Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty cổ phần thủy điện bình điền

Nguyễn Đăng Hào Tên đề tài: “Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần thủy điện Bình Điền” Đãi ngộ nhân sự có tác động và ảnh hưởng to lớn đối với hiệu quả làm việccủa mỗi

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty

cổ phần thủy điện Bình Điền” là đề tài nghiên cứu của riêng bản thân tôi.

Tôi xin cam đoan rằng: các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận vănnày đều được thu thập từ đơn vị nghiên cứu và chưa được sử dụng để bảo vệ mộthọc vị nào

Huế, Tháng 7 năm 2014

Tác giả

Phan Ngọc Quang Nghĩa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Trong cuộc sống cũng như công việc, tri thức khoa học là một trong nhữngnền tảng giúp chúng ta có thể giải quyết các vấn đề một cách hợp lý với những kếtquả tốt đẹp nhất Tri thức được trang bị từ những thực tiễn của cuộc sống cũng nhưtrong quá trình học tập và rèn luyện của chính mỗi người trên giảng đường

Với mong muốn được nâng cao trình độ và kĩ năng trong công việc nên bảnthân tôi đã phấn đấu và vinh dự được làm học viên Sau đại học Khóa 13 chuyênngành Quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế Huế Sau 02 năm học tập, nghiêncứu, đến nay tôi đã hoàn thành chương trình học và Luận văn Thạc sĩ Khoa họcKinh tế của mình

Có được kết quả như hôm nay chính là nhờ sự quan tâm và tạo điều kiện củaBan giám hiệu nhà trường cũng như sự tận tình giảng dạy của quý thầy cô giáo vàđặc biệt là TS Nguyễn Đăng Hào, người đã hết lòng giúp đỡ tôi hoàn thành luậnvăn nghiên cứu của mình

Trong thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình củaban lãnh đạo và tập thể nhân viên của Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền đã hổtrợ tôi rất nhiều trong việc điều tra, tổng hợp số liệu sơ cấp, tôi xin cám ơn sự hợptác và giúp đỡ quý báu ấy

Xin được cảm ơn các bạn bè, các bạn học lớp cao học QTKD K13B đã giúp

đỡ, đóng góp ý kiến để xây dựng luận văn Do trình độ còn hạn chế, việc có một sốlỗi sẽ là điều không thể tránh khỏi, tác giả luận văn mong nhận được sự đóng góp ýkiến từ quý vị, mong muốn cho bản luận văn được hoàn chỉnh hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, Tháng 7 năm 2014

Tác giả

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Học viên thực hiện : Phan Ngọc Quang Nghĩa

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh K13B,

Người hướng dẫn khoa học : TS Nguyễn Đăng Hào

Tên đề tài: “Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần thủy điện Bình Điền”

Đãi ngộ nhân sự có tác động và ảnh hưởng to lớn đối với hiệu quả làm việccủa mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Ngày nay khi xã hội phát triển trong xu thếhội nhập, sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt thì đãi ngộ nhân sự đã thực sự trởthành một vấn đề cấp bách mang tính tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu pháttriển của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự là công cụ quan trọng tạo động lực cả vềvật chất lẫn tinh thần, kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình chodoanh nghiệp.Vì vậy có thể khẳng định đãi ngộ nhân sự có một vai trò hết sức quantrọng đối với các doanh nghiệp, trong đó, có Công ty Cổ phần thủy điện Bình Điền.Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên nên việc“Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty Cổ phần thủy điện Bình Điền” là hết sức cần thiết.

Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đãingộ nhân sự…Tác giả cũng đi sâu vào phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sựtại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền trong thời gian qua Kết hợp các phương phápnghiên cứu, tác giả đã đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự tạiCông ty cổ phần thủy điện Bình Điền Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS

Từ đây, tác giả tiến hành phân tích và kiểm định các giả thiết nhằm đánh giá cácnhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện BìnhĐiền, làm cơ sở để kết luận về ưu điểm cũng như hạn chế liên quan đến công tác đãingộ nhân sự và là căn cứ để đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chínhsách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền trong thời gian đến

Với mong muốn và tâm huyết của mình, hy vọng đề tài sẽ có những đónggóp nhất định về mặt thực tiễn góp phần hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ATVSLĐ, VSCN, VSMT : An toàn vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp,

vệ sinh môi trường

SXKD-XNK : Sản xuất kinh doanh – Xuất nhập khẩu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 Thang đo Liker 5 mức độ 31

Bảng 1.2 Các nhân tố của mô hình nghiên cứu 32

Bảng 2.1: Tình hình nhân lực trong Công ty năm 2014 43

Bảng 2.3 Giới tính của Công ty Cổ phần thủy điện Bình Điền 44

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2 năm 2012- 2013 45

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp lương và phụ cấp 7/2013 53

Bảng 2.6: Bảng tổng hợp thưởng cuối năm 2013 54

Bảng 2.7: Bảng phụ cấp tháng 7/2013 của một số công nhân viên 56

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp bảo hiểm tháng 7/2013 57

Bảng 2.9 Cơ cấu mẫu điều tra theo các nhóm đối tượng 59

Bảng 2.10 Độ tin cậy của Chính sách đào tạo 61

Bảng 2.11 Độ tin cậy của Tiền lương và tiền thưởng 62

Bảng 2.12 Độ tin cậy của Phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi 62

Bảng 2.13 Độ tin cậy của Điều kiện làm việc 62

Bảng 2.14 Độ tin cậy của Cơ hội thăng tiến và đãi ngộ phi tài chính khác 62

Bảng 2.15 Độ tin cậy về mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ của Công ty 63

Bảng 2.16 Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo theo yếu tố 64

Bảng 2.17 Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách tiền lương và tiền thưởng 68

Bảng 2.18 Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi 72

Bảng 2.19 Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách về điều kiện làm việc 75

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 2.20 Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách cơ hội

thăng tiến và đãi ngộ phi tài chính khác 78 Bảng 2.21: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với các chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty 82

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 7

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện 13

Sơ đồ 1.3: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow 24

Sơ đồ 1.4: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom 27

Sơ đồ 1.5: Lý thuyết thành tựu của McClelland 28

Sơ đồ 1.6 Mô hình nghiên cứu đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự trong

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU v

MỤC LỤC viii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Đối tượng nghiên cứu 2

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Lý thuyết về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm về đãi ngộ nhân sự 6

1.1.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự 6

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 7

1.1.3.1 Môi trường của tổ chức 8

1.1.3.2 Môi trường bên ngoài tổ chức 9

1.1.3.3 Bản thân nhân viên 9

1.1.3.4 Bản thân công việc 10

1.2 Chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm 10

1.2.2 Mục tiêu 11

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.4 Căn cứ và yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ 12

