Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng công thương việt nam

Quản trị Hành vi Tổ chức BÁO CÁO MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC Dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc Ngân hàng Công thương Việt Nam ĐỀ BÀI Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức? I TỔNG QUAN VỀ NGÂN HANG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) thành lập từ năm 1988, sau tách từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò trụ cột ngành Ngân hàng Việt Nam, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi nhánh 900 phòng giao dịch/qũy tiết kiệm Ngoài ra, Vietinbank có Công ty hạch toán độc lập Công ty cho thuê tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ Khai thác tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý đơn vị nghiệp Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm thẻ, Trường Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Vietinbank sáng lập viên đối tác liên doanh Ngân hàng INDOVINA Có quan hệ đại lý với 850 ngân hàng địch chế tài lớn toàn giới Vietinbank Ngân hàng cấp chứng ISO 9001:2000 Là thành viên Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội Ngân hàng Châu Á, Hiệp hội tài viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT) Tổ chức phát hành toán thẻ VISA, MASTER quốc tế Vietinbank Ngân hàng tiên phong việc ứng dụng công nghệ đại thương mại điện tử Việt Nam, Không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm dịch vụ có phát triển sản phẩm nhằm đáp ứng cao nhu cầu khách hàng Quản trị Hành vi Tổ chức Sứ mệnh: Là Tập đoàn Tài Ngân hàng hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị sống Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn Tài Ngân hàng đại, hiệu hàng đầu nước dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị sống Giá trị cốt lõi: - Mọi hoạt động hướng tới khách hàng; - Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, đại; - Người lao động quyền phấn đấu, cống hiến làm việc – quyền hưởng thụ với chất lượng kết quả, hiệu cá nhân đóng góp – quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi Triết lý kinh doanh: - An toàn, hiệu quả, bến vững chuẩn mực quốc tế - Đoàn kết hợp tác, chia sẻ trách nhiệm xã hội - Sự thịnh vượng khách hàng thành công Vietinbank Slogan: Nâng giá trị sống II Sự cần thiết phải thay đổi: Hiện nay, với áp lực thị phần thị trường tài chính, NHTM phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt việc giữ mở rộng thị phần lãnh thổ Việt Nam Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam(Vietinbank) không nằm vòng quay thị trường Ngoài nghiệp vụ truyền thống tín dụng đầu tư, thu hút nguồn vốn, yêu cầu dịch vụ ngân hàng cần thiết để tạo thương hiệu Vietinbank đại, linh hoạt Và việc chuyển đổi mô hình kinh doanh từ chuyền thống sang mô hình kinh doanh đại đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường toán khó cho NHTM chuyển đổi từ NH trực thuộc nhà nước Mọi thành công doanh nghiệp xuất phát từ mạnh dạn đầu từ, chấp nhận chuyển đổi sang hơn, đại đem đến nhiều thuận tiện cho Khách hàng với mục tiêu tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Hiện với mô hinh kinh doanh truyền thống trọng với sản phẩm tín dụng thu hút nguồn đơn với mô hình kinh doanh thu hẹp thị trường cho NHTM với mô hình kinh doanh hướng tới nhiều đối tượng khách hàng (KHDN, KHCN Quản trị Hành vi Tổ chức tổ chức kinh tế, tổ chức tín dung v,v…) để cung cấp nhiều sản phẩm phù hợp với thị trường đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng Chuyển đổi mô hình kinh doanh với mục tiêu giảm thời gian giao dịch khách hàng, tạo thuận tiện cho khách hàng giao dịch, đồng thời hỗ trợ cán bán hàng thực chức cung cấp sản phẩm chủ động, chuyên nghiệp Để cung cấp cấp sản phẩm chuyên nghiệp NHTM trước hết phải có đội ngũ cán bộ, người lao động có trình độ cao, am hiểu nghiệp vụ Ngân hàng, thị trường Việt Nam đất nước nhỏ với 2000km2 khoảng 90 triệu dân với số 80 NHTM chưa kể đến NH liên doanh, NH nước NHTM VN phải chịu sức cạnh tranh lớn để tồn phát triển Vietinbank ngoại lệ Từ đầu năm 2011 Vietinbank tiến hành triển khai dự án mô hình bán lẻ đến chi nhánh hệ thống cung cấp nhiều sản phẩm cho khách hàng đem lại nhiều lợi ích thuận tiện giao dịch Để triển khai dự án Vietinbank phải đầu tư mạnh người môi trường làm việc Trước hết người Vietinbank tiến hành cấu lại nguốn lực cách mạnh mẽ, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán có trình độ lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều đào tạo người nhân lực mạnh tham quan học tập NH lớn nước có hệ thống tài Ngân