LI M U 1. TÍNH C P THI T CA TÀI Xây dng li th cnh tranh ưc hiu là kh năng to dng, phát trin và khai thác hi u qu các li th cnh tranh nh m giúp doanh nghi p t ưc các thành công vưt tr i hơn so vi các i th. Tuy có khá nhiu cách thc tip cn khác nhau xây dng li th cnh tranh cho doanh nghi p, nhưng chưa có m t nghiên cu tng th và toàn di n v cách thc tip cn là hi u qu nht xây dng li th cnh tranh ca các ngân hàng thương mi trên th trưng bán l. Th trưng ngân hàng bán l Vi t Nam ang chng kin s cnh tranh gay gt. Micheal Porter (2011) khi nhn nh v th trưng NHBL Vi t Nam, cho r ng vi c không to ra ưc các li th cnh tranh ni bt s hn ch các ngân hàng vươn n m t v th cnh tranh cao hơn. c bi t, th trưng ngân hàng bán l ang thay i rt nhanh chóng. Nu như hi n ti, các ngân hàng t hào vì có mng lưi chi nhánh r ng ln và cho r ng ó là li th cnh tranh ch yu, thì trong tương lai, ó có th không còn là li th. BIDV ang t m c tiêu tr thành m t trong 3 ngân hàng bán l hàng u ti Vi t Nam. Tuy nhiên, NH v n chưa xây dng và khai thác hi u qu LTCT. Có th th y iu này qua s tăng trư ng bán l chưa thc s bn v!ng và chưa xng vi tim năng ca ngân hàng, các giá tr khác bi t ca ngân hàng chưa ưc khách hàng tr i nghi m và cm nhn rõ ràng, t" l khách hàng trung thành chưa cao... T # các khong trng lý lun và thc ti$n trên, tôi ã ch%n tài “Xây dng li th cnh tranh ca NHTMCP u tư và Phát trin Vi t Nam trên th trưng bán l” làm tài lun án tin sĩ. tài hi v%ng có nh!ng óng góp ý nghĩa c v m t lý lun và thc ti$n, góp ph n nâng cao năng lc cnh tranh cho NHTMCP u tư và Phát tri n Vi t Nam. 2. MC TIÊU NGHIÊN C!U Lun án tp trung nghiên cu v LTCT ca NHTM trên th trưng bán l Vi t Nam. thc hi n ưc m c tiêu nghiên cu này, lun án s có các m c tiêu nghiên cu c th sau: - H thng, phân tích, lun gii và làm rõ cơ s lun ca vi c xây dng LTCT ca NHTM trên th trưng bán l. - ánh giá thc trng xây dng LTCT ca NHTM trên th trưng bán l, ly NH TMCP u tư và Phát trin Vi t Nam (BIDV) làm i tưng ánh giá.
Trang 1NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
Trang 2MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
Tính cấp thiết của đề tài 1
Mục tiêu nghiên cứu 3
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4
Phương pháp nghiên cứu 4
Kết cấu của luận án 5
Những đóng góp mới của luận án 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 7
1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước về lợi thế cạnh tranh của các NHTM trên thị trường bán lẻ 7
1.1.2 Tổng hợp các công trình nghiên cứu trong nước 14
1.1.3 Những khoảng trống lý luận và vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu 15
1.2 Khung lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận án 16
1.2.1 Khung lý luận của luận án 16
1.2.2 Các phương pháp nghiên cứu chính của luận án 18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LUẬN VỀ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ 29
2.1 Thị trường ngân hàng bán lẻ và các dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 29
2.1.1 Quan niệm và đặc điểm của thị trường ngân hàng bán lẻ 29
2.1.2 Danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 33
2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ 36 2.2.1 Lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ 36
2.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ 45
2.2.3 Tiêu chí đánh giá việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại
trên thị trường bán lẻ 51
Trang 32.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường ngân hàng bán lẻ 59
2.3 Kinh nghiệm xây dựng lợi thế cạnh tranh của một số ngân hàng thương mại nước ngoài và bài học đối với NHTMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam 62
2.3.1 Kinh nghiệm xây dựng lợi thế cạnh tranh của một số ngân hàng thương mại nước ngoài 62 2.3.2 Bài học đối với NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 71 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 74
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NHTMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ 75 3.1 Khái quát hoạt động kinh doanh của NHTMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 75
3.1.1 Giới thiệu chung về NHTMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 75 3.1.2 Khái quát tình hình kinh doanh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 76
3.2 Thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 81
3.2.1 Mô hình tổ chức kinh doanh ngân hàng bán lẻ của NH TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 81 3.2.2 Kết quả kinh doanh ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 83
3.3 Thực trạng xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ 88
3.3.1 Lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam thể hiện qua các kết quả tài chính 883.3.2 Lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam thể hiện qua các đánh giá của khách hàng 102 3.3.3 Các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường ngân hàng bán lẻ 105 3.3.4 Cách thức NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tạo lợi thế cạnh tranh 114
Trang 43.4 Đánh giá chung về xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và phát
triển Việt nam trên thị trường bán lẻ 120
3.4.1 Các kết quả đạt được 120
3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 121
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 126
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NHTMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG
BÁN LẺ 127
4.1 Định hướng và các mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 127
4.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 127
4.1.2 Các mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam 127
4.1.3 Phân tích SWOT đối với NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ 129
4.2 Giải pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ 132
4.2.1 Xây dựng chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ 132
4.2.2 Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo hướng "cá nhân hóa"
và tăng tính tiện ích 136
4.2.3 Tạo lợi thế cạnh tranh bằng các sản phẩm ngân hàng bán lẻ dẫn đầu 142
4.2.4 Xây dựng trải nghiệm dịch vụ khách hàng vượt trội 148
4.2.5 Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng toàn diện 154
4.2.6 Tái định vị thương hiệu BIDV tập trung vào các lợi thế cạnh tranh của
ngân hàng trên thị trường bán lẻ 158
4.2.7 Xây dựng các nguồn lực cốt lõi nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ 161
4.3 Một số kiến nghị 165
4.3.1 Đối với Nhà nước 165
Trang 54.3.2 Đối với ngân hàng nhà nước 166
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 168
KẾT LUẬN 169
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 171
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Hoạt động kinh doanh bán lẻ của các NHTM Việt Nam PL/1 Phụ lục 2: Phiếu khảo sát khách hàng cá nhân và kết quả cronbach anpha của các
thang đo PL/4
Phụ lục 3: Phiếu phỏng vấn các cấp lãnh đạo NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam PL/8
Phụ lục 4: Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam PL/10 Phụ lục 5: Hiệu quả sử dụng nguồn lực trong kinh doanh ngân hàng bán lẻ của các
NHTM Việt Nam PL/12
Phụ lục 6: So sánh lãi suất và phí của các NHTM Việt Nam PL/15
Trang 6DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 1.1: Tóm tắt các nghiên cứu về xây dựng LTCT trên thị trường NHBL 11
Bảng 3.1: Tăng trưởng huy động vốn của BIDV giai đoạn 2013-2015 77
Bảng 3.2.: Tăng trưởng dư nợ tại BIDV trong giai đoạn từ 2013-2015 78
Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2013 – 2015 80
Bảng 3.4.: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV từ năm 2013 đến năm 2015 81
Bảng 3.5: Doanh số hoạt động ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2013-2015 84
Bảng 3.6: Thu phí dịch vụ ròng và Thu nhập ròng từ hoạt động ngân hàng bán lẻ 88
