BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH VÕ CHÍ THANH
XÂY DỰNG “HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TINH GON” (KY THUAT LEAN) TAI
CONG TY ESTec VINA
Chuyén nganh: Quan Tri Kinh Doanh
Ma sé: 60.34.05
LUAN VAN THAC Si KINH TE
Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS VŨ CÔNG TUẤN
Trang 2-TI-
MỤC LỤC
0/00 222777 I
CHƯƠNG 1 CO SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN- KỸ
THUAT LEAN sccssssesssssssssssssssseccsssccssucssssccssuecesssccsssecesssecssuecesssccesuesessecssuecesseces 1 1.1 Định nghĩa về Hệ thống sản xuất tinh gọn (kỹ thuật Lean) . 1 1.2 Hiệu quả kinh tế của việc xây dựng Hệ thống sản xuất tỉnh gọn trong doanh 1.3 Quy trình xây dựng . «<< kh HH HH HH HH Hước 17 1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng Hệ thống sản xuất tỉnh gon
CHƯƠNG 2_ THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
ESTEC VINA THỜI GIAN QUA
2.1 Giới thiệu về công ty ESTec VINA (ESTV)
20
2.2 Phân tích thực trạng Hệ thống sản xuất tại Công ty ESTV thời gian qua 30 2.3 Đánh giá hiệu quả họat động của hệ thống sản xuất tại Công ty ESTVN thời ĐIRU/URR1isxesseskessanieiidirinirbiaatii1A6100601131014050300306063810101025048003501104056195501008000/44 00 36
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG HE THONG SAN XUAT TINH GON TẠI CÔNG TY
ĐỂ TẾ cutnck tin n0 ng011114104610101060186166610856560166165516G8556661083156u185068549851666885336u 585061545480) 42
Trang 3-IH-
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Danh sách thiết bị phục vụ sẳn xuất 5-5 «se 23 Bảng 2: Danh sách thiết bị Đo lường- thử nghiệm . < 25 Bảng 3: Năng suất chuyển J50-BCI
Harman
Bảng 6: Số lượng khiếu nại Khách hàng 2004-07/2006 36 Bảng 7: Chỉ phí trả cho Công ty Mẹ ESTec Hàn Quốc Năm 2005 37 Bảng 8: Tình hình sản xuất - Chất lượng từ tháng 01/2006- 07/2006 37 Bảng 9: Số lần giao hàng trỄ -s<-svssoorreehorrteroorreonsrio 38
Bảng 10: Phân loại độ tuổi nhân viên -s ssezxseesezesersee 39 Bang 11: Phân loại Trình độ nhân viên 55s coseesessessessesee 39
Bảng 12: Đánh giá các yếu tố nội bộ
Bảng 13: Mục tiêu chỉ tiết Công ty Năm 2006 . -s«-ccscec 43 Bảng 14: Chuyển B.C- . -s<-s<xssesorxseessrxeotsrseeosrrsrrvl 45 Bảng 15: Năng suất Chuyên J50 - BC-1- Ngày 11-02-06 45 Bảng 16: Năng suất chuyền S10-BCI
Bang 172 Chisyén Haritiattiovssssccscsssssscossssesssssnnsssvonsvsossisnsscsnnvsvsonnviossoavsorsseos’ 48 Bảng 18: Năng suất Chuyển J50 đã được điều chỉnh 53 Bảng 19: Năng suất Chuyển kết hợp (lý thuyết) . s «<-= 54
Bảng 20: Đề nghị cải tiến - Năng suất chuyền S20
Trang 4-IV-
Bảng 23: Năng suất chuyền S20 - Cải tiến lân 3 61 Bảng 24: So sánh kết quả Trước và sau cải tiến chuyển BC1 63
Bảng 25: Năng suất chuyển S10 -Speaker Harman . - 64
Bảng 26: Năng suất chuyền S10- Thực hiện Cải tiến
Bảng 27: So sánh Chuyên S10 trước và sau cải tiến . « 69 Bảng 28: Hiệu quả sau cải tiến BC - 1 2-55 s<cscssecse 70 Bảng 29: Hiệu quả sau Cải tiến HARMAN -<cs<ccse 71 Bảng 30: Bảng điều chỉnh Hướng dẫn công việc - Sau cải tiến
Trang 5DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1: Hệ thống sẩn Xuất - ¿2-5252 £EEEkEEkEESEkEELEErEEkrrkrrkie 5 Hình 2: Sơ đồ Kỹ thuật Sảnxuất tỉnh gọn . ccccsvcertirrrrtierrtrrrrrrrrer 3 Hình 3: Vấn để tổn kho Trong sẩn xuất . - + +s+c+xteertvretkrrerrkrrrrrrrrer 6 Hình 4: Quy trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tỉnh gọn -c-c-c+ 16 Hình 5: Sản phẩm ESTV - 5+ ++tềE vttEEkxtEEkkrtErkkirtrrrrrtrrrrrrrrrtrerrrtee 21
Hình 6: Chiến lược- Nhiệm vụ Năm 2006 .- 2+ ¿©5++c++£vt+vsxvsrverxrr 22
Hình 7 : Tỷ lệ sản lượng của Các Cơng ty Trong Tập Đồn Năm 2005 29 Hình 8: Hoạt động nghiên cứu và Phát triển
Hình 9: Khỏang cách vận chuyển giữa 02 chuyển sản xuất
Hình I1: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyển J50 -BCI 46 Hình 12: Thời gian của các công đọan sản xuất Chuyển S10 -BC1 47 Hìnỗ13; Kế hosch thự HỆ HcacsnssesnsenstisnnnoiDA04.00001138130388X6010005000800y s.3380ả) 49 Hình 14: Chuyển Kết hợp J50, S10 Thành chuyển S20- Chuyển BCI 52
Trang 6
sfx
Tuthienbao.com
CHUONG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TINH GỌN- KỸ THUẬT LEAN
1.1 Định nghĩa về Hệ thống sản xuất tỉnh gọn (kỹ thuật Lean)
Kỹ thuật Lean tập trung loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Khoa thực nghiệm thiết kế Hệ thống sản xuất của Trường Đại Học Massachusetts (Mỹ) đã đưa ra định nghĩa như sau: “Kỹ thuật Lean là sự tập trung vào việc loại bỏ những lãng phí tại mọi khu vực của sản xuất bao gồm: Những mối liên hệ với khách hàng, Thiết kế sản phẩm, hệ thống phân phối và hoạt động quản lý của nhà máy Mục tiêu của kỹ thuật Lean là kết hợp nguồn nhân lực ít, hiệu quả, giảm thiểu tổn kho, giảm thiểu thời gian phát triển sản phẩm, ít không gian thừa để dễ dàng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong khi vẫn sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt trong việc sử dụng hiệu quả những nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp.”
