Câu 1: Quản trị là gi ? Trình bày tĩm tắt các chức năng của quản trị ? Đề quản trị tốt một tơ chức, nhà quản trị địi hồi các kĩ năng lãnh đạo gì để thành cơng ?
*Quản trị: là tiễn trình ho ạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra cơng việc,
cùng với sự phối hợp các nỗ lực của con người tham gia vào hoạt động chung, đồng thời vận dụng một cách cĩ hiệu quả mọi tài nguyên, để đạt mục tiêu với hiệu quả cao nhất
*Chức năng quản trị:
- Hoạch định: Là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phát thảo những cách thức để đạt được những mục tieu đĩ
-Tơ chức: Là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người cĩ thê thực
hiện kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức
- Lãnh đạo: Là bao gồm các hoạt động nhằm thúc đây mọi người thực hiện những cơng việc cần
thiết để hồn thành mục tiêu của tổ chức
- Kiểm tra: Là tiến trình mà trong đĩ một cá nhân, nhĩm hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục va thực hiện cac hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu
*Kỹ năng của nhà quản trị:
-Kỹ năng kĩ thuật: Yêu cầu nắm bắt và thực hành được các cơng việc chuyên mơn liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành
Kỹ năng nhân sư: Yêu cầu lien quan đến khả năng cung lam việc, động vien, điều khiển con người va tập thé trong tổ chức
Kỹ năng tư duy: Yêu cầu phải co tầm nhỉn, tư duy hệ thống, co khả năng phan đoan, khả năng
khai quat va nhạy ben, phải hiểu ro mức độ phức tạp của moi trường
Câu 4: Giải thích ý nghĩa: “Tính phố biến của các chức năng quản trị khơng cĩ nghĩa là đồng nhất” ?
* Tính pho biên của quản trị cĩ nghỉa là:
— Khơng cĩ sự khác nhau trong chức nang của nhà quản tri cap cao so với nhà quản trị câp thâp
— Khơng cĩ sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot to chức của nhà nước với nhiem vụ của nhà quản trị mot to chức của tư nhân
- Khơng cĩ sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot đơn vị kinh doanh kiếm lời so với nhà quan tri mot don vi phục vụ cơng ích khơng tính lợi nhuận
— Khơng cĩ sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot to chức trong ngành nghê này so với nhà quản trị mot to chức thuoc ngành nghê khác
— Khơng cĩ sự khác nhau trong chức nang của một nhà quản trị của nước này với nhà quản trị nước khác
* 'Tính phố biến của các chức năng quản trị khơng cĩ nghĩa là đồng nhất
Tuy nhiên, pho biên khơng cĩ nghia là đồng nhât Vì moi loại,
Trang 2Câu 8: Những nhược điểm của lý thuyết quản tri c6 dién la gi ? Nha quan tri can lam gi dé khắc phục các nhược điểm trên ?
*Những nhược điểm của lý thuyết quản trị cơ điển là
- Nguyên tắc cứng nhắc làm lãng phí thời gian và tiền bạc; khơng phù
hợp với cơng nghệ cao cấp, với sự thay đổi tính chất nhiệm vụ tổ chức và qui trình thủ tục mới thường xuyên được đưa vào thử nghiệm
- Lầm chậm tốc độ ra quyết định Khơng quan tâm đến hiệu quả mà tậptrung mọi nỗ lực vào việc mở rộng và bảo vệ quyền lợi
- Phạm vi ứng dụng chỉ giới hạn trong tổ sản xuất cho đến phân xưởng - Tính nhân bản thấp, ít quan tâm đến khía cạnh con người
- Quan niệm chưa đầy đủ về nhu cầu của con người - Khơng để cập đến tác động của mơi trường
- Khơng chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của nhà quản trị
* Dé khắc phục các nhược điểm trên nhà quản trị cần làm:
- Thứ nhất, quá trình quản tri: Quan trị là một quá trình liên tục của các chức năng đĩ là hoạch định, tơ chức, lãnh đạo và kiểm tra
- Thứ hai, quản trị hệ thống:
+Quan niệm tổ chức mang tính chất của một hệ thống
+Tơ chức khơng thê tự tồn tại mà cĩ quan hệ mật thiết với mơi trường xung quanh
+Sự kết hợp các yếu tơ nội tại bên trong một doanh nghiệp phải tuân theo
nguyên lý của một hệ thống - Thứ ba, tính ngẫu nhiên:
-Chủ trương quản trị theo tình huống ngẫu nhiên, khơng rập khuơn máy mĩc theo những nguyên tắc; trái lại phải hết sức linh hoạt và sáng tạo, phái biết vận dụng phối hợp các ly thuyết quản tri vao từng tỉnh huơng cụ thể
-Quản trị chỉ đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vận dụng sáng tạo tất cả những lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thê
Câu 12: Thế nào là một nhà quản trị ? Phân loại các nhà quản trị ? Cho biết vai trị của nhà quản trị trong một tơ chức ?
