Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Euvipharm

75 TÀI LI U THAM KHẢO PHỤ LỤC Phụ lục 01: Câu hỏi khảo sát Phụ lục 02: Bảng kết quả khảo sát về tính chính trực và giá trị đạo đức Phụ lục 03: Bảng kết quả khảo sát về chính sách nhân sự

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ HOÀNG OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ HOÀNG OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN XUÂN HƯNG

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN -o0o -

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Công ty CP Dược Phẩm Euvipharm” hoàn toàn do tôi thực hiện và chưa từng

được công bố trước đây Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và rõ ràng

HỌC VIÊN CAO HỌC

Nguyễn Thị Hoàng Oanh

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến nội dung đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Đóng góp mới của đề tài 6

7 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ U N VỀ H TH NG IỂM SOÁT N I B ỨNG DỤNG TRONG DOANH NGHI P 7

1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ 7

1.1.1 Khái niệm về kiểm soát nội bộ 7

1.1.2 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro: 11

1.1.3 Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp 12

1.1.3.1 Môi trường quản lý 12

1.1.3.2 Thiết lập mục tiêu 14

1.1.3.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng 15

1.1.3.5 Phản ứng với rủi ro 18

1.1.3.6 Hoạt động kiểm soát 19

1.1.3.7 Thông tin và truyền thông 19

1.1.3.8 Giám sát 20

1.2 Các thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2013 20

1.3 Đặc điểm của ngành dược ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro doanh nghiệp: 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG H TH NG IỂM SOÁT N I B TẠI C NG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM 26

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu 27

2.1.3 Đặc điể h ạt động và các ục ti u hướng đến 28

2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội ộ của Công ty cổ phần Dược phẩm Euvipharm 33

2.2.1 Đánh giá chung 33

2.2.1.1 Các quy định pháp lý 33

2.2.1.2 nh h nh t chức công tác ế t án 35

2.2.2 hả sát thực tế 36

2.2.2.1 Mục đ ch hả sát 36

2.2.2.2 Đối tư ng hả sát 37

2.2.2.3 ội ung và hư ng há hả sát 37

2.2.3 hực trạng hệ thống iể s át nội ộ củ Công ty c phần Dư c phẩm Euvipharm 37

2.2.3.1 hực trạng về ôi trường iể s át 37

2.2.3.2 hực trạng về thiết lậ ục ti u 46

2.2.3.3 hực trạng về nhận ạng các sự kiện 47

2.2.3.4 hực trạng về đánh giá rủi r 49

2.2.3.5 hực trạng về h ạt động iể s át 50

2.2.3.6 hực trạng về thông tin và truyền thông 52

2.2.3.7 hực trạng về giá sát 53

2.3 Nhận diện các nguyên nhân d n đến tồn tại các hạn chế về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty 54

CHƯƠNG 3: M T S GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THI N H TH NG IỂM SOÁT N I B TẠI C NG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM 56

3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ 56

3.2 Các giải pháp về các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ: 56

3.2.1 iải há n ng c t nh hiệu quả củ ôi trường iể s át 56

3.2.1.1 nh ch nh trực và giá trị đạ đức 56

3.2.1.2 Đả ả về năng lực nh n vi n và ch nh sách nh n sự 58

3.2.1.3 ội đ ng uản trị và Ban kiểm soát 59

3.2.1.4 riết l quản l và h ng cách điều hành 59

3.2.2 iải há n ng c t nh hiệu quả củ thiết lậ ục ti u 60

3.2.3 iải há n ng c t nh hiệu quả củ nhận iện các sự iện 61

3.2.4 iải há n ng c t nh hiệu quả củ đánh giá rủi r 62

3.2.5 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát 64

3.2.6 iải há n ng c t nh hiệu quả củ thông tin truyền thông 69

3.3 Một số kiến nghị 71

3.3.1 Đối với Công ty 71

3.3.2 Đối với Nhà nước 72

KẾT LU N CHUNG 75 TÀI LI U THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Câu hỏi khảo sát

Phụ lục 02: Bảng kết quả khảo sát về tính chính trực và giá trị đạo đức

Phụ lục 03: Bảng kết quả khảo sát về chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên Phụ lục 04: Bảng kết quả khảo sát về hội đồng quản trị và ban kiểm soát

Phụ lục 05: Bảng kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành

Phụ lục 06: Bảng kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn

Phụ lục 07: Bảng kết quả khảo sát về mục tiêu của Công ty

Phụ lục 08: Bảng kết quả khảo sát về việc nhận dạng các sự kiện

Phụ lục 09: Bảng kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro tại Công ty

Phụ lục 10: Bảng kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát

Phụ lục 11: Bảng kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông

Phụ lục 12: Bảng kết quả khảo sát về hoạt động giám sát tại Công ty

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

HTKSNB : Hệ thống kiểm soát nội bộ

KSNB : iểm soát nội ộ

AICPA : American Insitute of Certified Public Accountants

ERM : Enterprise Risk Management

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý 30

Sơ đồ 2.5 Tổ chức bộ máy kế toán trong Công ty 36

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1: Thống kê số liệu doanh thu tính cho một trình dƣợc viên qua các năm 41

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Với tình hình kinh tế diễn biến phức tạp như hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản do hoạt động kinh doanh không hiệu quả

d n đến chấm dứt hoạt động Để một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, bên cạnh xây dựng những chiến lược kinh doanh hoàn hảo thì một trong những nhân tố quan trọng để ngăn chặn rủi ro cho doanh nghiệp đó là một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh

Khi doanh nghiệp thiết lập được một hệ thống KSNB vững mạnh nó sẽ đem lại các lợi ích như: giảm ớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh, ảo vệ tài sản, tiền ạc, thông tin , đảm ảo tính chính xác của các số liệu, đảm ảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của luật pháp, đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra…

Ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức được vai trò của hệ thống KSNB, tuy nhiên, việc xây dựng hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào các chỉ số kinh tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính Đây là một trong các điểm yếu mà các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập nền kinh

tế toàn cầu

Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng ngay khi một hệ thống KSNB được thiết kế hữu hiệu thì hệ thống này cũng không thể ngăn ngừa hay phát hiện hết mọi sai phạm có thể xảy ra do đó trong mọi trường hợp, rủi ro kiểm soát luôn tồn tại Do vậy, một số tổ chức quốc tế đi tiên phong trong lĩnh vực tài chính trên thế giới đã có những nỗ lực nhằm thay đổi nhận thức của các thành viên hội đồng quản trị và các nhà quản lý đánh giá về rủi ro

Ngày nay quản trị rủi ro doanh nghiệp được xem là mục tiêu quản lý phát triển

ở trình độ cao Quản trị rủi ro bao trùm kiểm soát nội bộ vì mục tiêu rộng hơn hướng đến chiến lược phát triển của DN

Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm là một trong những công ty sản xuất dược phẩm hàng đầu ở Việt Nam Công ty ra đời trong bối cảnh thị trường nói chung và ngành dược Việt Nam nói riêng có rất nhiều công ty sản xuất dược phẩm

đa dạng, phong phú về m u mã l n chất lượng Công ty được thành lập từ tháng 4 năm 2005, hệ thống kiểm soát nội bộ đã ước đầu được hình thành và triển khai Tuy nhiên, với một doanh nghiệp còn non trẻ khi hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, Công ty gặp khó khăn rất nhiều trong kinh doanh

do đó mục tiêu hiện tại của Công ty là mở rộng thị phần bán hàng trên cả nước, về mặt quản lý Công ty cũng đã hình thành hệ thống kiểm soát nội bộ nhưng hệ thống này chỉ dừng lại ở một số quy trình kiểm soát, Công ty chưa thật sự có một hệ thống kiểm soát đầy đủ, điều này ảnh hưởng đến việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, do đó việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ là yêu cầu cấp thiết tại Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm Hiểu được tầm quan trọng của hệ

thống kiểm soát nội bộ tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm” để nghiên cứu và làm

