chương trình kaizen

SỰ KHÁC NHAU GIỮA ĐỔI MỚI VÀ KAIZEN Phân biệt Kaizen với Đổi mới Innovation Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn tượng Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột n

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

ĐỀ TÀI CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN

1. KAIZEN LÀ GÌ

1.1. Khái niệm

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ “kai”

có nghĩa là thay đổi và từ “zen” có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốthơn” hoặc “cải tiến liên tục” Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoingimprovement” hoặc “continuous improvement”

“Kaizen có nghĩa là cải tiến” Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là cải tiến

liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môitrường làm việc Khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sựcải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người – ban lãnh đạo cũng như mọinhân viên”

Kaizen là sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, …v.v.như một triết lý kinh doanh” Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết

lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của cáccông ty Nhật Bản Tuy vậy, những cải tiến trong Kaizen là những cải tiếnnhỏ, mang tính chất tăng dần và quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượngtrong một thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công ty NhậtBản không thể duy trì mãi một trạng thái trong một thời gian dài Trong khi

đó, cách quản lý của phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thayđổi lớn sau những đột phá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹthuật sản xuất mới nhất Nếu Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mớithường là hiện tượng tức thời Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổimới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham gia của củanhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ và giảm chi phí hoạt động Đây chính là một điểm hấp dẫn của Kaizen

vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới Để thực hiệnKaizen, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụkiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phântán, các đồ thị và phiếu kiểm tra)

1.2. Nguồn gốc

Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công tyđầu tiên triển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trongcác công ty sản xuất như Toyota, Canon, Honda…Sau đó Kaizen được ápdụng rộng rãi trong mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiệnnay, hầu hết các công ty của Nhật đều thực hiện Kaizen Triết lí này khôngchỉ giới hạn trong ngành sản xuất mà còn áp dụng trong ngành dịch vụ,kinh doanh bán lẻ và thậm chí là một khóa học bất kì nào đó Triết lí nàycũng thích hợp đối với đồi sống cá nhân của mỗi người

1.3. Hai yếu tố cơ bản của Kaizen

Kaizen được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi đểtốt hơn) và sự liên tục (mang tính duy trì) Thiếu một trong hai yếu tố trênthì không thể coi là Kaizen Ví dụ, thành ngữ phương Tây có câu “ business

as asual” nghĩa là “ mọi việc sẽ đâu vào đấy” hàm chứa sự liên tục màkhông có cải tiến; “ breakthrough” nghĩa là “ đột phá” hàm chứa sự thayđổi hoặc cải tiến mà không có sự liên tục Kaizen chứa đựng cả hai yếu tốtrên

2. SỰ KHÁC NHAU GIỮA ĐỔI MỚI VÀ KAIZEN

Phân biệt Kaizen với Đổi mới (Innovation)

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn

tượng Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổiCách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhânLiên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọnCách thức tiến hành Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế Đầu tư chút ít nhưng cần nỗ lực

lớn để duy trì Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duytrì

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Tận dụng tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, chống lãng phí không đòi hỏi đầu tưlớn

 Đổi mới

Đổi mới là sự thay đổi về tư duy có chủ đích thay đổi để tốt hơn

Đổi mới đòi hỏi những thay đổi toàn diện, thay đổi lớn, có thể về công nghệ, sản phẩmhoặc quá trình

Hiệu quả tức thời, dễ dàng nhìn thấy

Đổi mới đòi hỏi phải đầu tư về tài chính, nguồn lực trong khi Kaizen không đòi hỏi đầu

3 ĐẶC ĐIỂM VÀ LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG KAIZEN

3.1 Đặc điểm của Kaizen

 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc: Nhà quản lý cũng như mọi nhânviên cần hiểu, tin vào triết lý Kaizen và cố gắng thực hiện một cách liêntục Có như vậy, toàn thể nhân viên và lãnh đạo mới thấm nhuần triết lýCẢI TIẾN LIÊN TỤC trong suy nghĩ, hành động Khi một triết lý được ápdụng hiệu quả thì nó sẽ hình thành nên một nét văn hóa trong công ty

 Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông quagiảm lãng phí: Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định: “Tiết kiệmkhông chỉ văn hóa của riêng Toyota Nó là văn hóa mà người Nhật đem tớinước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”

 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự camkết mạnh mẽ của lãnh đạo, sự đoàn kết các thành viên trong doanh nghiệp:

Đề xuất ý tưởng cải tiến là một quá trình tự học hỏi và nâng cao kỹ nănglàm việc của nhân viên, giúp họ nâng cao ý thức và phát triển bản thâncũng như tập thể Bởi vậy, nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong côngviệc, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau

 Tạo môi trường để có cơ hội phát triển cá nhân (dẫn đến phát triển tập thể):tinh thần của Kaizen cũng được thể hiện qua hai triết lý quan trọng củaToyota là “Developing People First” and “Respect for People”

 Từ sự tham gia nhiệt tình các thành viên càng nhấn mạnh viec hoạt độngnhóm: hiệu quả và nhanh chóng

 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

 Sáng tạo: Kaizen thu hút và phát triển những người có khả năng sáng tạo

và duy trì hiệu quả công việc cao Bởi bản chất của nó, Kaizen lôi cuốncon người từ sự nhiệt tâm – những người không ngừng tạo ra sự khác biệt,hoàn thiện mọi thứ

3.2 Lợi ích của Kaizen

• Tích lũy các cải tiến nhỏ Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn(góp gió thành bão); giảm các lãng phí, tăng năng suất; tạo động lựcthúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến; tạo tinh htần làm việc tập thể,đoàn kết; tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí; xây dựngnền văn hoá công ty

Ví dụ: Người Nhật đã ứng dụng triết lý Kaizen bằng cách khuyến khích

các ý tưởng nhỏ Nhiều ý tưởng nhỏ sẽ tạo ra bước đi lớn Tại cácxưởng sản xuất của tập đoàn Canon, vào thời điểm Kaizen, mỗi ngày,các quản đốc được dành riêng 30 phút để suy nghĩ, nhận diện nhữngvướng mắc tại phân xưởng Tại mọi ngõ ngách trong nhà máy củaToyota, người ta cũng có thể nhìn thấy ý tưởng Kaizen Chẳng hạn, góp

ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy,thay vì mua xe mới, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếcxe

• Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhàquản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tưduy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng Mỗi một

cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoácông ty theo chiến lược Kaizen:

- Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ởđâu đó trong công ty

- Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, cùng đảmbảo mọi hoạt động quản lý là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng

- Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanhnghiệp sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm

và dịch vụ mà họ hài lòng

- Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lậpvăn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải máinhững sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến

- Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năngchéo

- Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướngvào cải tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ vàcám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người

4 NGUYÊN TẮC VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN KAIZEN, TRIỂN KHAI BẢNGA3

4.1 Nguyên tắc thực hiện Kaizen

4.1.1 Định hướng khách hàng

Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứngnhu cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu Trong Kaizencũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này Mục tiêu cuối cùng là phục vụkhách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng củakhách hàng Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứhoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và khôngngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ

Ví dụ: Trường hợp có thể kể đến là máy nghe Sony Walkman được

tung ra thị trường với hàng trăm hình dáng và kích cỡ khác nhau, đápứng sở thích đa dạng của người tiêu dùng Các công ty của Nhật Bảnnhư Sharp và Canon cũng thường xuyên làm thỏa mãn khách hàng khipha trộn các công nghệ khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuậtnhiếp ảnh vào các máy văn phòng

4.1.2 Liên tục cải tiến

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu, tất cả các hệ thống đều điđến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập

Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc côngviệc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang mộtgiai đoạn kế tiếp Nguyên tắc này đã giúp cải tiến thói quen của nhânviên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khithành công một nhiệm vụ nào đó Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sảnphẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của kháchhàng trong tương lai Do đó, nếu doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu

mã, năng suất và chất lượng sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rấtnhiều Điều này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chiphí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới và tối đa hóalợi ích cho khách hàng Bởi vậy, quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụcủa doanh nghiệp cần được lập kế hoạch rõ ràng và thực hiện một cáchliên tục

Ví dụ: Lấy ví dụ như thành công của Toyota trên đất Mỹ, đánh bại hai

đại gia General Motors và Ford Nguyên nhân quan trọng là hai hãng xetrên có quá nhiều nhãn hiệu phải quản lý nên cải tiến hay làm mới cácnhãn hiệu này luôn tốn nhiều công sức, thời gian, và tiền bạc Hãng GM

có đến 11 nhãn hiệu khác nhau (chưa kể các nhãn hiệu của đối tác), cònFord có 9 nhãn hiệu Trong khi đó, Toyota chỉ có 3 nhãn hiệu là Lexus,Scion và Toyota nên muốn làm mới các dòng xe, Toyota chỉ cần đầu tư

ít công sức, thời gian và tiền bạc hơn hai hãng xe trên

4.1.3 Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”

Cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công dotập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi

cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chứcgiao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác

Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, Khôngnên “đá bóng” ra cơ quan khác…Doanh nghiệp cần xây dựng tính tựgiác, ý thức trách nhiệm trong công ty thông qua việc ban hành nhữngquy định, chế tài lao động Trên cơ sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiếnmôi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn, thu húttất cả các nhân viên tham gia