1.2.5 Nội dung của chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 13

1.2.5.1 Đãi ngộ tài chính 13

1.2.5.2 Đãi ngộ phi tài chính 19

1.2.6 Quan điểm mới về chính sách đãi ngộ nhân sự 20

1.3 Lựa chọn mô hình nghiên cứu 23

1.3.1 Một số học thuyết về đãi ngộ nhân sự 23

1.3.1.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow (1943) 23

1.3.1.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 25

1.3.1.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 26

1.3.1.4 Lý thuyết thành tựu của James L.McClelland (1988) 28

1.3.2 Các mô hình nghiên cứu tương tự trước đây 29

1.3.3 Mô hình nghiên cứu 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN BÌNH ĐIỀN 35

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 41

2.1.4 Tình hình sử dụng lao động của Công ty 42

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2 năm 2012-2013 45

2.2 Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền.50 2.2.1 Các chính sách đãi ngộ tài chính 50

2.2.2 Các chính sách đãi ngộ phi tài chính 57

2.3 Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền 59

2.3.1 Mô tả về quá trình điều tra và xử lý số liệu 59

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3.1.1 Mô tả về mẫu khảo sát 59

2.3.1.2 Cơ cấu mẫu điều tra 59

2.3.1.3 Kiểm định độ tin cậy của các biến số phân tích với hệ số Cronbach’s Alpha 61

2.3.2 Đánh giá các chính sách đãi ngộ của Công ty 63

2.3.2.1 Đánh giá về chính sách đào tạo tại Công ty 64

2.3.2.2 Đánh giá chính sách tiền lương và tiền thưởng tại Công ty: 68

2.3.2.3 Đánh giá chính sách phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi tại Công ty: 72

2.3.2.4 Đánh giá chính sách về điều kiện làm việc tại Công ty: 75

2.3.2.5 Đánh giá chính sách về cơ hội thăng tiến và đãi ngộ phi tài chính khác tại Công ty 78

2.3.3 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền 80

2.4 Đánh giá chung về chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty 85

2.4.1 Những thành công đạt được 85

2.4.2 Những hạn chế còn tồn tại 87

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN BÌNH ĐIỀN 89

3.1 Phương hướng hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền tới năm 2020 89

3.1.1 Phương hướng hoàn thiện các chính sách đãi ngộ tới năm 2020 nhằm thực hiện mục tiêu đề ra 89

3.1.2 Mục tiêu chính sách nhân sự của Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền tới năm 2020 91

3.2 Một số đề xuất và giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty Cổ phần thủy điện Bình Điền 91

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.2.1.1 Giải pháp về tiền lương 92

3.2.1.2 Giải pháp về tiền thưởng 96

3.2.1.3 Giải pháp về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi 101

3.2.1.4 Giải pháp về chính sách đào tạo tại Công ty 102

3.2.2 Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính 104

3.2.2.1 Các giải pháp về điều kiện làm việc 104

3.2.2.2 Các giải pháp về cơ hội thăng tiến và đãi ngộ phi tài chính khác 106

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 108

1 Kết luận 108

2 Kiến nghị 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

PHỤ LỤC 114

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực cuộc sống, con người luôn giữ vị tríquan trọng số một Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó conngười là nguồn lực quan trọng và quý giá nhất Con người là yếu tố trung tâmquyết định sự thành bại của doanh nghiệp Không một hoạt động nào của tổ chứcmang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy cho cùng đều làquản trị con người Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời vớiyếu tố con người

Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang phát triển, thu nhập của người laođộng phần lớn còn thấp, đời sống người lao động còn ở mức trung bình và thấp do

đó, đãi ngộ nhân sự là rất cần thiết để kích thích tinh thần làm việc của nhân viênnhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc và mang yếu tố quyết định mục tiêucủa doanh nghiệp có đạt được hay không

Một chế độ đãi ngộ tài chính khoa học, công bằng cộng thêm với những kíchthích phi tài chính như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, phúc lợi xã hội…sẽ

là nguồn động lực lớn giúp cho người lao động thoải mái, hăng say lao động sángtạo hơn Đãi ngộ nhân sự là rất quan trọng để tăng cường lòng trung thành của nhânviên và làm họ gắn bó với doanh nghiệp hơn, giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyểncông tác đồng thời, thu hút được nguồn lao động giỏi, có tay nghề cao đến vớidoanh nghiệp

Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền là doanh nghiệp chuyên sản xuất vàkinh doanh điện năng, cung cấp điện năng vào hệ thống lưới điện quốc gia, phục vụnhu cầu sử dụng điện của tỉnh Thừa Thiên Huế và các tỉnh Miền Trung Hiện nay,trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế cũng như trong cả nước có rất nhiều hệ thốngthủy điện, do đó, việc cạnh tranh để được phân phối điện trên thị trường điện là rấtkhó khăn; và ngành điện là ngành kinh doanh đặc thù nên đòi hỏi nhân viên phải có

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Mặt khác, địa bàn sản xuất kinh doanh nằm ở xa trung tâm thành phố(khoảng 30km), điều kiện đi lại, ăn ở khó khăn sẽ là một cản trở rất lớn trong việcgiữ chân và thu hút nguồn lao động có chất lượng đến với doanh nghiệp Vì vậy, đòihỏi doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ thật tốt để có thể đảm bảo được cuộcsống cho đội ngũ nhân viên hiện tại tiếp tục cống hiến và gắn bó lâu dài với Công

ty Đồng thời,thu hút đội ngũ nhân tài ở nơi khác đến làm việc và tận dụng đượcnguồn lao động có chất lượng cao ở địa phương

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền” với mong

muốn góp phần nhằm hoàn thiện và nâng cao chính sách đãi ngộ của Công ty đượctốt hơn trong thời gian tới

2 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề liên quan đến chính sách đãi ngộ nhân sự trong Công ty cổphần thủy điện Bình Điền

3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về

chính sách đãi ngộ nhân sự trong Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền

- Phạm vi không gian: tập trung nghiên cứu chính sách đãi ngộ nhân sự tạiCông ty cổ phần thủy điện Bình Điền, xã Bình Điền, huyện Hương Trà, tỉnh ThừaThiên Huế

- Phạm vi thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập giai đoạn 2011 -2013 từ cácphòng ban; số liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn, điều tra nhân viên năm 2014

4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

* Mục tiêu chung: Dựa trên cơ sở lý luận và kết quả đánh giá thực trạng chính

sách đãi ngộ nhân sự của Công ty, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộnhân sự cho Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền tới năm 2020

- Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủyđiện Bình Điền.