*Định nghĩa nhà quản trị
Nha quản trị là người vạch mục tiêu, chiên lược, chính sách, đê ra các quyêt địnhtrong điêu hành trong sản xuât —- kinh doanh Đơng thời tơ chức thực hiện các quyêt định đĩ
*Các nhà quản trị
- Quản Trị viên cấp cao: Chi địch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc Xây dựng chiên lược, kê hoạch hành động & phát triên của tơ chức
- Quản trị viên cấp trung: 7rzưởng phịng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng Đưa ra các quyết định chiến thuật đề thực hiện kế hoạch và chính sách của tơ chức - Quản trị viên cấp cơ số: Tổ trưởng, Nhĩm trưởng, trưởng ca
Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển cơng nhân viên trong cơng việc hàng ngày nhằm thực hiện mục tiêu chung
Trang 31⁄ Vai trị quan hệ với con người Sơng và làm việc trong một tơ chức mọi cá nhân thường cĩ các quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường cĩ những vai trị cơ bản sau:
1 Vai trị đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt động với tư
cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thé, cĩ tính chất nghi lễ trong tơ chức Ví dụ những cơng việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh mới, chào đĩn khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng
2 Vai trị lãnh đạo: Phơi hợp và kiêm tra cơng việc của nhân viên dưới quyên Một sơ cơng việc như tuyên dụng, đào tạo, hướng dân, và khích lệ nhân viên là một vài ví dụ về vai trị này của nhà quan tri
3 Vai trị liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngồi tổ chức, để nhằm gĩp phần hồn
thành cơng việc được giao cho đơn vị của họ Ví dụ như tiếp xúc với khách hàng và những nhà
cung câp
2/ Vai tro thơng tin Các hoạt động về quản tri chi thực sự cĩ cơ sở khoa học và cĩ hiệu quả khi nĩ được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thơng tin chính xác, đầy đủ và kịp thời Thơng tin khơng chỉ cần cho các nhà qu n trị mà chính bản thân nĩ cũng giữ những vai trị cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này Nghiên cứu về vai trị thơng tin của các nhà quản trị, chúng ta thấy: 4 Vai trị thu thập và tiếp nhận các thơng tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trị thu thập bằng cách
thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tơ chức để nhận ra những tin tức, những
hoạt động và những sự kiện cĩ thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tơ chức
Cơng việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi TBƯỜI V.V
5 Vai trị phổ biến thơng tin: Là người phổ biến thơng tin cho mọi người, mọi bộ phận cĩ liên quan, cĩ thê là thuộc câp, người đơng câp hay thượng câp
6 Vai trị cung cấp thơng tin: Là người cĩ trách nhiệm và quyền lực thay mặt tơ chức phát ngơn những tin tức ra bên ngồi với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động của tơ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tơ chức
3⁄ Vai trị quyet định Nhĩm vai trị cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trị: vai trị đoanh nhân, vai trị người giải quyết xáo trộn, vai trị người phân phơi tài nguyên và vai trị nhà thương thuyết 7 Vai trị doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quan tri tìm cách cải tiến hoạt động của tơ chức Việc này cĩ thê được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng
8 Vai trị người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phĩ với những biến cố bat ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tơ chức như mâu thuân về quyền lợi, khách hàng thay đổi nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ơn định
9 Vai trị người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại cĩ nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao Tài nguyên đĩ cĩ thê là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người Thơng thường, khi tài nguyên đồi dào, mọi nhà quản trị đều cĩ thể thực hiện vai trị này một cách dễ dàng nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong van dé nay sẽ khĩ khăn hơn, vì nĩ cĩ thể ảnh hưởng lớn đến kết quá hoạt động của một đơn vị hay thậm chí
của tồn thể tơ chức
10 vai trị đàm phán: Thay mặt cho tơ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động, trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội
Mười vai trị này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt động của mình, nhà quản trị cĩ thê phải thực hiện nhiều vai trị cùng một lúc, song tầm quan trọng của các vai trị thay đổi
Trang 4Với chức năng và vai trị của mình nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành cơng hay thất bại của một tơ chức Và đĩ cũng là lý do chính của nhu câu câp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triên kinh tê xã hội của cả nước
Câu 15: Phân tích những khĩ khăn cia nha quan trị hiện nay phải đương đầu trong bối cảnh hội nhập ? Cho biết cách thức khắc phục các khĩ khăn trên nhất là tình hình tại việt nam ?
Tác động của việc hội nhập đến phát triển kinh tế thể hiện ở hai khía cạnh: khĩ khăn/thách thức khơng phải là ít nhưng cơ hội cũng rât nhiêu Vân đê ở đây là, chúng ta cân phải cĩ những giải pháp thích hợp để giảm thiêu những mặt bất lợi và khai thác tối đa những cơ hội của nĩ
* Các khĩ khăn mà nhà quản trị phải đương đầu:
-đơi mặt với nguy cơ gian lận thương mại và kiện tụng quốc tế đo thiếu đội ngũ tư vẫn luật pháp quoc tế và luật thương mại của các nước tham gia buơn bản
-pặp rào cản về vẫn đề ngơn ngữ với đối tác nước ngồi.vv
- Tầm nhìn, khả năng phán đốn tình hình - Tác phong cơng nghiệp
- Làm việc theo nhĩm
- Khả năng điều phối cơng việc
- Về kinh nghiệm quản lý cịn non kém, hiểu biết luật thương mại quốc tế cịn hạn chế
-đơi mặt với nguy cơ gian lận thương mại và kiện tụng quốc tế do thiếu đội ngũ tư van luật pháp quốc tế và luật thương mại của các nước tham gia buơn bán -gấp rào cản vệ van dé ngơn ngữ với đối tác nước ngồi VV - Về vốn : muốn cải tiên dây chuyên cơng nghệ, hiện đại hĩa thiết bị của nà may dé
tăng năng suất lao động nhưng vốn đầu tư lây từ đâu?
- Vê nhân lực: sẽ chịu áp lực thiêu thợ cĩ tay nghê và CB quản lý đủ bản lĩnh dé chèo chống con thuyền doanh nghiệp Vì lúc ây anh trả lương thấp khơng cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngồi thì sẽ cĩ hiện tượng chảy máu chất xám ! - Về giá vật tư, nguyên, nhiên liệu: Chịu chí phí mua cao theo giá quốc tẾ giá này đã dân dân xĩa bao câp, trợ giá mà trước đây doanh nghiệp được hưởng, VD giá xăng dầu nhà nước đã để cho các DN kinh doanh xăng dầu tự điều tiết giá bán!
- vé tơ chức tiếp thị, bán hàng, hậu mãi
* Cách thức khắc phục các khĩ khăn trên nhất là tình hình tại việt nam
_ Khơng ngừng bố nâng cao kiến thức, cập nhật thơng tin
Cần am hiểu Luật pháp và các thơng lệ quốc tế trong giao dịch
_ Cầm tìm hiểu kỹ trứoc đối tác trước khi cộng tác _ Thận trọng trước các hợp đồng hết sức dễ đãi, béo bở
Cần bình tĩnh khi cĩ khĩ khăn xảy ra, biết dừng đúng lúc cơng việc đang tiến hành _ Kiểm điểm bản thân, suy nghĩ thật chín chắn trước khi quyết định
Biết khai thác hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp hiện cĩ _ Phân cấp, tin tưởng cấp dưới tuy nhiên vẫn cĩ sự giám ssát theo dõi nhất định
Trang 5_ Thué chuyén gia, các tập đồn tư vân nước ngồi tư vân trong các dự án lớn
Câu 16: Trình bày tiễn trình ra quyết định và giải quyết vẫn đề của nhà quần trị ? Anh/Chị cho 01 ví dụ của bản thân đối với quá trình ra quyết định ? Khi ra quyết định trong quản trị cần lưu ý những vấn đề gì ?
