamoi trong vieccong(luong xep

sapnang

Thiet hai can bang = (100 – Hieu nang sap xep) (%)

Thiệt hại cân bằng có thể là sự chờ đợi của công nhân Trong thực tế sự thiệt hại này không thể thấy rõ cho đến khi sơ đồ phân bổ được vẽ vì công việc được thực hiện theo tốc độ dây chuyền

1.2 Hiệu quả kinh tế của việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp

Áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn cho một số doanh nghiệp cho thấy họ đã có lợi trong những phương diện sau:

1 Năng suất trên đầu người tăng lên

a Người lao động không lãng phí công sức cho những công việc không làm tăng giá trị sản phẩm

b Môi trường làm việc ổn định và có thể tiên đoán được

2 Đảm bảo chất lượng tốt hơn: Máy móc dụng cụ được thiết kế để ngăn chặn, chứ không phải để phát hiện phế phẩm hoặc khuyết tật

3 Linh hoạt hơn: Đáp ứng nhanh hơn khi khách hàng thay đổi yêu cầu

4 Giảm giá thành

Kỹ thuật sản xuất tinh gọn được sử dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công

nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc thiết bị có ảnh hưởng lớn đến năng suất Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí bất hợp lý Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị

Vì Kỹ thuật sản xuất tinh gọn loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Kỹ thuật sản xuất tinh gọn thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì chúng ta nhận thấy nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹndo các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất

Kỹ thuật sản xuất tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất đến mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty

Gần đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo và áp dụng các phương pháp Kỹ thuật sản xuất tinh gọn nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và dịch vụ Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ và bảo trì xe Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi

xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tời 16 xe tại mỗi điểm bảo trì Toyata Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác

di chuyển không hợp lý của công nhân1

1 Hoàng Ly- Có thể tăng năng suất mà không cần đầu tư- Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn, 27-5-2004

1.3 Quy trình xây dựng

pháp

Cần quan tâm đến:

1 Dữ liệu quản lý hàng ngày

2 Quá trình có vấn đề

3 Sử dụng nhân lực không hiệu quả

4 Lãng phí nguyên vật liệu

5 Công việc mệt mỏi, chán nản

Chỉ ra được vấn đề:

- Nghiên cứu thao tác

- Nghiên cứu sự chậm trễ

- Phân tích nguyên vật liệu

Phưong pháp (5W,1H) Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Ai? Thế nào? Tại sao?

Xác định ưu tiên và mục tiêu của vấn đề

Tránh các cản trở thực tế và theo đuổi mục tiêu 5W

Ý tưởng cải tiến

1.Não công 2.Phương pháp KJ 3.Nguyên lý cải tiến, qui trình ý tưởng

4.Nguyên lý về tính kinh tế trong sản xuất

5.Đối chiếu và ví dụ thực tế

Hình 4: Quy trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn

Hình 4: Quy trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn (tiếp theo)

1.Tác động của cải tiến

- Cải tiến ít tốn kém

- Cải tiến đòi hỏi đầu tư 2.Đánh giá khả năng

- Cải tiến áp dụng tức thời

- Cải tiến cần có nghiên cứu về kỹ thuật

- Kiểm tra bằng áp dụng thử (nếu cần)

- Huấn luyện công nhân

- Nhận thức lên ảnh hưởng đến người khác

Hiểu biết và hợp tác 1.Hợp tác với công nhân mà khôn ra lệnh cho họ

2.Hỏi ý kiến công nhân 3.Tìm hiểu mục tiêu 4.Tìm hiểu phương pháp 5.Nhận thức năng lực bản thân Kiểm tra kết quả

Tính toán tác động bằng so sánh Nếu kết quả không đạt mong đợi, trở lại bước 3

Điều chỉnh bảng tiêu chuẩn

1 Bảng hướng dẫn công việc

2 Sổ tay công việc

3 các tiêu chuẩn khác

Xem xét định kỳ

1 Xem xét định kỳ trướckhi điều chỉnh ý tưởng cải tiến

Tăng cường tác động

1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp:

1.4.1 Sự tham gia lãnh đạo cấp cao: Bất kỳ dự án quan trọng nào khác về

cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là thực sự cần thiết, vì trong quá trình xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề và các vấn đề chỉ có thể được giải quyết ở cấp lãnh đạo cao nhất phải cam kết và hỗ trợ để đảm bảo việc ứng dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn thành công