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân

sự của Công ty tới năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thu thập thông tin:

- Số liệu thứ cấp: Nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở tập hợp từ các báocáo tổng kết hàng năm của Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền từ năm 2011-2013.Ngoài ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứukhoa học, các đề tài có liên quan đến nội dung nghiên cứu

- Số liệu sơ cấp:

+ Chọn mẫu điều tra: do số lượng của cán bộ công nhân viên của công ty ít,

do vậy trong nghiên cứu này chúng tôi đã phỏng vấn 60 trong tổng số 72 cán bộcông nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền

+ Về phương pháp thiết kế phiếu phỏng vấn cán bộ nhân viên, ngoài các câuhỏi về thông tin của người lao động, Tôi sử dụng những đáp án có sẵn để ngườiđược phỏng vấn lựa chọn, thì hầu như tất cả các yếu tố trong phiếu điều tra tôi đều

sử dụng thang điểm Likert với các đặc điểm sau:

+ Các câu hỏi dùng để thu nhận ý kiến đánh giá của người lao động trongphỏng vấn, sử dụng các câu nhận định để người lao động đánh giá mức độ của họđối với các nhận định đó Thông qua các nhận định này sẽ đánh giá được các yếu tốnhận định

+ Thang điểm Likert sử dụng trong cuộc điều tra số liệu này chúng tôi sử

dụng 5 mức điểm tương ứng với 5 ý kiến sau: 1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý

Sau đó, tiến hành thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn nhân viên quabảng hỏi đã được xây dựng sau quá trình nghiên cứu định tính Mục đích của bước

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đồng thời kiểm tra mô hình lý thuyết đã đặt ra Trên cơ sở các số liệu đã được tổnghợp, sử dụng phần mềm tin học SPSS để xử lý số liệu Từ việc phân tích này sẽ chothấy sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên khác nhau, cụ thể hoá bằng những con

số và giải thích nguyên nhân, đề xuất giải pháp phù hợp cho từng đối tượng

Nội dung xử lý số liệu (công cụ hỗ trợ: Phần mềm xử lý số liệu SPSS forWindow) bao gồm:

+ Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach Alpha) để kiểm định thang đo.+ Sử dụng phương pháp phân tích phương sai ANOVA để kiểm định sự khácnhau về giá trị trung bình (mức điểm trung bình) ý kiến đánh giá của các nhóm nhânviên được phân tổ theo từng yếu tố có hay không sự khác biệt khi trả lời các câu hỏiphỏng vấn

* Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu:

Trong quá trình thực hiện, đối với từng mục tiêu sẽ được dùng hệ thống cácphương pháp khác nhau để nghiên cứu

+ Đối với mục tiêu nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận: Phương pháp tổnghợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp về vấn đề nghiên cứu Các cơ sở

lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báo chuyênngành và các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến đãi ngộ nhân sự

Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những yếu tố tác độngđến chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

+ Đối với mục tiêu đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự: phương pháp phântích, quan sát, và phân tích tổng hợp được sử dụng để phân tích các nhân tố ảnhhưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty Trong đó phương pháp thảoluận nhóm, phỏng vấn mở, quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi, thái độ,chính kiến của nhân viên trong quá trình hoạt động làm việc trong Công ty Cácthông tin này được tổng hợp và phối hợp với các kết quả thu được của các phươngpháp khác (điều tra, phân tích số liệu thống kê ) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét,kết luận

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

6 Kết cấu của luận văn

Phần một: Đặt vấn đề

Phần hai: Nội dung nghiên cứu

Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chính sách đãi ngộ nhân

sự trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần thủy điện Bình Điền

Phần ba: Kết luận và kiến nghị

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Lý thuyết về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về đãi ngộ nhân sự

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Thống kê, 2008) của PGS.TSHoàng Văn Hải: “Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinhthần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đógóp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”

Theo Bài giảng Đãi ngộ nhân sự của PGS.TS Lê Quân: “Đãi ngộ nhân sự là quátrình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần”

Vậy: Đãi ngộ nhân sự là một quá trình ở đó thể hiện cả 2 mặt kinh tế và xãhội nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Đãi ngộnhân sự trong doanh nghiệp được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tàichính và đãi ngộ phi tài chính

Ngày nay khi xã hội phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trởnên khốc liệt thì đãi ngộ nhân sự đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mangtính tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự

Bất kỳ ai khi bỏ công sức ra lao động đều mong muốn được hưởng mộtquyền lợi, một lợi ích nào đó Các nhân viên trong doanh nghiệp cũng vậy Họ đilàm để có thu nhập nuôi sống bản thân và gia đình, sau đó là để giao tiếp, trao đổithông tin, tình cảm với bạn bè, cao hơn nữa là tạo dựng một địa vị trong xã hội,khẳng định bản thân… Nhu cầu của người lao động là rất đa dạng và phong phú,khi nhu cầu ở bậc thấp được thoả mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu ở bậc cao hơn.Chỉ có đãi ngộ nhân sự mới thoả mãn đầy đủ tất cả các bậc nhu cầu đó

Đãi ngộ nhân sự là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người cóĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực, kích thích pháthuy toàn diện, năng lực, trí tuệ của người lao động.

Mặt khác đãi ngộ nhân sự có mối quan hệ khăng khít với các nội dung củaquản trị nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự có tốt thì các chức năng khác của quảntrị nhân sự mới tốt được Nếu như phân tích công việc cho phép xác định đúng đốitượng có khả năng làm tốt công việc, tuyển dụng nhân sự cho phép lựa chọn nhữngnhân viên có năng lực, trình độ cao; đánh giá nhân sự cho phép ghi nhận kết quảlàm việc và những đóng góp của nhân viên thì đãi ngộ nhân sự một mặt giúp pháthuy được hết các khả năng đó, mặt khác đáp ứng các nhu cầu từ thấp đến cao củanhân viên, thu hút nhân tài Qua đó giúp doanh nghiệp không những giảm đượcnhiều khoản chi phí mà còn hoạt động với năng suất và hiệu quả cao, đưa doanhnghiệp phát triển mạnh mẽ

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự

Ấn định mức đãi

ngộ

Lương bổng vàđãi ngộ cho từng

cá nhân

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Bản thân nhân viên

- Mức hoànthành công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viêntrung thành