đề tài cho luận văn của mình

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến nội dung đề tài

Để xác định các khe hổng nghiên cứu làm cơ sở xây dựng cho nội dung nghiên cứu của luận văn tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu, cụ thể:

 Nguyễn Thị Hồng Phúc (2012) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

hướng đến quản trị rủi ro tại Công ty TNHH FUJIKURA Việt Nam”

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Tác giả kết hợp giữa thực trạng và lý thuyết báo cáo COSO 1992 và COSO

2004 để đưa ra nhận xét, đánh giá, phân tích và các giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm của các quy trình xử lý nghiệp vụ mà Công ty đang áp dụng Qua nghiên cứu thực trạng HTKSNB tại Công ty tác giả đã đưa ra được các giải

pháp để hoàn thiện tương ứng với từng bộ phận cấu thành của HTKSNB Tuy nhiên, hạn chế của đề tài này là tác giả chưa nêu được những ưu điểm hiện có của HTKSNB tại Công ty TNHH FUJIKURA Việt Nam

 Chung Ngọc Quế Chi (2013) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Công ty TNHH sản xuất Giày An Thịnh”

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng Bên cạnh đó, thông qua quan sát thực tế, khảo sát thực tiễn, chọn lọc các vấn đề lý luận và thực tiễn phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty, đi sâu phân tích, tổng hợp để đánh giá hệ thống KSNB tại công ty TNHH sản xuất giầy – Xây dựng An Thịnh Trên cơ sở COSO 1992, tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát đối với từng

bộ phận của hệ thống KSNB (theo khuôn m u lý thuyết COSO 1992) Qua khảo sát tác giả đưa ra nhận xét đối với từng bộ phận của hệ thống KSNB từ đó đưa ra giải pháp để hoàn thiện Tuy nhiên, hạn chế của đề tài này là trong phần thực trạng, nhận xét của tác giả không được chứng minh cụ thể bằng kết quả khảo sát từ bảng câu hỏi khảo sát làm cho phần nhận xét thiếu tính thuyết phục

 Phạm Thị Hồng Hà (2013) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công

ty TNHH MTV An Phú”

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua thống kê mô tả để rút ra thực trạng hệ thống KSNB tại công ty Tác giả sử dụng khuôn m u lý thuyết COSO 2013 để xây dựng nên công trình nghiên cứu của riêng mình Qua bảng câu hỏi khảo sát, tác giả đưa ra ưu điểm và tồn tại đối với hệ thống KSNB tại công ty, từ đó đưa ra các kiến nghị để hoàn thiện

hệ thống KSNB Tuy nhiên hạn chế của đề tài nghiên cứu này là tác giả không phân tích thực trạng của hoạt động kiểm soát đối với chu trình bán hàng – thu tiền, chu trình mua hàng, dịch vụ đấu thầu, chu trình mua và sử dụng TSCĐ-công cụ dụng cụ nhưng lại đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động kiểm soát cho những chu trình này

 Lê Y Uyên (2013)” Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm hạn chế rủi

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp định tính, dựa theo các bộ phận cấu thành của hệ thống SNB theo áo cáo COSO năm 2004, tác giả nêu lên ưu điểm và nhược điểm của hệ thống SNB tương ứng với từng bộ phận Tác giả đặc biệt chú trọng đến hoạt động kiểm soát đi sâu phân tích ưu điểm nhược điểm của hoạt động kiểm soát đối với các quy trình mua hàng-thanh toán, xuất nhập kho nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, quy trình nhập xuất kho thành phẩm Qua phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty TNHH Happy Cook tác giả nêu được ưu điểm và nhược điểm, nguyên nhân d n đến nhược điểm tương ứng với từng bộ phận của hệ thống KSNB, qua đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện

 Thái Mỹ Thanh (2013) “Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng

nâng cao năng lực quản trị rủi ro đối với các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn

TP HCM”

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả dựa trên cơ sở thống kê định lượng, khảo sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp để cụ thể hóa cơ sở lý luận và thực tiễn Bảng câu hỏi tác giả thiết kế tập trung chủ yếu vào hoạt động SNB liên quan đến quản trị rủi

ro trong doanh nghiệp dịch vụ Qua thực tế khảo sát tại các doanh nghiệp dịch vụ tác giả đã nêu được ưu điểm và nhược điểm về quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp dịch vụ, đồng thời nhận diện nguyên nhân của các hạn chế trong hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn TP.HCM Đề tài nghiên cứu đưa ra các kiến nghị nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng nâng cao năng lực quản trị rủi ro, tuy nhiên các kiến nghị chỉ mang tính chất chung chung, chưa đưa ra kiến nghị cụ thể đối với từng bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ

 Võ Thị Thiên Trang (2013) “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ tại Công ty cấp thoát nước Bến Tre”

Trong đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp duy vật iện chứng kết hợp phương pháp phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, thống kê, so sánh đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn để đánh giá những thiếu sót của HT SNB tại công

ty Tác giả xây dựng ảng khảo sát dựa vào 5 ộ phận cấu thành theo áo cáo

COSO 1992, tác giả đi sâu phân tích hệ thống kiểm soát nội ộ về quản lý doanh thu, chi phí, tài sản tại công ty Qua đó tác giả đã nêu được nguyên nhân d n đến hạn chế trong SNB tại công ty Tuy nhiên tác giả chưa nêu lên được những ưu điểm và nhược điểm của hệ thống SNB tại công ty

Như vậy, qua việc tìm hiểu các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả nhận thấy các tác giả trước đây đã phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội

bộ và đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại một Công ty cụ thể

về các lĩnh vực dịch vụ, xây lắp, sản xuất da giầy…Riêng tác giả chọn đề tài nghiên cứu về HTKSNB tại công ty thuộc ngành dược phẩm Đây là một ngành có

sự phát triển vượt bực và có những cạnh tranh khá gay gắt trong giai đoạn hiện nay

Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết trên tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm” để làm đề tài luận văn

tốt nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống SNB theo khuôn m u lý thuyết COSO 2004

- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng về những ưu điểm và tồn tại của hệ thống SNB tại Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm dựa theo khuôn m u báo cáo COSO 2004

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội ộ tại Công ty

Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng hệ thống SNB tại Công ty được tổ chức và thực hiện như thế nào?

- Những hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong hệ thống SNB tại Công ty?

- Những giải pháp hoàn thiện hệ thống SNB tại Công ty CP Dược Phẩm Euvipharm?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là các thành phần cấu thành của hệ thống KSNB tại Công ty CP Dược phẩm Euvipharm và chi nhánh của Công ty dựa theo khuôn m u

lý thuyết COSO 2004

Phạm vi nghiên cứu: khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dược Phẩm Euvipharm và Chi nhánh Công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

uận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thống kê dữ liệu thu thập được thông qua kết quả khảo sát, phân tích dữ liệu, kết hợp với quan sát thực

tế Từ đó đưa ra nhận xét, đánh giá về thực trạng hệ thống SNB và đưa ra các giải pháp hoàn thiện

Phư ng há thu thậ ữ liệu:

- Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ kết quả thu hồi từ ảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn tại Công ty và Chi nhánh Công ty

- Dữ liệu thứ cấp: tham khảo tài liệu, sách, áo, internet, các tài liệu nghiên cứu trước đây

6 Đóng góp mới của đề tài

- Đề tài đã nêu được những ưu điểm và hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Dược Phẩm Euvipharm qua đó phản ánh được thực trạng của

hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

- Qua tìm hiểu phân tích thực trạng, đề tài đã đề xuất được các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Đặc biệt, đề tài đã đưa ra được một số quy trình cụ thể đối với hoạt động kiểm soát tại Công ty