Bảng 3.7: Mức độ cạnh tranh của thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam qua hệ số
HHI và CR4 89
Bảng 3.8: Một số chỉ tiêu tài chính và định giá cổ phiếu của các NHTM Việt Nam 97
Bảng 3.9: Đánh giá chung của KH về các yếu tố cạnh tranh và cảm nhận của KH về LTCT của NH TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 98
Bảng 3.10: Mức độ hài lòng và mức độ trung thành của khách hàng với NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 105
Bảng 3.11: Hiệu quả sử dụng nguồn lực trong phát triển kinh doanh NHBL của các NHTM Việt Nam năm 2015 112
Bảng 3.12: Giá trị tối ưu cho các biến số kết quả- nguồn lực của BIDV năm 2015 113
Bảng 4.1: Phân tích SWOT của NH TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ 130
Trang 7DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng để đánh giá lợi thế cạnh
tranh của ngân hàng thương mại 17
Hình 1.2: Nội dung khảo sát đánh giá của KH về LTCT của NH 20
Hình 1.3: Thống kê mẫu nghiên cứu theo số lượng sản phẩm, dịch vụ của BIDV mà KH đã hoặc đang sử dụng 22
Hình 1.4: Thống kê mẫu nghiên cứu theo Số lượng NH mà KH có giao dịch trong 2 năm gần đây 22
Hình 1.5: Thống kê mẫu nghiên cứu theo thu nhập 23
Hình 1.6: Thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 23
Hình 1.7: Mô tả mẫu nghiên cứu theo phương pháp phỏng vấn sâu các lãnh đạo phụ trách bán lẻ của BIDV 24
Hình 1.8: Tóm lược mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu chính của luận án 27
Hình 2.1: Khác biệt hóa chiến lược truyền thông của các NHTM 43
Hình 2.2: Khác biệt hóa yếu tố hữu hình của các NHTM 44
Hình 2.3: Phân tích bên ngoài và bên trong để tìm ra LTCT của NH 49
Hình 2.4: Quy trình xây dựng LTCT của NHTM 51
Hình 2.5: Chi nhánh kiểu mẫu của ngân hàng Citibank, dựa trên concept về "ngân hàng thông minh- smart banking" 64
Hình 2.6: Các lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Citibank 64
Hình 2.7: Các lợi thế cạnh tranh của NH UBS Thụy Sĩ 67
Hình 2.8: Chiến lược truyền thông về lợi thế cạnh tranh của NH Nab- Australia 69
Hình 2.9: Một số hình ảnh trong chiến lược truyền thông về lợi thế cạnh tranh
của NH Nab- Australia 70
Hình 2.10: Các lợi thế cạnh tranh của NH Nab- Australia 70
Hình 3.1: Cơ cấu nguồn vốn của BIDV năm 2014 và 2015 77
Hình 3.2: Cơ cấu dư nợ của BIDV năm 2013 và 2015 79
Hình 3.3: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Hội sở chính 82
Trang 8Hình 3.4: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ tại các chi nhánh 83
Hình 3.5: Tỷ trọng tiền gửi khách hàng cá nhân trên tổng tiền gửi khách hàng
của các NHTM Việt Nam giai đoạn 2013-2015 85
Hình 3.6: Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ tín dụng của các NHTM Việt Nam giai đoạn 2013-2015 86
Hình 3.7: Số dư tiền gửi KH cá nhân của các NHTM Việt Nam 90
Hình 3.8: Dư nợ cho vay KH cá nhân của các NHTM Việt Nam 90
Hình 3.9: Tốc độ tăng trưởng bán lẻ bình quân giai đoạn 2013-2015 của các
NHTM Việt Nam 91
Hình 3.10: Quy mô, tốc độ tăng trưởng bán lẻ của các NHTM trên thị trường NHBL Việt Nam năm 2015 92
Hình 3.11: Quy mô, tốc độ tăng trưởng bán lẻ của các NHTM trên thị trường NHBL Việt Nam năm 2014 92
Hình 3.12: Quy mô, tốc độ tăng trưởng bán lẻ của các NHTM trên thị trường NHBL Việt Nam năm 2013 93
Hình 3.13: Tỷ lệ ROA của các NHTMCP Việt Nam 94
Hình 3.14: Tỷ lệ ROE của các NHTMCP Việt Nam 95
Hình 3.15: Hệ số chi phí hoạt động/ thu nhập của các NHTM Việt Nam 95
Hình 3.16 Hệ số NIM của các NHTM Việt Nam 96
Hình 3.17: Biến động giá cổ phiếu BIDV so với các ĐTCT trên thị trường 96
Hình 3.18: Đánh giá tổng thể của KH về các LTCT của NHTMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ 99
Hình 3.19: Đánh giá của KH về các yếu tố tạo LTCT của NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường ngân hàng bán lẻ 100
Hình 3.20: Mức độ hài lòng và mức độ trung thành của KH đối với NH TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam 104
Hình 3.21: Số lượng các chi nhánh và Phòng giao dịch của các NHTM Việt Nam năm 2013- 2015 106
Hình 3.22: Số lượng nhân sự của các NHTM Việt Nam năm 2013- 2015 107
Trang 9Hình 3.23: Năng suất huy động vốn dân cư của điểm giao dịch các NHTM
Việt Nam năm 2013- 2015 108
Hình 3.24: Năng suất tín dụng bán lẻ của điểm giao dịch các NHTM Việt Nam
Hình 3.29: Tóm lược đánh giá về lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ 125
Hình 4.1: Chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường NHBL của BIDV 136 Hình 4.2: Màn hình chuyển tiền qua internet banking của BIDV 153
Trang 10DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
3 Agribank NH Nông nghiêp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
4 BIDV NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Trang 12LỜI MỞ ĐẦU
1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, một doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu thiếu chiến lược cạnh tranh Micheal Porter, một trong 50
bộ óc quản trị vĩ đại nhất thế giới, cho rằng "chiến lược cạnh tranh là trở nên khác biệt" [70] Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn tư vấn BCG (Boston Consulting
Group), cho rằng "chiến lược là nghiên cứu thận trọng cho một kế hoạch hành động
phát triển lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh và điều chỉnh nó" [57] Theo Grant,
một học giả nổi tiếng người Anh, "chiến lược kinh doanh là tất cả về lợi thế cạnh tranh" [52] Hay Jack Welch, CEO của tập đoàn GE đã nhấn mạnh "nếu bạn không có lợi thế cạnh tranh, thì đừng cạnh tranh" [80] Như vậy, có thể thấy lợi thế cạnh tranh là nền tảng cốt lõi để cạnh tranh hiệu quả Mục tiêu của một chiến
lược kinh doanh tốt là phải xây dựng và khai thác được các lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp trên thị trường
Xây dựng lợi thế cạnh tranh được hiểu là khả năng tạo dựng, phát triển và khai thác hiệu quả các lợi thế cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các thành công vượt trội hơn trên thị trường Rất nhiều nhà nghiên cứu đã tập trung tìm hiểu các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh, cũng như làm thế nào để xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu tổng thể và toàn diện
về cách thức hiệu quả nhất để xây dựng lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ- thị trường được nhận định là đang thay đổi rất nhanh chóng Theo Brett King, "nhà cải cách của năm 2012", đồng thời là nhà sáng lập ngân hàng Movenbank, có hai nguy cơ lớn đối với các ngân hàng bán lẻ hiện nay Thứ nhất là hành vi của người tiêu dùng đang thay đổi Thứ hai là sự gia tăng nhanh chóng của các nhà cung ứng dịch vụ tài chính bán lẻ phi ngân hàng Hệ quả
là một bộ phận đang gia tăng người tiêu dùng sử dụng dịch vụ tài chính phi ngân hàng Đáng lo ngại là nhóm này đang bao gồm ngày càng nhiều các chuyên gia về công nghệ, những người có thu nhập, trình độ và uy tín tín dụng cao [1] Rõ ràng là các lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng bán lẻ cũng đang thay đổi Nếu như hiện
Trang 13tại, các ngân hàng tự hào vì có mạng lưới chi nhánh rộng lớn và cho rằng đó là lợi thế cạnh tranh chủ yếu, thì trong tương lai, đó có thể không còn là lợi thế
Thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh của 43 NHTM (bao gồm các NHTM Nhà nước, NHTMCP có sở hữu Nhà nước, NHTMCP
tư nhân, NH liên doanh, NH 100% vốn nước ngoài), hơn 40 chi nhánh NHTM nước ngoài tại Việt Nam và nhiều công ty tài chính tiêu dùng, công ty Công nghệ tài chính (Fintech) Theo nghiên cứu của các công ty tư vấn, KH cá nhân và hộ gia đình Việt Nam có khả năng tài chính tốt hơn, họ cởi mở hơn nhưng cũng yêu cầu cao hơn với dịch vụ ngân hàng, và lòng trung thành của KH ngày càng giảm Những đặc trưng này khiến việc xây dựng các lợi thế cạnh tranh bền vững và duy trì lợi thế cạnh tranh cho các dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng trở nên khó khăn hơn Nhận định của Micheal Porter (2011) về thị trường NHBL Việt Nam là các ngân hàng thương mại (NHTM) giống nhau từ định hướng, chiến lược, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, cách thức phân phối đến các chương trình quảng cáo khuyến mại… Việc không tạo ra được các lợi thế cạnh tranh nổi bật sẽ hạn chế các ngân hàng vươn đến một vị thế cạnh tranh cao hơn, đặc biệt khi thị trường ngân hàng Việt Nam hội nhập sâu với thị trường tài chính thế giới [17]
Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), với 60 năm lịch sử hình thành và phát triển, đã xây dựng được cho mình một uy tín và vị trí vững chắc trên thị trường Trong chiến lược phát triển giai đoạn 2006-2010, NH đã có định hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ bên cạnh thị trường bán buôn truyền thống Giai đoạn 2015-2020, BIDV đang đặt mục tiêu trở thành một trong 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, tiến tới trở thành ngân hàng có tầm cỡ khu vực vào năm 2030 BIDV đã đạt được một số kết quả đáng chú ý trong hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ như đạt quy mô và thị phần lớn thứ 2 trên thị trường, hoạt động ngân hàng bán lẻ của NH đã thay đổi một cách đồng bộ từ định hướng, chiến lược, cơ chế chính sách đến mô hình triển khai hoạt động Bên cạnh đó, NH vẫn còn một số điểm hạn chế như chất lượng dịch vụ không đồng đều, các giá trị khác biệt của ngân hàng chưa được khách hàng
Trang 14trải nghiệm và cảm nhận rõ ràng, số sản phẩm một khách hàng sử dụng còn thấp cũng như tỷ lệ khách hàng trung thành chưa cao, sự tăng trưởng doanh số và thị phần bán lẻ chưa thực sự bền vững và chưa xứng với tiềm năng của ngân hàng Với bối cảnh cạnh tranh gay gắt và các thay đổi nhanh chóng trong hành vi của khách hàng, nếu NH không xây dựng và khai thác được các lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền vững, thì NH khó có thể duy trì được sự phát triển vượt bậc cũng như đạt được vị thế cạnh tranh hàng đầu trên thị trường ngân hàng bán lẻ trong tương lai
Từ thực tiễn trên, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ” làm đề tài luận
án tiến sĩ Đề tài hi vọng có những đóng góp ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận án tập trung nghiên cứu về LTCT của NHTM trên thị trường NHBL Việt Nam Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu này, luận án sẽ có các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:
- Hệ thống, phân tích, luận giải và làm rõ cơ sở luận của việc xây dựng LTCT của NHTM trên thị trường NHBL Nghiên cứu sẽ làm rõ sự cần thiết phải xây dựng LTCT trong hoạt động kinh doanh NHBL, phân tích những LTCT nào là
có giá trị trên thị trường bán lẻ, nguồn hình thành LTCT cho NHTM cũng như quy trình xây dựng LTCT cho NHTM trên thị trường bán lẻ Quan trọng nhất, luận án sẽ phát triển khung lý luận và các tiêu chí để đánh giá toàn diện việc xây dựng LTCT của một NHTM trên thị trường NHBL
- Đánh giá thực trạng xây dựng LTCT của NHTM trên thị trường bán lẻ, lấy hoạt động kinh doanh NHBL của NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) giai đoạn 2013-2015 làm đối tượng đánh giá Thông qua phân tích, so sánh vị thế cạnh tranh hiện tại của BIDV với các NHTM khác trên thị trường, luận án đánh giá toàn diện việc xây dựng LTCT của BIDV trên thị trường bán lẻ, sử dụng khung lý thuyết Balance score card Tìm ra các kết quả đạt được, các tồn tại và nguyên nhân trong việc xây dựng LTCT của BIDV trên thị trường NHBL
Trang 15- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm xây dựng, củng cố các LTCT của BIDV trên thị trường bán lẻ Luận án tính toán các chỉ số để đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường NHBL của Việt Nam, đồng thời phân tích các cơ hội và thách thức của thị trường, từ đó đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị nhằm xây dựng LTCT của BIDV trên thị trường bán lẻ tại thời điểm hiện tại và trong tương lai
3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận án là xây dựng LTCT trên thị trường NHBL Xây dựng LTCT không có nghĩa là tạo ra những LTCT chưa có, mà bao gồm cả các cách thức khai thác LTCT, duy trì, phát triển và hoàn thiện LTCT trong ngắn hạn và dài hạn
Phạm vi nghiên cứu là việc xây dựng LTCT của BIDV trên thị trường NHBL Trong đó, luận án tập trung vào LTCT của dịch vụ NH dành cho KH cá nhân và hộ gia đình của BIDV trong giai đoạn từ 2012 đến 2015 trên cơ sở so sánh với các NHTM khác trên thị trường Số lượng các NHTM được xem xét, phân tích trong các mô hình định lượng là 22 NH có quy mô vốn điều lệ lớn nhất trên thị trường Việt Nam (ngoài NH BIDV còn có 3 NHNHTM Nhà nước và NHTMCP Nhà nước nắm cổ phần chi phối, 18 NHTMCP tư nhân), thời kỳ nghiên cứu là từ 2012 đến
2015
4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Với trọng tâm là nghiên cứu cách thức xây dựng LTCT trong kinh doanh NHBL của NH BIDV, luận án sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu đinh
- Phương pháp điều tra trực tiếp các KH cá nhân, hộ gia đình đã hoặc đang
sử dụng dịch vụ của BIDV Luận án có điều tra bằng bảng hỏi tới 178 KH đã và
Trang 16đang sử dụng dịch vụ NHBL của BIDV để nghiên cứu về các LTCT của BIDV trong cảm nhận của KH
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia Luận án đã thực hiện phỏng vấn sâu
20 lãnh đạo BIDV, bao gồm Ban điều hành, các lãnh đạo khối NHBL, các giám đốc chi nhánh, giám đốc phòng giao dịch của NH để đánh giá cách thức BIDV tạo ra LTCT Ngoài ra, luận án cũng phỏng vấn các chuyên gia là các nhà nghiên cứu thuộc cùng lĩnh vực, các nhà quản lý và kinh doanh trong lĩnh vực NHBL
- Phương pháp phân tích định lượng, sử dụng mô hình phân tích bao dữ liệu chuẩn (DEA- Data Envelopment Analysis) để làm rõ hiệu quả sử dụng các nguồn lực đến các kết quả kinh doanh NHBL của NH BIDV, qua đó xác định các LTCT
mà BIDV có thể khai thác
- Nguồn số liệu được sử dụng trong các phân tích dựa trên cơ sở dữ liệu thu thập được trong các báo cáo của các NHTM Việt Nam thời kỳ 2012-2015, số liệu
từ điểu tra, phỏng vấn và số liệu từ các nguồn thứ cấp
5 KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN
Luận án ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Chương 2: Cơ sở luận về xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ
Chương 3: Thực trạng xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ
Chương 4: Giải pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ
6 NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN ÁN
- Luận án đã hệ thống hóa, luận giải các nội dung về xây dựng LTCT của NHTM trên thị trường NHBL Dựa trên các nghiên cứu về LTCT của DN, luận án
đã hệ thống hóa, luận giải các nội dung bao gồm khái niệm LTCT, lợi ích của LTCT, nguồn hình thành LTCT, các yếu tố tạo LTCT phù hợp với đặc điểm của NHTM và hoạt động kinh doanh trên thị trường NHBL của NHTM
Trang 17- Luận án đã đưa ra quan điểm về xây dựng LTCT, cụ thể hóa quy trình xây dựng LTCT cho NHTM trên thị trường NHBL Đặc biệt, luận án đã ứng dụng khung lý thuyết về thẻ điểm cân bằng để xây dựng một hệ thống đánh giá việc xây dựng LTCT của NHTM dựa trên 4 nhóm tiêu chí, bao gồm cả các tiêu chí về thành quả cạnh tranh và các tiêu chí về cách thức và tiềm năng tạo LTCT Đây được xem
là nội dung mới nổi bật, góp phần thu hẹp khoảng trống nghiên cứu về mặt lý luận
- Luận án đã sử dụng 4 nhóm tiêu chí để đánh giá khá toàn diện và đầy đủ việc xây dựng LTCT của NH BIDV trong giai đoạn 2013-2015 với các số liệu cập nhật và đáng tin cậy từ 22 NHTM Việt Nam, sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Đây cũng là điểm mới chưa có một công trình nghiên cứu nào thực hiện được trong giai đoạn nghiên cứu
- Luận án đã đề xuất một số giải pháp xây dựng LTCT của NH BIDV Các giải pháp đều dựa trên cơ sở khoa học lý luận và thực tiễn đầy đủ, có cập nhật xu hướng thay đổi và phát triển của thị trường NHBL Bởi vậy, các giải pháp mang tính khả thi cao so với các công trình có liên quan đã công bố
