Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

LỜI NÓI ĐẦUTrong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người laođộng là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi động lực biểu hiệncho sức sống, sự linh hoạt mà còn là

LỜI NÓI ĐẦU

Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người laođộng là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi động lực biểu hiệncho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới

sự thành công hay thất bại của tổ chức Ngày nay, các doanh nghiệp có nhiềuđiều kiện hoạt động, phát triển tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế, đòihỏi ở các doanh nghiệp phải có những chính sách chiến lược đúng đắn, kịp thờithì mới có thể trụ vững được Vì vậy, vấn đề then chốt hàng đầu các doanhnghiệp phải quan tâm là nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm,sản phẩm làm ra có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nhằm đáp ứng được nhu cầungày càng cao của khách hàng Để có được những điều này, trước hết doanhnghiệp cần có được đội ngũ lao động có trình độ, có trách nhiệm, hăng say làmviệc và có ý thức gắn bó lâu dài với công ty

Muốn thu hút, khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người laođộng nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạođộng lực lao động cho người lao động là hết sức cần thiết Nhận thức rõ đượctầm quan trọng của việc tạo động lực lao động và muốn làm rõ hơn nội dung,

sức ảnh hưởng của vấn đề em đã chọn đề tài:“Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty Cổ phần Bưu chính Viettel” nghiên cứu để minh họa cụ thể cho tính cấp thiết của đề tài.

Em xin chân thành cảm ơn Th.S Cần Hữu Dạn đã hướng dẫn emnghiên cứu hoàn thành đề tài này

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiệncho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sựsẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng nhưcủa bản thân người lao động.” (Th.s Bùi Anh Tuấn-Giáo trình hành vi tổ chức)

Như vậy ta có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tốbên trong và nó hoàn toàn là tự nguyện từ phía người lao động, nó khiến chongười lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động

và hiệu quả cao Nó không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động

mà nó còn phải chịu ảnh hưởng của yếu tố từ nhà quản lý Nhà quản lý có khiếncho người lao động tự do thoải mái làm việc và đem hết khả năng cống hiến chocông việc hay không

1.1.2 Tạo động lực lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực tập II: “Tạo động lực lao động là

hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến ngườilao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lựcphấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức.” (PGS.TS Lê Thanh

Hà (2009), NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, trang 142)

1.1.3 Chính sách đãi ngộ tạo động lực lao động

Chính sách đãi ngộ là quá trình các công ty, doanh nghiệp quan

tâm, chăm sóc đối với cuộc sống vật chất cũng như tinh thần của toàn bộ nhânviên, từ đó, khiến họ cảm thấy hứng thú để có thể hoàn thành công việc đượcgiao một cách hiệu quả, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Vai trò của chính sách đãi ngộ nhân sự

- Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là sự kết dính giữa con người và tổchức, là kim chỉ nam của ban lãnh đạo Nhờ đó Doanh nghiệp có sự ổn định vềmặt nhân sự để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnhphúc và sự đam mê trong công việc, làm hết lòng vì tổ chức.

- Chính sách đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để nhân viên nâng cao đờisống vật chất và tinh thần, từ đó tác động tạo nên sự hứng khởi, thoải mái khiếnnhân viên phát huy được toàn bộ năng lực của mình

- Chính sách đãi ngộ là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệuquả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trìnguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho Doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự giúpnâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong Doanh nghiệp

- Ngoài ra, chính sách đãi ngộ nhân sự còn giúp cho Doanh nghiệpduy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự

1.3.3 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Chính phủ:

 Tiền lương tối thiểu: Nhà nước quy định mức lương tối thiểu đảm bảo

sự công bằng cho NLĐ Các DN dựa vào mức lương này để đưa ra mức lương phù hợp

 Trả lương ngoài giờ: Mức lương làm ngoài giờ của NLĐ phải được trả cao hơn mức lương trong giờ vì khi đó sức lao động đã giảm sút Hệ số lương ngoài giờ phải theo quy định của Pháp luật, doanh nghiệp cũng có thể đưa

hệ số tính lương ngoài giờ cao hơn nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của NLĐ

 Mức lương trong ngành: Sự thay đổi mức lương của các doanh

nghiệp trong ngành là yếu tố không thể bỏ qua trong việc xây dựng một chế độ đãi ngộ để tạo động lực và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động