Vì là doanh nghiệp định hướng khách hàng nên việc thỏa mãn kháchhàng phải là mục tiêu và động lực đối với toàn bộ doanh nghiệp Khi cóvấn đề, khăn xảy ra, doanh nghiệp cần xin lỗi và tự giác nhận tráchnhiệm về chính mình Trên cơ sở đó, mỗi thành viên cố gắng sửa lỗi,hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp vào thành công của tậpthể, xây dựng công ty ngày càng vững mạnh

Ví dụ: Sau khi xảy ra sự cố nghiêm trọng dẫn đến buộc phải khai tử và

thu hồi dòng sản phẩm Galaxy Note7, Samsung đã cho triển khai thêmnhiều chiến dịch tiêu tốn của công ty thêm nhiều triệu USD, với nỗ lựcnhằm khôi phục lại lòng tin đã bị đánh mất thời gian qua, như hỗ trợ đổisản phẩm, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, ưu đãi khi mua các sản phẩmkhác, Đáng chú ý, Thông điệp "xin lỗi người tiêu dùng" của Samsung

đã được nhắn gửi bằng một cách không thể ấn tượng hơn, đó là chiếmtrọn một trang giấy trên 3 tờ báo lớn tại Mỹ là Wall Street Journal, NewYork Times và The Washington Post dưới hình thức một bức "tâm thư"

do chính Chủ tịch Gregory Lee ký

Ông Koh Dong-jin - Chủ tịch mảng kinh doanh thiết bị di động tại SamsungElectronics cúi đầu xin lỗi vì sự cố liên quan đến Galaxy Note 7 tại buổi họp báo

hôm 2/9 - Ảnh: Reuters

4.1.4 Thúc đẩy môi trường văn hóa mở

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sótnhanh nhất Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổlỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểmyếu và yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ Thật sai lầm nếu mỗinhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình Nhà quản lý cần xây

dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tincần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các

bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trongtoàn công ty

4.1.5 Phương pháp làm việc theo nhóm

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trongcấu trúc của công ty Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định.Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và cókhả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thànhviên để triển khai dự án hiệu quả Từng cá nhân viên cần nỗ lực phốihợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả

và liên tục cải tiến theo nhóm (QCC) Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm

cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗithành viên

4.1.6 Quản lý theo chức năng chéo

Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ

sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty,

kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty Tập đoàn Boeing là một minhchứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kếtvới khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệmáy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay Kếtquả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất vàchi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước

đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu,thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa vớisản phẩm của công ty

4.1.7 Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”

Người lao động chỉ có thể duy trì ý thức, kỷ luật lao động khi từ lãnhđạo cao nhất tới các bán bộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng và thực sựtin tưởng vào tiềm năng của họ, đối xử công bằng và thẳng thắn với họ

Để đạt được điều này, ngoài việc xây dựng môi trường văn hóa mở, vănhóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đối vớimọi nhân viên Có như vậy, tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, vănhóa tập thể mới phát triển Tại Nhật, các doanh nghiệp thường đầu tưnhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặcbiệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi

lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình

giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất Kinh nghiệm của lãnhđạo một công ty tại Nhật đã triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy:

“Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn và tôn trọng tính tự chủ angười lao động” Có trường hợp, giám đốc nhìn thấy sự chưa hợp lý củanhân viên nhưng không dám có ý kiến nặng lời bởi ông quan niệm đó là

sự tôn trọng ý kiến cá nhân và tính tự chủ của mỗi người Cùng với thờigian, sự kiên trì trong triển khai triết lý, công ty của ông đã thay đổitừng ngày và đạt được thành công trong Kaizen

Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thờigian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả cònbất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư đểtạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kếtlàm việc lâu dài trong công ty

4.1.8 Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giáccủa người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý Vì vậy, tại cáccông ty đã thực hiện Kaizen thành công trong thời gian dài như Toyota,Nissan…Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác của người lao động cònkém so với người lao động ở các quốc gia khác nên việc triển khaiKaizen trong các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn và chưa đivào chiều sâu, chỉ mang tính phong trào Do đó, để áp dụng Kaizen nhàlãnh đạo cần duy trì và nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷluật cho mọi nhân viên trong một thời gian dài Nhiệm vụ của nhà lãnhđạo là chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành nhữngngười làm việc tự nguyện Nếu bạn lãnh đạo một cách mệnh lệnh, bađiều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơlàm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển

4.1.9 Thông tin đến mọi nhân viên

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sảnxuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cầnđảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng Mộttrong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao độngtham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo Do đó, việc thông tin

từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chínhxác, đầy đủ, đúng đối tượng Nhân viên không thể hoàn thành đượcnhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu của lãnh đạo cũng như giá trị,kết quả kinh doanh … của công ty Việc duy trì một hệ thống thông tin