Trang 18CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước về lợi thế cạnh tranh của các NHTM trên thị trường bán lẻ
Lơi thế cạnh tranh (LTCT) trên thị trường ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một
đề tài tương đối sâu, do vậy, không có nhiều nghiên cứu trùng khớp về chủ đề này Tổng hợp các nghiên cứu nước ngoài, có thể chia các nghiên cứu thành 3 nhóm: các nghiên cứu về LTCT nói chung, các nghiên cứu về LTCT của các NH trên thị trường, và các nghiên cứu về yếu tố tạo thành công trên thị trường NHBL
1.1.1.1 Các nghiên c ứu ngoài nước về lợi thế cạnh tranh nói chung
Theo tìm hiểu của nghiên cứu sinh, có khá nhiều các công trình nghiên cứu
về xây dựng LTCT đối với các doanh nghiệp (DN) nói chung Các nghiên cứu này đều thống nhất ở khái niệm và tầm quan trọng của LTCT khi cho rằng LTCT là yếu
tố không thể thiếu để cạnh tranh hiệu quả [27] Phần lớn các nghiên cứu đều thống nhất rằng DN đạt được LTCT khi tạo được ra cho KH các giá trị lớn hơn so với chi phí DN phải bỏ ra [62], [71] LTCT được coi như trọng tâm của chiến lược cạnh tranh, giúp cho chiến lược cạnh tranh của DN được thực thi thành công [52] Song khi nghiên cứu về nguồn hình thành LTCT, cá tác giả chia thành các trường phái khác nhau, bao gồm trường phái trọng thị trường, trường phái trọng nguồn lực và trường phái kết hợp Các kết quả nghiên cứu có thể tóm tắt như sau:
Trường phái trọng TT (Market led view/ activity- postion view)
Ansoff (1965) đề xuất chiến lược để tạo LTCT dựa trên thị trường và sản phẩm Ông đưa ra 4 loại chiến lược cơ bản: chiến lược thâm nhập thị trường (sản phẩm sẵn có bán trên thị trường sẵn có); chiến lược phát triển sản phẩm (sản phẩm mới bán trên thị trường sẵn có); chiến lược phát triển thị trường (sản phẩm sẵn có bán trên thị trường mới) và chiến lược đa dạng hóa (sản phẩm mới bán trên thị trường mới [27]
Trang 19Porter (1980) đề xuất cách tiếp cận xây dựng LTCT dựa trên định vị trên thị trường Các DN cần dựa trên sự am hiểu ngành kinh doanh và đối thủ cạnh tranh (ĐTCT), từ đó xây dựng chiến lược định vị giá trị của mình trên thị trường Tác giả đưa ra mô hình 5 lực lượng và gợi ý 1 DN có thể đạt được LTCT nhờ việc định vị mình trên 1 ngành kinh doanh cụ thể bằng cách theo đuổi chi phí thấp, khác biệt hóa hay chiến lược tập trung [70]
Porter (1985) đưa ra khái niệm về chuỗi giá trị và các điều kiện để duy trì LTCT lâu dài Để có lợi thế chi phí thấp, cần có lợi thế nhờ quy mô, mối quan hệ với DN mẹ, mối quan hệ với các nhà cung cấp, học hỏi không ngừng, quy trình công nghệ, tính kịp thời và sự đồng bộ của các hành động chiến lược Để có lợi thế khác biệt hóa, cần các nguồn lực độc đáo, lợi thế về chi phí để khác biệt, nhiều nguồn khác biệt hóa và chi phí chuyển đổi của KH [71]
Theo Kotler (1990), LTCT có thể xuất phát từ nội bộ DN hoặc từ môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó môi trường bên ngoài sẽ chỉ dẫn các quyết định quản trị của DN để đạt LTCT [62]
Kotler và Amstrong (2003) cùng quan điểm tiếp cận “từ ngoài vào” để xây dựng LTCT Từ chiến lược cạnh tranh cơ bản của M Porter, tác giả đã phát triển thành chiến lược tạo LTCT dựa trên vị trí cạnh tranh của các DN trên thị trường mục tiêu, bao gồm chiến lược của DN dẫn đầu, chiến lược của DN thách thức, chiến lược của DN theo đuổi, và chiến lược thị trường ngách Tác giả cũng cho rằng để thành công DN cần cân bằng giữa định hướng KH và định hướng ĐTCT [63] Zhou, Brown và Dev (2009) nghiên cứu giá trị KH tác động đến định hướng kinh doanh, LTCT và hành vi của DN dịch vụ Nếu DN cho rằng KH coi trọng giá trị sử dụng, DN sẽ theo định hướng KH và ĐTCT Nếu DN cho rằng KH nhạy cảm với giá mua, DN sẽ theo định hướng ĐTCT Nghiên cứu cũng nhấn mạnh LTCT nhờ khác biệt và đổi mới sẽ mang đến các kết quả kinh doanh tốt hơn [83]
Nhìn chung, các nghiên cứu về xây dựng LTCT theo trường phái trọng thị trường có chung các điểm hạn chế, bao gồm:
- Đặt trọng tâm quá lớn vào việc phân tích ngành và cạnh tranh trong ngành Trong khi để đánh giá hiệu quả hoạt động của DN, không thể tách rời khỏi yếu tố nguồn lực của DN đó
Trang 20- Trong một môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, nếu chỉ dựa vào phân tích ngành thì các LTCT của DN cũng sẽ phải liên tục thay đổi, và khó có thể tạo ra được các LTCT bền vững
- Xu hướng hiện nay 1 DN thường tham gia vào nhiều ngành kinh doanh khác nhau, nên khó có thể xác định các LTCT nhất quán cho DN nếu việc tìm kiếm LTCT chỉ dựa vào phân tích cấu trúc ngành
Trường phái trọng nguồn lực (Resource based View)
Penrose (1959) cho rằng sự khác biệt trong kết quả cạnh tranh giữa các DN bắt nguồn từ việc sử dụng nguồn lực một cách sáng tạo DN tạo ra giá trị không chỉ bằng nguồn lực mà họ sở hữu mà còn bằng sự quản trị đổi mới, hiệu quả của nhà quản trị [68]
Dierickx và Cool (1989) cho rằng LTCT được tích lũy và phát triển từ bên trong DN thay vì được thu nhận từ thị trường Trong đó, các yếu tố năng lực của tổ chức quan trọng hơn các yếu tố nguồn lực bởi năng lực sẽ quyết định việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả Các yếu tố năng lực điển hình như năng lực học hỏi và chia sẻ trong tổ chức, chiến lược quản trị hiệu quả [48]
Theo Barney (1991); Collis (1994) và Grant (1991), LTCT được tạo ra từ các nguồn lực của DN (bao gồm các tài sản hữu hình và tài sản vô hình), các năng lực (bao gồm các kỹ năng của cá nhân/ nhóm, các quy trình) và tương tác giữa các yếu tố này LTCT bền vững phải xuất phát từ các nguồn lực của DN so với ĐTCT
DN phải khai thác được các nguồn lực thỏa mãn các yếu tố VRIN - có giá trị (Valuable), hiếm (Rare), không thể bắt chước hoàn hảo (Imperfectly Immitable) và không thể thay thế được (non- substitutable) [32], [42], [52]
Peteraf (1993) đề xuất 4 điều kiện (4 trụ cột) để nguồn lực trở thành LTCT:
đó là sự không đồng nhất (heterogeneity) về nguồn lực và năng lực giữa các DN; giới hạn hậu chứng (ex post limit) tạo ra bởi bắt chước không hoàn hảo và thay thế không hoàn hảo; sự di chuyển không hoàn hảo (imperfect mobility) làm cho nguồn lực không thể di chuyển hoàn hảo giữa các DN; giới hạn tiên lượng (e ante limit) chi phí thu tóm nguồn lực không hoàn hảo so với kết quả kỳ vọng từ sử dụng nó Lý
Trang 21thuyết này có thể xem là một tổng hợp hoàn chỉnh cho quan điểm nguồn lực tạo ra LTCT [67]
Theo Rumelt (1997), dẫn theo Warner (2010), để có LTCT lâu dài, DN cần có
cơ chế độc đáo, bao gồm bí kíp kinh doanh, chi phí tìm kiếm và chuyển đổi, học hỏi, các thông tin đặc biệt, thương hiệu, sự bảo hộ, danh tiếng và rào cản gia nhập [79] Các nghiên cứu theo trường phái trọng nguồn lực có một số hạn chế như sau:
- Mới chỉ chú trọng vào các nguồn lực riêng rẽ, tuy nhiên, sự kết hợp giữa một nhóm các nguồn lực này mới có thể tạo ra giá trị cho DN
- Không chỉ ra được tầm quan trọng của các quyết định chiến lược đối với sự thành công của DN, trong khi các lý thuyết về marketing hiện đại cũng đã chỉ rõ
DN chỉ thành công khi "bán cái thị trường cần chứ không phải cái mình có"
Trường phái kết hợp
Rindova và Fombrun (1999) đưa ra quan điểm xây dựng LTCT qua tương tác cấu phần môi trường và công ty Trong DN có nguồn lực và văn hóa DN Môi trường kinh doanh gồm thị trường (đầu vào, đầu ra) và văn hóa vĩ mô Để có LTCT, công ty phải thiết kế chiến lược để điều khiển nguồn lực và văn hóa vi mô của mình tác động tương ứng vào thị trường và văn hóa vĩ mô [74]
Crook, Ketchen và Snow (2008) đưa ra mô hình LTCT, cùng với các khái niệm, công cụ và số liệu, sẽ cho người quản lý một bức tranh tổng thể về những việc đang xảy ra bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, thông qua việc phân tích ngành, phân tích quốc gia, phân tích các bên liên quan và phân tích doanh nghiệp [44]