 Điều kiện kinh tế: Tùy theo sự biến động của các yếu tố kinh tế, DN cần đưa ra những mức lương và mức tăng lương cho phù hợp với thực trạng chung của xã hội

 Khu vực thị trường lao động: Mỗi khu vực thị trường lao động có một mức lương khác nhau, khu vực thành thị thường cao hơn khu vực nông thôn Vì vậy, khu vực thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp chính sách lương của DN

1.3.4 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

 Vị trí của doanh nghiệp: DN có quy mô càng lớn, trả lương càngcao Yếu tố tài chính của DN góp phần vào các quyết định về tiền lương dànhcho NLĐ Một DN có nguồn tài chính lớn mạnh sẽ có khả năng trả lương caohơn các DN yếu về tài chính, thu hút được nguồn lao động chất lượng cao hơn.

Chiễn lược trả lương do quan điểm của lãnh đạo:

DN trả lương cao hay thấp hơn so với các DN trong ngành là do quan điểm,chính sách, phong cách lãnh đạo của nhà quản lý trong tổ chức vạch ra quyếtđịnh

 Tình hình tài chính: Công tác tạo động lực cho người lao động cũngđòi hỏi một nguồn chi phí khá lớn Chính vì vậy có không ít doanh nghiệp, tổchức muốn thực hiện tốt công tác này tuy nhiên nguồn tài chính lại không chophép Họ không thể tăng lương cho người lao động, lại càng không thể sử dụngcác biện pháp khuyến khích về tinh thần, những biện pháp tốn kém rất nhiều chiphí trong khi lợi nhuận mà họ thu được trong năm lại quá thấp Vì vậy, rất khókhăn trong việc xây dựng các chính sách đãi ngộ tạo động lực cho nhân viêntrong khi kinh phí còn eo hẹp

 Do bản thân người lao động: Căn cứ vào sự hoàn thành công việc,thâm niên công tác, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong công

ty, DN có thể đưa ra những khoản phụ cấp như: phụ cấp kỹ năng, phụ cấp tráchnhiệm, cho NLĐ

 Do đặc thù tính chất công việc: Mỗi loại hình sản xuất kinh doanhcủa DN tạo nên các công việc mang đặc thù riêng Tùy theo bản chất công việc

mà DN cần đưa ra những chính sách đãi ngộ thích hợp để khuyến khích tinhthần và tạo động lực cho NLĐ

1.4 Nội dung chính sách đãi ngộ nhân sự

1.4.3 Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính bao gồm: đãi ngộ tài chính trực tiếp và đãi ngộ tàichính gián tiếp

 Đãi ngộ tài chính trực tiếp:

 Tiền lương: là một yếu tố tất yếu của quan hệ lao động NSDLĐ nhìn nhận sự đóng góp của NLĐ thông qua mức lương Một hệ thống lương với cách tính lương và chế độ tăng lương hợp lý sẽ làm cho NLĐ cảm thấy tin tưởng tổ chức, yên tâm sản xuất

 Tiền thưởng: là một biện pháp kích thích NLĐ làm việc tốt hơn Thưởng cá nhân thể hiện sự cống hiến của NLĐ cho kết quả chung của tổ

chức Thưởng tập thể tạo sự gắn bó, đoàn kết và thi đua giũa các nhóm laođộng.

 Đãi ngộ tài chính gián tiếp:

 Bảo hiểm: Là công cụ giúp DN và NLĐ giảm bớt những rủi ro trong lao động sản xuất Cách thực hiện đóng các loại bảo hiểm đã được quy định thành luật DN và NLĐ phải thực hiện đóng bảo hiểm tùy theo mức độ đã quy định rõ

Trợ cấp xã hội: Luật cũng quy định rõ về các khoản trợ cấp Nhiềudoanh nghiệp dựa vào yếu tố này để xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm giữ chân và thu hút lao động NLĐ thường so sánh về mức trợ cấp giữa công ty này với công ty khác Ví dụ: trợ cấp xăng dầu, trợ cấp trượt giá,

 Phúc lợi : Khoản phúc lợi với nhiều lựa chọn sẽ tạo sự thú vị cho NLĐ Ví dụ: Thay thế kỳ giã ngoại bằng phiếu mua hàng tại các siêu thị hoặc phiếu chăm sóc sức khỏe tại các trung tâm uy tín Thông qua các khoản phúc lợi, DN thể hiện sự quan tâm và công bằng dành cho NLĐ