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu của luận văn gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ

Chương 2: Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dược Phẩm Euvipharm Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty CP Dược

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ U N VỀ H THỐNG IỂM SO T N I ỨNG DỤNG TRONG DOANH NGHI P

1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ

1.1.1 hái niệm về kiểm soát nội bộ

“ iểm soát nội ộ là một quá trình ị chi phối ởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm ảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động

- Sự tin cậy của áo cáo tài chính

- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định.”1

Trong định nghĩa trên có ốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là quá trình, con người, đảm ảo hợp lý và mục tiêu

• iểm soát nội ộ là một quá trình:

Thông qua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát các hoạt động của đơn

vị sẽ được thực hiện Để đạt được mục tiêu mong muốn đơn vị cần phải kiểm soát hoạt động của mình, SNB chính là quá trình này

SNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi ộ phận, gắn chặt vào hoạt động tổ chức và là một nội dung cơ ản trong các hoạt động của tổ chức SNB không phải là một chức năng

ổ sung cho các hoạt động của tổ chức mà nó là một ộ phận không tách rời với hoạt động tổ chức

• Con người:

SNB được thực hiện ởi những con người trong tổ chức, ởi suy nghĩ và hành động của hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị SNB được thiết kế vận hành ởi họ là những người sẽ vạch ra mục tiêu, đưa ra iện pháp kiểm soát và vận hành ch ng SNB chỉ là một công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được nhà quản lý

Vì mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm

và nhu cầu khác nhau nên hệ thống SNB chỉ có thể hữu hiệu khi các thành viên trong tổ chức hiểu r về trách nhiệm và quyền hạn của mình, ch ng cần được giới hạn ở một mức độ nhất định Do vậy để SNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên

hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện ch ng của từng thành viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức

• Đảm ảo hợp lý:

SNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm ảo hợp lý cho các nhà quản trị trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm ảo một cách tuyệt đối Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống SNB như: sai lầm của con người khi đưa ra quyết định, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý, hay một lý do khác là chi phí cho quá trình kiểm soát nội ộ không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó nên không thể có một hệ thống SNB hoàn hảo

• Các mục tiêu:

Các mục tiêu kiểm soát có thể chia thành a nhóm chính:

- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực

- Nhóm mục tiêu về áo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và đáng tin cậy của áo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp

- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật

và các quy định

Các mục tiêu có thể tách iệt nhưng cũng có thể tr ng nhau vì các mục tiêu riêng lẻ trong từng ộ phận, từng hoạt động có thể xếp vào một hay nhiều loại trong

a nhóm mục tiêu nêu trên

Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu cũng nhằm để kiểm soát những rủi ro trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra Vì vậy COSO đã phát triển áo cáo COSO 1992 về KSNB thành báo cáo Quản trị rủi

ro doanh nghiệp vào năm 2004

Theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì quản trị rủi ro (QTRR) doanh nghiệp là một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn đơn vị và

áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm ảo hợp lý về việc đạt được các mục tiêu của đơn vị

Theo định nghĩa trên, các nội dung cơ ản của QTRR là: quá trình, con người, thiết lập chiến lược, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện, đảm ảo hợp lý và mục tiêu Ch ng được hiểu như sau:

Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình: QTRR ao gồm một chuỗi các

hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị thông qua những hoạt động quản lý để điều hành sự hoạt động của đơn vị Quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp gi p đơn

vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra và góp phần hoàn thành sứ mạng của đơn vị

Quản trị rủi ro doanh nghiệp được thiết kế và vận hành bởi con người: QTRR không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, iểu m u, mà

phải ao gồm những con người trong đơn vị như hội đồng quản trị, an giám đốc và các nhân viên khác Mỗi cá nhân trong đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ tác động đến cách thức người đó nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro Với QTRR, đơn vị cung cấp cho mọi người khuôn khổ chung về rủi ro trong phạm vi mục tiêu hoạt động của đơn vị

Quản trị rủi ro được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược: mỗi đơn vị

thường thiết lập các sứ mạng cho tổ chức của mình và các mục tiêu liên quan để đạt đến sứ mạng đó Với mỗi mục tiêu, đơn vị thiết lập các chiến lược tương ứng để thực hiện và cũng có thể thiết lập các mục tiêu liên quan ở cấp độ thấp hơn hi đó, QTRR hỗ trợ cho các cấp quản lý xem xét các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn các chiến lược thay thế khác nhau

Áp dụng cho toàn đơn vị: QTRR không xem xét rủi ro trong một sự kiện riêng

iệt hoặc cấp độ riêng rẽ mà xem xét hoạt động trên tất cả các cấp độ của đơn vị, từ cấp độ toàn đơn vị như kế hoạch chiến lược và phân ổ nguồn lực đến các mảng hoạt động cụ thể như hoạt động marketing, nguồn nhân lực và đến các chu trình nghiệp vụ như chu trình sản xuất, xem xét hạn mức tín dụng của khách hàng,

QTRR được thiết kế để nhận dạng các sự kiện: các sự kiện tiềm tàng tác động

đến đơn vị phải được nhận dạng thông qua QTRR hi sự kiện tiềm tàng được nhận dạng, đơn vị đánh giá được rủi ro và cơ hội liên quan đến các sự kiện, từ đó xây dựng các cách thức quản lý rủi ro liên quan trong phạm vi mức rủi ro có thể chấp nhận của đơn vị

Mức rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà đơn vị sẵn sàng chấp nhận

để thực hiện việc làm tăng giá trị xét trên ình diện toàn đơn vị Nó phản ánh triết lý

về rủi ro và phong cách văn hoá của đơn vị Rủi ro có thể chấp nhận có thể được xem xét một cách định lượng hoặc định tính Theo phương thức định tính, rủi ro được chia thành các cấp độ như cao, trung ình và thấp, còn theo phương thức định lượng thì rủi ro được xem xét trong sự tương quan với các mức độ tăng trưởng

và lợi nhuận

Rủi ro bộ phận: là mức rủi ro liên quan đến từng mục tiêu cụ thể Rủi ro ộ

phận là mức rủi ro chấp nhận được trong việc thực hiện những mục tiêu cụ thể Việc xác định mức rủi ro có thể chấp nhận gi p định hướng phân ổ các nguồn lực trong đơn vị dựa trên tương quan giữa kết quả kỳ vọng và nguồn lực đã đầu tư Các nhà quản lý xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận trong sự ph hợp với cơ cấu

tổ chức, con người, quá trình thực hiện và qua đó thiết lập các yếu tố cần thiết phản ứng và giám sát rủi ro một cách hữu hiệu

QTRR đem lại một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải là đảm ảo tuyệt đối, là

các mục tiêu sẽ được thực hiện Vì những sự kiện không chắc chắn và rủi ro thuộc

về tương lai, do đó không ai có thể dự đoán tuyệt đối chính xác Hơn nữa, QTRR được vận hành ởi con người do đó những sai sót do con người gây ra là không thể tránh

1.1.2 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro:

Được phát triển trên cơ sở của kiểm soát nội bộ, nhưng quản trị rủi ro có nội dung rộng hơn và bao trùm hơn so với kiểm soát nội bộ Sau đây là những điểm khác nhau căn bản giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro

Nội dung Kiểm soát nội bộ Quản trị rủi ro

Hoạt động kiểm soát Thông tin và truyền thông Giám sát

Quản trị rủi ro nhìn nhận quản điểm của nhà quản lý về rủi ro là yếu tố hợp thành của môi trường quản lý

Thiết lập

mục tiêu

Kiểm soát nội bộ không cho việc thiết lập mục tiêu là nhiệm vụ của mình

Quản trị rủi ro cho rằng việc thiết lập mục tiêu là một bộ phận của đánh giá rủi ro, thiết lập mục tiêu

là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro Nhận dạng

sự kiện tiềm

tàng

Kiểm soát nội bội nhìn nhận

sự kiện tiềm tàng là những sự kiện đe dọa đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị

Quản trị rủi ro xem sự kiện tiềm tàng là sự kiện có khả năng tác động đến việc thực hiện mục tiêu, không phân biệt là rủi ro hay cơ

1.1.3 Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp

Theo Báo cáo của COSO năm 2004, QTRR doanh nghiệp ao gồm những ộ phận sau:

- Hoạt động kiểm soát

- Thông tin và truyền thông

- Giám sát

1.1.3.1 Môi trường quản lý

Môi trường quản lý phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của QRRR Nó tạo nên cấu tr c và phương thức vận hành về quản trị rủi ro trong đơn vị

Các nhân tố chính thuộc về môi trường quản lý là:

riết l củ nhà quản l về quản trị rủi r : là quan điểm, nhận thức và thái độ

của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất

cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách thức đơn vị hoạt động, và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của quản trị rủi ro ao gồm cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro được chấp nhận và cách thức quản lý ch ng

Rủi r có thể chấ nhận: là mức độ rủi ro mà xét trên ình diện tổng thể, đơn

vị sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hoá, cách thức hoạt động của đơn vị Rủi ro có thể chấp nhận được xem xét khi đơn vị xác định các chiến lược, ở đó lợi ích kỳ vọng của một chiến lược phải ph hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận đã đề

ra Các chiến lược khác nhau sẽ d n đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ gi p ích cho nhà quản

lý lựa chọn chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro

ội đ ng quản trị: đây là một ộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến những

yếu tố khác Vai trò của Hội đồng quản trị được thể hiện ở việc giám sát an quản

lý trong việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó Các nhân tố được xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với ộ phận kiểm toán nội ộ và kiểm toán độc lập

nh ch nh trực và các giá trị đạ đức: Sự hữu hiệu của hệ thống quản trị rủi

ro trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người có liên quan đến quá trình quản trị rủi ro Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư

xử đ ng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp

Đả ả về năng lực: à đảm ảo cho nhân viên có được những kỹ năng và

hiểu iết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu không họ sẽ không thực hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu và hiệu quả Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển dụng những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm ph hợp với nhiệm vụ được giao, và phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên

C cấu t chức: à sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các ộ phận

trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu Nói cách khác,

cơ cấu ph hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động của đơn vị Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định được các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức áo cáo cho ph hợp Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động của đơn vị

Cách thức h n định quyền hạn và trách nhiệ : Phân định quyền hạn và trách

trách nhiệm của từng thành viên và từng nhóm thành viên trong đơn vị, gi p cho mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của

họ có ảnh hưởng như thế nào đối với những nhóm hay thành viên khác trong việc hoàn thành mục tiêu Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hoá ằng văn ản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và nhóm thành viên, và quan hệ giữa họ với nhau

Ch nh sách nh n sự: là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc

tuyển dụng, huấn luyện, ổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân viên Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường quản lý thông qua tác động đến những nhân tố khác trong môi trường quản lý như đảm ảo về năng lực, tính chính trực…

1.1.3.2 Thiết lập mục tiêu

Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ chiến lược, từ đó đơn vị xây dựng ốn mục tiêu tổng quát: chiến lược, hoạt động, áo cáo, và tuân thủ Việc thiết lập các mục tiêu của đơn vị là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro

Các mục tiêu chiến lược: là những mục tiêu cấp cao của đơn vi, các mục tiêu này ph hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra Nó thể hiện sự lựa chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình

Các mục tiêu hoạt động: các mục tiêu này liên quan đến sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động tại đơn vị, ao gồm cách thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận và việc ảo vệ nguồn lực như thế nào Dưới mỗi mục tiêu hoạt động cơ ản thì đơn vị

có thể xây dựng các mục tiêu nhỏ hơn nhằm đảm ảo cho sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động tại đơn vị, hướng đơn vị đi đến mục tiêu cao nhất của mình Các mục tiêu về áo cáo: gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của các

áo cáo, ao gồm các áo cáo cho ên trong và ên ngoài và có thể liên quan đến các thông tin tài chính và phi tài chính Các áo cáo đáng tin cậy cung cấp cho nhà quản lý những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt động xảy ra tại đơn vị, hướng đến các mục đích đã dự tính trước

Các mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định của Nhà nước và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị Đơn vị phải kiểm soát các hoạt động của mình sao cho ph hợp với luật pháp, quy định của Nhà nước cũng như các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra

1.1.3.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng

Sự kiện tiềm tàng: là iến cố ắt nguồn từ ên trong hoặc ên ngoài đơn vị ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị Một sự kiện có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến đơn vị và có thể cả hai

Các yếu tố ảnh hưởng: có nhiều yếu tố có thể d n đến các sự kiện tác động đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị Các yếu tố này có thể xuất phát từ ên trong hoặc ên ngoài đơn vị, các yếu tố ên ngoài ao gồm:

- Môi trường kinh tế: gồm các sự kiện liên quan đến mặt ằng giá cả, nguồn vốn có thể huy động, chi phí sử dụng vốn, tỷ lệ thất nghiệp, các đối thủ cạnh tranh mới,…

- Môi trường tự nhiên: thiên tai, sự tác động của môi trường đến nhà xưởng, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, di dân giữa các v ng địa lý,

- Các yếu tố chính trị: các quy định mới của luật pháp, chính sách thuế, sự hạn chế của nhà nước đối với các khu vực thị trường,

- Các yếu tố xã hội: tình trạng già/trẻ của dân số, phong tục tập quán, cấu tr c gia đình, ưu tiên nghề nghiệp của dân ch ng, các hoạt động khủng ố,…

- Sự tiến ộ của khoa học kỹ thuật: các hình thức thương mại điện tử mới, sự gia tăng nhu cầu về các dịch vụ kỹ thuật cao,…

- Các yếu tố ên trong tác động đến sự kiện tiềm tàng ao gồm:

- Cơ sở vật chất: cơ sở vật chất hiện có để liên lạc với các trung tâm của đơn vị, giảm thiểu thời hạn cung ứng các yếu tố đầu vào, cải thiện sự hài lòng cho khách hàng,

- Nhân sự: tai nạn lao động, gian lận của nhân viên, hiệu lực của hợp đồng lao động, các hành động làm tổn hại đến tiền ạc và danh tiếng của đơn vị,…

- Các chu trình: sự không ph hợp giữa chu trình công việc và các quy định của nhà quản lý, các lỗi khi thực hiện các chu trình, thực hiện việc thuê ngoài khi chưa được xem xét thoả đáng,

- Việc áp dụng khoa học kỹ thuật: việc thay đổi máy móc, công nghệ để đáp ứng về doanh thu, khối lượng; máy móc ị trục trặc, gian lận trong thực hiện công việc,

Việc xác định được các yếu tố ên trong và ên ngoài tác động đến đơn vị có tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng Một khi các yếu tố ảnh hưởng đã được nhận dạng, nhà quản lý có thể xem xét tầm quan trọng của

ch ng và tập trung vào các sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị

1.1.3.4 Đánh giá rủi ro

Các nhân tố ên trong và ên ngoài có thể tạo ra các sự kiện ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị Mặc d một số nhân tố có tính chất chung đặc trưng cho từng ngành, nhưng sự tác động đối với từng đơn vị cụ thể thì hoàn toàn khác nhau, ởi vì mục tiêu và sự lựa chọn của mỗi đơn vị trong quá khứ của mỗi đơn vị là không giống nhau Trong việc đánh giá rủi ro, đơn vị phải xem xét các sự kiện trong hoàn cảnh và điều kiện cụ thể của riêng đơn vị mình chẳng hạn như: quy

mô của đơn vị, sự phức tạp của các hoạt động, mức độ tác động của các quy định lên các hoạt động của đơn vị,

Rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát: rủi ro tiềm tàng là rủi ro do thiếu các hoạt động của đơn vị nhằm thay đổi khả năng hoặc sự tác động của các rủi ro đó Rủi ro kiểm soát là rủi ro v n còn tồn tại sau khi đơn vị đã phản ứng với rủi ro Đơn vị cần phải xem xét cả rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát, đầu tiên là xem xét các rủi ro tiềm tàng, sau đó khi đã có phương án phản ứng với rủi ro tiềm tàng thì tiếp tục xem xét đến rủi ro kiểm soát

Ước lượng khả năng và ảnh hưởng: các sự kiện tiềm tàng phải được đánh giá trên hai khía cạnh: khả năng xảy ra và mức độ tác động của nó Những sự kiện mà khả năng xuất hiện thấp và tác động ít đến đơn vị thì không cần phải tiếp tục xem

xét Ngược lại, các sự kiện với khả năng xuất hiện cao và tác động lớn thì cần phải xem xét kỹ càng Các sự kiện nằm giữa hai thái cực này đòi hỏi sự đánh giá phức tạp, điều quan trọng là phải phân tích kỹ lưỡng và hợp lý Để đo lường khả năng xuất hiện một sự kiện, có thể d ng các chỉ tiêu định tính như cao, trung ình, thấp hoặc các cấp độ chi tiết khác Hoặc có thể d ng chỉ tiêu định lượng như: tỷ lệ xuất hiện, tần suất xuất hiện,

Đơn vị đo lường tác động của một sự kiện thông thường là c ng hoặc tương tự với đơn vị đo lường của việc thực hiện mục tiêu để có thể đánh giá được mức độ tác động của sự kiện đó Chẳng hạn một đơn vị với mục tiêu là duy trì dịch vụ khách hàng ở một mức độ nào đó thì đơn vị đo lường mục tiêu này có thể là: chỉ số hài lòng của khách hàng, số lượng các khách hàng than phiền về dịch vụ,… thì khi đó đơn vị để đo lường tác động của các rủi ro đối với dịch vụ khách hàng, chẳng hạn thời gian we site của công ty không truy cập được, phải hoàn toàn tương tự

Sự liên hệ giữa các sự kiện: đối với những sự kiện độc lập với nhau thì đơn vị đánh giá các sự kiện một cách độc lập Nhưng nếu có sự liên hệ giữa các sự kiện hoặc các sự kiện c ng kết hợp lại với nhau sẽ tạo nên những tác động lớn thì đơn vị phải đánh giá được tác động tổng hợp đó Bởi vì, một sự kiện riêng lẻ có thể có tác động nhỏ nhưng sự kết hợp hoặc tác động dây chuyền có thể có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị Ví dụ, một công ty tham gia vào thị trường nước ngoài với nhà quản lý mới là người địa phương, chưa hiểu iết về cách thức đánh giá hoạt động của công ty mẹ, sử dụng hệ thống áo cáo chưa được kiểm tra sẽ d n đến rủi ro về gian lận và sai sót trong áo cáo tài chính

hi rủi ro tác động đến nhiều ộ phận, đơn vị kết hợp các rủi ro đó trong danh sách các sự kiện và xem xét trước hết sự tác động đến từng ộ phận, sau đó xem xét tác động tổng thể đến toàn đơn vị Ví dụ, đối với một ngân hàng, rủi ro liên quan đến lãi suất của ngân hàng trung ương phải được đánh giá không những cho từng hoạt động của các ộ phận như huy động, cho vay, ngoại tệ, mà còn phải đánh giá

sự tác động tổng thể đó đối với chính ngân hàng đó

Việc lựa chọn các cách thức khác nhau để đánh giá rủi ro t y thuộc vào ản chất của sự kiện sẽ xảy ra Để đánh giá sự tác động riêng lẻ của các sự kiện, đơn vị thường sử dụng phương pháp xác suất như: thảo luận, phỏng vấn, khảo sát thực tế…để định lượng hoặc so sánh khả năng xảy ra của sự kiện và tác động của sự kiện

đó Đánh giá sự tác động tổng hợp của các sự kiện thì phương pháp mô phỏng hoặc phân tích xu hướng thường hữu ích hơn

1.1.3.5 Phản ứng với rủi ro

Sau khi đã đánh giá các rủi ro liên quan, đơn vị xác định các cách thức để phản ứng với các rủi ro đó Các cách thức để phản ứng với rủi ro ao gồm:

- Né tránh rủi ro: không thực hiện các hoạt động mà có rủi ro cao

- Giảm bớt rủi ro: các hoạt động nhằm làm giảm thiểu khả năng xuất hiện

hoặc mức độ tác động của rủi ro hoặc cả hai Các hoạt động này liên quan đến việc điều hành hàng ngày tại đơn vị

- Chuyển giao rủi ro: Làm giảm thiểu khả năng xuất hiện và mức độ tác động

của rủi ro bằng cách chuyển giao hoặc chia sẽ một phần rủi ro Các kỹ thuật này bao gồm: mua bảo hiểm cho tổn thất, sử dụng các công cụ về tài chính để

dự phòng cho tổn thất, các hoạt động thuê ngoài,…

- Chấp nhận rủi r : đơn vị không làm gì cả đối với rủi ro

Khi lựa chọn một phản ứng đối với rủi ro, cần xem xét các vấn đề sau:

 Xác định các phản ứng: trong việc xác định các phản ứng đối với rủi ro, cần xem xét các vấn đề sau:

- Ảnh hưởng của phản ứng của đơn vị đến khả năng và tác động của rủi ro, và phản ứng nào nằm trong phạm vi của rủi ro ộ phận

- ợi ích và chi phí của từng loại phản ứng

- Cơ hội có thể có đối với việc thực hiện mục tiêu chung của đơn vị khi phản ứng với các rủi ro cụ thể

 ựa chọn phản ứng: sau khi đã đánh giá các phản ứng khác nhau đối với rủi

ro, đơn vị quyết định phải quản lý rủi ro như thế nào, lựa chọn phản ứng để đối phó với rủi ro trong phạm vi rủi ro ộ phận, lưu ý rằng phản ứng được lựa chọn không

phải là phản ứng có rủi ro kiểm soát nhỏ nhất Tuy nhiên, khi rủi ro kiểm soát vượt

ra khỏi giới hạn của rủi ro ộ phận, đơn vị cần phải xem xét lại phản ứng đã chọn, hoặc trong một số trường hợp thì đơn vị có thể điều chỉnh lại rủi ro ộ phận đã được thiết lập trước đây

Việc lựa chọn phản ứng đòi hỏi đơn vị phải xem xét các rủi ro mới, phát sinh

từ việc áp dụng phản ứng đó Điều này phát sinh một chu trình kế tiếp và đơn vị phải xem xét tiếp rủi ro trước khi đưa ra quyết định cuối c ng

1.1.3.6 Hoạt động kiểm soát

Các hoạt động kiểm soát ao gồm các chính sách và thủ tục được thực hiện ởi các nhân viên liên quan, nhằm đảm ảo các chính sách, chỉ thị của nhà quản lý về phản ứng với rủi ro được thực hiện Các hoạt động kiểm soát có thể được phân loại

t y thuộc vào mục tiêu của đơn vị mà hoạt động kiểm soát có liên quan như: chiến lược, hoạt động, áo cáo và tuân thủ Hoạt động kiểm soát được thực hiện tại đơn vị

ao gồm: kiểm soát cấp cao, kiểm soát các hoạt động chức năng, kiểm soát quá trình xử lý thông tin và nghiệp vụ, kiểm soát vật chất, hoạt động phân tích soát xét lại, phân chia trách nhiệm