Al- Debi, Mustafa (2014) và Akroush (2011) đều nghiên cứu về LTCT trong ngành dịch vụ của Jordan Nghiên cứu của Al- Debi và Mustafa (2014) chỉ ra vai trò của chiến lược marketing hỗn hợp (7P) trong việc xây dựng LTCT của doanh nghiệp dịch vụ Cũng trong nghiên cứu về LTCT trong ngành dịch vụ, Akroush (2011) lập luận rằng chiến lược marketing hỗn hợp gồm 7 yếu tố (7P) trong lĩnh vực dịch vụ có thể được thay thế bằng chiến lược 5P trong đó 3 yếu tố mở rộng của ngành dịch vụ có thể thay bằng yếu tố chất lượng phục vụ [24], [28]
Gomes, Romao, (2015) cho rằng lợi thế cạnh tranh được hình thành không chỉ từ các nguồn vốn cố định mà còn từ các tài sản vô hình như tài sản trí tuệ, kỹ
Trang 22năng của nhân viên, kiến thức và khả năng và chiến lược của DN Tác giả đề xuất
sử dụng thẻ điểm cân bằng như một một công cụ tốt giúp doanh nghiệp đạt được các kết quả kinh doanh vượt trội, cụ thể như giúp nhà quản lý thấy được tác động của việc đầu tư vào quá trình học hỏi và phát triển (bao gồm đầu tư vào nhân viên,
hệ thống công nghệ thông tin) đến các kết quả đầu ra của doanh nghiệp [54]
1.1.1.2 Các nghiên c ứu ngoài nước về lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán l ẻ
Liên quan đến xây dựng LTCT trong lĩnh vực NHBL, các kết quả nghiên cứu trực tiếp không nhiều Các nghiên cứu đáng chú ý có thể được tóm lược trong bảng sau:
Bảng 1.1: Tóm tắt các nghiên cứu về xây dựng LTCT trên thị trường NHBL
Tác giả Tóm tắt kết quả nghiên cứu Phương pháp Hạn chế
NH càng có nhiều cơ hội xây
dựng LTCT dựa vào các yếu
tố cụ thể (đặc tính sản phẩm
và giá) [47]
Phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên phỏng vấn các vị trí nhân sự chủ chốt của 9 tổ chức cung ứng dịch vụ tài chính
- Nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở việc mô tả
2 loại LTCT: Các yếu tố từ dịch vụ và các yếu tố từ tổ chức cung ứng
- Chưa có cách thức
để đánh giá/ đo lường xem 1 tổ chức cung ứng dịch vụ có LTCT hay không và LTCT thuộc loại nào
Trang 23- Phương pháp nghiên cứu chủ yếu
là mô tả, chưa dựa trên một khung lý thuyết hoàn chỉnh
- Mới chỉ tập trung vào LTCT dài hạn dựa trên công nghệ thông tin
Avkira,
Fukuya
ma
(2008)
Các tác giả đánh giá tính hiệu
quả của các NH trên thị
trường Nhật Bản, dựa trên lợi
Số liệu gồm 62
NH trong giai đoạn từ 1996-
2006
Nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ giữa lợi nhuận với các chỉ số tài chính, chưa chỉ ra được nguồn gốc của các LTCT của các NH
Mô hình NDEA chỉ
ra các điểm chưa hiệu quả trong từng
bộ phận trong NH, chứ chưa tính đến tính hiệu quả tổng thể của NH
Trang 24yếu tố tạo thành công của các NH trên thị trường bán lẻ Các nghiên cứu này có thể
sử dụng như những gợi ý trong việc lựa chọn LTCT của các NHTM để theo đuổi trên thị trường NHBL Có thể kể đến các nghiên cứu sau:
Boom B.H & Bitner M.J (1981) nghiên cứu về các đặc trưng của dịch vụ và
đề xuất các DN cung ứng dịch vụ nên xây dựng chiến lược marketing mix mở rộng gồm 7P, nghiên cứu của 2 tác giả này đã thay thế cho kết quả nghiên cứu về chiến lược 4P trước đó của Mc Carthy [35]
Gronroos (1996) nghiên cứu về các lợi thế khác biệt hóa đã đưa ra 1 mô hình: sự khác biệt hóa trong dịch vụ là 1 hàm của đặc tính của dịch vụ, tư vấn, hỗ trợ và thương hiệu của nhà cung cấp Giá trị tổng thể mà KH nhận được (total value proposition) sẽ là 1 hàm của sự khác biệt về dịch vụ, mức giá của dịch vụ, giá trị của mối quan hệ [53]
Byer & Lederer (2001) cho rằng KH của dịch vụ NHBL đánh giá dịch vụ tài chính trên 3 yếu tố là mức giá, sự tiện lợi và chất lượng [36]
Anderson, Fornel và Lehmann (1994) lại đưa ra cách xây dựng sự khác biệt tạo LTCT dựa trên trải nghiệm của KH, và do đó, các giá trị khác biệt này sẽ được
KH đề cao Theo quan điểm này, các NHTM nên khai thác sự khác biệt tạo LTCT dựa trên nhu cầu của KH từ 2 phía “phía cầu” và “phía cung” [26] Kết quả này thống nhất với Backstrom (2006) trong nghiên cứu về xu thế cạnh tranh trong tương lai, cho rằng LTCT phải nằm trong cảm nhận của KH [30]
Howcrof (2005) nghiên cứu thực nghiệm và chỉ ra 1 mô hình cho thị trường NHBL Anh, trong đó, chất lượng sản phẩm, dịch vụ KH, phân đoạn thị trường và duy trì
KH là các khía cạnh khác biệt lớn [58]
Backstrom & Johansson (2006) cho rằng các yếu tố thái độ của nhân viên, chất lượng dịch vụ và cách thức bài trí, nội thất tại chi nhánh có ảnh hưởng quan trọng nhất đến trải nghiệm ở chi nhánh của KH Sự thân thiện của nhân viên NH, kiến thức và kỹ năng bán sản phẩm dịch vụ, bầu không khí dễ chịu và cởi mở ở chi nhánh
có thể làm tăng mức độ hài lòng, tăng cam kết và lòng trung thành của KH [30]
Devlin & Gerrard(2004), Haenlein, Haplan & Beeser(2007) cho rằng sự phát triển của công nghệ cộng với tính dễ dàng sao chép của sản phẩm làm cho sự khác biệt về sản phẩm thuần túy không còn là yếu tố tạo LTCT lâu dài [46],[55]
Trang 25Wen ( 2006) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường (STP) Tác giả cho rằng nguồn gốc của mọi LTCT trong NH phải xuất phát từ việc phân đoạn thị trường và chọn thị trường mục tiêu [81]
1.1.2 Tổng hợp các công trình nghiên cứu trong nước
Các vấn đề liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và NHBL đã được một số tác giả nghiên cứu trong các luận án tiến sĩ và luận văn thạc sĩ Song các nghiên cứu đó mới chỉ dừng lại ở một vài khía cạnh có liên quan như năng lực cạnh tranh của NHTM, yếu tố dẫn đến sự hài lòng của KH cá nhân, hiệu quả hoạt động của
NH chứ chưa có các nghiên cứu mang tính hệ thống về cùng chủ đề
Tác giả Phạm Quốc Khánh (2011), trong luận án tiến sĩ với đề tài “Phân tích ĐTCT tại các NHTM Cổ phần VN” đã hệ thống hóa các lý luận về phân tích cạnh tranh, đánh giá thực trạng phân tích cạnh tranh tại các NH TMCP Việt Nam và thử nghiệm việc phân tích ĐTCT tại một số NH TMCP [19] Nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở một công việc trong quá trình phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các NHTM
Tác giả Nguyễn Thu Hiền (2012), trong luận án tiến sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của NH thương mại Nhà nước VN trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” đã hệ thống hóa các lý luận về năng lực cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM Nhà nước Việt Nam dựa trên các nhóm chỉ tiêu tài chính và phi tài chính [11] Đối tượng, phạm vi nghiên cứu cũng như cách tiếp cận của luận
án hoàn toàn khác với ý tưởng nghiên cứu của NCS
Tác giả Nguyễn Thị Hoài Thu (2013), trong luận án Tiến sĩ "mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam" đã nghiên cứu về các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của các NHTM, từ đó đề xuất lựa chọn mô hình năng lực cạnh tranh cho các NHTM Việt Nam và các khuyến nghị áp dụng mô hình Công trình tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các tiêu chí, tiêu chuẩn để xếp hạng năng lực cạnh tranh của các NHTM trong điều kiện hiện nay.[12]
Tác giả Đỗ Thị Tố Quyên (2014) trong luận án Tiến sĩ "Đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại thương VN" đã tập trung vào hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM, bao gồm đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng, đầu tư nâng cao trình độ nhân lực, đầu tư cơ sở hạ tầng [6]
Trang 26Tác giả Nguyễn Thị An Bình (2016) trong luận án Tiến sĩ "Những nhân tố tác động đến lòng trung thành của KH bán lẻ" có các kết luận về các yếu tố tác động thuận chiều đến lòng trung thành của KH bán lẻ, bao gồm chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của KH, chi phí chuyển đổi NH, trách nhiệm xã hội của NH Đáng chú ý là giả thuyết nhân tố giá có tác động thuận chiều đến lòng trung thành của KH chưa được nghiên cứu chấp nhận [10] Đây là một kết luận khá bất ngờ và đáng chú ý bởi có thể là gợi ý cho việc xây dựng LTCT của NHTM
Tác giả Phạm Thị Tâm, Phạm Ngọc Thúy (2013) trong nghiên cứu " Yếu tố ảnh hưởng đến xu hướng lựa chọn NH của KH cá nhân" đã tiến hành khảo sát 350