Vắng mặt được trả lương: Là một trong những quy định của Luật lao động Trong những trường hợp như: kết hôn, đám ma, nghỉ thai sản, NLĐ vẫn được hưởng lương

 Ưu tiên cho người lao động khi mua sản phẩm của công ty: NLĐ của công ty sẽ được mua hàng với mức giá ưu đãi, chất lượng sản phẩm không thay đổi Việc làm này thể hiện lợi ích mà công ty dành cho NLĐ khi họ trở thành thành viên của công ty

1.4.4 Đãi ngộ phi tài chính

 Khen thưởng, tuyên dương trước toàn thể công ty

 Cất nhắc, đề bạt thăng tiến

 Môi trường văn hóa tổ chức thoải mái

 Quan tâm, động viên đến đời sống cá nhân của nhân viên

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BƯU CHÍNH VIETTEL 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên giao dịch quốc tế : Viettel post jont stock company.

Tên viết tắt : VIETTEL POST., JSC.

Thời gian thành lập : Ngày 01 tháng 07 năm 1997

Trụ sở chính tại : Số 58 – Trỳc Khờ_phường Lỏng Hạ _quận Đống Đa_Hà Nội

Điện thoại : 04 62660306

Fax : 069 522490

E-mail : info@vtp.vn ; admin@vtp.vn.

Website : http://www.viettelpost.com.vn

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức Công ty CP Bưu chính Viettel được phân chia theo 4 cấp độ quản lý cụ thể như sau:

+ Cấp độ quản lý 1: Hội đồng quản trị

+ Cấp độ quản lý 2: Ban Tổng Giám đốc Công ty

+Cấp độ quản lý 3:Các phòng ban chức năng, chi nhánh trực thuộc Công ty

+ Cấp độ quản lý 4: Các Ban, tổ đội sản xuất, Bưu cục cấp 2 trực thuộc các phòng ban chức năng, chi nhánh ,các công ty trong và ngoài nước (trực thuộc cấp độ quản lý 3)

Cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Theo cơ cấu này người lãnh đạo của công ty được sự giúp sức củangười lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm traviệc thực hiện các quyết định Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu tráchnhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanhnghiệp Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định

-2.2 Thực trạng khả năng tạo động lực lao động của chính sách đãi ngộ nhân sự công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.

- Tiền lương trả cho người lao động theo nguyên tắc phân phối theo

lao động, làm công việc gì hưởng lương theo công việc đó, khi thay đổi côngviệc thì tiền lương, thu nhập cũng điều chỉnh phù hợp với chức danh đảm nhận

- Thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn

với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, trình độ chuyên môn, năng lực và thâmniên công tác của mỗi cá nhân

Trả lương được tiến hành đều đặn vào ngày 20 hàng tháng, tiến hành trả hai lần,không xảy ra trường hợp trả chậm hoặc nợ người lao động Do vậy tạo đượclòng tin của các cán bộ công nhân viên

 Trả lương theo thời gian

Công ty thực hiện chế độ trả lương theo thời gian đối với bộ phậnlao động gián tiếp, trong đó tiền lương được tính theo hệ số lương cấp bậc donhà nước quy định, theo công thức:

Ti = Tci + Tcdi

Trong đó:

 Ti: Tiền lương tháng của người thứ i

 Tci: Tiền lương cứng của người thứ i

 Tcdi: Tiền lương theo chức danh của người thứ i

Tiền lương cứng (Tci)

Được tính trên cơ sở thâm niên công tác và hệ số chức danh hiện hưởng.Công thức tính:

Tci=TLcdhs1xHcdixTNcix2

100 xNhli¿Ncdi¿

¿ ¿

Trong đó:

 Tci: Tiền lương cứng của người thứ i, tối đa bằng 25% tiền lương chức

danh hiện hưởng của người thứ i

 H cdi: Hệ số chức danh của người thứ i

 TN ci: Thâm niên của người thứ i, gồm thâm niên tích luỹ + thâm niên quyđổi (nếu có )

 N hl : Ngày công hưởng hưởng lương của người thứ i

 N cd: Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước

Tiền lương chức danh (Tcdi)

 Tiền lương chức danh được trả cho CBCNV căn cứ theo chức danh côngviệc đảm nhiệm, mức độ hoàn thành công việc và quy mô thị trường tại địa bàn