*Tiến trình ra quyết, định và giải quyết vấn đề của nhà quản trị gồm 8 bước: 1/ Xác định vấn đề cần giải quyết:
Trước hết cần phải xác định cĩ cân phải quyết định hay khơng hay cĩ nghĩa là cĩ một vẫn đề thực sự khơng Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì khơng thê sửa sai khi khơng biết cái sai là gì Xác định cái sai và mơ tả cái sai chính là cơng việc liên tục tìm và xử lý thơng tin, do đĩ phải cĩ hệ thống thu thập thơng tin hiệu quả Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một nhà quản trị nỗi tiếng đã nĩi: “Xác
định đúng vấn đề là thành cơng được một nửa cơng việc)
2I Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết no, xac
định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định
3/ Lượng hĩa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường cĩ mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để cĩ thứ tự ưu tiên
chính xác khi chọn lựa quyết định 4/ Xây dựng các phương án
Bước này địi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án này cĩ thê giải quyết được vẫn đề Một quyết định quản tri chỉ cĩ thể cĩ hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau
3/ Đánh giá các phương án
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng Những điểm mạnh
và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuân đã được xây dựng ở bước 2
6/ Lựa chọn phương an toi wu
Bước này địi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động cĩ tính then chốt đĩ là quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá
7/ Tơ chức thực hiện quyết định
Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn cĩ thê khơng đạt được kết quả tốt nếu việc tơ chức thực hiện quyêt định kém Đề thực hiện quyêt định đúng cân phải lập kê hoạch cụ thê trong đĩ cân nêu rõ:
- AI thực hiện?
- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào? - Thực hiện băng phương tiện nào?
8/ Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cân thận về các mặt như: - Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định
- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch
Trang 6* Các yếu tơ ảnh hướng đến quá trình ra quyết định
Cĩ nhiều yếu tố cĩ thê ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, cĩ thê kê như sau: 5.4.1 Các thế lực trong tơ chức
Trong một tổ chức, sự liên kết khơng chính thức của một nhĩm nhằm vào các lợi ích riêng
biệt nào đĩ cĩ thê là cản trở lớn tới quá trình ra quyêt định Nhà quản trị phải nhìn thây những cản trở này đê cĩ những biện pháp hợp lý
5.4.2 Các định kiến
Là những niềm tin khơng được phân tích một cách cĩ ý thức, các nhà quản trị thường bị các linh cảm hay trực giác đánh lừa Trực giác và kinh nghiệm rât cân thiệt cho quản trị nhưng cân phải tỉnh táo và thận trọng khi sử dụng chúng
5.4.3 Tinh bao thu
Đây là một vẫn để tế nhị, các nhà quản trị thường cơ gắng bảo vệ các quyết định của mình mà khơng dũng cảm nhân ra những sai lầm, khăng khăng tiếp tục thực hiện mặc dù nhiều khi cĩ những băng chứng hiển nhiên về những sai lầm mắc phải Để tránh mắc phải tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải:
- Xem xét thơng tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác chúng - Săn sàng dẹp bỏ các tự ái cá nhân đê làm lại các quyêt định nêu thây sai lâm
Câu 18: Cĩ phải lúc nào tập thể cũng đưa ra quyết định cĩ hiệu quả nhất hay khơng ? Vì sao ?
* Phương phap ra quyết định tập thê la một phương phap ra quyết định ma người lanh đạo khong chỉ dựa vao kiến thức va kinh nghiệm ca nhan của minh ma con dựa vao kiến thức va kinh nghiệm của tập thê để đưa ra quyết định va chịu trach nhiệm về quyết định đưa ra
* Phương pháp ra quyết định tập thê cĩ thê đưa ra một quyết định cĩ chất lượng cao đo đầu vào lớn mạnh và phong phú, đảm bảo tỉnh dan chủ của tơ chức, đảm bảo cơ sở tam ly - XH cho cac quết định
Tuy nhiên khơng phải lúc nào thì tập thê cũng đưa ra quyêt định cĩ hiệu quả nhât Vì khi ra quyết định tập thê:
— Các thành viên phải cĩ kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao — Dễ bối rối bởi các ý kiên trái ngược nhau
— Hạn chê sự sáng tạo do áp lực của sự cơ gang tạo sự đồng nhất
— Cĩ thể khơng kiem sốt được tồn bộ quá trình nếu quá nhiêu người tham gia
— Dễ bị chỉ phối bởi 1 hoặc 1 sé người trong hội đồng tư vẫn đến kết luận của tập thể — Trach nhiệm của ngưoi ra quyết định ko ro rang
Trang 7Câu 20: Trình bày tầm quan trọng của truyền thơng trong quan trị trong một tố chức ? Theo Anh/Chị, nhà quản trị cần làm gì để tổ chức truyền thơng cĩ hiệu quá trong một tổ chức ?
1/ Tầm quan trọng của truyền thơng
Truyền thơng là một phương tiện ê trao ơi Ÿ chia sẻ những thơng tin, ếc ? tưởng, tối ộ, ếc gĩ trị, Ếc sự kiện; một qố trình ji hỏi cĩ sự kết hợp giữa người gởi Ÿ người nhận thơng tin để đạt được quan điểm chung về một vấn đề
- Mọi hoạt động của nhà quản trị đều thơng qua truyền thơng Chất lượng truyền thơng cĩ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
- Truyền thơng giúp tiếp cận - học tập - áp dụng cơng nghệ mới và
huấn luyện nhân viên Cải tiến chất lượng hệ thống quản lý thơng qua truyền thơng về ý nghĩa về chất lượng, tầm quan trọng của chất lượng, tiếp nhận thơng tin phản hồi đầy đủ và rõ
rang, tiếp nhận các giải pháp của nhân viên
- Để tạo được lợi thế cạnh tranh nhà quản trị phải cố gắng gia tăng được hiệu quả hoạt động, chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đổi mới liên tục Truyền thơng hiệu quả là việc thiết yếu để đạt được bốn mục tiêu trên và là cơ sở để tạo được lợi thế cạnh tranh
- Thơng qua truyền thơng, nhân viên và nhà quản trị cĩ thể trao đơi để thống nhất các vấn đề trong sản xuất và thơng tin với khách hàng 1 nhằm mục đích phục vụ cho quá trình đơi mới
Như vậy: truyền thơng giao tiếp hiệu quả cần thiết khơng chỉ đối