- Tiềm năng củanhân viên

Môi trường bên

1.1.3.1 Môi trường của tổ chức

* Chính sách của Công ty: Mỗi tổ chức khác nhau đều có những chính sách

nhân sự khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm, triết lý và điều kiện hoàn cảnh củamình Có tổ chức muốn thu hút nhân tài mà đã trả lương cao bởi họ cho rằng việctrả lương cao hơn các tổ chức khác sẽ thu hút được những người lao động giỏi hơn.Hơn nữa, trả lương cao cũng thúc đẩy họ làm việc có chất lượng, năng suất lao độngcao và dẫn đến chi phí lao động trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm Nhưng có những

tổ chức lại trả mức lương bằng mức lương thịnh hành, do quan niệm như vậy vẫnduy trì được vị trí cạnh tranh của tổ chức qua việc không nâng giá sản phẩm hoặcdịch vụ Hay cũng có tổ chức lại trả mức lương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là

tổ chức đang gặp khó khăn về mặt tài chính hoặc ngoài tiền lương ra người lao độngcòn nhận được các khoản trợ cấp khác

* Bầu không khí văn hoá của tổ chức: Bầu không khí văn hoá của tổ chức có

ảnh hưởng rất lớn đến cách mà tuyển dụng tuyển chọn nhân viên, đến thái độ củacấp trên đối với cấp dưới, đến quan điểm, thái độ của nhân viên trong tổ chức, đếnviệc đánh giá thành tích của nhân viên và do đó nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến côngtác đãi ngộ nhân viên của tổ chức Nếu một tổ chức không tạo được cho nhân viênmột không khí làm việc thoải mái, mọi người vui vẻ, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau trongcông việc thì dù có được trả lương cao đến đâu cũng không thể có được sự hăngsay, nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc

* Cơ cấu của tổ chức: Trong một tổ chức có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản

trị thì thường cấp quản trị cao sẽ là người đưa ra những quyết định về lương bổng,đãi ngộ Vì vậy, đây cũng chính là một điều có thể gây bất lợi cho nhân viên bởithường cấp cao ít đi sâu, đi sát, nắm bắt và hiểu rõ được những nhu cầu, nguyệnvọng của nhân viên

* Khả năng chi trả của tổ chức: Khả năng chi trả, thế đứng của tổ chức cũng

như tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức cũng là những nhân tố quan trọngquyết định đến cơ cấu lương bổng và những đãi ngộ khác của tổ chức Một tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

có tiềm lực tài chính mạnh, kinh doanh hiệu quả sẽ có khuynh hướng trả lương caohơn và tiền thưởng cũng như các trợ cấp, phúc lợi khác cũng được quan tâm hơn.

1.1.3.2 Môi trường bên ngoài tổ chức

* Lương bổng trên thị trường: Ngày nay, vấn đề cạnh tranh không chỉ dừng

lại ở chất lượng, thị phần… mà gắt gao hơn đó là cạnh tranh thu hút nhân sự Vìvậy, tổ chức muốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì khôngthể không nghiên cứu kỹ mức lương bổng, đãi ngộ thịnh hành trong xã hội hiện nay

để ngăn ngừa tình trạng “chảy máu chất xám” có thể xảy ra với tổ chức mình

* Chi phí sinh hoạt: Một quy luật tất yếu là lương bổng và đãi ngộ luôn phải phù

hợp với chi phí sinh hoạt để đảm bảo cuộc sống cho người lao động thì họ mới có thểyên tâm làm việc Khi giá cả tăng đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ phải tăng mức đãi ngộcho phù hợp để người lao động có thể ổn định cuộc sống và hăng hái làm việc

* Công đoàn: Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp, các nhà

quản lý phải thảo luận với họ về những vấn đề liên quan đến việc trả lương nhânviên Nếu tổ chức muốn áp dụng các kế hoạch trả lương kích thích làm việc hiệuquả thì tổ chức cũng phải bàn bạc với họ Nếu được công đoàn ủng hộ thì các kếhoạch đề ra của tổ chức rất dễ thành công

* Luật pháp và các quy định của chính phủ: Chính sách lương bổng cũng

như những đãi ngộ cho nhân viên của tổ chức luôn phải tuân thủ những luật lệ củanhà nước, đó là các điều khoản được quy định trong Bộ luật lao động

* Tình trạng của nền kinh tế: Một nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng

nhanh sẽ tạo cho tổ chức có khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho nhân viên

1.1.3.3 Bản thân nhân viên

* Sự hoàn thành công việc: Đối với những nhân viên giỏi, có thành tích xuất

sắc, hoàn thành công việc với hiệu quả cao thì cần được các nhà quản lý quan tâm

và có chế độ đãi ngộ tốt hơn những nhân viên khác

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Thâm niên công tác: Người lao động có thâm niên công tác, làm việc lâu

năm trong nghề sẽ nhận được mức đãi ngộ cao hơn

* Kinh nghiệm: Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi

ngộ của tổ chức và hầu hết các tổ chức đều xem xét đến yếu tố này trong việc đưa racác quyết định đãi ngộ cho nhân viên Người có kinh nghiệm thường được hưởngnhững đãi ngộ cao hơn Song không phải kinh nghiệm nào cũng là kinh nghiệmhay Vì vậy, các nhà quản lý cần thận trọng khi xem xét vấn đề này

* Thành viên trung thành: Đó là những người làm việc lâu năm hơn những

người khác trong tổ chức, đặc biệt là những người mà trong lúc tổ chức gặp khókhăn nhất vẫn đồng tâm hiệp lực cùng tổ chức vượt qua thì sẽ được xem xét các yếu

tố đãi ngộ khác

* Tiềm năng: Khi những người lao động chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có

khả năng làm việc khó ngay nhưng họ lại có tiềm năng trong tương lai thì vẫn đượctrả lương cao hay có mức đãi ngộ tốt

1.1.3.4 Bản thân công việc

Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến những đãi ngộnhân sự của tổ chức Các tổ chức rất chú trọng đến giá trị thực của từng công việc

cụ thể Những công việc phức tạp đòi hỏi nhiều kỹ năng như sự khéo léo, khả năngsáng tạo, linh hoạt, kỹ năng quản lý…; cũng như những công việc đòi hỏi tính tráchnhiệm cao; sự cố gắng nỗ lực của nhân viên thì sẽ có những mức lương và đãi ngộhấp dẫn hơn Ngoài ra, những người lao động phải làm việc trong một điều kiện làmviệc độc hại, có nhiều tiếng ồn, bụi, khói ảnh hưởng đến sức khoẻ sẽ được trả côngcao hơn nếu làm việc trong điều kiện bình thường