Tcdi=TLcdhs 1 xHcdixKixHttx

Nhli

Ncdi

Trong đó:

Hcdi: Hệ số chức danh cá nhân i

Ki: Hệ số hoàn thành công việc cá nhân i

Htt: Hệ số quy mô thị trường

Nhli: Ngày công hưởng lương của người thứ i

N cdi: Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước

 Đánh giá: Việc trả lương cho bộ phận lao động gián tiếp ở Công ty

hiện nay đảm bảo đúng quy định về trả lương của Nhà nước Công ty áp dụngtrả lương theo cấp bậc chức vụ công việc có tác dụng phân biệt rõ giữa nhữngngười có trình độ học vấn và trình độ chuyên môn cao, phân biệt được nhữngnhân viên làm việc ở những nơi có trình độ lao động khá phức tạp Như vậy,người lao động sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, vì được thể hiện chức

vụ cấp bậc của mình, hơn nữa nhân viên sẽ tập trung làm việc hơn để phấn đấuđạt mức lương cao hơn với vị trí cao hơn Ngoài việc dựa vào cấp bậc chức vụcông việc công ty còn dựa trên thâm niên công tác, khả năng làm việc thực tế,mức độ hoàn thành công việc nhân viên sẽ phát huy hết khả năng của mình vàtạo ra động lực trong việc nâng cao trách nhiệm của mình

Tuy nhiên, hình thức trả lương này vẫn còn hạn chế là việc tínhlương thời gian như vậy vẫn chưa gắn với kết quả sản xuất kinh doanh, chưa thểhiện được hiệu quả công việc, chất lượng công việc, nhiều lao động mặc dù đilàm đủ số ngày công quy định nhưng do họ không tích cực làm việc nên hiệuquả công việc không cao

 Công tác tổ chức nâng lương cho người lao động:

Căn cứ vào thời gian công tác của người lao động thời gian giữ bậc sau 2năm tổ chức thi nâng bậc lương một lần cho cả công nhân và cán bộ quản lý nếu

họ không vi phạm kỷ luật trong thời gian đó, đặc biệt với những cá nhân có sángkiến thành tích cải tiến xuất sắc sẽ được đề bạt thi sớm hơn mức bình thường.

Công tác xét tăng lương và thi nâng bậc lương được ban lãnh đạocông ty rất quan tâm, CBCNV tham gia các khóa học để thi nâng bậc đều đượccông ty hỗ trợ kinh phí và tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và địa điểm đểngười lao động đạt được thành tích cao nhất Hiện công tác này được tiến hànhđều đặn đã tạo được động lực để người lao động thi đua tăng năng suất và nângcao trình độ, kĩ năng góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động

Nhìn chung với mức thu nhập như hiện nay thì hầu hết người laođộng trong công ty có thể đảm bảo được mức sống cho bản thân cũng như giađình mình và còn có thể có phần nào để tích lũy Khi cuộc sống của họ đượcđảm bảo thì họ sẽ cảm thấy yên tâm, gắn bó với công ty và sẽ làm việc hăng say,tích cực hơn Hay nói cách khác, khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống chongười lao động, nó sẽ tạo động lực làm việc cho họ

Tính công bằng của tiền lương: Qua điều tra về sự thỏa mãn của ngườilao động với mức lương hiện tại Ta có kết quả thu được như sau:

+ 79% người lao động trả lời rằng họ không bằng lòng với mức lương hiệntại (chủ yếu là lao động trực tiếp)

+ 21% người lao động trả lời rằng họ bằng lòng với mức lương hiện tại(hầu hết là lao động quản lý)

Như vậy vẫn còn tồn tại một số lượng rất lớn người lao động khôngthỏa mãn với mức lương hiện tại của họ mà chủ yếu là lao động trực tiếp thamgia vào quá trình sản xuất Họ cho rằng sự đóng góp của họ với công ty lớn hơn

so với tiền lương mà họ nhận được

Sự chênh lệch tương đối lớn về tiền lương giữa khối lao động giántiếp và khối lao động trực tiếp, làm nảy sinh sự phàn nàn của bộ phận lao độngtrực tiếp về tính công bằng trong phân phối tiền lương giữa hai khối Do vậymức lương hiện tại chưa thực sự tạo động lực cho họ làm việc Vẫn còn một sốtồn tại trong việc trả lương công bằng cho người lao động trong công ty khiếnbản thân người lao động chưa thực sự thỏa mãn nên hiệu quả làm việc của họcũng chưa cao