với nhà quản trị mà cịn đối với tất cả mọi thành viên trong tổ chức
nhằm mục đích tạo và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong tổ chức 2/ Đề tơ chức truyền thơng cĩ hiệu quả trong một tổ chức ? Đề thực hiện truyền thơng hiệu quả, nhà quản trị cần nam duoc: — Những yếu tố gây trở ngại cho quy trình truyền thơng
— Những như những kỹ năng cần thiết khi ơ vai trị người gởi — Những như những kỹ năng cần thiết khi o vai trị người nhận
— Bén cach do nha quản trị cũng cần nắm được một số nguyên tắc để điêu khiển các cuộc hợp
một cách hiệu quả
— Cần năm vững các yêu cầu của thơng tin
LINhững trở ngại của quá trình truyên thơng hieu quả :
— Thơng điep khơng rõ ràng, chưa hồn chỉnh và khĩ hieu — Sử dụng kênh truyên thơng khơng thích hợp
- Thơng điệp khơng cho phép người nhận cĩ thể phản hơi — Thơng điep bi bỏ qua
— Hieu sai ý của người gởi
- Thơng điệp được truyên tự động, khơng cĩ sự tác đong của con người L] Ở vai trị người gởi, nhà quản trị cân lưu ý mot sơ điem sau :
— Goi cac thơng diep rõ ràng và hồn chỉnh
— Mã hố thơng điep thành các bieu tượng người nhan cĩ the hieu
— Lựa chọn kênh truyên thơng thích hợp cho từng loại thơng điep, và điêu quan trọng là người nhan cĩ the nhan được thơng điep từ kênh truyền thơng này
— Tránh viec gạn lọc và bĩp méo thơng tin theo ý kiên chủ quan khi chuyển những thơng tin này đến người khác
— Chac chắn thơng diep gởi đi cho phép người nhan cĩ the phản
Trang 8- Cung câp thơng tin chính xác đe tránh những tin đồn
LINhà quản trị cân lưu ý nhứng vân dê sau, khi ở vai trị ngườii nhan :
— Tap trung vào quá trình truyên thơng
— Ky nang lang nghe : khơng ngat lờ1 người nĩi, tap trung nghe - Đat các câu hỏi đề hieu rõ vân đê
— The hien sư thơng cảm vớ 1 cảm nhan của người gởi thơng điep — Hieu các phong cách the hien ngơn ngữ khác nhau
- Tơc độ, âm luợng, giọng nĩi, đêu cĩ ảnh hưởng đến kêt quả truyên thơng
Khi điều khien các cuoc hợp, nhà quản trị cân lưu ý :
— Chi trieu tap cuoc hợp khi cân thiệt
— Chuan bi truoc no1 dung cuoc hộp và gởi tới những người sẽ tham dự
— Tap trung sự chú ý cho cuoc họp
Cần nắm vững các yêu cầu của thơng tin
— Thơng tin đầy đủ, kịp thời và chính xác
— Thơng tin cĩ ích hay thơng tin phải phù hợp với yêu cầu của người nhận — Thơng tin phải cơ đọng và logic
Câu 22: Hoạch định là gì ? Phân tích yêu cầu và mục đích của cơng tác hoạch định đơi với một tơ chức ? Cho ví dụ đề chứng minh về cơng tác hoạch định tại một tơ chức ?
° Hoạch định là định rõ mục tiêu của tơ chức để đưa ra các kế hoạch chiến lược,chiến thuật đề thực hiện mục tiêu đĩ.và thơng qua chiến lược,chiến thuật này đưa ra kế hoạch tác nghiệp
” Tác dụng của họach định là nĩ giúp nhà quản lý với những lợi ích chính:
Tư duy cĩ hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý
Phối hợp mọi nguồn lực của tơ chức hữu hiệu hơn
Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tơ chức
Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản lý viên khác
Sẵn sàng ứng phĩ và đối phĩ với những thay đổi của mơi trường bên ngồi Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra
ác yêu cầu của mục tiêu
Đảm bảo tính liên tục và kế thừa
Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu
Phải tiên tiễn để thể hiện duoc su phan đấu của các thành viên
Xác định rõ thời gian thực hiện Cĩ các kết quả cụ thể
LÌlLILILTIEFTI€GLILILILILILI
Trang 9+ Giảm thiểu các chi phi phat sinh do sai lầm làm thừa thải để gia tăng hiệu quả để đê dàng việc kiêm tra
* Vi du minh họa
- doanh nghiệp A muốn sản xuất một sản phẩm nước hoa mới ra thị trường
- Qua trinh lập kế hoạch đc bắt đầu với việc DN A cho tiến hanh việc nghien cứu về thị trường nước hoa trong nước,
cac loại nước hoa tren thị trường cac ưu điểm va nhược điểm-> so sanh va đanh gia sản pham-> từ đo dự đoan đc cac kết qua,
cac yếu tố khong chắc chắn va đa ra cac phương an đối pho
- doanh nghiệp dé cac mục tieu như về lợi nhuận thu đc, mục tieu về thị phần, doanh số ban hang
trong đợt ban hang
dau tien, trong 1 thang, 1 nim Day la những mục tieu được xac định la hang đầu tien Doanh nghiệp cũng sẽ đề ra cac mục tieu
về sự hiệu quả của tơ chức: như sự quan tam tới sản phẩm như thế nao, sự phat triển của loại
nước hoa đo như thế nao
- Dựa tren cac dự bao về thị trờng nc hoa, về khả năng cạnh tranh của nc hoa của minh đay la những tiền đề của
doanh nghiệp phat triển xay dựng kế hoạch Ngoai ra con co cac tiền đề la kinh phi sản xuất, cong nghệ, gia cả chung
- Khi đa co những thong tin, đa co những tiền đề thi doanh nghiệp đi đến việc đề ra cac phơng an cụ thể Doanh
nghiệp co thể tổ chức cac cuộc họp để cac thanh vien đa ra cac phơng an của họ Cac phơng an đo
về việc sản xuất loại noc
hoa , viéc phan phối, tiếp thị Sau đo lựa chọn cac phương an thích hợp va bố sung dé chung hoan thién
- Dựa vao cac mục tieu trước đay đa đề ra, doanh nghiệp sẽ đanh gia cac phương an đo, cũng sẽ khong thể lệch với
cac tiền đề đa xac định
- Cuối cung sẽ lựa chọn một vai phương an khả thi nhất Va đi tới việc phan bố cac nhan lực vao từng cong việc, cac nguồn tai chỉnh vao từng phần sản xuất va ban hang Doanh nghiệp co thê xay dựng cac kế hoạch khac phụ trợ
Câu 26: Hãy nêu tiến trình hoạch định chiến lược cụ thể tại 1 tổ chức: Bước 1: Xac định xứ mệnh va mục tieu của tổ chức
Sứ mệnh va cac mục tieu của tổ chức được phat triển dựa tren việc trả lời cac cau hỏi sau đay: chung ta nen kinh doanh những lĩnh vực nao? Chung ta cam kết cai g1? Va kết quả nao chung ta cần đạt được? Mục tieu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định va no co thể khong thay đơi theo từng năm Cac sứ mệnh va mục tieu khong được xay dựng một cach tach rời nhau Chung được xac định dựa tren cơ sở đanh