KH cá nhân tại thành phố Đà Lạt và chỉ ra các yếu tố Nhận biết thương hiệu có tác động mạnh nhất đến xu hướng lựa chọn NH, kế đến là Thuận tiện về vị trí, xử lý sự
cố, ảnh hưởng của người thân, vẻ bên ngoài và cuối cùng là Thái độ với chiêu thị [21] Kết quả này cũng có thể là một gợi ý cho các NHTM trong việc xây dựng LTCT trên thị trường bán lẻ [22]
Tác giả Nguyễn Việt Hùng (2008) trong luận án Tiến sĩ "Phân tích các nhân
tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các NHTM ở VN" đã nghiên cứu và ứng dụng mô hình DEA trong phân tích hiệu quả hoạt động của các NHTM Việt Nam [14] Tác giả Ngô Đăng Thành (2010) cũng sử dụng mô hình DEA để nghiên cứu
về hiệu quả hoạt động của 22 NHTM trên thị trường Việt Nam năm 2008 [16] Các nghiên cứu là một hướng gợi mở để tác giả đo lường LTCT của NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
1.1.3 Những khoảng trống lý luận và vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu
Như vậy, qua tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đến đề tài luận án, có thể thấy mặc dù có khá nhiều nghiên cứu có liên quan, song vẫn còn những khoảng trống nghiên cứu sau:
- Chưa có sự thống nhất về mặt lý luận nên theo trường phái trọng thị trường hay trường phái trọng nguồn lực để xây dựng LTCT trên thị trường NHBL Mỗi trường phái đều có các ưu điểm và các hạn chế, song với đặc thù của kinh doanh NHBL (mức
độ cạnh tranh cao, sản phẩm vô hình và ít sự khác biệt), cần có nghiên cứu cụ thể yếu
tố định vị trên thị trường hay yếu tố nguồn lực của NH sẽ có vai trò quyết định trong việc tạo LTCT trên thị trường
- Chưa có sự thống nhất về hệ thống tiêu chí để đánh giá việc xây dựng LTCT của một NHTM trên thị trường NHBL Hầu hết các nghiên cứu về LTCT mới chỉ đánh
Trang 27giá LTCT của NHTM trên một hoặc một vài khía cạnh, chưa dựa trên một khung lý thuyết hoàn chỉnh
- Chưa có sự thống nhất về LTCT nào sẽ có giá trị nhất trên thị trường NHBL Việt Nam, đặc biệt trong xu hướng hành vi tiêu dùng của khách hàng (KH) đang có sự thay đổi nhanh chóng và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đến từ các tổ chức tài chính
là NH và phi NH
Tóm lại, kể cả các nghiên cứu trong và ngoài nước, chưa có một công trình nghiên cứu nào nghiên cứu trực tiếp, có hệ thống và chuyên sâu về xây dựng LTCT của NHTM trên thị trường NHBL Các nghiên cứu đã được công bố là những tài liệu tham khảo bổ ích để NCS hình thành ý tưởng và nội dung nghiên cứu Luận án hi vọng có thể một phần giải quyết được các khoảng trống nghiên cứu trên
1.2 Khung lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận án
1.2.1 Khung lý luận của luận án
LTCT của một NH được hình thành từ các thế mạnh trong nguồn lực và hành động chiến lược của NH trên thị trường LTCT sẽ giúp NH đạt được kết quả cạnh tranh vượt trội so với các ĐTCT khác trong ngành Do vậy, để đánh giá việc xây dựng LTCT, các nhà nghiên cứu thường đánh giá các thành quả cạnh tranh của NH trên thị trường thông qua các kết quả về lợi nhuận và thị phần Cách đánh giá này rất trực quan, dễ thực hiện và thuyết phục, song chưa chỉ ra được nguồn gốc hay loại LTCT cụ thể mà NH đang sở hữu
Newbert (2008), một nhà nghiên cứu về LTCT theo trường phái trọng nguồn lực, đề xuất việc đo lường việc xây dựng LTCT trên các khía cạnh giá trị
và tính quý hiếm của các nguồn lực tạo nên LTCT Tuy nhiên, cách đánh giá như vậy mới chỉ tập trung vào LTCT được hình thành từ các nguồn lực của NH, chứ chưa tính đến các LTCT được hình thành từ chiến lược của NH trên thị trường [66] Rothaermel (2012) và Gomes (2015) gợi ý có thể sử dụng khung lý thuyết
về thẻ điểm cân bằng (balance scorecard) để đánh giá việc xây dựng LTCT của NHTM [75], [54].Thẻ điểm cân bằng (balance scorecard) được giới thiệu từ năm
1992 bởi Robert Kaplan (Giáo sư trường Đại học kinh doanh Havard) và David Norton (Giám đốc trung tâm nghiên cứu Nolan, Norton) và được đánh giá là 1 trong
Trang 2875 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 Đó là một hệ thống đa chiều chuyển nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp toàn diện các thước đo hiệu suất, cung cấp khuôn khổ cho các hệ thống đo lường và quản lý chiến lược [61] Thẻ điểm cân bằng có thể được sử dụng với một số mục đích khác nhau Để đánh giá việc xây dựng LTCT việc sử dụng thẻ điểm cân bằng là rất phù hợp bởi công cụ này đánh giá LTCT trên các góc độ: thành quả cạnh tranh (kết quả tài chính, kết quả về mức độ hài lòng của KH) và cách thức tạo dựng LTCT (nguồn lực của NH và cách thức NH tạo ra giá trị) Thẻ điểm cân bằng đã kết hợp được các phương pháp riêng lẻ để đánh giá LTCT của một NH nên có thể được xem là khung lý thuyết hiện đại và toàn diện nhất để đánh giá LTCT
Luận án ứng dụng khung lý thuyết về thẻ điểm cân bằng để đánh giá việc
xây dựng LTCT của NHTM dựa trên bốn khía cạnh cơ bản sau (Hình 1.1):
(1) Các kết quả tài chính của hoạt động bán lẻ của NHTM
(2) Các đánh giá của KH về hoạt động bán lẻ của NHTM
(3) Những nguồn lực và năng lực cốt lõi tạo LTCT cho NH trên thị trường NHBL
(4) Cách thức NH tạo LTCT
Hình 1.1: Ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng để đánh giá lợi thế cạnh
tranh của ngân hàng thương mại
(Ngu ồn: [75])
LTCT của NH Kết quả tài chính
Cách thức NH tạo LTCT
Các nguồn lực tạo LTCT Đánh giá của
KH
Trang 291.2.2 Các phương pháp nghiên cứu chính của luận án
1.2.2.1 Ph ương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp
Để đánh giá LTCT của NH BIDV, luận án có nghiên cứu kết quả cạnh tranh trên thị trường NHBL của 22 NHTM có vốn điều lệ lớn nhất trên thị trường Việt Nam trong giai đoạn năm 2013- 2015 để làm cơ sở so sánh Các kết quả kinh doanh bán lẻ của BIDV được so sánh với mức trung bình của thị trường và so sánh trong nhóm ngân hàng đồng cấp
Tính đến 31/12/2015, thị trường NH Việt Nam gồm 43 NHTM (bao gồm NHTM Nhà Nước, Các NHTMCP có sở hữu của Nhà Nước, NHTMCP tư nhân,
NH liên doanh, NH 100% vốn nước ngoài) và hơn 40 chi nhánh NHTM nước ngoài tại Việt Nam Đa số các NHTM Việt Nam, đến giai đoạn hiện tại, đều xác định thị trường NHBL là phân khúc mục tiêu trong kinh doanh Xét theo quy mô vốn điều
lệ, các NHTM có định hướng bán lẻ tại VN được chia làm 3 nhóm:
-Nhóm các NH lớn: bao gồm 4 NHTM lớn nhất thị trường: NH Agribank, NH Vietcombank, NH Vietinbank và NH BIDV Tổng vốn điều lệ của 4 NH này tính đến 31/12/2015 là 130.000 tỷ VND, chiếm 30% tổng vốn điều lệ của cả hệ thống Đây cũng là những NH lớn nhất xét theo tổng tài sản
và mạng lưới chi nhánh
- Nhóm các NH quy mô vừa: bao gồm 14 NH TMCP có quy mô vốn lớn hơn
5000 tỷ đồng như Sacombank, SCB, Maritimebank, Eximbank, MB, ACB, Pvcombank, Techcombank, SHB, HDbank, VPbank, Lienvietpostbank, TPbank, Seabank Tổng vốn điều lệ của 14 NH này là 140.000 tỷ đồng, chiếm 33.7% vốn điều lệ của toàn hệ thống
- Nhóm các NH quy mô nhỏ: gồm các NH TMCP có quy mô vốn dưới 5000
tỷ, NH liên doanh, NH 100% vốn nước ngoài (NH HSBC và ANZ tại Việt Nam có quy mô vốn > 5000 tỷ, nhưng thị phần bán lẻ cũng chỉ tương đương các NH TMCP quy mô nhỏ nên được xếp chung vào nhóm này) Tổng vốn điều lệ của nhóm này chiếm 36% tổng vốn điều lệ của hệ thống
Do các khó khăn trong việc thu thập số liệu của 43 NHTM trên thị trường (giai đoạn 2013-2015, nhiều NH không công bố số liệu về họat động bán lẻ, một số
Trang 30NH được sáp nhập, quốc hữu hóa ) nên luận án sử dụng số liệu về hoạt động bán
lẻ của 22 NHTM lớn nhất Việt Nam xét theo quy mô vốn điều lệ Kết quả kinh doanh của 21 NHTM còn lại (đều là các NHTM có quy mô vốn điều lệ dưới 5000 tỷ) được ước lượng dựa trên hoạt động của các NH đồng cấp được lựa chọn nghiên cứu Các NHTM được lựa chọn bao gồm các NH: Agribank, Vietcombank, Vietinbank, BIDV, Sacombank, SCB, Maritime bank,, Exim bank, MB, ACB, Techcombank, VPbank, Pvcombank, SHB, HD bank, Lienvietpostbank, TPbank, VIB, Seabank, Anbinh Bank, PGbank, NamA bank (Bộ số liệu tham khảo phụ lục 1) Nhóm ngân hàng đồng cấp với BIDV (peer group) là những NHTM có sở hữu nhà nước, có quy mô và tỷ trọng hoạt động bán lẻ tương đồng, bao gồm Agribank, Vietinbank và VCB Nguồn số liệu được thu thập trong giai đoạn 2012-2015 từ báo cáo thường niên của các NHTM