1.1.1 Mục tiêu
Sản xuất được thực hiện bằng sự kết hợp và quản lý tinh tế các yếu tố nhân sự, trang thiết bị, nguyên vật liệu và phương pháp
Nhiều chỉ tiết liên quan đến nhân sự vì hầu hết các quy trình lắp ráp và đóng gói được thực hiện bằng tay Các bộ phận chính của quá trình sản xuất lại có liên quan đến máy móc thiết bị vì các bộ phận này được gia công xử lý trong một dây chuyển tự động với nhiều máy móc thiết bị hiện đại
Trang 7Những vấn để có thể khác nhau tuỳ theo từng loại hình doanh nghiệp hay tình huống, tuy nhiên những phương pháp giải quyết vấn để cơ bản đều như nhau Nhân sự và Máy móc gian giao Nguyên vật liệu Phương pháp (Các tiêu chuẩn công việc) P: Plan- Kế hoạch D: Do- Thực hiện C: Check - Kiểm tra A: Action — Khắc phục Phan héi Hình 1: Hệ thống sản xuất
Trang 8Xác định vấn để xuất phát từ việc ghi nhận sự khác biệt giữa hai công ty cạnh tranh nhau Công ty có kết quả thấp hơn có một sự mất mát về lợi nhuận Sự mất mát này phải được sửa chữa
Các phương pháp nâng cao năng —
suất bằng kỹ thuật Lean LEAN
Nâng cao năng suất bằng
cách loại bỏ Nghiên cứu thời gian z = 9 E 5
lang phi (7 wastes 8 *
g phí ( ) Nghiên cứu thao tác = é
Một số công cụ thực hiện: 5 Ể
Nghiên cứu sự chậm trễ Ÿ #
Phan tich qua trinh (process ° TỐ =
analyse) 7 loai lang phi
Nghiên cứu thời gian (time 5S study)
5 Nghiên cứu thao tác (motion study) Nghiên cứu sự chậm trễ (delay study) Phân tích dây chuyển sản xuất (LOB)
Hình 2: Sơ đồ Kỹ thuật Sảnxuất tỉnh gọn 1.1.2 Bảy loại lãng phí trong sản xuất:
1.1.2 1 Lãng phí do sản xuất thừa (thiếu): Sản xuất thừa là sản xuất quá lượng yêu câu của khách hàng Và hậu quả của sản xuất thừa là:
" Tôn kho nhiều
Nguy cơ lỗi thời cao hon
Sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lượng Nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp
Trang 9Cách giải quyết:
Tăng độ chính xác của dự báo Tăng cường trao đổi thông tin Tang kha nang linh hoat Đào tạo tốt hơn
1.1.2.2 Lãng phí do thời gian chờ đợi (do chậm trễ): Chậm trễ bình thường và bất thường
Nguyên nhân:
Hoạch định, tổ chức kém
Không được đào tạo hợp ly Thiếu kiểm tra, lười nhác Thiếu kỷ luật
Cách giải quyết:
Nhận thức, tạo sự rõ ràng
Xem lại mọi sự chậm trễ
Chuyển chậm trễ bất thường thành bình thường Giảm cả hai loại chậm trễ
1.1.2.3 Lãng phí khi vận chuyển
Vận chuyển hoặc di chuyển một cách không cần thiết
" — Xử lý lặplại Ví dụ:
Nguyên liệu để ở một nơi xa chuyển sản xuất
Hậu quả: Phải chỉ cho người vận chuyển chỗ lấy nguyên liệu Phải tốn thêm chỗ để nguyên liệu
Trang 10Cải tiến cách bố trí
Cải tiến phương thức vận chuyển
Cải tiến cách tổ chức quản lý công việc, nơi sản xuất Phối hợp qui trình tốt hơn
1.1.2.4 Lãng phí trong quá trình chế tao
Nay sinh ti chính phương pháp chế tạo, tôn tại trong quá trình và thiết kế sản Cách giải quyết:
Xem xét lại các sản phẩm bị loại
Sửa đổi sản phẩm và/hoặc thiết kế lại quy trình Nâng cao chất lượng cung cấp
Kiểm tra qui trình
Đào tạo
Cơ khí hóa, tự động hóa
1.1.2.5 Lãng phí kho (bán thành phẩm) Như đã nói trong sản xuất thừa, tôn kho quá nhiều kéo theo những chỉ phí để vận chuyển và bảo quản
Tổn kho nhiều, tăng chi phí sản phẩm, tăng khả năng lỗi thời Vượt an toàn phòng cháy, chữa cháy
Tốn mặt bằng, xử lý thêm, lãi suất, công việc giấy tờ nhiều Vận chuyển nhiều hơn
Cách giải quyết:
Nhận thức rõ về lãng phí Cải tiến luồng thông tin
Đào tạo
Hoạch định hiệu quả
Trang 11
Hình 3: Vấn đề tồn kho Trong sản xuất
1.1.2.6 Lãng phí thao tác: Các động tác không cần thiết -> không tăng giá trị sản phẩm -> lãng phí
Cách giải quyết:
Cải tiến cách bố trí nơi sản xuất
Tổ chức nhà xưởng và quản lý công việc tốt Dùng thiết bị gá lắp và cố định
Tự động hóa
Giảm thời gian di chuyển của công nhân
Thao tác trong công việc mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm phải được giảm thiểu càng nhiễu càng tốt
Trang 12Hơn nữa, nếu hàng hư sửa được thì phải tốn chi phí để sửa, hay nếu không sửa được thì phải bị loại bỏ
Nếu một sản phẩm hư được phát hiện ở cuối chuyển, phải cần có người tháo chỉ tiết bị hư ra, thay chỉ tiết bị hư bằng một chỉ tiết mới, rồi thì lại tốn thêm người để ráp lại
Sản phẩm chất lượng thấp, khuyết tật lãng phí Sai sót sản phẩm gây ra giao hàng bị chậm trễ Cách giải quyết
Phải xác định được nguyên nhân Phân công trách nhiệm sửa chữa Sản xuất với dung sai nhỏ
1.1.3 Một số công cụ thực hiện việc nâng cao năng suất:
1.1.3 1 Phân tích quá trình (process analyse) —
Các bước của quá trình sản xuất của một nhà máy phải được kiểm tra Các thủ tục và quá trình này được thể hiện bằng các ký hiệu riêng biệt để làm nổi bật những khiếm khuyết hiện tại và có được những ý tưởng cải tiến
1.1.3.1.1 Phân loại quá trình và mục đích: a Một số quá trình cơ bản sau:
- Quá trình kỹ thuật : Xảy ra khi hình dạng của một nguyên vật liệu hay bán thành phẩm bị thay đổi theo hướng thành phẩm Nội dung của quá trình này là thay đổi chất lượng, hình dạng, màu sắc, lắp ráp tháo dời
- Quá trình vận chuyển: Hàng hóa được chất lên, vận chuyển, đưa
xuống, chuyển từ nơi này sang nơi khác
Trang 13này ảnh hưởng tới thời gian sản xuất tuỳ mức độ xử lý khác nhau giữa các quá trình riêng lẻ Vị trí ngưng gia công của bán thành phẩm theo kế hoạch là lưu kho, ngược lại là đang nằm trong quá trình
b Tuỳ theo từng loại mục đích, chọn một trong những phương pháp sau: Lưu đồ quá trình dùng để phân tích các quá trình kỹ thuật
Sơ đồ dây chuyển dùng để phân tích các quá trình lắp ráp Phân tích quá trình sử dụng để phân tích các quá trình tương tự Lưu đổ dùng để phân tích lưu đồ
1.1.3.1.2 Sử dụng các phương pháp trên để thực hiện các quá trình sau:
tượng nghiên cứu
Lam sáng tỏ cấu trúc quá trình và quan hệ giữa các quá trình