gia cac cơ hội va đe dọa của moi trường va cac điểm mạnh, điểm yếu Bước 2: Phan tich những đe dọa va cơ hội của moi trường
Trang 10r1 Cac đối thủ cạnh tranh: cac nhận thức về đối thủ cạnh tranh la cơ sở để thiết lậpcac chiến lược va đưa ra cac hanh động chống lại nguy cơ đe dọa của đối thủcạnh tranh Những phản ứng va chiến lược nay bao gồm việc giảm gia, hoặctăng cac chương trinh quảng cao, giới thiệu cac sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cảitiÊn
r] Cac đối thủ cạnh tranh tiềm tang: la những hang mới tham nhập trong nganh khithẫy được mức sinh lời cao của hang đang hoạt động trong nganh đang co tăngtrưởng cao
(| Khach hang: quyền lực mặc cả của khach hang phụ thuộc vao năng lực của họtrong việc thương lượng với một hang hay với nhiều hang khac để giảm gia, đoihỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm va dịch VỤ VỚI cung một mức gia
O Cac nha cung cap: quyén luc cia nha cung cap gia tang khi họ co thể gia tănghoặc bảo vệ thị phan, tăng gia hoặc lờ đi cac đặc điểm nao đo của sản phẩm,dịch vụ va it lo ngại việc mất mat khach hang
11 Cac san pham va dich vu thay thế: đe dọa từ cac sản phẩm va dịch vụ thay thếphụ thuộc vao năng lực va sự sẵn long của khach hang để thay đơi thoi quen muasắm của họ
Bước 3: Đanh gia những mặt mạnh va những điểm yếu của doanh nghiệp
Việc chân đoan cac điểm mạnh va điểm yếu của tơ chức cac nha quản trị co khảnăng nhận thức cac năng lực cốt loi va xac định những hoạt động cần thiết để cải tiến.Việc chân đoan bao gồm xac định vị thế của hang trong mối tương quan với cac hangcạnh tranh, năng lực đối mới cải tiến, cac kỹ năng của nguồn nhan lực, năng lực congnghệ, cac nguồn lực tai chỉnh, trinh độ quản trị va cac yếu tố thuộc về văn hoa, gia tritrong đội ngũ nhan vien
Năng lực cốt loi la những, điểm mạnh giup tơ chức tạo ra sự khac biệt va tăngkhả năng cạnh tranh qua viỆc cung cấp, sản phẩm va dịch vụ với gia trị độc đao chokhach hang Theo câp đơn vị kinh doanh, năng lực cốt loi bao gồm 3 khia cạnh lớn: sựvượt trội về cong nghệ, cac tiến trinh tin cậy, va cac mơi lien hệ chặt chế với cac giớihữu quan ben ngoai Cac tiến trinh đang tin cậy lien quan đến việc cung cấp một kết quảmong đợi nhanh chong, lien tục va hiệu quả với việc giảm thiểu cac phiền phức củakhach hang
Bước 4: Xay dựng cac chiến lược lựa chọn
Co 3 chiến lược tăng trưởng cơ bản giup cac nha quản trị hoạch định cac chiếnlược ở cac cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm:
rI Chiến lược tham nhập thị trường: Chiến lược nay tập trung vao nỗ lực tăngtrưởng tren thị trường hiện co với cac sản phẩm hiện tại Một hang co thê giatăng sự tham nhập thị trường bằng cach: khuyến khich mạnh hơn việc sử dụngsản phẩm, thu hut khach hang của cac đối thủ cạnh tranh, mua cac hang của đốithủ cạnh tranh Ngoai ra, tổ chức cũng co thể gia tăng quy mo vị thế của minh trenth1 trường nhờ việc tăng them sức mua của những người sử dụng hiện tại
r_ Chiến lược phat triển thị trường: Chiến lược nay tập trung nỗ lực tim kiếm cacthị trường mới cho cac sản phâm hiện tại Co 3 cach để lam được điều đo la:tham nhập cac thị trường mới ở cac khu vực địa ly mới, tham nhập vao cac thịtrường mục tieu mới, mở rộng việc sử dụng cac thiết bị va sản phẩm hiện tại
r_ Chiến lược phat triển sản phẩm: Chiến lược nay bao gồm việc phat triển mớihoặc cải tiến cac sản phẩm cho cac thị trường hiện tại Cach tiếp cận nay co thêtiễn hanh bằng cac cach sau đay: cải tiến cac đặc điểm; nang cao chat luong ved6 tin cay, tốc độ, tỉnh hiệu quả, độ bèn; nang cao độ thâm mỹ loi cuốn của sảnphâm; giới thiệu cac mo hỉnh về sản phâm
Bước 5: Triển khai chiến lược
Kế hoạch viết ra cần bảo đảm bảo chứa đựng cac nội dung sau: - Sứ mệnh va mục tieu của tổ chức
- Cac sản phẩm va dịch vụ cung cấp, bao gồm cả cac thị trường ma tơ chức hướngtới
- Cac phan tich về thị trường, bao gồm những cơ hội va đe đọa, cac kế hoạch dựphong cho những sự kiện xảy ra ngoai dự tính
- Cac chiến lược phan để tiếp nhận va sử dụng cac nguồn lực cong nghệ, sảnxuất, marketing, va nguồn nhan lực nhằm dat được mục tieu ổa xac định, baogồm việc tận dụng cac điểm mạnh va
khắc phục cac điểm yếu cũng như thiếtlập cac kế hoạch dự phong
Trang 11- Cac bao cao tai chỉnh bao gồm bao cao lai lỗ, bao cao ngan quỹ va điểm hoa vốn Bước 6: Xay dựng cac kế họach tac nghiệp
Bước 7: Kiểm tra va đanh gia kết quả
Việc kiểm tra la cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch
như mong đợi va đanh gia kết quả đạt được cac kế hoạch nay Nếu cac kế hoạch khong co kết quả như mong muốn, cac nha quản trỊ va cac nhom co thê thay đơi sứ mệnh vamục tieu, xem lại cac chiến lược, phat triển cac chiến thuật mới, hoặc thay đơi cachthức kiểm tra Thong qua việc đanh
gia kết quả sẽ lam ro những thay đối cần thiết đếphu hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Hoạch định la một tiến trinh lien tục va khong ngừng, vi thế việc hoạch định cầnđược thực thi một cach thường xuyen va lien tục để ứng pho với những thay đổi của cac yếu tỗ moi trường ben trong va ben ngoai tổ chức
Câu 29: Tam han quần trị quyết định vấn đề gì trong khi thiết lập các bộ phan trong một cơ cầu tổ chức quản trị ? Tại Việt Nam, nhà quản trị cần áp dụng loại tầm hạn quản trị gì để
mang lại hiệu quả cao nhật đơi với một tơ chức ? * Khái niệm tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị, hay cịn gọi là tầm hạn kiểm sốt, là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trỊ cĩ thê điều khiển một cách tốt đẹp nhất, nghĩa là quản trị, giao VIỆC, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, cĩ kết quả * Tâm hạn quần trị sẽ quyết định những vẫn đề khi thiết lập các bộ phận trong một cơ cấu tơ chức quản trị:
- VỆ mat to chức , tâm hạn quan trị cĩ liên quan đến các tầng nắc trung gian trong bộ may tơ chức , hoặc nĩi khác cĩ liên quan đến tính phức tạp là một trong những đặc trưng của cơ câu t6 chức Thơng thường, người ta khơng thích những bộ máy tơ chức cĩ nhiều tầng nắc trung gian, vì như vậy nĩ sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thơng đạt cũng như tiến trình giải quyết cơng việc trong xí nghiệp
- Quyết định chỉ phí cho quaơn trị
- Bộ máy quaơn trị gọn nhẹ hay phức tạp
- Truyền đạt thơng tin đến các thuộc cấp nhanh chĩng hay khơng
- Quyết định đến công tác lãnh đạo, kiệm tra — kieảäm soát được đễ dàng hay khơng - Quyết định sự thống nhất ý kiến và hành động
* Tại Việt Nam, nhà quản trị cần áp dụng loại tầm hạn quản trị øì để mang lại hiệu quả cao nhất đối với một tổ chức:
Ta khơng thê khang dinh o Viét nam nén 4p dung loai tam han quan tri nao Vi để xác định tầm hạn quản trị ta phải căn cứ vào các yếu tố:
- - Năng lực nhà quản trị
- _ Trình độ cấp đưới
- _ Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới
- _ Tính chất kế hoạch cơng việc
Trang 12Câu 32: Trình bày và phân tích ngắn gọn các mơ hình cơ cấu tơ chức quản trị ? Theo Anh/Chị, mơ hình cơ cau tố chức quản trị nào áp dụng tốt nhất ở Việt Nam vào thời điểm hiện nay
* Các mơ hình cơ câu tơ chức quản trị
1/ Cơ câu quản trị trực tuyến:
- Cơ cầu tổ chức trực tuyén( dwong thang ) la cơ câu dơn giản nhất trong đĩ cĩ một cấp trên và một cấp dưới Tồn bọ vân đề được giải quyết theo một kênh liên lạc đường thắng
- Cơ cầu theo trực tuyến cĩ đặc điểm là người đứng dầu tơ chức thực hiện tất cả các chức năng
quan trị mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng
- Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đĩ mà thơi
- Cơ cầu trực tuyến chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ,sản phẩm khơng phức tạp, tinh
chất sản suất liên tục
⁄z Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Phan ro quyền hanh va trach nhiệm cho từng bộ phận
- Dễ duy tri ki luật va dễ kiêm tra
- Hanh động nhanh chong, đưa ra cac quyết định kịp thời, sat với thực tế Nhược điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Người lãnh đạo phải cĩ kiến thức tồn diện
- Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
- Các chuyên gia cĩ trình độ chuyên mơn sâu về từng lĩnh vực quản trị khơng được sử dụng triệt đê
- Khong chuyen mon hoa, gay nen tỉnh trạng qua tải đối với cac cấp quản trị,Mỗi nha quản trị phải lam rất nhiều cong việc khac nhau như: nhan sự, tai vụ,kế toan, tơ chức
- Dựa qua nhiều vao cac nha quản trị nen dễ gặp khủng hoảng khi người quảntrị khong thể lam viéc
- Dễ xảy ra tỉnh trạng tranh gianh quyền lực với nhau nếu như khong biết điềuphối kheo leo
2/ Cơ câu tơ chức quản trị theo chức năng :
- Là cơ cầu tơ chức quản trị mà các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyen mơn hĩa, chỉ đảm nhận một chức năng nhât định
- Đối với bộ phận lãnh đạo bây giờ ít phải lầm những cơng việc quản trị cụ thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch định các chiến lược phát triển, vạch ra các đường lối, chủ trương, chính sách của doanh nghiệp, xử lý các tình huống khĩ khăn phức tạp nhất, lo các
cơng việc đối nội và đối ngoại
> Ưu điểm của cơ câu chức năng: - Phản ánh lơgic các chc năng
- Tuân theo nguyên tắc chuyên mơn hố ngnh nghữ
- Phát huy được sc mạnh v khả năng cđa đi ngũ cán b theo từng chc năng Gia tăng sự hợp tc trong cng bộ phận
- Khơng địi hi người quản trị phải c kiến thức ton diện - DƠ đo tạo v dƠ tìm nh quản trị
Trang 13- Trước hết là khĩ thực hiện nguyên tắc thơng nhất chỉ huy
- Việc lnh đạo chỉ ch trọng vo những cơng việc hăng ngy, giảm sự truyền thơng trao đổi giữa cc
bộ phận Do đi cï thé tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tin giữa cc bộ phận
- Rất khĩ khăn trong việc phối hợp giữa cc bộ phận - DƠ xảy ra tình trạng chng chất chc năng, nhiƯm vơ
giữa các cá nhân v b phn với nhau
- Các quy định được đưa ra đơi khi bị chm
- S phi hyp giữa lãnh đạo v các phịng ban chc năng gÏp nhiều kh khăn 3/ Cơ câu hỗn hợp (Trứùc tuyeĩn — chửực naờng)
Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến va chức năng co đặc điểm cơ bản la co sự tồn tại cac đơn vị chức năng, cac đơn vị nay thuần tuy chỉ lam nhiệm vụ chuyen mon cho cấp quan tri thượng đỉnh trong từng lĩnh vực chuyen mon, nhưng khong co quyền chỉ đạo cac đơn vị
trực tuyến
+ Ưu điểm cơ cầu hỗn hợp trực tuyến va chức năng:
- Vẫn tạo điều kiện cho cac chuyen gia đong gop va sự đong gop đo cần thiếtcho hoạt động của doanh nghiệp
- Giải phong cho cấp quản trị điều hanh khỏi cong tac phan tịch chỉ tiết từngkhia cạnh (tai chinh, đầu tư
- Tạo điều kiện để đao tạo chuyen gia trẻ - Tiết kiệm được chi phi
- Đưa ra cac quyết định kịp thời, sat với thực tế
Nhược điểm cơ câu hỗn hợp trực tuyến va chức năng:
- Nếu khong định ro quyền hạn thi sẽ gay nen hỗn độn, thường xảy ra mau thuẫn giữa cac
đơn vị trực tuyến va đơn vị chức năng
- Hạn ché mức độ sử dụng kiến thức của chuyen vien, chậm đap ứng cac tinhhuống đặc biệt
- Dễ tạo ra xu hướng tập trung hoa đối với nha quản trị cấp cao - Co thé lam gia ting chi phi gian tiếp
Người ta khuyến cao cac doanh nghiệp nen ap dụng mo hinh nay nhưng phải condi quy đầy đủ đề tranh xu hướng trở thanh mo hinh chức năng
4 Cơ cầu theo cong trinh (ma trận)
Đay la một dạng tổ chức mới được cac đơn vị sản xuất kinh doanh thường xuyenap dụng khoảng 20 năm trở lại đay Về thực chất thi đay chinh la sự kết hợp cach phan cong va phan chia cac bộ phận theo sản phẩm va theo chức năng
> Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
Định hớng theo kế t quả cuối cùng;
Kế t hợp đợc năng lực của nhiề u cán bộquản trị vụ chuyên gia;
Tạo ra các nhụ quản trị cĩ thể thích ứng với các lĩ nh vực quản trị khác nhau; Tập