1.1.3.7 Thông tin và truyền thông

Thông tin và cách thức truyền thông là yếu tố không thể thiếu để đơn vị nhận diện các sự kiện tiềm tàng, đánh giá và phản ứng với rủi ro Quản trị rủi ro nhấn mạnh chất lượng thông tin trong điều kiện sự phát triển mạnh mẽ của khoa học về công nghệ thông tin hiện nay và nội dung thông tin phải gắn liền với việc quản lý các rủi ro tại đơn vị Thông tin phải được cung cấp cho những người liên quan theo những cách thức và thời gian thích hợp để họ có thể thực hiện quá trình quản trị rủi

ro và những nhiệm vụ liên quan Thông tin phục vụ cho quá trình quản trị rủi ro tại đơn vị cần đạt những yêu cầu sau: gắn với quản trị rủi ro, có thể so sánh với mức rủi

ro có thể chấp nhận, phát triển hệ thống thông tin thích hợp Để tăng chất lượng thông tin, cần một chương trình quản lý dữ liệu trên toàn đơn vị, ao gồm các yêu cầu về thông tin, việc duy trì truyền tải thông tin Nếu không có hệ thống thông tin

sẽ không cung cấp được gì mà các cấp quản lý và những người khác cần để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ liên quan đến quá trình quản trị rủi ro

1.1.3.8 Giám sát

Đây là ộ phận cuối c ng của hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp Giám sát

là quá trình người quản lý đánh giá vai trò, nhiệm vụ của những người liên quan đến các yếu tố trong hệ thống quản trị rủi ro trong quá trình thực hiện Đơn vị cần thực hiện các hoạt động giám sát thường xuyên và đánh giá định kỳ

1.2 Các thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2013

Từ khi an hành năm 1992, áo cáo COSO đã được nhấp nhận rộng rãi và được sử dụng trên khắp thế giới Nó được công nhận là một khuôn m u hàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện và đánh giá hiệu quả của kiểm soát nội bộ

Đến những thập niên đầu của thế kỷ 21, môi trường kinh doanh đã thay đổi đáng kể, ngày càng trở nên phức tạp với sự phát triển công nghệ hiện đại Các thay đổi chính của môi trường như là:

- Toàn cầu hóa thị trường vốn và môi trường kinh doanh

- Thay đổi và phức tạp hơn của hoạt động kinh doanh

- Tính phức tạp trong luật lệ, quy định

- ỳ vọng cao hơn của chủ sở hữu về năng lực và trách nhiệm của người quản

lý

- Sử dụng rộng rãi công nghệ thông tin

- ỳ vọng liên quan đến việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận

Chính vì vậy, một số nội dung trong áo cáo COSO 1992 không còn ph hợp Vào năm 2013, COSO đã hiệu đính khuôn m u của áo cáo này Với khuôn m u mới, COSO tin rằng sẽ gi p các tổ chức hoạt động có hiệu quả, phát triển và duy trì

hệ thống kiểm soát nội ộ nhằm nâng cao khả năng đạt được các mục tiêu của tổ chức và thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và hoạt động môi trường

Khuôn m u báo cáo COSO 2013 về căn bản v n giữ lại những khái niệm, nội dung cốt lõi trong khuôn m u 1992, những nội dung đã được chứng minh là hữu

ích, đồng thời chú trọng nhiều hơn đến các mục tiêu hoạt động và tuân thủ Nói cách khác, báo cáo COSO 2013 giữ lại những nét chính của hệ thống kiểm soát nội

bộ và v n bao gồm 5 bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ Ngoài ra, khuôn m u

2013 tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của người quản lý trong việc thiết kế, thực hiện và đánh giá tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ Tuy nhiên, khuôn

m u này được cải thiện nhằm mục đích dễ dàng áp dụng trong thực tế và mục tiêu của kiểm soát nội bộ theo khuôn m u 2013 mở rộng mục tiêu lập báo cáo tài chính cho đối tượng sử dụng bên trong và bên ngoài, các mục tiêu lập báo cáo tài chính và báo cáo phi tài chính Đồng thời, cũng hệ thống hóa các nguyên tắc cho việc áp dụng rộng rãi trong việc sử dụng để triển khai và đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ

Đối với người quản lý và Hội đồng quản trị, khuôn mẫu này cung cấp:

- Một phương tiện để giám sát kiểm soát nội ộ cho ất kỳ loại tổ chức nào, ất

kể ngành nghề và hình thức pháp lý ở các cấp độ của tổ chức, đơn vị hoạt động, hoặc chức năng

- Cung cấp sự linh hoạt và cho phép đánh giá về thiết kế, triển khai và thực hiện kiểm soát nội ộ, nguyên tắc có thể áp dụng tại đơn vị, điều hành và các cấp chức năng

- Gi p xem xét tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội ộ, một phương tiện để xác định và phân tích rủi ro, đồng thời phát triển và quản lý thích hợp về vấn

đề phản ứng với rủi ro trong mức độ chấp nhận được, tập trung nhiều hơn vào các iện pháp chống gian lận

- Đối với các ên liên quan ên ngoài của tổ chức, ứng dụng của khuôn m u này cung cấp sự tự tin và hiểu iết về việc giám sát, đạt được mục tiêu của đơn vị huôn m u theo áo cáo COSO 2013 thiết lập mười ảy nguyên tắc đại diện năm

ộ phận cấu thành như là:

Môi trường kiểm soát:

- Tổ chức phải chứng tỏ cam kết về tính trung thực và giá trị đạo đức

- HĐQT chứng tỏ tính độc lập của nhà quản lý và tiến hành giám sát về việc triển khai và thực hiện SNB

- Nhà quản lý c ng với sự giám sát của hội đồng thiết lập các cơ cấu, các loại báo cáo, quyền hạn và trách nhiệm trong việc theo đuổi các mục tiêu

- Tổ chức chứng tỏ cam kết về việc thu h t, phát triển và duy trì các cá nhân có năng lực trong mối liên hệ với các mục tiêu

- Tổ chức yêu cầu các cá nhân giải trình về các trách nhiệm của họ trong KSNB

về việc theo đuổi các mục tiêu

Đánh giá rủi ro:

- Tổ chức đưa ra các mục tiêu cụ thể, r ràng, đầy đủ để gi p xác định và đánh giá các rủi ro liên quan đến các mục tiêu

- Tổ chức phải xác định các rủi ro trong việc đạt được các mục tiêu của toàn đơn

vị và phân tích rủi ro như là cơ sở cho việc xác định các rủi ro nào phải được quản lý

- Tổ chức xem xét sự tiềm ẩn về gian lận trong việc đánh giá rủi ro đến việc đạt được các mục tiêu

- Tổ chức xác định và đánh giá những thay đổi có thể ảnh hưởng quan trọng đến

hệ thống SNB

Các hoạt động kiểm soát

- Tổ chức lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát để góp phần làm giảm rủi ro nhằm đạt được các mục tiêu ở mức độ có thể chấp nhận được

- Tổ chức lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung về công nghệ nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu

- Tổ chức triển khai các hoạt động kiểm soát, thông qua các chính sách mà thiết lập những gì được mong đợi trong các thủ tục để iến các chính sách thành hành động

Thông tin và truyền thông

- Tổ chức tiến hành thu thập hay tạo ra và sử dụng các thông tin thích hợp, chất lượng nhằm hỗ trợ chức năng của các ộ phận cấu thành khác của SNB

- Tổ chức phải truyền thông trong nội ộ, gồm các mục tiêu và trách nhiệm về SNB, những thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ chức năng của các ộ phận cấu thành khác của SNB

- Tổ chức phải truyền thông cho các đối tượng ên ngoài về các vấn đề ảnh hưởng đến chức năng của các ộ phận cấu thành khác của SNB

Hoạt động giám sát

- Tổ chức lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục và hoặc riêng iệt để xác định rằng các ộ phận cấu thành của SNB là hiện hữu và đang vận hành đ ng