1.4.2 Bắt đầu bằng việc trển khai từng phần: Một số công ty bước đầu chỉ

triển khai một phần của Kỹ thuật sản xuất tinh gọn và dần dần tiến tới triển khai toàn diện hơn Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Hoa Kỳ bởi tạp chí Industry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu các chương trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn có 39,1% cho biết chỉ triển khai một số ứng ứng dụng của Kỹ thuật sản xuất tinh gọn, 55% triển khai áp dụng hầu hết các ứng dụng và chỉ có 5,9% cho biết đã triển khai toàn diện

1.4.3 Bắt đầu với quy mô nhỏ: Nhằm mục đích giảm thiểu sự thay đổi đột

ngột trong quá trình sản xuất làm gián đoạn sản xuất ảnh hưởng đột ngột đến kế hoạch sản xuất của công ty, việc triển khai áp dụng ở một bộ phận nhỏ hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất Bắt đầu có thể thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ, tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của Kỹ thuật sản xuất tinh gọn, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của nó

1.4.4 Nhờ chuyên viên: Việc triển khai áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn

tại các công ty ở Việt Nam còn khá mới, để giảm thiểu sự tác động đến công ty nên mời chuyên viên tư vấn có nhiều năm kinh nghiệm, hướng dẫn việc xây dựng kế hoạch, xác định đối tương áp dụng

1.4.5 Lập Kế hoạch: Công ty nên lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ

ràng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ESTEC VINA THỜI GIAN QUA

2.1 Giới thiệu về công ty ESTec VINA (ESTV)

2.1.1 Tổng quát:

Công ty ESTV được thành lập theo giấy phép đđầu tư 46/GP-KCN-BD do Ban Quản lý Khu Công Nghiệp Tỉnh Bình Dương cấp ngày 17/02/2000 và giấy phép điều chỉnh số 46/GPDCC3-KCN-BD-VS do Ban Quản lý KCN Việt Nam-Singapore cấp ngày 09/09/2003

— ESTV là công ty có 100% vốn đầu tư của ESTec Corporation - Hàn Quốc;

— ESTV được đặt tại khu công nghiệp Việt Nam-Singapore, có tổng diện tích 33.000m2, trong đó nhà xưởng chiếm 16.659m2;

— Trụ sở chính (Văn phòng + Nhà máy)

- Địa chỉ: Số 6, đường số 6, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương

- Tel: (84-650) +782-840~2 +784-215~8 Fax: (84-650) +782-838

- Website: http://www.estec.co.kr

— Ngành nghề kinh doanh: Lắp ráp các loại Loa cao cấp

2.1.2 Sản phẩm

Hình 5: Sản phẩm ESTV

2.1.3 Văn hóa công ty

ESTV luôn xác định rõ rằng Khách hàng là người dẫn đường cho công ty, và sự thỏa mãn của khách hàng là chìa khóa dẫn đến thành công Vì thế sứ mạng mà

chúng tôi luôn cố gắng là “Thỏa mãn khách hàng bằng chất lượng” Mục tiêu để

đạt được chính sách chất lượng là “Cải tiến hàng hư công đoạn trong nội bộ công

ty và nâng cao chất lượng giao hàng cho khách hàng”

Toàn thể nhân viên ESTV đều nổ lực để đạt được mục tiêu ngay từ đầu bằng

cách áp dụng tư tưởng cơ bản “Chúng ta hãy xây dựng nên chất lượng toàn cầu

và nhãn hiệu ESTec hàng đầu” ở tất cả phòng ban

Công ty ESTec VINA (ESTV) chuyên sản xuất các loại

thiết bị và linh kiện điện tử (Loa xe hơi, loa Micro, loa

hi-fi, loa ti vi và loa màn hình,…):

— Loa đơn (Speaker Units)

— Loa bộ (Speaker Systems)

— Loa bộ có ampli (Active speaker systems)

Công ty hướng tới tương lai với viễn cảnh:

Hình 6: Chiến lược- Nhiệm vụ Năm 2006

Lãnh đạo công ty rất tâm đắc với những hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9000, QS9000, và hệ thống quản lý môi trường theo ISO14000, Green Partner nên đã trực tiếp tham gia nhiều hoạt động ảnh hưởng tới các tiến trình của hệ thống quản lý công ty Lực lượng CBCNV với 8 người đã được đào tạo đánh giá viên nội bộ về Hệ thống quản lý chất lượng ISO9001, 5 người được đào tạo đánh giá viên nội bộ về Hệ thống quản lý môi trường ISO14001, gần 100 người được đào tạo tại

Hàn Quốc, hơn 20 người đã qua đào tạo nhóm Innovation theo chương trình “Đào

tạo và Tư vấn cải tiến”, giúp tất cả các hoạt động nêu trên được thực hiện ngày

một tốt hơn theo nguyên tắc “Cải tiến liên tục”

— Khách hàng chủ yếu của công ty:

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ NĂM 2006

(Management Strategy for 2006)

• Đổi mới chi phí (Cost Innovation)

• Đổi mới chất lượng (Quality Innovation)

• Giải pháp toàn cầu (Global Total Solution)

• Suy nghĩ sáng tạo (Innovation Thinking)

NHIỆM VỤ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU

(Top Priority Task) (Tổng Giám Đốc – General Director)

• Dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership)

• Thay đổi & Sáng tạo (Change & Innovation)

• Bồi dưỡng nhân tài (Talent Upbringing)

• Phát triển khách hàng mới (Development of New Customer)

- Khách hàng nội địa: các công ty JVC, LG, Matsushita, Sony, Toshiba

- Khách hàng nước ngoài: Harman, Hitachi, HCM, JVC, Kia, LG, Sony,

Masushita, PolkAudio, Toshiba,

2.1.5 Nhân sự

— Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Phụ lục 1)

— Đến giữa năm 2006, tổng số CBCNV công ty là 1499 người trong đó: người Hàn Quốc: 10, nhân viên: 102, công nhân: 1387

Tỷ lệ tốt nghiệp Đại học và trên đại học là 10%, Cao đẳng và Trung cấp kỹ thuật : 5%, tỷ lệ được đào tạo Tu nghiệp sinh tại nước ngoài (Hàn Quốc) là 7%

Nguồn nhân lực là yếu tố được công ty quan tâm hàng đầu, vì vậy công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi để mọi nhân viên phát huy được năng lực của mình trong môi trường năng động, và sáng tạo

2 1.6 Thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất

Bảng 1: Danh sách thiết bị phục vụ sản xuất

Phân loại Tên thiết bị

(đơn vị cái)

Số lượng

Công suất (tháng)

Ghi chú

Speaker Chuyền lắp ráp loa

- Thủ công

- Tự động Chuyền loa Dome Chuyền loa Micro

Bảng 1: Danh sách thiết bị phục vụ sản xuất (tiếp theo)

Phân loại Tên thiết bị (đơn vị cái) Số lượng Công suất (tháng) Ghi chú

System Chuyền loa nhựa

Chuyền loa gỗ Chuyền loa Micro

3 chuyền

4 chuyền

1 chuyền

400.000sp 200.000sp 130.000sp

Voice coil Chuyền voice

coil Chuyền voice coil trực tiếp

2 chuyền

1 chuyền 880.000sp 300.000sp 2 chuyền hổ trợ 1 chuyền hổ trợ

Diaphragm Chuyền lắp ráp

Diaphragm

6 chuyền 1.000.000sp

Conepaper Máy ép nóng 6 700.000sp 14 cái hổ trợ

Injection Máy ép nhựa 7 400.000sp Eùp ngang: 200T: 4

150T: 1 Eùp dọc : 60T : 2

Wood

Máy V-Cutter Máy N.C router Máy UV Cutter Máy Tenoner

- Panel Saw

- Cross Cutter

Tất cả máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất, phục vụ khách hàng đều là

công nghệ hiện đại

Ngoài ra công ty còn có:

¾ Mạng vi tính ERP rất mạnh, phục vụ mọi hoạt động của ESTV từ việc

nhận đơn hàng cho đến việc xử lý đơn hàng, lên lịch trình đặt vật tư - sản xuất, quản

lý tồn kho, quản lý hoạt động nhân sự, kế toán tài chính,

¾ Thiết bị kiểm tra – thử nghiệm: giúp đảm bảo chất lượng sản phẩm

ESTV đáp ứng tất cả nhu cầu khách hàng gồm có:

Bảng 2: Danh sách thiết bị Đo lường- thử nghiệm

tt TÊN THIẾT BỊ

NHÀ SẢN

TELEPHONE ACOUSTIC

chương trình)

(có que đo)

0 ĐỒNG HỒ ĐO MILLI-VOLT LEADER LMV-182 A Đo điện thế nhỏ

2 SPEAKER POLARITY CHECKER SIGMA SG-2502D Kiểm tra cực tính

3

TEMP/HUMI MEASURING

INTRUMENT

ẩm (có que)

9 DIGIMATIC CALIPER MITUTOYO 500-173 0 Đo chiều dài (kỹ thuật số)

0

giữa 2 lỗ

Bảng 2: Danh sách thiết bị Đo lường- thử nghiệm (tiếp theo)

tt TÊN THIẾT BỊ

NHÀ SẢN XUẤT

LOẠI

5 TEMPERATURE + HUMIDITY CHAMBER MOOTECH MA-CTHC Thử nhiệt độ-độ ẩm

6 SALT SPRAY TESTER MOOTECH MASS-320B Thử xi mạ (phun muối)

2.1.7 Các quy định ảnh hưởng đến công ty

Công ty chịu trách nhiệm thực hiện Luật pháp hiện hành của Việt Nam, đặc biệt là về chất lượng, môi trường

Đồng thời công ty cũng áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO9002, QS9000, ISO14001, Sony OEM GP (Green Partner)

2.1.8 Yêu cầu của khách hàng và thị trường

Qua các cuộc nghiên cứu thị trường và tìm hiểu yêu cầu của khách hàng, chúng tôi nhận thấy các yếu tố khách hàng quan tâm là :

— Về chất lượng: âm thanh rõ, kích thươc phù hợp, hình dáng đúng yêu cầu, màu sắc phù hợp với sản phẩm kèm theo, công suất đúng thiết kế, an toàn và chịu đựng các yêu cầu khắc nghiệt của môi trường,

— Về dịch vụ: đặt hàng đơn giản, giao hàng nhanh, tận nơi,

— An toàn cho người sử dụng

— Giá cả hợp lý

Tổng hợp các yếu tố trên là giá trị mang lại cho khách hàng

Yêu cầu của khách hàng đối với từng nhóm sản phẩm:

IT (dùng cho ĐTDĐ, máy tính xách tay):

— Yêu cầu đường kính ngoài, chiều cao loa nhỏ gọn

— Chất lượng âm thanh, từ trường rõ nhỏ

— Đối với Loa Receiver phải đáp ứng giá trị Axial, Radial

Automotives (dùng trong xe hơi):

— Chất lượng âm thanh

— Yêu cầu đạt chất lượng cao về công suất, chịu đựng được các điều kiện khắc nghiệt về môi trường (nhiệt độ, độ ẩm, khó cháy, chịu được shock (rung), )

Home theatre Syatem (dùng nghe nhạc ở nhà, hội trường, rạp hát,…):

— Chất lượng âm thanh cao

— Có thể kết hợp nhiều loại loa để nhằm mục đích tạo chất lượng âm thanh cao nhất

— Giá cả hợp lý

Display (dùng cho Tivi):

— Chất lượng âm thanh:

— Kích thước dẹp (slim) gọn theo kích thước sản phẩm

— Kiểu dáng, màu sắc phù hợp sản phẩm kèm theo

2.1.9 Mối quan hệ với các nhà cung ứng

Công ty luôn chủ trương xây dựng tương quan với nhà cung ứng thông qua việc thiết lập liên kết lâu dài với các nhà cung ứng để đạt được chi phí thấp nhất và được phục vụ tốt nhất Các nguyên vật liệu công ty sử dụng bao gồm:

Phần dao động (Cone paper, Damper, Cap, Edge, Body, Voice coil, )

nhập từ công ty mẹ do các công ty Yinzhiyin, Poyun, Hanil, NingpoYunsheng, Azuma, Elytone, Meisei, ESTec Korea, ESTec Japan, ESTec America, Nichigas, Mitsuyoshi, Toptone, cung cấp

Phần cứng (Frame, Yoke, Plate, Terminal, Front case, Back case, Top cover, Grill, wood, ) do các công ty trong nước cung cấp như: CX-Tech, N-Tech,