Phát hiện bộ phận không cần thiết để cải tiến đối tượng nghiên cứu Phát hiện vấn để theo từng loại và chuỗi các quá trình để cải tiến đối 1.1.3.1.3 Phân tích quá trình nhằm những mục tiêu chính sau:
Hiểu cấu trúc của hệ thống quá trình Giảm thời gian sản xuất
Giảm số lượng công việc trên quá trình Giảm giờ công
Cải tiến bố trí mặt bằng
1.1.3.2 Nghiên cứu thời gian (time study)
Đây là phương pháp phân tích áp dụng để chia nhỏ công việc thành các yếu tố (đơn vị) và dùng thời gian làm thang đo để đánh giá công việc
1.1.3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu thời gian:
Trang 14- Kiểm tra tất cả các dữ kiện Làm sáng tỏ và phân tích cấu trúc công việc hiện tại để ngăn ngừa việc cải tiến thời gian sản xuất bằng cách bỏ bước của quá trình
- Phát hiện các lãng phí và là bước đầu tiên dé cải tiến Bước đâu tiên là tìm kiếm lãng phí và cải tiến quá trình công việc
- Bất chấp các mục tiêu cải tiến, công việc phải được theo dõi về thời
gian để lượng hóa các điều kiện hiện tại
1.1.3.2.2 Các bước cơ bản trong nghiên cứu thời gian:
- Chia nhỏ công việc: Chia nhỏ công việc thành những đơn vị Sau đó xem xét những công việc nào sẽ không lặp lại Những việc lặp lại sẽ tham khảo những quan sát trước
- Quan sát: Đo thời gian mỗi đơn vị công việc dùng phương pháp bấm giờ để đo thời gian Nếu công việc lặp lại ta có thể lấy giá trị trung bình của 10 — 15
lần đo liên tục
- Nghiên cứu quan sát: Sắp xếp lại dữ liệu quan sát và mô hình hóa các bước công việc và giá trị thời gian
- Nghiên cứu ý tưởng cải tiến: để phân tích công việc hiện tại, cần có một thái độ nghi vấn Không được có định kiến khi thu thập những ý tưởng cải tiến quá trình Có nhiều quan điểm và cách suy nghĩ cùng tổn tại
1.1.3.3 ECRS (bốn nguyên tắc cải tiến)
- Suy nghĩ việc loại bỏ - Elimination- E- nghĩ xem liệu có thể loại bỏ một công việc Nếu có thể loại bỏ, thì kết quả cải tiến là rõ ràng ý tưởng này cần tru tiên hơn các ý tưởng khác
Trang 15“10
- Suy nghĩ về việc thay thế và luân phiên công việc- Rearrange-R-
nghiên cứu khi nào bắt đầu một công việc, các bước nào được dùng, và làm thế nào
để làm cho công việc dễ dàng hơn
- Suy nghĩ về việc đơn gidn héa mét cong viéc — Simpllify- S nghi về phương pháp cải tiến bằng cách đơn giản hóa công việc Ví dụ rút ngắn khoảng cách hay giẩm trọng lượng sản phẩm
5W1H (đặt câu hỏi)
- Vì cái gì (tại sao): làm rõ kết quả, mục tiêu hay ly do Sau đó kiểm tra (Kiểm tra) (Đối tượng) (Quan điểm cải tiến)
What (cai gi) đối tượng, phạm vi nghiên loại bỏ chuyển động không
cứu cần thiết E Who (ai) công nhân và thiết bị máy Kết hợp hay thay đổi công
móc nhân
When (khi nào) Thời gian cân thiết, thời gian Kết hợp hay thay đổi thời CR
đặc biệt, chu kỳ gian, trình tự
Where (ở đâu) Địa điểm, hướng, lộ trình Kết hợp hay thay đổi vị trí
How (như thế Phương tiện, phương pháp Đơn giản hóa hay thay đổi Ss
— nào) phương pháp 1.1.3.4 Các nguyên tắc tiết kiệm trong chuyển động
Nguyên tắc 1: Giảm số lượng thao tác
1 Số lượng chuyển động phải nhỏ
2 Loại bổ việc nắm giữ một chỉ tiết do đã sáng chế ra một công cụ nắm giữ
3 Sử dụng nạp liệu tự động và đốt nóng tự động một cách có hiệu quả 4 Giảm số lượng chuyển động bằng cách kết hợp các công cụ đa năng hay _ dùng thùng chứa nguyên vật liệu chỉ tiết có thể lấy được dễ dàng
5 Kết hợp nhiều chuyển động vào một chuyển động
6 Tái sắp xếp các chuyển động để loại bỏ chuyển động không cần thiết 7 Sử dụng các tác động bằng chân để giảm các thao tác bằng tay
Trang 16a=
1 Bắt đầu và kết thúc công việc bằng hai tay nếu có thể
2 Chuyển động hai tay theo hướng ngược nhau một cách đối xứng 3 Dùng nhiễu công cụ nắm giữ và bàn đạp ở mức có thể
Nguyên tắc 3: Giảm phạm vi chuyển động của thao tác 1
2 3
Giới hạn phạm vi di chuyển ở mức có thể
Giảm số lượng chuyển động xoắn gấp và gấp khúc cơ thể
Giảm phạm vi chuyển động của cánh tay Thao tác chỉ nên sử dụng cẳng tay, cổ và ngón tay
4 Đặt sản phẩm đã xử lý và công cụ nơi có thể dễ dàng lấy được khi vươn dài tay Khoảng làm việc cụ thể của công nhân phải được ghi nhận
Nguyên tắc 4: Tạo sự thuận lợi trong chuyển động
1 2
Tận dụng quán tính, trọng lực, lực tự nhiên nếu có thể
Một thiết bị vận chuyển đơn giản thường giúp vận chuyển các chỉ tiết x a
nặng nề
Tạo các chuôi nắm của thiết bị và công cụ thành những hình dáng dễ nắm
Chuyển động theo những đường chuyển động tự nhiên tốt hơn là những chuyển động ziczac và chuyển động tuyến tính với những khúc ngoặt
gấp
Trong công việc đòi hỏi sự chính xác, nên dùng những công cụ đơn giản để đảm bảo đường chuyển động không đổi
Một ít sáng kiến có thể giảm bớt khó khăn về chuyển động
Tránh những tư thế không tự nhiên Luôn ở trong vị trí thuận lợi khi
làm việc
Anh sáng đầy đủ cho công việc để nâng cao hiệu năng
Trang 17aD =
10 An toàn, sắp xếp tốt, trang phục lao động thích hợp sẽ bảo vệ tốt công nhân và nâng cao hiệu năng trong công việc
1.1.3.5 Nghiên cứu sự chậm trễ (delay study)
Là phương pháp dùng để tính tỷ lệ thời gian của một công nhân, công việc hay tình trạng thiết bị trong một khoảng thời gian cụ thể
Mục tiêu:
1 Để lượng hóa thiệt hại và cụ thể hóa mục tiêu cải tiến
2 Để nắm bắt khả năng tổng quan về cải tiến năng suất
3 Để biết một cách tổng thể về giá trị thời gian của mỗi công việc hay trạng thái
1.1.3.6 Phân tích dây chuyển sản xuất (LOB) Là hình thức công việc thỏa mãn các điều kiện sau:
° Công việc được chia nhỏ trong nhiều quá trình khác nhau ° Các quá trình được thực hiện độc lập và song song nhau ° Dòng sản phẩm đi chuyển theo một tốc độ không đổi
° Thành phẩm được sản xuất theo những khoảng thời gian cố định Điểm mạnh và điểm yếu của dây chuyển Điểm mạnh: 1 Tiết kiệm lao động vận chuyển a Sản phẩm tự chuyển đi b Lộ trình đơn giản c Khoảng cách ngắn 2 Dễ dàng quản lý