Luận án cũng tính toán cấu trúc và mức độ cạnh tranh trên thị trường NHBL Việt Nam để làm cơ sở cho các phân tích, đánh giá Để đánh giá cấu trúc và mức độ cạnh tranh trên thị trường NHBL, luận án sử dụng phương pháp tiếp cận cấu trúc, bao gồm mô hình Cấu trúc- Hành vi- Hiệu quả (SCP) và lý thuyết cấu trúc hiệu quả (ESH) của Demsetz (1973) [40] và Pelzman (1977) [60] thông qua việc tính toán các chỉ số tập trung thị trường HHI và CRk (xem thêm phụ lục 4)
1.2.2.2 Ph ương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát
Để đánh giá LTCT của của BIDV trong cảm nhận của KH, NCS đã tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp các KH đã và đang sử dụng các
sản phẩm NHBL của BIDV
Chi ti ết mẫu phiếu điều tra và mô tả mẫu nghiên cứu
Nội dung khảo sát được thiết kế dựa trên khung lý thuyết các yếu tố marketing hỗn hợp mở rộng trong ngành dịch vụ Boom (1981) và Kotler (1990) và Bitner đề xuất với các đặc trưng của ngành dịch vụ, để thu hút KH, các tổ chức cung ứng dịch vụ cần thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp bao gồm 7 chính sách (7P): chính sách sản phẩm dịch vụ, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trương, chính sách con người, chính sách quy trình và chính sách biểu hiện hữu hình Tuy nhiên, Arkroush (2011) lập luận rằng chính sách 3P
bổ sung của dịch vụ (Chính sách quy trình, biểu hiện vật chất và con người) có thể chỉ được tải (gộp) dưới 1 chính sách là "Chất lượng giao dịch" NCS hoàn toàn nhất
Trang 31trí với nhận định này bởi trong kinh doanh ngân hàng chất lượng giao dịch thường được đánh giá tổng hợp bởi chất lượng phục vụ của nhân viên, quy trình tối ưu và trang thiết bị hiện đại Như vậy, nội dung khảo sát đánh giá của KH về LTCT của
NH được thiết kế như sau:
Hình 1.2 : Nội dung khảo sát đánh giá của KH về LTCT của NH
Với khung lý luận như vậy, phiếu điều tra bao gồm 30 câu hỏi (30 biến quan sát), được chia thành 6 yếu tố khảo sát bao gồm:
(1)LTCT của danh mục sản phẩm và tính năng của các sản phẩm NHBL;
(2) LTCT của các mức lãi suất và phí;
(3) LTCT của mạng lưới chi nhánh và các kênh phân phối điện tử;
(4) LTCT của các chương trình quảng cáo và truyền thông;
(5) LTCT của chất lượng giao dịch
(6) Đánh giá chung và các ý định hành vi của KH
Trong đó, các biến từ (1) đến (5) là biến độc lập, và biến (6) là biến phụ thuộc Mỗi yếu tố khảo sát lại được chia thành các nội dung đánh giá nhỏ hơn, trong
đó có nội dung là cảm nhận của KH về sự khác biệt của BIDV so với các ĐTCT Các thang đo trong phiếu khảo sát đều đã được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha và được chấp nhận (Tham khảo Phụ lục 2A: Chi tiết phiếu
khảo sát và Phụ lục 2B: Kết quả phân tích Cronbach’s alpha của các thang đo)
Quảng cáo, truyền thông
LTCT của BIDV
Sự hài lòng và lòng trung thành của KH
Kênh phân phối
Trang 32Phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert gồm 5 mức độ trả lời và được thống kê thành 5 mức điểm như sau
- Hoàn toàn đồng ý: 5 điểm
- Đồng ý: 4 điểm
- Phân vân: 3 điểm
- Không đồng ý: 2 điểm
- Hoàn toàn không đồng ý: 1 điểm
Số mẫu nghiên cứu
+ Kích thước mẫu n = 178
Nghiên cứu sinh đã gửi đi 200 phiếu khảo sát và gửi bảng câu hỏi trực tuyến qua công cụ Google Drive cho 6 công ty có trả lương qua thẻ của BIDV và điều tra trực tiếp các KH đang giao dịch tại 03 PGD của BIDV tại Hà Nội Các KH được điều tra là những KH có sử dụng dịch vụ của BIDV thường xuyên hoặc trong 1 thời gian tương đối dài, đồng thời có sử dụng dịch vụ của các NH khác để có thể có các đánh giá chính xác và khách quan về sự khác biệt của BIDV Kết quả nhận được
164 phiếu điều tra và 22 bản trả lời trực tuyến Sau khi đã loại bỏ 8 phiếu không hợp lệ, 178 phiếu được sử dụng để phân tích kết quả điều tra
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) để có thể tiến hành phân tích nhân tố khám phá thì cần thu nhập bộ dữ liệu với ít nhất 4 hoặc 5 mẫu trên mỗi biến quan sát [5] Như vậy, với tổng số biến là 30 thì số mẫu tối thiểu là 35 x 4= 140 phiếu Theo Nguyễn Văn Thắng (2013), quy mô thông thường để có thể phân tích hồi quy, tương quan hay kiểm định nhóm là từ 100 mẫu trở lên [14] Như vậy số phiếu 178 tuy không nhiều, nhưng đủ điều kiện để sử dụng cho mục đích phân tích của luận án
+ Đặc điểm khách thể nghiên cứu
Các khách thể nghiên cứu được chia thành các nhóm nhỏ như sau:
- Theo các sản phẩm họ đang sử dụng tại BIDV: họ hiện là các KH đã hoặc đang sử dụng các nhóm sản phẩm:
+ Tiền gửi, kiều hối, chuyển tiền
+ Thẻ, NH điện tử
+ Tín dụng và các sản phẩm khác
Trang 33- Theo số lượng NH KH đang giao dịch trong 2 năm gần đây: KH có thể thuộc
+ Giao dịch với BIDV ít hơn các NH khác
+ Giao dịch với BIDV nhiều hơn các NH khác
Đặc điểm mẫu nghiên cứu được thể hiện qua các hình sau:
Hình 1.3: Thống kê mẫu nghiên cứu
theo số lượng sản phẩm, dịch vụ của
BIDV mà KH đã hoặc đang sử dụng
Hình 1.4: Thống kê mẫu nghiên cứu theo Số lượng NH mà KH có giao dịch trong 2 năm gần đây
Trang 34Hình 1.5 Thống kê mẫu nghiên cứu
theo thu nhập
Hình 1.6: Thống kê mẫu nghiên cứu
theo độ tuổi
(Ngu ồn: Khảo sát của NCS tháng 9/2014)
Đề tài xử lý số liệu nghiên cứu dựa trên cơ sở các phép toán thống kê, từ đó rút ra các kết luận mang tính khoa học, phù hợp với mục đích nghiên cứu của đề tài Các số liệu thu được sau quá trình điều tra thực tiễn được xử lý bằng phần mềm SPSS trong môi trường Windows, phiên bản 21.0
Trong nghiên cứu này, NCS sử dụng các chỉ số thống kê mô tả sau:
Điểm trung bình (ĐTB - Mean): được dùng để tính điểm trung bình đạt được của từng yếu tố khảo sát Điểm trung bình càng cao, chứng tỏ các KH càng đồng ý với ý kiến khảo sát
Vì chuyên đề dùng thang đo Likert 5 lựa chọn trong bảng khảo sát, nên giá trị khoảng cách = (điểm tối đa – điểm tối thiểu) / 5 = (5-1)/5 = 0.8
Các thang đánh giá được lựa chọn như sau:
ĐTB từ 1.00 – 1.80: KH đánh giá yếu tố ở mức kém
ĐTB từ 1.81 – 2.60: KH đánh giá yếu tố ở mức yếu
ĐTB từ 2.61 – 3.40: KH đánh giá yếu tố ở mức trung bình
ĐTB từ 3.41 – 4.20: KH đánh giá yếu tố ở mức khá
ĐTB từ 4.21 – 5.00: KH đánh giá yếu tố ở mức tốt
Trang 35Độ lệch chuẩn (ĐLC - Standard Deviation): mô tả mức độ tập trung hay phân tán của các câu trả lời Độ lệch chuẩn của 1 tiêu chí đánh giá càng nhỏ, chứng tỏ ý kiến của KH càng thống nhất
1.2.2.3 - Ph ương pháp phỏng vấn chuyên gia
Để đánh giá cách thức BIDV tạo LTCT, NCS đã tiến hành phỏng vấn sâu các cấp lãnh đạo của BIDV Đối tượng được phỏng vấn là các cấp lãnh đạo phụ trách bán lẻ của BIDV tại HSC và các chi nhánh, phòng giao dịch khu vực phía Bắc Tổng mẫu nghiên cứu là 20, được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện Mẫu nghiên cứu bao gồm 6 lãnh đạo thuộc Khối điều hành, hỗ trợ bán lẻ, (bao gồm Ban Giám đốc điều hành, Ban Phát triển NHBL, Trung tâm Công nghệ Thông tin) chiếm 30% tổng mẫu nghiên cứu 14 lãnh đạo thuộc Khối kinh doanh, (bao gồm các Giám đốc/ Phó giám đốc chi nhánh, Trưởng/ phó phòng giao dịch, Phòng KHCN và phòng Dịch vụ KH thuộc chi nhánh), chiếm 70% tổng mẫu nghiên cứu Nếu phân theo chức danh, mẫu nghiên cứu bao gồm 12 giám đốc/ phó giám đốc (chiếm 60%)
và 8 trưởng/ phó phòng (chiếm 40%) (Hình 1.7)
Hình 1.7: Mô tả mẫu nghiên cứu theo phương pháp phỏng vấn sâu các lãnh đạo
phụ trách bán lẻ của BIDV
(Ngu ồn: Phỏng vấn của NCS năm 2015)
Nội dung phỏng vấn bao gồm 2 phần Phần 1 gồm 3 câu hỏi mở, tập trung vào cách thức BIDV đã làm trong giai đoạn 2013-2015 để phát triển NHBL Phần 2