Pukyong, Sin Young, Srithai, Taiyuan, Dae Young, Young Poung, Minh Hiếu, Alhonga, Dae Gil, Dong Yang, Box Pak, Asia Paint, Inchem, Woodtek (Vanachai)

2.1.10 Lịch sử hình thành và phát triển:

• 9/1971: Công ty TNHH Nhật Bản và Công ty LG, thành lập công ty TNHH Goldstar Foster bằng hợp tác đầu tư

• 7/1994: Đạt giấy chứng nhạân ISO9002

• 3/1995: Hoạt động phân xưởng ở Việt Nam (Quận Gò Vấp, TP HCM)

• 10/1997: Đạt giấy chứng nhân QS9000, ISO9001, ISO14001

• 11/1998: Xác nhập với tập đoàn linh kiện điện tử LG

• 3/1999: Xác nhập với công ty JONG MIL

• 10/1999: Đổi tên tập đoàn từ LG Foster sang ESTec Corporation Xây dựng nhà máy tại Malaysia (Penang)

• 11/1999: Mở cửa Văn phòng kinh doanh ở Mỹ

• 01/2000: Mở cửa Văn phòng kinh doanh ở Nhật

20 5 Total Capa i y

5 Mi ion n Spe kers

Vietn m 6 % Chin 1 %

• 8/2002: Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc (Jiaxing)

• 8/2002: ESTV đạt chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng theo QS9000

• 5/2003: Bắt đầu sản xuất Wooden Cabinet System

• 9/2003: Dời công ty về VSIP, tỉnh Bình Dương Công ty có tổng diện tích 33.000m2, trong đó diện tích nhà xưởng chiếm 22.093 m2 với hơn 1.500 cán bộ

công nhân viên

• 9/2005: Đạt giấy chứng nhận ISO14001:2004

Tập đoàn ESTec bao gồm các công ty thành viên sau:

- Các công ty gia công:

+ ESTec Corporation

+ ESTec Malaysia Factory (thành lập tháng 10/1999)

+ ESTec Vina Factory (thành lập tháng 2/2000)

+ ESTec China Factory (thành lập tháng 8/2002)

Hình 7 : Tỷ lệ sản lượng của Các Công ty Trong Tập Đoàn Năm 2005

- Các trung tâm nghiên cứu và phát triển:

+ Osaka R&D Center

+ Seoul R&D Center

+ ESTec Corporation

- Các văn phòng kinh doanh:

+ ESTec America (thành lập tháng 11/1999)

+ ESTec Tokyo Sales Office (thành lập tháng 1/2000)

+ ESTec Chicago Sales Office (thành lập tháng 1/2002)

+ ESTec Peneng Sales Office (thành lập tháng 5/2002)

Cho đến nay, công ty ESTV đã trở thành công ty dẫn đầu trong hệ thống tập đoàn ESTec về đơn đặt hàng đạt được (hơn 68% đơn đặt hàng) Công ty đạt được điều này không chỉ dựa vào giá cả hợp lý mà còn dựa vào chất lượng luôn được đảm bảo Tháng 9/2004, công ty đưa vào hoạt động phòng R&D Phòng R&D đi vào hoạt động sẽ là bộ phận chuyên nghiên cứu và phát triển các thiết bị mới, hỗ trợ tích cực hoạt động sản xuất của ESTV trong quá trình phát triển (Sơ đồ được trình bày trong Biểu đồ 2)

Hình 8: Hoạt động nghiên cứu và Phát triển 2.2 Phân tích thực trạng Hệ thống sản xuất tại Công ty ESTV thời gian qua

2.2.1 Cơ cấu sản phẩm của công ty

Công ty ESTec VINA bao gồm 2 xưởng chính: xưởng 1 lầu sản xuất loa IT (loa Micro), xưởng 1 trệt sản xuất loa Automotives, Display (loa Units, loa Dome, loa System ) và xưởng 2 sản xuất loa Home Theater System Sản phẩm của mỗi xưởng có những đặc điểm rất khác biệt nhau

5882 5105

5852 24,779

135 (thousand USD)