chung nguồn lựcvuo khâ u xung yếu;
Cho phép cùng lúc thực hiệ n nhiề u dự án,sản xuất nhiề u loại sản phẩm khác nhau; đ ap ứng đợc tì nh hì nhsản xuất kinh doanh nhiề u biế n đ ộng;
Việ c hì nh thụnh vụ giảithể dễ dụng, nhanh chĩng; ít tốn kém, sử dụng nhâ n lực cĩhiệ u quả
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
- Cĩ sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hởng
giữ a ngời lãnh ở ạo vụ các bộ phận
- Cơ cấu này ở ịi hỏi nh quản trị phải cĩ ảnh hởng lớn
Trang 14- Quyền lực vu trách nhiệmcủa các nhu quản trị cĩ thể trùng lặp nhau tạo ra các
xung đột vụ khoảng cách trong nỗ lực giữ a các cá nhâ n vụ đ ơn vị
* Mơ hình cơ câu tổ chức quản trị được áp đụng tốt nhất ở Việt Nam vào thời điểm hiện nay: Là mơ hình Cơ cấu hỗn hợp (Trực tuyến - chức năng)
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức được xem là cĩ nhiều ưu điểm nhất so với các kiểu cơ cấu tổ chức đã nêu trên vì nĩ đã tận dụng các ưu điểm, đồng thời khắc phục nhiều nhược điểm các cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng và phù hợp hơn với những doanh nghiệp cĩ qui mơ lớn Chính vì vậy mà hiện nay hầu hết các doanh nghiệp thường tổ chức và vận hành theo kiểu này
Câu 37: Lãnh đạo là gì? Theo Anh/Chị, nhà quản trị cần các kỹ năng lãnh đạo gì để đạt được các mục tiêu của tơ chức đã đề ra ? Nhà quản trị cĩ phong cách chuyên quyên hay đọc đốn cĩ phải là kém nhất khi lãnh đạo một tổ chức khơng ?
* Khái niệm: Lanh đạo la hoạt động hướng dân, đon đốc, động vien thuc đẩy những ngườidưới quyền lam việc với hiệu quả cao nhằm đạt được mục tieu đa đề ra
* Các kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị để đạt được các mục tiêu của tơ chức đã đề ra: 1/ Kỹ năng kỹ thuật: Bao gồm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động cĩ liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật
Kỹ năng kỹ thuật địi hỏi kiến thức chuyên mơn khả năng phân tích trong chuyên mơn đĩ và sự
thành thạo, dễ dàng trong việc sử dụng các cơng cụ và kỹ thuật của chuyên ngành đặc biệt đĩ 2/ Kỹ năng quản lý con người
- Kỹ năng quản lý con người trước hết đề cập đến quá trình làm việc với con người
- Người cĩ kỹ năng quản lý con người là người phát triển cao là người nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác hay đối với các nhĩm 3/ Kỹ năng nhận thức:
- Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể Khả năng này
bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau
- Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thê doanh nghiệp với với tất cả các ngành cơng nghiệp, với cả cộng đồng, các lực lượng chính trị xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thé
Thành cơng của doanh nghiệp phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách Nên kỹ năng này là một thành phần khơng thể tách rời, làm chức năng phối hợp của quá trình điều hành và tầm quan trọng khơng thê chối cãi trên tơng thé
4/ Mỗi quan hệ giữa ba kỹ năng:
Kỹ năng kỷ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của cơng ngiệp hiện đại Nĩ là yếu tơ khơng thê thiếu của một hoạt động cĩ hiệu quả Tuy nhiên kỹ năng kỹ thuật cĩ tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản lý cơ sở
Kỹ năng quản lý con người tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần giao tiếp trực tiếp giữa nhà quản lý và cán bộ dưới quyền là lớn nhất
Kỹ năng nhận thức ngày càng trở nên tối quan trọng tại những vị trí điều hành cĩ trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những tác động của kỹ năng này đạt mức tối da và dễ giám sát nhất
* Lanh đạo độc tại
Trang 15Lanh đạo chuyen quyền la người ra lénh va cho doi su phuc tung, la ngudi quyét doan va tich cực, la người co khả năng dứt khoat
laừnh ủáo buoọc phaỷi sửỷ dúng phong caựch naứy ủeồ duy trỡ caực hoát ủoọng cuỷa toồ chửực nhửng cuừng chổ laứ giaÿi phaựp tỡnh theỏ nhaỏt thụứi, khõng theồ sửỷ dúng lãu daứi ủửúc
Nhà quản trị cĩ phong cách chuyên quyền hay đọc đốn khơng phải là kém nhất khi lãnh đạo một tổ chức Vì phong cách này là tốt nhất khi lãnh đạo một tơ chức cĩ:
lãnh đạo buộc phaơ1 sươ dụng phong cách này đệ duy trì các hoạt động cuơa tộ chức nhưng cũng chœ là giaơ1 pháp tình thea nhất thời, không theả sươ dụng lâu dà1 được
- Những người hay cĩ thái độ chống đối: Họ khơng thích quyền lực, ngang tàng hay gây gỗ Do đĩ phương pháp độc tài sẽ được áp dụng để chế ngự những tính khí đĩ, hướng năng lực của họ vào những mục tiêu mong muốn
- Những người khơng tự chủ: Loại người luơn cảm thấy thiếu ý chí và nghị lực Vì thế đối với họ cân cĩ những quy định cứng rắn Họ thường thấy âu lo và bất định nên cần cĩ nhà lãnh đạo đầy uy quyên và giàu năng lực từ đĩ tạo niêm tin cho học
Tuy nhien khơng cĩ một cách thức lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi trường hợp,Sự lãnh đạo tốt phải tùy thuộc vào loại cơng việc hồn cảnh cơng tác và đặc điểm của nhân viên dưới quyên
Câu 43: Trình bày tĩm tắt các lý thuyết động viên khi lãnh đạo một tổ chức ? 1 Lí thuyêt kì vọng:
Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đây trong việc thực hiện những cơng việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đĩ, và họ cĩ thé thay được rằng những cơng việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Lý thuyết của Vroom khăng định rằng động cơ thúc đây con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cơ gang của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ cĩ
Thuyết của Vroom cĩ thê được phát biểu như sau : Động cơ thúc đây = Mức ham mê x Niềm hy vọng
2 Lí thuyêt nhu cầu
Các lí thuyêt nhu câu là những lý thuyêt về động viên tap trung phân tích những loại nhu câu mà nhân viên cơ gang thỗ mãn khi làm viec và những điều mà họ mong nhan được đê thõa mãn nhu câu đĩ Đề động viên nhân viên, nhà quản trị phải xác định những nhu câu mà nhân viên muơn thỗ mãn và phải cho họ điều mà họ chờ đợi