1.2 Chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.2 Mục tiêu

Một chính sách đãi ngộ hiệu quả cần đạt tới các mục tiêu sau:

- Thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo ramột môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng và công khai

- Thu hút và giữ được những nhân viên làm việc hiệu quả nhất

- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty bao gồm cả mục tiêu ngắnhạn và mục tiêu dài hạn

1.2.3 Nguyên tắc xây dựng các chính sách đãi ngộ

Để chính sách đãi ngộ phục vụ hiệu quả cho việc thúc đẩy toàn bộ nhân viênhướng tới mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ cầnđược xây dựng theo các nguyên tắc sau:

- Công khai: toàn bộ các nhân viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của Công ty mình

- Đơn giản: cơ chế đãi ngộ dễ quản lý và chỉ bao gồm các tiêu chí quan trọng theođịnh hướng phát triển và các mục tiêu (ngắn hạn và dài hạn) của công ty

- Tác động lớn: sự thay đổi về lợi ích được hưởng phaiir có tác động đủ lớn đểkhuyến khích CBCNV làm tăng năng suất và hiệu quả hơn

- Công bằng và hợp lí hơn: các mục tiêu và tiêu chí phục vụ cho chính sách đãi ngộphải rõ ràng, thực tế và đo lường được, đủ để phục vụ cho sự phân biệt giữa ngườilàm tốt và người không làm tốt

- Linh hoạt: cơ chế đãi ngộ có thể chỉnh sửa theo nhu cầu thay đổi và phát triển củaCông ty

- Cạnh tranh: chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần đảm bảo tính cạnh tranh vớicác tổ chức cùng quy mô hoạt động trong cùng lĩnh vực

Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng nhưng đều hướng tới một đích chung đó

là không ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững Con người là tài sản quýnhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường

1.2.4 Căn cứ và yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ

* Các căn cứ chủ yếu của chính sách đãi ngộ:

- Quy định của nhà nước: luật lao động…

- Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp

1.2.5 Nội dung của chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện

(Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân)

1.2.5.1 Đãi ngộ tài chính

Các công cụ đãi ngộ bằng tài chính hay nói cách khác đó chính là những thùlao vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi là những yếu tố thể hiệnnhu cầu thiết yếu đối với mọi người lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.

Ở Việt Nam, theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương là giá cảsức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người laođộng phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”

* Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên.

- Yêu cầu:

+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của pháp luật

và phải luôn đảm bảo tính công bằng

+ Cách thức tính và hạch toán lương của tổ chức phải đảm bảo tính đơn giản,

dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi người lao động có thể hiểu và kiểm soát được

+ Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm đểđảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết

+ Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể liênquan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong công việc,hiệu quả công việc hoàn thành…

 Căn cứ trả lương là kết quả làm việc của người lao động.

 Phải đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương

* Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán lượng tiền phải trả cho

người lao động mà có hai hình thức trả lương là:

 Trả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân viên được

tính toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thờigian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiệncông việc tối thiểu đã được xây dựng trước Hình thức trả lương này được áp dụngcho những người làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc khôngthể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác

Ưu điểm của hình thức trả lương này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho

cả người quản lý và nhân viên có thể tính toán tiền lương được một cách dễ dàng

Nhược điểm: Tiền lương mà người lao động nhận được không liên quan trựctiếp đến những đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể Vì vậy,không khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động Nhược điểm này

có thể được khắc phục bằng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng Do đó, trảlương theo thời gian có hai hình thức là:

- Trả lương theo thời gian đơn giản: Theo hình thức này thì tiền lương màngười lao động nhận được phụ thuộc vào mức lương cấp bậc cao hay thấp và thờigian thực tế làm việc nhiều hay ít Trả lương theo hình thức này không khuyến khích

sử dụng hợp thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu vàtăng năng suất lao động

- Trả lương theo thời gian có thưởng: Hình thức này là sự kết hợp giữa trảlương theo thời gian đơn giản cộng với tiền thưởng khi nhân viên đạt được nhữngchỉ tiêu về số lượng và chất lượng quy định Hình thức này khuyến khích người laođộng quan tâm đến kết quả

 Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương dựa trên số lượng sản

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Ưu điểm của hình thức trả lương theo sản phẩm: (1) Kích thích người laođộng nâng cao năng suất lao động (2) khuyến khích người lao động nâng cao kỹnăng, trình độ tay nghề và phát huy tính sáng tạo (3) Việc tính toán tiền lương kháđơn giản và công bằng.

- Nhược điểm: (1) Trả lương theo hình thức này có thể dẫn đến người laođộng ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như tiết kiệm nguyên vật liệu (2)Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những việc đòi hỏi trình độ lànhnghề cao vì e ngại rằng nó khó có thể vượt mức lao động (3) Khi vì những lí dokhách quan từ phía tổ chức mà người lao động phải tạm nghỉ việc, điều này sẽ gâyảnh hưởng đến năng suất lao động của họ

Do những nhược điểm trên nên để có thể khuyến khích người lao động làmviệc hiệu quả thì khi áp dụng phương pháp trả lương này cần quan tâm đến nhữngđiều kiện sau:

+ Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học để tạo điều kiệntính toán đơn giá tiền lương chính xác

+ Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc, tạo điều kiện cho người lao động hoànthành và hoàn thành vượt mức lao động

+ Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm

+ Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và đánh giá thực hiện công việcvới người lao động để nâng cao chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu

 Trả lương hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trả lương theo thời

gian và theo sản phẩm Tiền lương của người lao động được chia thành hai phần làphần lương cứng và phần lương biến động Phần lương cứng là phần lương tươngđối ổn định, đó là mức thu nhập tối thiểu của người lao động (theo cách trả lươngtheo thời gian) Phấn biến động tuỳ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc cuảngười lao động cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức

* Ý nghĩa của quản trị tiền lương

Đối với người lao động, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập, giúp

họ và gia đình trang trải những chi tiêu sinh hoạt và dịch vụ cần thiết Không những

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thế, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, trongtương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức

và đối với xã hội Hơn nữa, khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra độnglực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chứcthông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thườngvào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người laođộng Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tíchxuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho nhữngsáng kiến cải tiến có giá trị cao

Tiền thưởng có nhiều loại, tổ chức có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loạithưởng sau:

+ Thưởng năng suất, chất lượng: Khi số lượng và chất lượng sản phẩm tốthơn mức trung bình

+ Thưởng tiết kiệm

+ Thưởng sáng kiến

+ Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Được

áp dụng khi tổ chức làm ăn kinh doanh có lãi, người lao động sẽ được chia một phầntiền lời dưới dạng tiền thưởng

+ Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới.+ Thưởng đảm bảo ngày công: khi người lao động làm việc với số ngày côngvượt mức quy định

+ Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức

Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫntới sự thành công của doanh nghiệp Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bựcmình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thấtvọng, như vậy không những không nâng cao được động lực cho người lao động mà

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

c Phụ cấp, trợ cấp

Phụ cấp, trợ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người laođộng của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trongmột môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp…Phụ cấp,trợ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bùđắp phần nào những hao tổn, chi phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự côngbằng giữa những người lao động để họ yên tâm làm việc Có nhiều loại phụ cấp mà

tổ chức có thể áp dụng như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấpkhu vực…

d Chương trình cổ phần

Hiện nay, chương trình cổ phần dành cho người lao động cũng là một trongnhững công cụ đãi ngộ khá phổ biến Trong chương trình này, người lao động đượctặng cổ phần của tổ chức hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường Mục tiêu củachương trình này là làm cho người lao động trở thành người có cổ phần trong tổchức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, nhờ đó mà thúc đẩy tinh thầntrách nhiệm cũng như những nỗ lực làm việc cho họ

e Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng là các hỗ trợ

về mặt cuộc sống cho người lao động Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người laođộng là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

* Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra

theo quy định của pháp luật Đó có thể là các loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, trợ cấpthất nghiệp, bảo hiểm y tế… Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảohiểm xã hội: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưutrí, tử tuất

* Phúc lợi tự nguyện: Phúc lợi tự nguyện là các khoản phúc lợi mà tổ chức

đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của mỗi tổ chức và sự quan tâm của ban lãnhđạo ở tổ chức đó đối với đời sống của người lao động, nó có tác dụng kích thíchnhân viên trung thành, gắn bó với tổ chức Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

công việc tốt hay chỉ ở mức trung bình, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã lànhân viên làm việc trong tổ chức thì đều được hưởng phúc lợi của tổ chức đó Cácloại phúc lợi tự nguyện của tổ chức gồm có: Các phúc lợi bảo hiểm; các phúc lợiđảm bảo thu nhập, hưu trí; trợ cấp nghỉ phép, nghỉ lễ; các dịch vụ giúp đỡ về mặt tàichính của tổ chức, quà tặng cho nhân viên vào các dịp cưới hỏi, sinh nhật…

1.2.5.2 Đãi ngộ phi tài chính

a Bản thân công việc

Công việc bao gồm tất cả những hoạt động mà tổ chức giao cho người lao động

và họ phải có trách nhiệm và nghĩa vụ hoàn thành nó Công việc mà người lao động sẽlàm luôn gắn liền với mục đích và động cơ của họ Nội dung, tính chất và những tiêuchuẩn, chuẩn mực quy định của công việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiệncông việc đó của người lao động Chính vì vậy, để có một công việc tạo được động lựccho người lao động thì công việc đó phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết công việc đó phải mang lại một khoản thu nhập xứng đáng chongười lao động, phù hợp với năng lực và công sức mà họ đã bỏ ra

- Công việc đó phải phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của ngườilao động

- Trong quá trình thực hiện công việc thì sức khoẻ và tính mạng của người laođộng phải được đảm bảo

- Phải có những biện pháp làm giàu công việc, tăng tính hấp dẫn của côngviệc, tạo ra được sự hứng thú, say mê cho người lao động, tránh sự nhàm chán, trùnglắp và gây ra những ức chế về mặt tâm lý

- Công việc phải mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến, đượckhẳng định mình và được phát triển

- Tăng cường, khuyến khích làm việc theo nhóm nhằm giảm bớt sự căngthẳng, mệt mỏi, nâng cao hiệu quả công việc

Có thể nói việc đáp ứng những yêu cầu về công việc như trên là rất quantrọng, song trên thực tế đó không phải là điều dễ dàng chút nào Không phải mọi tổ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tổ chức chỉ có thể làm cho người lao động thoả mãn được những nhu cầu căn bản vềcông việc một cách tốt nhất trong khả năng của mình có thể.

b Môi trường làm việc

Chúng ta thường biết người có khả năng thực sự thường có sức sáng tạo cao.Nhà quản lý nhân lực tốt phải biết tạo cho họ sự vui vẻ, say mê khi làm việc để họkhông ngừng suy nghĩ, sáng tạo trong công việc

Để xây dựng được một môi trường làm việc tốt, nhà quản lý phải chú ý đếnnhững vấn đề sau:

- Hãy xây dựng một kiểu văn hoá đặc trưng, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh

và mong muốn của nhân viên

- Sự tự do sẽ giúp nhân viên thoải mái hơn và dễ dàng phát huy khả năngsáng tạo Vì vậy, hãy để cho nhân viên được tự ra quyết định trong phạm vi kếhoạch

- Phải đối xử thân thiện với các nhân viên, tạo sức mạnh đoàn kết, tinh thầnđồng đội

- Hãy luôn tạo cho nhân viên thấy cơ hội dành cho họ và cho cả Công ty đang

ở phía trước, chỉ cần họ hi vọng và dám nỗ lực hết sức vì hi vọng ấy

- Lợi nhuận không phải là yếu tố duy nhất đánh giá kết quả kinh doanh màcòn hai yếu tố nữa đó là con người và môi trường

1.2.6 Quan điểm mới về chính sách đãi ngộ nhân sự

Gần đây, nhiều công ty lớn đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao đã buộc phải chútrọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh toàn diện, trong đó khả năng cạnh tranh thuhút nhân tài thông qua các chính sách về lương và phúc lợi được xem là một trongnhững ưu tiêu hàng đầu

Hiện nay, một số công ty thuộc châu Á cũng như trên thế giới đang thiết kếlại hệ thống lương và phúc lợi cho phù hợp với tình hình mới để vừa đáp ứng đúng

kỳ vọng của người lao động (nhất là những nhân tài), vừa giúp doanh nghiệp đạtđược các mục tiêu phát triển lâu dài

* Hướng đến một chính sách đãi ngộ toàn diện hơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

còn là yếu tố duy nhất giúp các công ty thu hút và giữ được nhân tài NathanKitchner - Giám đốc phụ trách khu vực châu Á của Power2Motivate chia sẻ:

“Những lợi ích về tài chính cũng như phi tài chính nay không còn là mối quan tâmhàng đầu của người lao động nữa

Họ có xu hướng đầu quân cho những doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp cho họnhững gói phúc lợi đáp ứng các nhu cầu cá nhân một cách toàn diện hơn, đồng thờiluôn đánh giá đúng thành tích làm việc của họ”