Harman Sony Korea Hitachi

Sony Europe and Asia

LG

Other

7510 6500 7100 6200

5640 38.850

2005yr

Matsushita Toshiba JVC

3372

834

2800 3100

2.2.2 Phân tích 7 loại lãng phí Tại ESTV:

2.2.2.1 Lãng phí do sản xuất thừa/thiếu

Hiện tại, việc quản lý kế hoạch sản xuất theo quy trình sau

Kế hoạch sản xuất được chia thành 3 loại là Kế hoạch tháng, kế hoạch tuần (KH công suất) và kế hoạch ngày (KH chính xác)

Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Bảng kế hoạch sản xuất xác định số lượng sản xuất trong tháng, quyết định số lượng sản xuất, số lượng tồn kho và số lượng bán ra

Kế hoạch sản xuất hàng tuần: Xác định theo đơn vị tuần dựa vào những thông tin có trước, trước khi xác định kế hoạch sản xuất theo ngày

Kế hoạch sản xuất chính xác (Kế hoạch sản xuất hàng ngày): Kế hoạch sản xuất được xác định theo ngày, theo chuyền để đáp ứng thời hạn giao hàng cho khách hàng

: thông tin hổ trợ/phản hồi

(cung cấp dữ liệu để lập KHSX)

: thông tin ra quyết định (ra KHSX)

Phòng

Quản Lý Sản Xuất

Phòng

Vật Tư Kho

Bộ phận

Sản Xuất

Bộ phận

QC

Phòng vật tư chia thành hai nhóm đặt hàng là vật tư trong nước và vật tư nước ngoài Tỉ lệ đặt hàng an toàn là từ 1->3% Trong đó tỉ lệ hư của vật tư dao động là rất cao >3%

Kế hoạch tuần (KH công suất) được lập dựa trên kế hoạch tháng và sự thay đổi đơn đặt hàng hoặc số lượng đặt hàng từ khách hàng

Việc lập Kế hoạch ngày dựa vào kế hoạch tuần và dữ liệu được cập nhật hàng ngày của bộ phận kho và bộ phận QC, và phải được chuyển đến bộ phận sản xuất chậm nhất là 14h ngày hôm trước

Sản xuất thừa:

• Do khách hàng thay đổi (giảm) số lượng đặt hàng trên 1 đơn hàng hoặc hủy đơn hàng khi ESTV đã sản xuất được một số lượng nhất định theo kế hoạch sản xuất tháng

• Do chuyền luôn sản xuất số lượng vượt quá kế hoạch chi tiết để đảm bảo kế hoạch

Sản xuất thiếu:

• Do vật tư dao động 05 (cone paper) có tỉ lệ hư cao >3% dẫn đến việc sản xuất C070B01S7050 bị thiếu

• Do loại Vật tư 05 (cone paper) được dùng chung cho nhiều loại sản phẩm khác nhau, mà các sản phẩm này khi sản xuất mỗi ngày đều vượt quá kế hoạch chi tiết mà phòng QLSX yêu cầu làm cho việc sản xuất những kế hoạch sau bị thiếu hụt vật tư

Ví dụ: sản xuất C070B01S7050 kế hoạch tuần là 30.000 sản phẩm chia làm 3 ngày 09 (15.000pcs), 11 (10.000pcs),12 (5000pcs) tháng 3 năm 2006

Kế hoạch sản xuất cho chuyền S10 ngày là 09 là 8h Nhưng để sản xuất ra 15.000 sản phẩm C070B01S7050ta phải mất hơn 15.500 vật tư 05

Bộ phận vật tư đã nhập vật tư đủ cho kế hoạch tuần trên cùng với tỉ lệ an toàn Nhưng do vật tư 05 dùng chung cho nhiều model mà tỉ lệ hư của vật tư này cao

nên vật tư 05 bị thiếu hụt Kế hoạch sản xuất cho ngày 09, 11 đạt đủ số lượng nhưng tới ngày 12 thì không đủ vì thứ nhất thiếu vật tư 05

• Do thông tin tỉ lệ hư vật tư từ chuyền phản hồi lên bộ phận QLSX thiếu chính xác Tỉ lệ hư vật tư trong quá trình sản xuất có hai loại là hư trên chuyền và

hư cuối chuyền (hư hoàn toàn, hủy), nhưng Chuyền sản xuất chỉ báo cáo tỷ lệ hư hoàn toàn