a Quản lý công việc: Tốc độ dây chuyên thúc đẩy tốc độ công việc
Trang 183+
c Giải quyết trục trặc: một sai sót lập tức được phát hiện khi chuyển dừng
lại
3 Dễ dàng nắm bắt công việc:
Công việc trong mỗi quá trình đơn giản vì đã được phân chia
a Có thể dễ dàng sử dụng công nhân thời vụ và tính linh hoạt cao về năng lực sản xuất b Công việc quá trình đơn giản thúc đẩy tự động hóa 4 Lượng bán thành phẩm nhỏ Vì các quá trình xảy ra đồng bộ, không có bán thành phẩm giữa các quá trình a Vì việc chờ đợi quá trình khác không xẩy ra, thời gian sản xuất được rút ngắn b Nhà máy nhỏ khi so với sản lượng sản xuất Điểm yếu:
1 Khi có trục trặc trên một quá trình có thể ảnh hưởng toàn bộ dây chuyển ngay lập tức Quản lý công việc, thiết bị và cung cấp nguyên vật liệu ổn định là những điểm quan trọng trong vận hành dây chuyển
2 Phân chia công việc không cân bằng sẽ gây thiệt hại về lao động 3 Thiết bị và nhân viên có khuynh hướng bị cố định và sự linh hoạt kém khi điểu kiện thay đổi Do đó dây chuyển phải được cải tiến để có hiệu năng cao trong sản xuất nhiều loại sản phẩm với số lượng nhỏ
1.1.3.7 Phân tích dây chuyển
1 _ Thế nào là phân tích dây chuyển? - Là phương pháp phân tích trong đó: a Công việc được phân bổ cho từng quá trình được thể hiện trong một sơ đổ phân bổ
Trang 19if Ai
c Các đối tượng cải tiến có thể được xác định khách quan 2 Thời gian chu kỳ là gì?
Là khoảng thời gian cần thiết để sản xuất ra một thành phẩm Thời gian chu kỳ là chu kỳ trong đó để mỗi công việc của quá trình lặp lại một lần
Khoảng thời gian này được xác định bằng sản lượng sản xuất yêu cầu và
được xác định như sau:
e _ Tốc độ dòng sản phẩm trên chuyển
e _ Sự phân chia công việc trong mỗi dây chuyển 3 Làm thế nào để tính thời gian chu kỳ?
Sản phẩm hoàn tất trong khoảng thời gian chu kỳ Thời gian chu kỳ để có một lượng sản xuất cần thiết trong thời gian vận hành cụ thể có thể tính theo công thức sau:
Thoi gian van hanh day chuyen Thoi gian chu ky = qd)
Khoi luong san xuat
Nếu có phế phẩm trong sản xuất, số lượng thật sự phải được tính như sau:
Tuong san xuat yeu cau
Luong san xuat = ty le chính pham (2)
Thời gian vận hành dây chuyển được tính bằng cách trừ cho thời gian không vận hành trong đó dây chuyển bị ngưng lại vì các tình huống như các cuộc họp buổi sáng hay chuẩn bị công việc
Thoi gian van hanh day chuyen=thoi gian lam viec - thoi gian khong van hanh (3)
Từ công thức (1), (2), va (3):
thoi gian lam viec - thoi gian khong van hanh
thoi gian chu ky =
luong san xuat yeu cau / ty le san pham khong phe pham
Trang 20-lϧ=
1.1.3.8 Cân bằng chuyển là gì?
Là sự cân bằng lượng công việc phân bổ cho quá trình tạo ra dây chuyển Một dây chuyển có hiệu năng cao đồng nghĩa với một dây chuyển trong trạng thái cân bằng Thước đo để đánh giá sự cân bằng của một dây chuyển là hiệu năng sắp xếp hay tỷ lệ thiệt hai cân bằng
Hiệu năng sắp xếp được tính như sau:
luong cong viec trong moi qua trinh)
Hieu nang sap xep = 2 (tis aoe vies Ranma IAN), 00% TCT x So nhan vien
Thiet hai can bang = (100 — Hieu nang sap xep) (%)
Thiệt hại cân bằng có thể là sự chờ đợi của công nhân Trong thực tế sự thiệt hại này không thể thấy rõ cho đến khi sơ đổ phân bổ được vẽ vì công việc được thực hiện theo tốc độ dây chuyển
1.2 Hiệu quả kinh tế của việc xây dựng Hệ thống sản xuất tỉnh gọn trong doanh nghiệp
Áp dụng Kỹ thuật sản xuất tỉnh gọn cho một số doanh nghiệp cho thấy họ đã có lợi trong những phương diện sau:
1 Nang suất trên đầu người tăng lên
a Người lao động không lãng phí công sức cho những công việc không 1am tang giá trị sản phẩm
b Môi trường làm việc ổn định và có thể tiên đoán được
2 Đảm bảo chất lượng tốt hơn: Máy móc dụng cụ được thiết kế để ngăn
chặn, chứ không phải để phát hiện phế phẩm hoặc khuyết tật
3 Linh hoạt hơn: Đáp ứng nhanh hơn khi khách hàng thay đổi yêu cầu 4 Giảm giá thành
Trang 21AG
nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc thiết bị có ảnh hưởng lớn đến năng suất Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bổ nhiễu lãng phí bất hợp lý Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị
Vì Kỹ thuật sản xuất tinh gọn loại bỏ nhiều vấn để liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyển kém nên Kỹ thuật sản xuất tỉnh gọn thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì chúng ta nhận thấy nhiễu công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹndo các vấn dé trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất
Kỹ thuật sẩn xuất tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất đến mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty
Gần đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo và áp dụng các phương pháp Kỹ thuật sản xuất tỉnh gọn nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và
dịch vụ Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ và bảo trì xe
Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tời 16 xe tại mỗi điểm bảo trì Toyata Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác di chuyển không hợp lý của công nhân!
Trang 22„+ 1.3 Quy trình xây dựng Lưu đỗ Nội dung Mục đích/ Phương pháp Cần quan tâm đến: 1 Dữ liệu quản lý hàng ngày 2 Quá trình có vấn để 3 Sử dụng nhân lực không hiệu quả 4 Lãng phí nguyên vật liệu 5 Công việc mệt mỏi, chán nắn Chỉ ra được vấn đề: 1.Chất lượng 2 Chi phi 3 Sản lượng, thời gian giao hàng 4 Đạo đức 5 An Toàn 2.Xác định mục tiêu cải tiến Thu thập dữ liệu chỉ tiết Phân loại và định lượng Phân tích điều kiện hiện tại: - Phân tích quá trình - Nghiên cứu thao tác - Nghiên cứu sự chậm trễ - Phân tích nguyên vật liệu Phưong pháp (5W,1H) Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Ai?