Theo kết quả cuộc khảo sát lực lượng lao động toàn cầu năm 2012 do TowersWatson thực hiện thì ở Singapore, mặc dù vẫn xem lương là một trong những yếu tốquan trọng có sức thu hút và giữ chân các nhân viên mẫn cán, nhưng chỉ có khoảngmột phần ba người lao động ở đảo quốc này thỏa mãn với những phúc lợi ngoàilương (trong khi mức trung bình của thế giới là 46%) và chỉ có 36% thỏa mãn vớiphúc lợi liên quan đến lương (mức trung bình của thế giới là 52%)

Vì vậy, Abhishek Mittal - nhà tư vấn cao cấp thuộc bộ phận chuyên khảo sát

về tổ chức doanh nghiệp của Towers Watson Singapore cho rằng các công ty ởSingapore cũng như trong khu vực ASEAN cần phải chú trọng hơn đến những chínhsách đãi ngộ toàn diện, từ lương, các khoản phúc lợi đến các cơ hội phát triển nghềnghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt…

Bên cạnh đó, cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác nhưkhen thưởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảohiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng môi trường văn hóadoanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân bằng giữa công việc vàcuộc sống gia đình

Kevin Ong - Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tạikhu vực Đông Nam Á cho biết, đối với cấp quản lý, chính sách đãi ngộ mà các công

ty đang có xu hướng áp dụng bao gồm ba phần là lương cơ bản, các khoản khuyếnkhích ngắn hạn và các khoản khuyến khích dài hạn, trong đó các khoản khuyếnkhích dài hạn đang được áp dụng khá phổ biến nhằm gắn trách nhiệm của các cấpđiều hành đối với các mục tiêu trung hạn và hướng đến sự tăng trưởng bền vững dài

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sean Paul Darilay - Giám đốc phụ trách dịch vụ dữ liệu toàn cầu của TowersWatson Singapore phát hiện ra rằng nhiều công ty đang thiết kế lại bộ máy tổ chứctheo hướng tinh giản các cấp bậc nhưng nới rộng dải tiền lương ở mỗi cấp bậc.

Cách làm như vậy giúp doanh nghiệp chú trọng hơn đến sự đóng góp củangười lao động thông qua nhiều vai trò linh hoạt hơn và đảm nhận nhiều nhiệm vụhơn, đồng thời buộc các cấp quản lý phải cân nhắc kỹ hơn trong việc trả lương cũngnhư có trách nhiệm nặng nề hơn khi thực hiện nhiệm vụ phát triển nghề nghiệp chođội ngũ nhân viên

* Đãi ngộ theo hiệu quả làm việc như thế nào là hợp lý nhất

Nhìn chung, hệ thống lương bổng đã chuyển dần từ chỗ trả lương theo thờigian làm việc, theo thâm niên công tác hay chức vụ sang trả lương theo hiệu quả làmviệc và mức độ đóng góp thực tế của nhân viên Xu hướng này giúp các công tyquản lý tốt hơn các khoản phúc lợi không tính thành tiền và xác định rõ gói thu nhậpcủa từng nhân viên hằng tháng nhưng vẫn đảm bảo sự công bằng và ổn định trong tổchức

Tuy nhiên, điều quan trọng nhất khi áp dụng chính sách đãi ngộ theo hiệu quảlàm việc là không nên chỉ nhấn mạnh yếu tố lương, có nghĩa là không nhất thiết phảităng tiền lương, tiền thưởng mỗi khi nhân viên đạt kết quả cao

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền bạc chỉ tạo ra một tác động rất thấp đốivới việc cải thiện thành tích và hiệu quả làm việc của người lao động Thay vào đó,một cơ chế đãi ngộ theo hiệu quả làm việc cần phải tính đến những phần thưởng cógiá trị tinh thần hay tạo điều kiện để người lao động có những trải nghiệm sống mới,

từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn,kết quả cuối cùng là nâng cao được hiệu quả công việc chung

Cho dù thưởng bằng tiền hay không bằng tiền thì điều quan trọng là doanhnghiệp phải xác định rõ mục đích của việc khen thưởng

Trong cơ chế đãi ngộ theo hiệu quả làm việc, các công ty thường trả lươngcho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu đánh giá hiệu quảlàm việc Tuy nhiên, không nên lệ thuộc quá nhiều vào cách làm này bởi vì các chỉtiêu đó chỉ phản ánh phạm vi hẹp trong công việc của từng vị trí và do một số chỉ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tiêu có trọng số cao hơn nên nhân viên có khuynh hướng chỉ tập trung vào những chỉtiêu đó.

Hệ quả là một số nhân viên vẫn có thể được đánh giá cao về hiệu quả làmviệc nhưng lại có thái độ làm việc chưa tốt hoặc ngược lại, một số nhân viên tuychưa đạt thành tích cao nhưng rất nhiệt tình, cầu tiến và sẵn sàng học hỏi Vì thế, khiđánh giá thành tích của từng cá nhân, các doanh nghiệp nên xem xét cả kết quả côngviệc lẫn cách thức mà người lao động đạt được kết quả ấy

Một nhân viên đạt kết quả làm việc tốt nhưng có thái độ tiêu cực thì có thểgây tổn hại cho môi trường làm việc không kém gì một nhân viên có kết quả làmviệc kém

Cũng vậy, khi đánh giá về tình hình nhân lực, các doanh nghiệp không nênchỉ nhìn vào những thành tích của các nhân viên trong quá khứ, mà còn phải tính đếncác yếu tố đảm bảo cho sự phát triển nghề nghiệp của họ để hỗ trợ họ tham gia thựchiện bằng được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

1.3 Lựa chọn mô hình nghiên cứu

1.3.1 Một số học thuyết về đãi ngộ nhân sự

Vấn đề đãi ngộ nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu giúp nhân viên gắn bó lâudài với các doanh nghiệp là vấn đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhàquản trị cũng như các nhà nghiên cứu Sau đây là một số học thuyết nổi bật:

1.3.1.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow (1943)

(Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý II- NXB Khoa học kỹ thuật - năm 2002)

* Nội dung học thuyết:

Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầuthấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầunày không còn là động lực để thúc đẩy nữa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.3: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

- Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộcsống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) Ông quan niệm rằng khinhững nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộcsống thì những nhu cầu khác không thúc đẩy được con người

- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự

đe doạ mất việc, mất tài sản

- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên của

xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận

- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãnnhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng vàmuốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn nhưquyền lực, uy tín và lòng tự tin

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phâncấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới.Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được mộtmục tiêu nào đó