• Bộ phận kho cập nhật dữ liệu chậm (dữ liệu được cập nhật thủ công trên bảng), vì vậy bộ phận QLSX phải thay đổi kế hoạch để đảm bảo việc sản xuất cho các chuyền được liên tục Vì vậy kế hoạch sản xuất như dự tính không thực hiện được, dẫn đến việc không đáp ứng đủ số lượng sản phẩm theo đơn đặt hàng

2.2.2.2 Lãng phí do thời gian chờ đợi: Chậm trễ bình thường và bất thường Chậm trễ bình thường: Việc bố trí công đoạn trên chuyền chưa hợp lý thời

gian của mỗi công đoạn khác nhau, vì vậy sản lượng cuối cùng do công đoạn nào hao phí thời gian cao nhất quyết định

Chuyền chuẩn bị: Sản xuất lưới (Grill):

Bảng 3: Năng suất chuyền J50-BC1

Stt Tên công đoạn SL

công nhân

Thời gian (giây/sản phẩm)

Năng suất (sản phẩm/ giờ)

Thời gian của công đoạn kiểm tra hình dáng 9,56 giây/sản phẩm là cao nhất,

vì vậy quyết định năng suất của chuyền sản xuất lưới là 377 sản phẩm/giờ Trong khi đó những công đoạn khác chẳng hạn công đoạn Cắt phần Jersey thừa năng suất

619 sản phẩm/giờ hoặc công đoạn làm sạch lưới (Grill) 1.532 sản phẩm/giờ Vì vậy những công đoạn này sau khi sản xuất phải chờ công đoạn Kiểm tra hình dáng mới tiếp tục sản xuất, công nhân có thời gian thừa hoặc tiếp tục sản xuất bán thành phẩm ứ đọng trên chuyền

Chậm trễ bất thường:

* Máy móc thiết bị hư đột xuất không thực hiện bảo dưỡng dự phòng đúng quy định

* Nhân sự nghỉ quá nhiều không đảm bảo được kế hoạch sản xuất

* Việc thiếu vật tư dẫn đến việc thay đổi chủng loại sản phẩm

* Năng suất giữa chuyền lưới thấp hơn chuyền sản xuất loa

2.2.2.3 Lãng phí khi vận chuyển

Hình 9: Khỏang cách vận chuyển giữa 02 chuyền sản xuất

Sau khi chuyền sản xuất Lưới sản xuất xong bán thành phẩm, phải vận chuyển bán thành phẩm sang đầu chuyền sản xuất Loa, để tiếp tục sản xuất, khoảng cách vận chuyển từ chuyền lưới sang chuyền loa khoảng 20,6m

2.2.2.4 Lãng phí trong quá trình chế tạo:

10m

Chuyền Lưới

Chuyền Loa (Speaker)

Tồn kho lưới

20.6 m

Việc thiết kế hoàn toàn do ESTK (Công ty mẹ) phụ trách Khi tiến hành sản

xuất thử tại ESTV đều có chuyên gia của Công ty mẹ phối hợp triển khai và được

phê duyệt bởi khách hàng nên lãng phí trong quá trình chế tạo không đáng kể Sau

khi tiến hành sản xuất hàng loạt, ESTV thường nghiên cứu và thay đổi vật liệu

nhằm giảm giá thành sản phẩm nhằm nâng cao tính cạnh tranh của công ty

2.2.2.5 Lãng phí kho (dự trữ bán thành phẩm):

Do năng suất chuyền lưới thấp hơn chuyền sản xuất loa, vì vậy để chuyền

sản xuất loa sản xuất liên tục chuyền lưới phải tồn kho một lượng sản phẩm nhất

định

2.2.2.6 Lãng phí thao tác (di chuyển bất hợp lý, thao tác dư thừa,…)

Khi quan sát chuyền sản xuất có một số công đoạn được bố trí thứ tự chưa

hợp lý, việc bố trí nhân sự trên chuyền chưa phù hợp, công nhân còn thực hiện

nhiều thao tác thừa dẫn đến thời gian sản xuất tăng

2.2.2.7 Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém (hàng hư):

Báo cáo năng suất trung bình năm 2005: chuyền S10, J50 Sản phẩm Loa

Sony

Bảng 4: Năng suất trung bình năm 2005:Chuyền S10,J50 của Sản phẩm Sony

S10 J50 Các hạng mục

SONY BC1 Sat Chuyền Speaker

SONY BC1 Sat Chuyền Grill