Thế nào? Tại sao?
Trang 23wf Bi Hình 4: Quy trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn (tiếp theo) Lưu đỗ Nội dung Mục đích/ Phương pháp 4 Lập Kế hoạch cải tiến - Tính toán tác động của kế hoạch cải tiến
- Sắp xếp các kế hoạch và thông qua kế hoạch tối ưu
- Chuẩn bị thực hiện
- Liệu có những thay đổi tức thời đối với công nhân
Đánh giá và lựa chọn phương án cải tiến 1.Tác động của cải tiến - Cải tiến ít tốn kém - Cải tiến đòi hỏi đầu tư 2.Đánh giá khả năng - Cải tiến áp dụng tức thời - Cải tiến cần có nghiên cứu về kỹ thuật 5 Thực hiện cải tiến - Kiểm tra bằng áp dụng thử (nếu cần)
- Huấn luyện công nhân
- Nhận thức lên ảnh hưởng đến người khác Hiểu biết và hợp tác 1.Hợp tác với công nhân mà khôn ra lệnh cho họ 2.Hỏi ý kiến công nhân 3.Tìm hiểu mục tiêu 4.Tìm hiểu phương pháp 5.Nhận thức năng lực bản thân 6 Kiểm tra Kiểm tra kết quả Tính toán tác động bằng so sánh Nếu kết quả không đạt mong đợi, trở lại bước 3
Điều chỉnh bảng tiêu chuẩn 1 Bảng hướng dẫn công việc
2 Sổ tay cơng việc ¬ 2 ‘ 3 các tiêu chuẩn khác 7 Điều chỉnh cải tiến Xem xét định kỳ
1 Xem xét định kỳ trướckhi điều chỉnh ý tưởng cải tiến
Tăng cường tác động
Trang 24«f=
1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp:
1.4.1 Sự tham gia lãnh đạo cấp cao: Bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là thực sự cần thiết, vì trong quá trình xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ nảy sinh nhiều vấn để và các vấn để chỉ có thể được giải quyết ở cấp lãnh đạo cao nhất phải cam kết và hỗ trợ để đảm bảo việc ứng dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn thành công
1.4.2 Bắt đầu bằng việc trển khai từng phần: Một số công ty bước đầu chỉ triển khai một phần của Kỹ thuật sản xuất tỉnh gọn và dẫn dẫn tiến tới triển khai toàn diện hơn Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Hoa Kỳ bởi tạp chí Industry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu các chương trình áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gon có 39,1% cho biết chỉ triển khai một số ứng ứng dụng của Kỹ thuật sản xuất tỉnh gọn, 55% triển khai áp dụng hầu hết các ứng dụng
và chỉ có 5,9% cho biết đã triển khai toàn diện
1.4.3 Bắt đầu với quy mô nhỏ: Nhằm mục đích giảm thiểu sự thay đổi đột ngột trong quá trình sản xuất làm gián đoạn sản xuất ảnh hưởng đột ngột đến kế hoạch sản xuất của công ty, việc triển khai áp dụng ở một bộ phận nhỏ hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất Bắt đầu có thể thử nghiệm trên một dây chuyển sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ, tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của Kỹ thuật sản xuất tinh gọn, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của nó
1.4.4 Nhờ chuyên viên: Việc triển khai áp dụng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn tại các công ty ở Việt Nam còn khá mới, để giảm thiểu sự tác động đến công ty nên mời chuyên viên tư vấn có nhiễu năm kinh nghiệm, hướng dẫn việc xây dựng kế hoạch, xác định đối tương áp dụng
Trang 2590's
CHUONG 2
THUC TRANG VE HE THONG SAN XUAT TAI CONG TY ESTEC VINA THOI GIAN QUA
2.1 Giới thiệu về công ty ESTec VINA (ESTV)
2.1.1 Tổng quát:
Công ty ESTV được thành lập theo giấy phép đầu tư 46/GP-KCN-BD do Ban Quản lý Khu Công Nghiệp Tỉnh Bình Dương cấp ngày 17/02/2000 và giấy phép điều chỉnh số 46/GPDCC3-KCN-BD-VS do Ban Quản lý KCN Việt Nam-Singapore cấp ngày 09/09/2003
+ ESTV 1a céng ty có 100% vốn đâu tư của ESTec Corporation - Hàn Quốc; + ESTV được đặt tại khu công nghiệp Việt Nam-Singapore, có tổng diện tích
33.000mỶ, trong đó nhà xưởng chiếm 16.659m”;
* Trụ sở chính (Văn phòng + Nhà máy)
- Địa chỉ: Số 6, đường số 6, Khu công nghiệp Việt Nam — Singapore,
huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương
- Tel: (84-650) +782-840~2 +784-215~8 Fax: (84-650) +782-838
- Website: http://www.estec.co.kr
+ Ngành nghề kinh doanh: Lắp ráp các loại Loa cao cấp
Trang 26i21
Hình 5: Sản phẩm ESTV
Công ty ESTec VINA (ESTV) chuyên sản xuất các loại thiết bị và linh kiện điện tử (Loa xe hơi, loa Micro, loa
hi-fi, loa ti vi va loa man hình, ):
+ Loa đơn (Speaker Units)
* Loa bộ (Speaker Systems)
* Loa bộ có ampli (Active speaker systems)
2.1.3 Văn hóa công ty
ESTV luôn xác định rõ rằng Khách hàng là người dẫn đường cho công ty, và sự thỏa mãn của khách hàng là chìa khóa dẫn đến thành công Vì thế sứ mạng mà chúng tôi luôn cố gắng là “Thỏa mãn khách hàng bằng chất lượng” Mục tiêu để đạt được chính sách chất lượng là “Cải tiến hàng hư công đoạn trong nội bộ công ty và nâng cao chất lượng giao hàng cho khách hàng ”
Toàn thể nhân viên ESTV đều nổ lực để đạt được mục tiêu ngay từ đầu bằng
Trang 27QD
Công ty hướng tới tương lai với viễn cảnh:
CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ NĂM 2006 NHIỆM VỤ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU
(Management Strategy for 2006) (Top Priority Task)
(Tổng Giám Đốc - General Director)
2a pe ae x ah CA
Đổi mới chỉ phí (Cost Innovation) Dẫn đầu về chỉ phi (Cost Leadership)
Đổi mới chất lượng (Quality Innovation) Thay đổi & Sáng tao (Change & Innovation) Bồi dưỡng nhân tài (Talent Upbringing)
Phát triển khách hàng mới
Suy nghĩ sáng tao (Innovation Thinking) (Development of New Customer) Giải pháp toàn cầu (Global Total Solution)
Hình 6: Chiến lược- Nhiệm vụ Năm 2006
Lãnh đạo công ty rất tâm đắc với những hệ thống quản lý chất lượng theo 1§O9000, QS9000, và hệ thống quản lý mơi trường theo I§O14000, Green Partner nên đã trực tiếp tham gia nhiễu hoạt động ảnh hưởng tới các tiến trình của hệ thống quản lý công ty Lực lượng CBCNV với 8 người đã được đào tạo đánh giá viên nội bộ về Hệ thống quản lý chất lượng ISO9001, 5 người được đào tạo đánh giá viên nội bộ về Hệ thống quản lý môi trường ISO14001, gần 100 người được đào tạo tại Hàn Quốc, hơn 20 người đã qua đào tạo nhóm Innovation theo chương trình “Đào tạo và Tư vấn cải tiến”, giúp tất cả các hoạt động nêu trên được thực hiện ngày một tốt hơn theo nguyên tắc “Cải tiến liên tục”