Ba lí thuyêt vé nhu cau noi tiéng 1a li thuyét cua Maslow,Herzberg va Mc Clelland
* Thuyết cấp bậc nhu cau cia Maslow
Trong hé thong ly thuyét vé quan tri va động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết cĩ được một sự hiểu biết rộng lớn
Trang 17nguoi co nhu cau quyén luc manh nhat, ké dén 1a nhu câu thành tựu và sau cùng là nhu câu can lién minh
* Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ơng ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê các nhân tơ làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tơ) mà họ khơng được động viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nĩ làm đảo lộn nhận thức thơng thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ cĩ hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Herzberg cho rằng cĩ một số nhân tơ liên quan tới sự thỏa mãn đơi với cơng tác, cịn được gọi là các nhân tơ động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tơ liên quan tới sự bất mãn - cịn được gọi là các nhân tơ duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tơ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đĩ sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đĩ đối với các nhân tố duy trì, nễu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thi tạo ra tình trạng khơng bat mãn chứ chưa chắc đã cĩ tình trạng thỏa mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng khơng tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nĩ được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn
3 Thuyết về sự cơng bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách cơng bằng, họ cĩ xu hướng so sánh những đĩng gĩp và phân thưởng của họ với những người khác Khi so sánh đánh giá cĩ thê cĩ ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho răng họ được đối xử khơng tốt, phần thưởng là khơng xứng đáng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đĩ họ sẽ làm việc khơng hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với cơng sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suât như cũ
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muơn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ cĩ xu hướng giảm giá trị của phân thưởng
Một điều khĩ khăn là người lao động thường cĩ xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng người lao động thường cĩ xu hướng chấp nhận, chịu đựng Song nếu họ phải
đối mặt với sự khơng cơng bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ
bỏ việc Do đặc điểm này nhà quản trị phải luơn luơn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự cơng băng, khơng thê ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động khơng cĩ ý kiên
Trang 184 Lý thuyết về bản chút con người của Mc Gregor :
Douglas Mc Gregor dua ra li thuyết vê hai ban chat khác nhau của con người để làm cơ sở cho sự động viên
Bản chât thứ nhât được Mc Gregor gọi là bản chât X: Người cĩ bản chât X là người khơng thích làm viec, lươì biêngtrong cơng viec, khơng muơn nhan trách nhiem, và chỉ làm viec khi bị người khác bắt buộc
Bản chât thứ hai, được gọi là bản chât Y: Là người ham thích làm việc, biết tự kiểm sốt đề hồn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và cĩ khả năng sáng tạo trong cơng việc
Mc Gregor cho răng tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để áp dụng các biện pháp động viên Đối với người cĩ bản chất X, nhà quản trị nên nhân mạnh các yếu tơ kích thích băng vật chất , giáo phĩ cơng việc cụ thê, thường xuyên đơn đốc và kiểm tra
Ngượclại, đơi đối với người cĩ bản chât Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyền quyết định trong cơng viec, tơn trộng sáng kiên của họ và tạo điều kien đề họ chứng tỏ nang lực hơn là kiem tra, đơn đốc
Tuy nhiên lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư quản trị học gốc nhật bản là William Ouchi phan bac bang kinh nghiệm quản trị của người nhật Trong tác pham nhan dé là lí thuyêt Z, Ouchi cho rang trong thực tê, khơng cĩ người nào hồn tồn thuộc về bản chất X hayY một cách tự nhiên Điêu mà Mc Gregor gọi bản chất thì chỉ cĩ thê gọi là thái độ lao động con người và thái độ lao động đĩ tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối sử trong thực tế Qua kinh nghiệm quàn trị của người nhật mọi người lao động đều cĩ thê lao động một cách hăng hái nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp và được xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ
Câu 9: Cho biết vai trị của tâm lý xã hội tác động như thế nào đối với hiệu qua quan tri tại một tổ chức ? Cho một ví dụ về tính hiệu quả khi áp dụng tâm lý xã hội trong quản trị mà các Anh/Chị đã trải nghiệm ?
hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động khơng chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà cịn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, xã hội Của CO" người
yếu tơ tinh thần cĩ ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động
Lãnh đạo khơng chỉ là quyên hành do tơ chức, mà cịn do các yếu tơ tâm lÿ xã hội của tổ chức chỉ phối
Câu 14: Theo Anh/Chị nhà quản trị cần những kỹ năng gì để hỗ trợ tốt các vai trị đã nêu ra ? Quản trị cần phối hợp thêm các loại kiến thức nào để phát huy các kỹ năng trên ?
*KY nang cua nha quản trị:
-Kỹ năng kĩ thuật: Yêu cầu nắm bắt và thực hành được các cơng việc chuyên mơn liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành
Kỹ năng nhân sư: Yêu cầu lien quan đến khả năng cung lam việc, động vien, điều khiển con
người va tập thể trong tơ chức
Kỹ năng tư duy: Yêu cầu phải co tầm nhỉn, tư duy hệ thống, co khả năng phan đoan, khả năng