 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa tolớn về mặt tinh thần Khi người lao động được thưởng có nghĩa là mọi nỗ lực cốgắng của họ được tuyên dương, đề cao Điều này gây ra hiệu ứng tâm lý thỏamãn cao nhất trong thuyết tạo động lực Đây chính là một hình thức khôn ngoantrong tạo động lực lao động của nhà quản lý doanh nghiệp

Công ty đã xây dựng quy chế khen thưởng và phổ biến một cáchrộng rãi tới tất cả người lao động Cụ thể nguyên tắc khen thưởng của công ty là:

 Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liềnvới sự phát triển kinh doanh của công ty

 Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả côngbằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên

 Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thứcthưởng cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động

Công ty thưởng cho cán bộ công nhân viên thường vào các dịp lễ,tết, hoàn thành một công trình, dự án, tổng kết năm Mức thưởng không cốđịnh mà phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong từnggiai đoạn Vào các ngày lễ, tết bình thường như 30/4, 1/5, 2/9, 10/3, tết dươnglịch mức thưởng của Công ty cho một người lao động thường từ 50.000đ đến350.000đ tuy mức thưởng không cao nhưng việc làm này tạo ra tâm lý phấnkhởi trong lao động, và thấy mình được quan tâm do đó tạo động lực lớn tronglao động

Đặc biệt, cứ sau một năm hoạt động, Công ty lại tiến hành tổng kếthoạt động sản xuất kinh doanh và xét thưởng cho anh em nhân viên, tiền thưởngnày hay chính là lương tháng 13 Tùy vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công

ty trong năm đó mà có mức thưởng phù hợp, thường thì mức thưởng dao động

từ 500.000đ đến 2.500.000đ/người

Một điều dễ dàng nhận thấy là số tiền thưởng Tết mang tính bìnhquân cao, được chia đều cho các nhân viên Những lý do khen thưởng còn chungchung, giống nhau và không có tính định lượng - với hình thức thưởng tập thểcòn với hình thức thưởng cá nhân không có lý do đi kèm

Ưu điểm của cách đánh giá này là làm vừa lòng về mặt hình thức

đối với tất cả mọi người, tạo không khí làm việc thoải mái cho tất cả nhân viênnhất là những người có động lực thấp Nhưng cách đánh giá chung chung này

đánh đồng tất cả mọi người do đó không tạo động lực làm việc cho những cánhân thực sự có năng lực giỏi, những người tích cực làm việc Cấp trên củaCông ty thực sự không biết khả năng cũng như tiềm năng của nhân viên Sựkhông rõ ràng còn dẫn đến sự hoài nghi trong Công ty mặc dù kết quả này là donội bộ các phòng bình bầu nhưng không phải ai trong Công ty cũng biết.

Ngoài ra, công ty còn một hình thức thưởng khác đó là thưởng

nhân viên khi có những thành tích đột xuất Các hình thức thưởng trên tác độngmạnh mẽ, điều chỉnh hành vi của người lao động, nâng cao trách nhiệm của bảnthân họ Nó có tác dụng lớn hơn những hình thức thưởng Tết do không mangtính bình quân, không rơi vào cao điểm tiêu dùng nên nhân viên có cảm giác sốtiền này có giá trị lớn hơn Ngoài chức năng nâng cao thu nhập của người laođộng nó cũng khơi dậy lòng tự hào của nhân viên trước bạn bè, gia đình vìkhông phải ai cũng được thưởng Tuy nhiên số tiền thưởng này lại khá ít ỏi làmgiảm đi phần nào sự hào hứng của NLĐ trong việc phấn đấu sau này

2.2.2 Tạo động lực thông qua các hình thức khác

Bao gồm các phúc lợi giành cho người lao động: phúc lợi bắt buộc

và phúc lợi tự nguyện, phụ cấp, trợ cấp

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dướidạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Việc chi trả các khoản phúclợi giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ gặp khókhăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh Nâng cao đời sống vậtchất và tinh thần của NLĐ, tạo niềm tin, gắn bó với tổ chức Đặc biệt, cũnggiúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động nhưBHXH, BHYT, BH thất nghiệp