2 1.4 Thị trường
+ Thị trường chủ yếu của ESTV là nước ngoài: châu Á, châu Âu, Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Nam Á,
* Sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang hơn 14 nước như: Mỹ, Nhật, Châu Âu, Canada, Hàn Quốc, Mexico, Ấn Độ,
Trang 28QBs
- Khách hàng ndi dia: cdc céng ty JVC, LG, Matsushita, Sony, Toshiba - Khách hàng nước ngoài: Harman, Hitachi, HCM, JVC, Kia, LG, Sony,
Masushita, PolkAudio, Toshiba, 2.1.5 Nhân sự
+ Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Phụ lục 1)
+ Đến giữa năm 2006, tổng số CBCNV công ty là 1499 người trong đó: người Hàn Quốc: 10, nhân viên: 102, công nhân: 1387
Tỷ lệ tốt nghiệp Đại học và trên đại học là 10%, Cao đẳng và Trung cấp kỹ
thuật : 5%, tỷ lệ được đào tạo Tu nghiệp sinh tại nước ngoài (Hàn Quốc) là 7%
Nguồn nhân lực là yếu tố được công ty quan tâm hàng đầu, vì vậy công ty
luôn tạo điểu kiện thuận lợi để mọi nhân viên phát huy được năng lực của mình
trong môi trường năng động, và sáng tạo
2 1.6 Thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất
Bảng 1: Danh sách thiết bị phục vụ sản xuất Công Tén thiết bị Số
Phân loại suất Ghi chú
(đơn vị cái) lượng
(tháng) Speaker Chuyển lắp ráp loa
- Thủ công 4 chuyển 850.000sp - Tự động 2 chuyển 550.000sp Chuyển loa Dome_ | 2 chuyển 400.000sp Chuyển loa Micro | 3 chuyển 1.000.000sp
Trang 29-24- Bảng 1: Danh sách thiết bị phục vụ sản xuất (tiếp theo)
` ,_ | Tên thiết bị = Công suất dc Sa Phân loại (đơn vị cái) Số lượng (tháng) Ghỉ chú System Chuyển loa nhựa | 3 chuyển | 400.000sp
Chuyển loa gỗ | 4 chuyển | 200.000sp Chuyển loa 1 chuyển | 130.000sp Micro
Voice coil | Chuyển voice 2 chuyển | 880.000sp 2 chuyển hổ trợ coil 1 chuyển | 300.000sp 1 chuyển hổ trợ
Chuyển voice coil trực tiếp
Diaphragm | Chuyển lắpráp | 6 chuyển | 1.000.000sp Diaphragm
Conepaper | Máy ép nóng 6 700.000sp 14 cái hổ trợ Injection Máy ép nhựa 7 400.000sp Ép ngang: 200T: 4
150T: 1 Epdoc :60T:2 Painting Chuyén son 1 150.000sp 4 buéng
Wood May ép|1 100.000sp Khác:
working Laminate 2 (2 ca: 200.000sp) -Running Saw
May V-Cutter 2 - Panel Saw
MayN.C router | 1 - Cross Cutter May UV Cutter | 2
May Tenoner
Tất cả máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất, phục vụ khách hàng đều là công nghệ hiện đại
Ngồi ra cơng ty cịn có:
> Mạng vi tính ERP rất mạnh, phục vụ mọi hoạt động của ESTV từ việc
nhận đơn hàng cho đến việc xử lý đơn hàng, lên lịch trình đặt vật tư - sản xuất, quản lý tổn kho, quản lý hoạt động nhân sự, kế toán tài chính,
>
ESTV đáp ứng tất cả nhu cầu khách hàng gồm có:
Trang 30-i28:- Bảng 2: Danh sách thiết bị Đo lường- thử nghiệm
| TEN THIET BI aa SAN | LoAIMAY CHUC NANG
TELEPHONE ACOUSTIC HANADATA _ | HTA-3106 Do tang song DISPLYER
SPL TESTER SIGMA SG-102B Đo tầng sóng (có chương trình)
ANALOG MULTIMETER SANWA YX360TRE Đo VOM
AC RMS VOLTMETER LG GVM100A Do dién thé AC
IMPEDANCE TESTER HANA HAI-203 Đo điện trở
AUDIO GENERATOR GW GAG-809 Máy phát tầngsố
SPEAKER TEST SIGMA SG-2427B Máy quét tầng
OSCILATOR số
ANALOG OSCILLOSCOPE_ | EZ DIGITAL OS-5020 Đo dạng sóng DIGITAL STORAGE TEKTRONIX TDS220 Đo dạng sóng
OSCILLOSCOPE (có que đo)
Trang 31Bảng 2: Danh sách thiết bị Đo lường- thử nghiệm (tiếp theo) -26 - Ê Fe NHA LOAI A š
tt TEN THIET BI sAN XUAT MAY CHUC NANG
THICKNESS GAGE SSK 13 BLATT Đo khoảng cách 1 khe hở ELECTRONIC BALANCE AND HF-200GD Cân trọng lượng 2 SPEAKER ENDURANCE| SIGMA SG-2000G Thử Power Test 3_ | TEST SYSTEM UV TEST CHAMBER MOOTECH Thử tia cực tím 4 TEMPERATURE +| MOOTECH MA-CTHC Thử nhiệt độ-độ 5_ | HUMIDITY CHAMBER ẩm SALT SPRAY TESTER MOOTECH MASS-320B Thử xi mạ (phun 6 muối) ABRASION TESTING | MOOTECH Thử ma sát 7| MACHINE P.C.T O-SUNG LST | OS-CRT01- Thử xi mạ § PCOI (nhiệt độ+áp suất) XRF SHIMAPZU | EDX- Đo hàng lượng 9 700HS1 chất độc hại
2.1.7 Các quy định ảnh hưởng đến công ty
Công ty chịu trách nhiệm thực hiện Luật pháp hiện hành của Việt Nam, đặc
biệt là về chất lượng, môi trường
Đồng thời công ty cũng áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO9002, QS9000, IS014001, Sony OEM GP (Green Partner)
2.1.8 Yêu cầu của khách hàng và thị trường
Trang 32=27 =
+ Về chất lượng: âm thanh rõ, kích thươc phù hợp, hình dáng đúng yêu cầu, màu sắc phù hợp với sản phẩm kèm theo, công suất đúng thiết kế, an toàn và chịu đựng các yêu cầu khắc nghiệt của môi trường,
* Về dịch vụ: đặt hàng đơn giản, giao hàng nhanh, tận nơi, * An toàn cho người sử dụng
+ Giá cả hợp lý
Tổng hợp các yếu tố trên là giá trị mang lại cho khách hàng Yêu cầu của khách hàng đối với từng nhóm sản phẩm:
TT (dùng cho ĐTDĐ, máy tính xách tay):
* Yêu cầu đường kính ngoài, chiều cao loa nhỏ gọn + Chất lượng âm thanh, từ trường rõ nhỏ
* Đối với Loa Receiver phải đáp ứng giá tri Axial, Radial Aufomofives (dùng trong xe hơi):
+ Chất lượng âm thanh
+ Yêu cầu đạt chất lượng cao về công suất, chịu đựng được các điều
kiện khắc nghiệt về môi trường (nhiệt độ, độ ẩm, khó cháy, chịu được shock (rung), )
Home theatre Syatem (dùng nghe nhạc ở nhà, hội trường, rạp hát, ):
+ Chất lượng âm thanh cao
+ Có thể kết hợp nhiều loại loa để nhằm mục đích tạo chất lượng âm thanh cao nhất
* Giá cả hợp lý Display (dùng cho Tivi): ~ Chất lượng âm thanh:
Trang 33-28- 2.1.9 Mối quan hệ với các nhà cung ứng
Công ty luôn chủ trương xây dựng tương quan với nhà cung ứng thông qua việc thiết lập liên kết lâu đài với các nhà cung ứng để đạt được chỉ phí thấp nhất và được phục vụ tốt nhất Các nguyên vật liệu công ty sử dụng bao gồm:
Phần dao động (Cone paper, Damper, Cap, Edge, Body, Voice coil, .)