Trang 36gồm 1 câu hỏi trắc nghiệm trong đó người được phỏng vấn đưa ra các đánh giá về LTCT của NH trên thị trường bán lẻ bằng thang đo Likert 5 lựa chọn (Câu hỏi phỏng vấn và chi tiết mẫu nghiên cứu xin tham khảo phụ lục 3) Các thông tin thu được từ các câu hỏi mở được tổng hợp, phân tích, đánh giá để đưa ra các nhận định chính xác nhất về các giải pháp NH đã thực hiện nhằm xây dựng LTCT trên thị trường bán lẻ Kết quả từ câu hỏi trắc nghiệm được thống kê bằng ứng dụng excel,
sử dụng chỉ số Điểm trung bình (ĐTB) ĐTB càng cao, chứng tỏ người được phỏng vấn càng đồng ý với ý kiến khảo sát Các thang đánh giá được lựa chọn như sau: ĐTB từ 1.00 – 1.80: người được phỏng vấn đánh giá yếu tố ở mức kém ĐTB từ 1.81 – 2.60: người được phỏng vấn đánh giá yếu tố ở mức yếu
ĐTB từ 2.61 – 3.40: người được phỏng vấn đánh giá yếu tố ở mức trung bình ĐTB từ 3.41 – 4.20: người được phỏng vấn đánh giá yếu tố ở mức khá
ĐTB từ 4.21 – 5.00: người được phỏng vấn đánh giá yếu tố ở mức tốt
1.2.2.4 Ph ương pháp phân tích định lượng,
Để đánh giá nguồn lực, năng lực của BIDV, NCS đã thực hiện khảo sát thực địa kết hợp với các số liệu thứ cấp Luận án so sánh các yếu tố nguồn lực và năng lực quan trọng có thể tạo LTCT trên thị trường bán lẻ của BIDV và các ĐTCT khác Dựa trên các nghiên cứu trước đó về các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn NH của KH cá nhân, tác giả quyết định lựa chọn các yếu tố nguồn lực bao gồm: quy mô vốn của NH, số lượng và chất lượng mạng lưới chi nhánh của NH, số lượng và chất lượng nhân sự, sức mạnh thương hiệu, khả năng đổi mới, khả năng quản trị rủi ro
Dựa trên gợi ý từ nghiên cứu của Avkiran (2008) để lượng hóa hiệu quả sử dụng các nguồn lực của các NHTM trong việc xây dựng LTCT, luận án đã sử dụng
mô hình DEA chuẩn để so sánh và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của BIDV với 22 NHTM có định hướng bán lẻ lớn nhất thị trường
Công thức xác định hiệu quả cho ngân hàng thứ j trên thị trường NHBL Việt Nam sẽ là:
EFj = u1y1 + u2y2 + unyn
v1x1 + v2x2 + + vmxm
Trang 37Trong đó:
u: trọng số của biến đầu ra y; 0< u <1
v: trọng số của biến đầu vào x; 0< v <1
Xét cho từng NH, nếu NH chưa đạt đến điểm hiệu quả Pareto thì mục tiêu của nó là phải tối đa hóa hệ số EFj của mình, tức phải xác định EFj max
Luận án lượng hóa hiệu quả sử dụng 2 nguồn lực đầu vào (biến đầu vào) là:
- Mạng lưới chi nhánh: thể hiện qua số lượng chi nhánh và phòng giao dịch (tổng số điểm giao dịch) của các NH Mạng lưới là một nguồn lực đáng kể, nếu không nói là quan trọng nhất trong phát triển NHBL
- Uy tín của NH: thể hiện qua quy mô vốn điều lệ của NH (tỷ đồng) Quy mô vốn điều lệ thể hiện sức mạnh tài chính của NH, là sự cam kết cho uy tín của NH Đây cũng là yếu tố quan trọng hàng đầu trong phát triển NHBL
Nghiên cứu sử dụng 2 kết quả đầu ra ( biến đầu ra) là Doanh số huy động vốn dân cư (tỷ đồng) và Dư nợ tín dụng bán lẻ (tỷ đồng)
Mặc dù 2 biến đầu vào và 2 biến đầu ra là chưa toàn diện để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực trong kinh doanh bán lẻ của các NHTM, tuy nhiên, đây đều
là các biến số quan trọng nhất, mang tính định lượng, và số liệu đảm bảo tính khách quan, chính xác (Số liệu sử dụng trong luận án được thu thập từ báo cáo thường niên của các NHTM) Áp dụng bộ số liệu gồm 2 biến đầu vào và 2 biến đầu ra cho
22 NH năm 2015 (bảng số liệu tham khảo phụ lục 5), sử dụng phần mềm DEAP phiên bản 2.1 (hiệu quả thay đổi theo quy mô Varialbe return to scale- vrs) có thể so sánh được hiệu quả sử dụng nguồn lực trong kinh doanh bán lẻ của các NHTM trên thị trường Việt Nam trên cùng một mặt bằng, đảm bảo tính khách quan, hạn chế yếu
tố chủ quan trọng đánh giá các biến số định tính
Trang 38Hình 1.8: Tóm l ược mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu chính của
lu ận án
Nội dung NC: LTCT qua các kết quả tài chính
Phương pháp NC: thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp
Nội dung NC: LTCT qua
các đánh giá của KH
Phương pháp NC: khảo sát
bằng phiếu điều tra
Nội dung NC: Các nguồn lực tạo LTCT của NH Phương pháp NC: tổng hợp,
mô hình kinh tế lượng
Nội dung NC: Cách thức NH tạo LTCT
Phương pháp NC: phỏng vấn sâu các lãnh đạo của NH
Lợi thế cạnh tranh
Trang 39KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 của luận án đã tóm lược các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài luận án, từ đó xây dựng khung nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu của luận án Hiện tại, không có công trình nghiên cứu nào, kể cả trong và ngoài nước, trùng khớp hoàn toàn với tên đề tài luận án NCS đã thực hiện nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh nói chung, về lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ, và về các yếu tố làm hài lòng KH trên thị trường bán lẻ Nghiên cứu sinh đề xuất sử dụng (có điều chỉnh) lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (Balance- Score card) của Robert Kaplan và David Notron (1996) làm mô hình nghiên cứu chính Đánh giá việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường NHBL sẽ được thực hiện trên 4 khía cạnh: các kết quả tài chính trong kinh doanh bán lẻ của NH, các đánh giá của KH về dịch vụ NHBL của
NH, các nguồn lực tạo LTCT trên thị trường bán lẻ và cách thức NH tạo LTCT Với khung nghiên cứu trên, luận án sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng bao gồm: phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp; phương pháp điều tra bằng bảng hỏi đối với các KH của NH, phương pháp phỏng vấn sâu các cấp lãnh đạo phụ trách bán lẻ của NH, phương pháp lượng hóa sử dụng mô hình Phân tích bao dữ liệu (Data Evelopment Analysis) Nguồn số liệu của luận án được thu thập từ báo cáo thường niên của các NHTM trên thị trường, từ số liệu khảo sát
và phỏng vấn của tác giả, và một số nguồn thứ cấp khác
Trang 40CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LUẬN VỀ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ
2.1 Thị trường ngân hàng bán lẻ và các dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại
2.1.1 Quan niệm và đặc điểm của thị trường ngân hàng bán lẻ
2.1.1.1 Quan ni ệm về thị trường ngân hàng bán lẻ
Theo Kotler (2003), bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến bán hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, với mục đích tiêu dùng cá nhân chứ không phải để bán lại [63] Thuật ngữ ngân hàng bán lẻ (NHBL) bắt đầu được sử dụng phổ biến ở Việt Nam trong khoảng 20 năm trở lại đây Mặc dù khái niệm ngân hàng bán lẻ, có thể hiểu một cách chung nhất, là các dịch vụ ngân hàng
có giá trị nhỏ Tuy nhiên, đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL vẫn còn chưa thống nhất Tạp chí Financial Time, từ điển Investopia, từ điển Business Dictionary
và nhiều từ điển khác định nghĩa ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng cá nhân chứ không phải cho các doanh nghiệp và các tổ chức lớn [87], [91], [86] Tổ chức Financial Action Task Force (FATF) (một tổ chức liên chính phủ về phòng chống rửa tiền, có trụ sở chính tại Paris) cũng định nghĩa NHBL là dịch vụ ngân hàng cho khách hàng cá nhân [51] Các công ty tư vấn về dịch vụ ngân hàng như Pwc, E&Y, Capgemini trong các báo cáo tư vấn về dịch vụ NHBL cũng đồng nhất với dịch vụ ngân hàng cho khách hàng cá nhân[72], [49], [37] Bên cạnh
đó, tạp chí The Balance lại quan niệm ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ [97] Tác giả Hirtle và Stiroh (nhân viên của Quỹ dự trữ liên bang Mỹ), trong báo cáo năm 2005 về xu hướng quay trở lại bán lẻ ("return to retail") đã nghiên cứu báo cáo của các NHTM Mỹ và cho biết có
NH gộp dịch vụ NHBL là dịch vụ dành cho cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, có NH lại chỉ tính dịch vụ NH dành cho khách hàng cá nhân [58] Thực tế tại Việt Nam, nhiều
có NH cho rằng thị trường NHBL chỉ bao gồm cá nhân như BIDV, Vietinbank, Techcombank… cũng có NH lại cho rằng thị trường NHBL bao gồm cả khách hàng