- Tổ chức đánh giá và thông áo những khiếm khuyết của SNB kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm để có hành động sửa chữa, gồm các nhà quản lý

và HĐQT khi thích hợp

huôn khổ mới này đặt ra các yêu cầu cho một hệ thống kiểm soát nội ộ hiệu quả Một hệ thống hiệu quả cung cấp sự đảm ảo hợp lý liên quan đến việc đạt được mục tiêu của một tổ chức Một hệ thống kiểm soát nội ộ hiệu quả sẽ làm giảm nguy cơ xảy ra sai sót ở mức có thể chấp nhận được, và có thể liên quan đến một, hai hoặc cả a loại mục tiêu Nó yêu cầu rằng:

Mỗi năm bộ phận và các nguyên tắc liên quan phải hiện diện trong từng chức năng “Hiện diện” đề cập đến việc xác định các bộ phận và các nguyên tắc liên quan tồn tại trong việc thiết kế và thực hiện hệ thống kiểm soát nội bộ để đạt được mục tiêu cụ thể “Chức năng” đề cập đến việc xác định các bộ phận và các nguyên tắc có liên quan tiếp tục tồn tại trong các hoạt động và chức năng của hệ thống kiểm soát nội bộ để đạt được mục tiêu cụ thể

Năm bộ phận hoạt động cần phối hợp chặt chẽ Cả năm bộ phận gắn kết với nhau nhằm làm giảm nguy cơ xảy ra sai sót để đạt được mục tiêu trong mức chấp nhận được Các bộ phận không được xem xét một cách riêng biệt mà chúng hoạt động với nhau như một hệ thống hợp nhất Các bộ phận phụ thuộc l n nhau với vô

số các mối quan hệ và liên kết giữa chúng, đặc biệt là cách thức mà các nguyên tắc

1.3 Đặc điểm của ngành dược ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro doanh nghiệp:

Sản phẩm dược là một sản phẩm thiết yếu đối với ất cứ xã hội nào, đó là một loại hàng hoá đặc iệt có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng của người

sử dụng Đặc iệt, khi nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang có những ước phát triển khá ổn định, đời sống của nhân dân ngày càng được nâng lên thì việc chi tiêu cho sức khoẻ của con người cũng ngày càng được coi trọng hơn Đối với các doanh nghiệp dược phẩm, do còn ít hiểu iết về thị trường thế giới và pháp luật quốc tế, năng lực quản lý còn yếu, trình độ công nghệ còn lạc hậu, hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh trạnh còn yếu kém nên dễ d n tới nguy cơ ị mất thị phần; nhiều doanh nghiệp sẽ ị phá sản do không cạnh tranh được với dược phẩm nhập khẩu Hơn nữa, các nhà máy sản xuất dược phẩm phải đạt được các tiêu chuẩn để hội nhập; phải cạnh tranh với thuốc ngoại về giá, chất lượng dịch vụ hậu mãi so với các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài

Vì vậy, việc nâng cao hoạt động kiểm soát các hoạt động từ giai đoạn mua nguyên vật liệu, sản xuất cho đến tiêu thụ sản phẩm dược là một nhu cầu cấp ách Doanh nghiệp đòi hỏi phải thiết lập các quy trình kiểm soát chặt chẽ để kiểm soát các hoạt động trong nội bộ Công ty cũng như quản lý các rủi ro có thể xảy ra để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao có thể cạnh tranh và mang lại cho Công ty lợi nhuận như mong muốn

Một sản phẩm dược phẩm khi sản xuất xong muốn bán ra thị trường đòi hỏi sản phẩm đó phải được đăng ký với Bộ y tế, tất cả hoạt chất có trong sản phẩm phải được kiểm định nghiêm ngặt và phải được xét duyệt bởi các cấp có thẩm quyền trước khi đến với người tiêu dùng Bên cạnh đó việc bảo quản, phân phối sản phẩm dược cũng không kém phần quan trọng Sản phẩm phải được theo dõi theo từng lô, ngày sản xuất và ngày hết hạn sử dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người đòi hỏi doanh nghiệp phải có các công cụ quản lý theo dõi chặt chẽ đối với hàng tồn kho

ẾT U N CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình ày về lý thuyết về SNB để làm cơ sở cho những đánh giá về hệ thống SNB tại một doanh nghiệp và từ đó đề xuất các iện pháp để hoàn thiện nó Đứng trên góc độ nhà quản lý doanh nghiệp, hệ thống SNB hữu hiệu không phải là mục tiêu của doanh nghiệp, mà là phương tiện gi p doanh nghiệp đạt được mục tiêu Bản thân hệ thống SNB cũng có một số mục tiêu

cơ ản để làm căn cứ đánh giá sự hữu hiệu của nó

Mỗi một doanh nghiệp khác nhau sẽ tự xây dựng cho mình một hệ thống SNB ph hợp, nhưng để được coi là hiệu quả thì theo áo cáo COSO hệ thống này cần phải ao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát

Rủi ro là điều mà không một doanh nghiệp nào mong đợi nhưng phải chấp nhận một điều là rủi ro luôn luôn tồn tại Do vậy, doanh nghiệp phải tìm cách nhận diện được rủi ro, thiết lập các giải pháp phòng tránh rủi ro, hạn chế tổn thất tối thiểu khi rủi ro xảy ra Quản trị rủi ro là một phần nằm trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp nhằm xác định những nguy cơ chủ yếu, từ đó đưa ra các giải pháp ngăn ngừa và giảm thiểu tác động bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Qua chương 1, tác giả đã cung cấp cho người đọc một cách nhìn tổng quát về

cơ sở lý thuyết của HTKSNB và quản trị rủi ro doanh nghiệp, làm cơ sở để tác giả

đi sâu phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện HTKSNB tại doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG H THỐNG IỂM SO T N I TẠI C NG

TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty

để sớm được chứng nhận là nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP Châu Âu (EU GMP) và tiêu chuẩn FDA của Mỹ trong tương lai gần

Euvipharm là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm lớn và chuẩn mực nhất tại Việt Nam Nhằm mang đến cho cộng đồng những sản phẩm chăm sóc sức khỏe đạt chất lượng cao, Euvipharm đầu tư xây dựng nhà máy quy mô với công nghệ tiên tiến và trang thiết bị hiện đại Trong đó, toàn ộ các thiết

bị thuộc hệ thống đảm bảo chất lượng được nhập khẩu từ Mỹ, Châu Âu, và Nhật Bản Đặc biệt, hệ thống HVAC sử dụng các thiết bị của Mỹ Và Châu Âu, được điều

khiển tự động bởi hệ thống BMS (Building Management System) của Alerton (US) Đây là hệ thống gi p đảm bảo sự ổn định và tối ưu các thông số môi trường sản xuất Với đội ngũ cán ộ khoa học kỹ thuật chuyên nghiệp và công nhân giàu kinh nghiệm, Euvipharm nỗ lực phát triển thành một công ty dược phẩm tầm

Honeywell-cỡ khu vực, cung cấp các loại dược phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lí Mục tiêu của công ty là không ngừng hoàn thiện qui trình sản xuất, đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để luôn là nhà cung cấp cho các chương trình thuốc quốc gia, bảo hiểm y tế cũng như các ệnh viện trên cả nước; đồng thời là sự lựa chọn tốt nhất trong lĩnh vực hợp tác sản xuất kinh doanh dược phẩm cho các đối tác trong và ngoài nước

Hệ thống phân phối tr ng nước:

CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI TP.HCM

7A/5/32 Thành Thái, P.14, Q.10, TP.HCM

ĐT: +84(8)73047188 - 38669874 Fax: +84(8)38649008

C NG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐẠI VI T Á

Nhà Phân Phối chính thức tại Tp.HCM

Công ty dược phẩm Euvipharm và Tập đoàn dược phẩm quốc tế Valeant đã ắt tay liên doanh như một ước ngoặc góp phần đưa ngành dược Việt Nam lên một tầm cao mới Hiện nay, sản phẩm thuốc nội dường như đã mất đi quá nhiều ưu thế trước sự cạnh tranh của các sản phẩm thuốc ngoại Câu hỏi được đặt ra là tiêu chí nào để các dòng sản phẩm trong nước có thể đến gần hơn với người tiêu d ng Việt,

đ ng với mục tiêu "Người Việt d ng hàng Việt" Trong tình hình đó, iện pháp " ắt tay c ng phát triển" giữa Công ty dược phẩm Euvipharm và Tập đoàn dược phẩm quốc tế Valeant lại là giải pháp có tính thực tế và hiệu quả hơn

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu

2.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ

Công ty được quyền tiến hành tất cả các hoạt động kinh doanh như quy định trong Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh và ản Điều lệ Công ty, phù hợp với

quy định của pháp luật và thực hiện tất cả các biện pháp thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu của Công ty

Công ty được quyền tiến hành những hoạt động kinh doanh khác mà pháp luật cho phép nếu được Hội đồng Quản trị xem xét thông qua

2.1.2.2 ĩnh vực kinh doanh của Công ty là:

Mua án dược phẩm nhằm kinh doanh thu lợi và phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe người dân

Tích cực khai thác thị trường, mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh đẩy mạnh sản xuất tiêu thụ sản phẩm trên mọi hình thức bán buôn, bán sỉ, bán lẻ phục

vụ đến tận nơi người tiêu dùng

2.1.3 Đặc điểm hoạt động và các mục tiêu hướng đến

2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý Công ty

Bộ máy quản lý của Công ty gồm các bộ phận:

Xưởng sản xuất thuốc nhóm Non-Betalactam có diện tích sử dụng 2.300 m² gồm các dây chuyền sản xuất:

• Thuốc nhỏ mắt, nhỏ mũi, thuốc nước, hỗn dịch uống, kem dùng ngoài

• Thuốc viên nén, viên nén ao phim, viên nén ao đường, viên nang cứng, thuốc bột, thuốc viên nén sủi, thuốc bột sủi

Xưởng sản xuất thuốc nhóm Betalactam có diện tích 2.300 m² gồm các dây chuyền sản xuất:

• Thuốc viên nén, viên nén bao phim, viên nang cứng, thuốc bột, thuốc cốm

• Thuốc tiêm bột chứa kháng sinh nhóm Cephalosporin

Ngoài ra, công ty còn có các phòng ban:

- Phòng Đảm Bảo Chất ượng: có nhiệm vụ lên kế hoạch, tổ chức, giám sát thực

hiện công việc đào tạo, thẩm định, tự thanh tra, soát xét và cho an hành hệ thống tài liệu đảm ảo chất lượng của nhà máy

- Phòng iểm Tra Chất ượng: có diện tích sử dụng 950 m², ao gồm: khu kiểm

tra hóa -lý, khu kiểm tra vi sinh, …Được trang ị hệ thống xử lý không khí trung tâm hu kiểm tra vi sinh được trang ị hệ thống xử lý không khí riêng Toàn ộ

các thiết ị đo lường, kiểm nghiệm với tổng giá trị gần 500.000 USD được nhập khẩu từ Mỹ, Châu Âu, và một số ít từ Nhật Bản nhằm đảm ảo cho kết quả kiểm nghiệm nhanh với độ chính xác cao

- Phòng Nghiên Cứu & Phát Triển: được trang ị các thiết ị ph hợp công tác

nghiên cứu và sản xuất thử sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất công nghiệp

- Các phòng an còn lại: Phòng ế Hoạch - Cung Ứng, Phòng Tài Chính - ế

Toán, Phòng Kinh Doanh - Tiếp Thị, Phòng Hành Chánh - Nhân Sự

Các công tr nh hụ tr g :

- Hệ thống xử lý nước thải: Do Trung tâm Công nghệ Môi trường thuộc Viện Tài nguyên Môi trường, Đại Học Quốc gia Tp.HCM khảo sát, thiết kế và thi công: Tất cả nước thải của nhà máy đều qua hệ thống xử lý đạt tiêu chuẩn: TCVN5945-2005 loại B trước khi đưa vào hệ thống cống d n nước của khu công nghiệp

- Máy phát điện dự phòng công suất 1.250KVA do hãng Caterpillar của Mỹ sản

xuất năm 2008 nhằm đảm ảo môi trường sản xuất ổn định và luôn ở điều kiện tốt nhất

- Nhà sản xuất hơi nhiệt có công suất 04 tấn hơi/giờ sử dụng dầu DO

- Xưởng cơ điện diện tích 150 m²

- Căn tin diện tích 150 m² thoáng mát, sạch sẽ, phục vụ ữa ăn giữa ca miễn phí

cho nhân viên

- hu nhà nghỉ diện tích 600 m² phục vụ công nhân nghỉ giữa ca

- hu vệ sinh và thay đồ đồng phục cho công nhân sản xuất

- Trạm Biến Điện 3000 VA, Phòng y tế, Hệ thống PCCC, ho cháy nổ, ho

chất thải

- Công viên cây xanh diện tích 3000 m² và cây xanh được trồng quanh nhà máy sẽ

tạo không khí trong lành cho môi trường sản xuất và làm việc

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý

PHÒNG BẢO

V

BAN IỂM SOÁT

H I ĐỒNG QUẢN TRỊ

2.1.3.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Dược phẩm là một loại hàng hoá đặc biệt có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng của người sử dụng do đó đòi hỏi được quản lý, kiểm nghiệm chất lượng nghiêm ngặt trước, trong và cả sau quá trình sản xuất

Công ty kinh doanh các sản phẩm dược đa dạng về chủng loại, phục vụ cho việc phòng và điều trị các loại bệnh khác nhau (thuốc tiêm, thuốc uống; thuốc bột, thuốc nước, thuốc viên; …), đòi hỏi việc sản xuất dược phẩm phải có sự hiểu biết sâu sắc về các sản phẩm và phải có đủ năng lực để sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm dược

Sản phẩm dược có thời hạn sử dụng không dài và phải được bảo quản trong những điều kiện nhất định, vì vậy quá trình sản xuất kinh doanh dược phẩm phải được lập kế hoạch chặt chẽ, tránh tình trạng tồn đọng thuốc quá hạn sử dụng hoặc thuốc kém chất lượng ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của Công ty, cũng như sức khoẻ của người sử dụng

Qui trình sản xuất sản phẩm dược cũng có những đặc th khác iệt so với các ngành sản xuất khác Sản xuất sản phẩm dược tại Công ty được tiến hành theo các lô sản xuất ích cỡ mỗi lô sản xuất cũng rất đa dạng tuỳ thuộc vào loại thuốc và tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ Thời gian của mỗi lô sản xuất cũng khác nhau tuỳ thuộc vào loại thuốc sản xuất, thuốc viên chỉ từ 01 đến 02 ngày nhưng thuốc tiêm phải 02 tuần do phải kiểm tra chỉ tiêu chất lượng vi sinh vật Để tránh sự lây nhiễm chéo, thông thường tại một thời điểm chỉ có một lô sản xuất trên một dây chuyền sản xuất Đặc th của quá trình sản xuất sản phẩm dược là ất cứ một lô sản xuất nào cũng cần kiểm nghiệm chất lượng.Việc kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm dược cũng khác iệt so với các loại sản phẩm khác Sản phẩm dược sau khi sản xuất xong cần được kiểm tra định tính, định lượng, độ đồng đều và thử giới hạn nhiễm khuẩn để đánh giá chất lượng thuốc theo đ ng tiêu chuẩn đăng ký