* Thành công của học thuyết: Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa

các cá nhân, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổidần từ thấp đến cao, từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần Điều đó thể hiện một

xu hướng phát triển tất yếu của xã hội đó là con người ngày càng quan tâm nhiều

Nhu cầu

tự hoàn thiệnNhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hơn đến nhu cầu tinh thần Mặc dù học thuyết không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ

về hành vi con người hay phương tiện để động viên họ, song nó đã cung cấp mộtxuất phát điểm hiệu quả Thành công của học thuyết đã đưa lại bài học cho các nhàquản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cáchhợp lý, từ thấp đến cao Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảocho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương yêu và sự tôn trọngcủa mọi người xung quanh Song, cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất

cả các nhu cầu của nhân viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa

* Hạn chế của học thuyết: Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã quá

cứng nhắc trong việc sắp xếp hệ thống các nhu cầu theo thứ bậc như vậy, bởi vì nhucầu của mỗi cá nhân là khác nhau và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thờiđiểm khác nhau cũng là không giống nhau Hơn nữa việc thoả mãn nhu cầu khôngnhất thiết là phải theo thứ bậc như vậy mà có khi nó là sự trùng khớp, đan xen haygối lên nhau của một số nhu cầu Tuy nhiên, hạn chế này cũng không làm thànhcông của học thuyết bị lu mờ

1.3.1.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

(Nguồn: Quản lý nhân sự - Đình Khúc, Khánh Linh, năm 2012)

* Nội dung của học thuyết:

Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hainhóm:

+ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là: Sự thành đạttrong công việc; Sự thừa nhận thành tích; Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức

độ thách thức); Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc; Sựthăng tiến

Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này có tác động tích cực thì sẽ ngăn ngừa sựkhông thoả mãn trong công việc của nhân viên, tuy nhiên nếu chỉ có riêng sự hiệndiện của chúng thì cũng không đủ để tạo động lực cũng như sự thoả mãn trong côngviệc Vì đối với người lao động thì các yếu tố này tác động đồng thời chứ khôngtách rời nhau như vậy Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗlực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai Tuy nhiên,các nhà quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực chonhân viên Ví dụ như công việc cần phải được thiết kế hấp dẫn và hợp lý, trong đó,nhân viên phải có một không gian nhất định để tự quyết định và kiểm soát.

* Thành công của học thuyết:

Học thuyết đã đưa ra được các yếu tố tác động trực tiếp đến động lực củanhân viên, đặc biệt ông đã đưa các yếu tố thuộc về công việc vào trong quá trình tạođộng lực cho nhân viên Điều này cho thấy học thuyết đã chịu sự tác động củanhững giá trị xã hội hiện đại Con người ngày nay luôn muốn được khẳng địnhmình, phát huy năng lực của bản thân và cảm thấy mình có ích Học thuyết cũngnhấn mạnh sự lên ngôi của các nhu cầu tinh thần, đây là yếu tố rất quan trọng trongthời đại ngày nay

* Hạn chế của học thuyết:

Học thuyết đã phân chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt như vậy

là rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng luôn hoạt động đồng thời chứkhông tách rời nhau Đồng thời học thuyết cũng không đề cập tới hiệu quả trongmối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu quả làm việc

1.3.1.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003)

Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo mộtcách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quảnhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết này baogồm ba biến số sau đây:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phầnthưởng tiềm tàng có thể đạt đựơc trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầukhông được thoả mãn của cá nhân.

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiệncông việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mongmuốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức đượcrằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:

Sơ đồ 1.4: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì chomình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả?Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm đượcnhững gì yêu cầu?

* Thành công của học thuyết:

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ýtrong quá trình tạo động lực cho người lao động

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì

mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phầnthưởng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lýcần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi

đó sẽ được đánh giá ra sao

Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Đó lànhững kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kếtquả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quanquyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này

1.3.1.4 Lý thuyết thành tựu của James L.McClelland (1988)

Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cảithiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự hài lòng nhu cầu thành tựu củacon người Ông xem xét trên ba loại nhu cầu của con người, được định nghĩa nhưsau (Robbins, 2002): (a) Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng nhằm đạt được nhữngthành tựu xuất sắc, sự nỗ lực để thành công về công việc mà bản thân họ mongmuốn theo tiêu chuẩn nhất định, được thể hiện trong thang đo nhân tố đánh giá hiệuquả công việc, ghi nhận thành tích công việc đạt được, (b) nhu cầu quyền lực là sựđiều khiển con người cư xử theo cách họ mong muốn, được thể hiện trong thang đonhân tố địa vị và uy tín của họ, (c) nhu cầu liên minh là sự mong muốn có được mốiquan hệ thân thiện và gần gũi với người khác, được thể hiện trong thang đo nhân tốquan hệ làm việc với lãnh đạo và đồng nghiệp

Sơ đồ 1.5: Lý thuyết thành tựu của McClelland

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong hài lòng nhu cầucủa công nhân viên nhằm tạo động lực làm việc Nhu cầu thành tựu có mật độ phânphối càng lớn thì mức độ tạo động lực làm việc đem lại hiệu quả công việc của côngnhân viên càng cao, động viên công nhân viên làm việc tốt hơn so với nhu cầuquyền lực và nhu cầu liên minh.

1.3.2 Các mô hình nghiên cứu tương tự trước đây

* Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011): Trích

trong tạp chí Phát triển kinh tế 2/2011 về “Thang đo động viên nhân viên” dựa trênmẫu khảo sát 455 cán bộ nhân viên đang làm việc tại TP Hồ Chí Minh Kết quả chothấy, thang đo động viên nhân viên có 4 thành phần: Công việc phù hợp, Chínhsách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến), quan hệ tốt trongcông việc, thương hiệu Công ty Trong đó, yếu tố chế độ đãi ngộ hợp lý có tác độngmạnh nhất tới việc động viên kích thích cán bộ nhân viên

* Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987): đã đưa ra mô hình mười yếu

tố động viên nhân viên Mô hình này do Viện quan hệ lao động New York (TheLabour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 vớiđối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó, mô hình này được phổ biếnrộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra cácyếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau Môhình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovach bao gồm: công việcthú vị; được công nhận đầy đủ công việc đã làm; sự tự chủ trong công việc; côngviệc ổn định; lương cao; sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; điều kiện làm việctốt; sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và sự giúp

đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân

* Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2010): Trích trong tạp chí

Đại học Huế số 60 (2010) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên áp dụng tại Công ty TPCP Á Châu, chi nhánh Huế” đã cho thấy có 5 nhân

tố tác động lên động lực làm việc của nhân viên là: Môi trường làm việc; lương

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