nhập từ công ty mẹ do các công ty Yinzhiyin, Poyun, Hanil, NingpoYunsheng,
Azuma, Elytone, Meisei, ESTec Korea, ESTec Japan, ESTec America, Nichigas,
Mitsuyoshi, Toptone, cung cấp
Phần cứng (Frame, Yoke, Plate, Terminal, Front case, Back case, Top cover, Grill, wood, .) do các công ty trong nước cung cấp như: CX-Tech, N-Tech, Pukyong, Sin Young, Srithai, Taiyuan, Dae Young, Young Poung, Minh Hiếu,
Alhonga, Dae Gil, Dong Yang, Box Pak, Asia Paint, Inchem, Woodtek (Vanachai)
2.1.10 Lịch sử hình thành và phát triển:
e 9/1971: Công ty TNHH Nhật Bản và Công ty LG, thành lập công ty TNHH Goldstar Foster bằng hợp tác đầu tư
¢ 7/1994: Dat giấy chứng nhận ISO9002
e 3/1995: Hoạt động phân xưởng ở Việt Nam (Quận Gò Vấp, TP HCM)
e 10/1997: Đạt giấy chứng nhân QS9000, ISO9001, ISO14001
e 11/1998: Xác nhập với tập đoàn linh kiện điện tử LG
e 3/1999: Xác nhập với công ty JONG MIL
e 10/1999: Đổi tên tập đoàn từ LG Foster sang ESTec Corporation Xây dựng nhà máy tại Malaysia (Penang)
Trang 34-20-
e 2/2000: Thành lập công ty ESTV, đặt trụ sở tại khu công nghiệp Bình Đường, tỉnh Bình Dương Từ năm 2001, ESTV bắt đầu cam kết nhận chứng chỉ QS- 9000
e 8/2002: Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc (Jiaxing)
e 8/2002: ESTV đạt chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng theo QS9000 e 5/2003: Bắt đầu sản xuất Wooden Cabinet System
e 9/2003: Dời công ty về VSIP, tỉnh Bình Dương Công ty có tổng diện tích 33.000mỶ, trong đó diện tích nhà xưởng chiếm 22.093 m” với hơn 1.500 cán công nhân viên e 9/2005: Đạt giấy chứng nhận ISO14001:2004 2005 Total Capi 50 Millian Sp - Các công ty gia công: Malaygia 7%, Tập đoàn ESTec bao gồm các công ty thành viên sau: + ESTec Corporation
+ ESTec Malaysia Factory (thành lập tháng 10/1999) K©erz Vietnam 684, + ESTec Vina Factory (thành lập tháng 2/2000)
+ ESTec China Factory (thành lập tháng 8/2002)
Hình 7 : Tỷ lệ sản lượng của Các Công ty Trong Tập Đoàn Năm 2005
- Các trung tâm nghiên cứu và phát triển: + Osaka R&D Center
+ Seoul R&D Center
+ ESTec Corporation
- Các văn phòng kinh doanh:
+ ESTec America (thành lập tháng 11/1999)
Trang 35-30-
+ ESTec Peneng Sales Office (thành lập tháng 5/2002)
Cho đến nay, công ty ESTV đã trở thành công ty dẫn đâu trong hệ thống tập
đoàn ESTec về đơn đặt hàng đạt được (hơn 68% đơn đặt hàng) Công ty đạt được
điều này không chỉ dựa vào giá cả hợp lý mà còn dựa vào chất lượng luôn được đảm bảo Tháng 9/2004, công ty đưa vào hoạt động phòng R&D Phòng R&D đi vào hoạt động sẽ là bộ phận chuyên nghiên cứu và phát triển các thiết bị mới, hỗ trợ tích cực hoạt động sản xuất của ESTV trong quá trình phát triển (Sơ đổ được trình bày trong Biểu đồ 2) Turnover Trend 38.850 oth er (thousand USD) XMhilsushili Toshiba L@ỦC Polkaudio Sony Europe 16.983 Pato) | and Asia 70 Hitachi Sony Korea Harman 2002yr 2003yr 2004yr 2005yr
Hình 8: Hoạt động nghiên cứu và Phát triển
2.2 Phân tích thực trạng Hệ thống sản xuất tại Công ty ESTV thời gian qua
2.2.1 Cơ cấu sản phẩm của công ty
Công ty ESTec VINA bao gồm 2 xưởng chính: xưởng I1 lầu sản xuất loa IT
(loa Micro), xưởng 1 trệt sẩn xuất loa Automotives, Display (loa Units, loa Dome,
Trang 36Bi
2.2.2 Phan tich 7 loai lang phi Tai ESTV: 2.2.2.1 Lãng phí do sản xuất thừa/thiếu
Hiện tại, việc quản lý kế hoạch sản xuất theo quy trình sau
: thông tin hổ trợ/phản hôi (cung cấp dữ liệu để lập KHSX) ———>y : thông tin ra quyết định (ra KHSX) Kho Phòng Bộ phận Vật Tư ac Phong Seno cmc gy Sg ge eee eet Quản Lý Sản Xuất + Bộ phận Sản Xuất
Kế hoạch sản xuất được chia thành 3 loại là Kế hoạch tháng, kế hoạch tuần (KH công suất) và kế hoạch ngày (KH chính xác)
Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Bảng kế hoạch sản xuất xác định số lượng sản xuất trong tháng, quyết định số lượng sản xuất, số lượng tổn kho và số lượng
bán ra
Kế hoạch sản xuất hàng tuần: Xác định theo đơn vị tuân dựa vào những thông tin có trước, trước khi xác định kế hoạch sản xuất theo ngày
Kế hoạch sản xuất chính xác (Kế hoạch sản xuất hàng ngày): Kế hoạch sản
Trang 37
BOs
Phòng vật tư chia thành hai nhóm đặt hàng là vật tư trong nước và vật tư
nước ngoài Tỉ lệ đặt hàng an toàn là từ 1->3% Trong đó tỉ lệ hư của vật tư dao
động là rất cao >3%
Kế hoạch tuân (KH công suất) được lập dựa trên kế hoạch tháng và sự thay đổi đơn đặt hàng hoặc số lượng đặt hàng từ khách hàng
Việc lập Kế hoạch ngày dựa vào kế hoạch tuần và đữ liệu được cập nhật hàng ngày của bộ phận kho và bộ phận QC, và phải được chuyển đến bộ phận sản xuất chậm nhất là 14h ngày hôm trước
Sản xuất thừa:
e Do khách hàng thay đổi (giảm) số lượng đặt hàng trên 1 don hang hoặc hủy đơn hàng khi ESTV đã sản xuất được một số lượng nhất định theo kế hoạch sắn xuất tháng e Do chuyển luôn sản xuất số lượng vượt quá kế hoạch chỉ tiết để đảm bảo kế hoạch Sản xuất thiếu: e Do vật tư dao động 05 (cone paper) có tỉ lệ hư cao >3% dẫn đến việc sản xuất C070B01S7050 bị thiếu
eDo loại Vật tư 05 (cone paper) được dùng chung cho nhiều loại sản
phẩm khác nhau, mà các sản phẩm này khi sản xuất mỗi ngày đều vượt quá kế hoạch chỉ tiết mà phòng QLSX yêu cầu làm cho việc sản xuất những kế hoạch sau bị thiếu hụt vật tư
Ví dụ: sản xuất C070B0157050 kế hoạch tuân là 30.000 sản phẩm chia làm 3 ngày 09 (15.000pcs), 11 (10.000pcs),12 (5000pcs) tháng 3 năm 2006
Kế hoạch sản xuất cho chuyển S10 ngày là 09 là 8h Nhưng để sản xuất ra
15.000 sản phẩm C070B0157050 ta phải mất hơn 15.500 vật tư 05
Bộ phận vật tư đã nhập vật tư đủ cho kế hoạch tuần trên cùng với tỉ lệ an
Trang 38=3 80
nên vật tư 05 bị thiếu hụt Kế hoạch sản xuất cho ngày 09, 11 đạt đủ số lượng nhưng tới ngày 12 thì không đủ vì thứ nhất thiếu vật tư 05
¢ Do thơng tin tỉ lệ hư vật tư từ chuyển phản hồi lên bộ phận QLSX thiếu chính xác Tỉ lệ hư vật tư trong quá trình sản xuất có hai loại là hư trên chuyển và hư cuối chuyển (hư hoàn toàn, hủy), nhưng Chuyển sản xuất chỉ báo cáo tỷ lệ hư hoàn toàn
e B6 phận kho cập nhật dữ liệu chậm (dữ liệu được cập nhật thủ công trên
bảng), vì vậy bộ phận QLSX phải thay đổi kế hoạch để đảm bảo việc sản xuất cho các chuyển được liên tục Vì vậy kế hoạch sản xuất như dự tính không thực hiện được, dẫn đến việc không đáp ứng đủ số lượng sản phẩm theo đơn đặt hàng
2.2.2.2 Lãng phí do thời gian chờ đợi: Chậm trễ bình thường và bất thường Chậm trễ bình thường: Việc bố trí công đoạn trên chuyển chưa hợp lý thời gian của mỗi công đoạn khác nhau, vì vậy sản lượng cuối cùng do công đoạn nào hao phí thời gian cao nhất quyết định
Chuyển chuẩn bị: Sản xuất lưới (Grill):
Bảng 3: Năng suất chuyển J50-BC1
| SL [Thời gian Năng suất
tt} Tên công đoạn
Trang 39Bis
Thời gian của công đoạn kiểm tra hình dáng 9,56 giây/sản phẩm là cao nhất, vì vậy quyết định năng suất của chuyển sản xuất lưới là 377 sản phẩm/giờ Trong khi đó những công đoạn khác chẳng hạn công đoạn Cắt phần Jersey thừa năng suất 619 sản phẩm/giờ hoặc công đoạn làm sạch lưới (Grill) 1.532 sản phẩm/giờ Vì vậy những công đoạn này sau khi sản xuất phải chờ công đoạn Kiểm tra hình đáng mới tiếp tục sản xuất, công nhân có thời gian thừa hoặc tiếp tục sản xuất bán thành phẩm ứ đọng trên chuyển
Chậm trễ bất thường:
* Máy móc thiết bị hư đột xuất không thực hiện bảo dưỡng dự phòng đúng quy định
* Nhân sự nghỉ quá nhiễu không đảm bảo được kế hoạch sản xuất * Việc thiếu vật tư dẫn đến việc thay đổi chủng loại sản phẩm * Năng suất giữa chuyển lưới thấp hơn chuyển sản xuất loa 2.2.2.3 Lãng phí khi vận chuyển Chuyên Lưới Tôn kho 10m Chuyén Loa (Speaker)
Hình 9: Khỏang cách vận chuyển giữa 02 chuyên sản xuất
Sau khi chuyển sản xuất Lưới sản xuất xong bán thành phẩm, phải vận chuyển bán thành phẩm sang đầu chuyển sản xuất Loa, để tiếp tục sản xuất, khoảng cách vận chuyển từ chuyển lưới sang chuyển loa khoảng 20,6m
Trang 40seh se:
Việc thiết kế hoàn toàn do ESTK (Công ty mẹ) phụ trách Khi tiến hành sản xuất thử tại ESTV đều có chuyên gia của Công ty mẹ phối hợp triển khai và được phê duyệt bởi khách hàng nên lãng phí trong quá trình chế tạo không đáng kể Sau khi tiến hành sản xuất hàng loạt, ESTV thường nghiên cứu và thay đổi vật liệu nhằm giảm giá thành sản phẩm nhằm nâng cao tính cạnh tranh của công ty
2.2.2.5 Lãng phí kho (dự trữ bán thành phẩm):
Do năng suất chuyển lưới thấp hơn chuyển sản xuất loa, vì vậy để chuyển sản xuất loa sản xuất liên tục chuyển lưới phải tổn kho một lượng sản phẩm nhất
định
2.2.2.6 Lãng phí thao tác (di chuyển bất hợp lý, thao tác dư thừa, )
Khi quan sát chuyển sản xuất có một số công đoạn được bố trí thứ tự chưa hợp lý, việc bố trí nhân sự trên chuyển chưa phù hợp, công nhân còn thực hiện nhiều thao tác thừa dẫn đến thời gian sản xuất tăng 2.2.2.7 Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém (hàng hư): Báo cáo năng suất trung bình năm 2005: chuyển S10, J50 Sản phẩm Loa Sony Bảng 4: Năng suất trung bình năm 2005:Chuyển S10,J50 của Sản phẩm Sony S10 J50 Các hạng mục Lỗi hư (ppm)/tháng 12.000 5.000
Năng suất (pcs/ Line -hr) 750 300
Năng suất (pcs/ Line -tháng) 156.000 72.800
Tỷ lệ hàng hư (%) 7,69% 6,87%