hàng lớn mạnh USA, Franch, Italia v.v…cùng với kiến thức nghiệp vụ ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học Vietinbank có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đại Vietinbank đầu tư vào sở hạ tầng đại, thân thiện với khách hàng, tạo thuận lợi cho KH giao dịch phát triển hệ thống Corebanking đại với giao dịch gửi nơi lĩnh tiền nhiều nơi hệ thống Vietinbank, thực giao dịch chuyển tiền hiệu phối hợp với NHNN phát triển hệ thống chuyển tiền LNH, giao dịch trực tiếp với NH BIDV, Agribank, Citybank, v.v… qua hệ thống chuyển tiền song biên, Internetbanking, v,v… Để thu hút khách hàng đến với Vietinbank có chế độ khuyến khích cán phát huy hết lực khả sáng tạo nhằm hoàn thành mục tiêu phương hướng kết kinh doanh năm Vietinbank cần phải tiếp tục hoàn thiện nghiệp vụ để nâng cao trách nhiệm giao dịch với KH cung cấp sản phẩm cách việc thực chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết công việc cán nhân viên Vietinbank Trả lương theo lực, kết công việc cuối dựa tiêu chí đánh giá thay trả lương theo thâm niên công tác Đồng thời Vietinbank cung cấp sản phẩm tiền gửi, tiền vay, sản phẩm thẻ đem lại nhiều thuận tiện giao dịch khách hàng, mang lại niềm tin cho khách hàng đến giao dịch sử dụng dịch vụ Vietinbank Quản trị Hành vi Tổ chức So với trước Ngân hàng Công thương Việt Nam (ICB) nhắc đến thị trường cách mở ảo sau bước chuyển với tên Vietinbank Thì thương hiệu Vietinbank ngày khẳng định nhắc nhiều thị trường tài NH lớn mạnh đại III Một số khái niệm lý thuyết: Trong tổ chức nào, thành công liên quan đến tầm nhìn lãnh đạo tổ chức việc điều hành có chiến lược kinh doanh rõ ràng Với đường lối sách rõ ràng động lực trở nên trình kích thích cho biến đổi tổ chức phát huy tập quán với điều hành ban lãnh đạo(theo lý thuyết Lewin) Khái niệm tan băng(unfreezing): Đó giai đoạn trình thay đổi người lãnh đạo đóng vai trò người tạo cân động lực trở lực Ban lãnh đạo Vietinbank nhìn thấy cần thay đổi giao dịch truyền thống, cần phải có động lực cho phát triển tập đoàn tài lớn Khái niệm đóng băng trở lại(Refreezing): Để phát triển trì phát triển ban lãnh đạo Vietinbank áp dụng tăng cường đổi chiến lược kinh doanh trì giá trị cốt lỗi chiến lươc mang lại Nhưng vấn đề không tính đến trở lực từ thay đổi mang đến như: Chi phí trực tiếp: Với tất thay đổi tổ chức không tính đến chi phí phải bỏ đầu tư sở vật chất, công sở đào tạo người để thích nghi với điều kiện làm việc mới, điều kiện rủi ro xảy trình thay đổi Giữ thể diện: Để xây dựng thương hiệu lớn mạnh ngành Tài Ngân hàng điều kiện cần có trình đổi tổ chức Lo sợ điều chưa biết: Những điều thay đổi có mối lo chung, người ta sợ thay đổi người có thích ứng ko Với ngành kinh doanh nhạy cảm Ngân hàng mối lo có mối lo thường trực lo giữ thị phần, lo đáp ứng yêu cầu khách hàng Phá vỡ thói quen cũ: Đổi phá vỡ thói quen cũ, cũ không phù hợp với điều kiện đáp ứng nhu cầu phát triển Quản trị Hành vi Tổ chức Động lực nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc cách xuất sắc người không kích thích Tạo cần thiết phải thay đổi Mọi tổ chức phải chuẩn bị cho thay đổi để tạo môi trường hiệu để đối phó với áp lực môi trường động lực thúc đẩy cho phát triển đối mặt với rủi ro tiến hành thay đổi Để có động lực phải có số điều kiện: + Phương pháp khắc phục thói quen cũ, phá bỏ nguyên tắc làm việc không rõ ràng, minh bạch + Cung cấp thông tin tường minh + Tạo thúc đẩy đến nhân viên nhóm dự án để làm động lực cho phát triển +Tạo dựng mô hình nhóm làm việc chuyên trách Thuyết X – Thuyết Y Douglas Mc Gregor Douglas Mc Gregor đưa hai giả thuyết mà người quản lý nắm người: Động lực-một, cở tiêu cực, gọi thuyết X; hai, tích cực, gọi thuyết Y, tác giả cho thuyết Y thuyết X động lực cho nhân viên đưa lên cực đại cách cho nhân viên công việc tốt mang tính tự lực nhiều Thuyết X: - Lười biếng tính người, người muốn làm việc Cái mà người làm không quan trọng mà họ kiếm - Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo - Từ sinh ra, người tự coi trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức - Bản tính người chống lại đổi Rất người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến tự kiểm tra - Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo Quản trị Hành vi Tổ chức Từ giả thiết tính người nói trên, Thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc công bằng” dựa vào trừng phạt khen thưởng, cụ thể sau: - Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh tế sở yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, người - Đối với nhân viên, cần huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi họ để đáp ứng nhu cầu tổ chức - Nhà quản lý cần phân chia công việc thành phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp lặp lại nhiều lần thao tác - Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu chống đối người lao động tổ chức Phương pháp quản lý có tác động tới nhân viên: - Nhân viên cảm thấy sợ hãi lo lắng - Nhân viên chấp nhận công việc nặng nhọc vất vả, đơn điệu, miễn trả lương xứng đáng - Nhân viên thiếu tính sáng tạo Khi nhận xét Thuyết X người ta thấy lý thuyết có nhìn mang thiên hướng tiêu cực người lý thuyết máy móc Theo lý thuyết nhà quản trị lúc chưa hiểu hết mức nhu cầu người nên hiểu đơn giản người lao động có nhu cầu tiền hay nhìn phiến diện chưa đầy đủ người lao động nói riêng chất người nói chung Chính điều mà nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào Họ tin vào hệ thống quy định tổ chức sức mạnh kỷ luật Khi có vấn đề xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho cá nhân cụ thể để kỷ luật khen thưởng Thuyết Y Xuất phát từ việc nhìn nhận chỗ sai lầm Thuyết X, Thuyết Y đưa giả thiết tích cực chất người, là: - Lười nhác tính bẩm sinh người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí nhu cầu người - Con người muốn cảm thấy có ích quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm muốn tự khẳng định Quản trị Hành vi Tổ chức - Con người muốn tham gia vào công việc chung - Điều khiển đe dọa biện pháp thúc đẩy người thực mục tiêu tổ chức - Tài người tiềm ẩn, vấn đề để khơi gợi dậy tiềm - Con người làm việc tốt đạt thỏa mãn cá nhân Từ cách nhìn nhận người trên, Thuyết Y đưa phương thức quản trị nhân lực như: - Thực nguyên tắc thống mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân - Các biện pháp quản trị áp dụng người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại” - Áp dụng phương thức hấp dẫn để có hứa hẹn chắn thành viên tổ chức - Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực mục tiêu họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích họ - Nhà quản trị nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn Phương pháp quản lý có tác động tới nhân viên: - Tự cảm thấy có ích quan trọng, có vai trò định tập thể, có trách nhiệm - Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm Như vậy, nội dung Thuyết Y cho thấy học thuyết có tích cực tiến Thuyết X chỗ nhìn chất người Nó phát rằng, người cỗ máy, khích lệ người nằm thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức làm cho nhân viên hiểu để thỏa mãn mục tiêu cần phải thực tốt mục tiêu tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y linh động, nhà quản trị nhân viên tự đặt mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực tham gia vào hoạt động tổ chức, từ có trách nhiệm nhiệt tình Quản trị Hành vi Tổ chức Tuy có điểm tiến trên, Thuyết Y có hạn chế việc tuân theo Thuyết Y dẫn đến buông lỏng quản lý trình độ tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết Vì vậy, Thuyết Y phát huy tốt tổ chức có trình độ phát triển cao yêu vầu sáng Và, Thuyết X, Thuyết Y coi lý thuyết kinh điển quản trị nhân lực Lý thuyết kỳ vọng đề xuất Victor Vroom vào năm 1964, sau sửa đổi, bổ sung số học giả khác, bao gồm Porter Lawler (1968) Khác với Maslow Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết Maslow Herzberg nghiên cứu dựa mối quan hệ nhu cầu nội nỗ lực tạo kết nhằm thoả mãn nhu cầu nội đó, Vroom lại tách biệt nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động hiệu Ông cho hành vi động làm việc người không thiết định thực mà định nhận thức người kỳ vọng họ tương lai Lý thuyết xoay xung quanh ba khái niệm hay ba mối liên hệ: Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin nỗ lực (effort) dẫn đến kết tốt Khái niệm ảnh hưởng nhân tố như: - Sự sẵn có nguồn lực phù hợp (thời gian, người,…) - Kỹ để thực - Sự hỗ trợ cần thiết để thực nhiệm vụ (thông tin, giám sát, định hướng, …) Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin kết tốt dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm thể qua mối quan hệ hành động (performance) phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng nhân tố như: - Sự rõ ràng mối liên kết hiệu làm việc phần thưởng người lao động nhận - Tin tưởng vào công người có quyền định thưởng/phạt - Tin tưởng vào tính minh bạch việc định thưởng/phạt Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng phần thưởng người thực công việc Khái niệm thể qua mối quan hệ phần thưởng mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: - Nỗ lực khuyến khích làm việc - Hiệu công việc đạt tương xứng với phần thưởng nhận - Sự quan tâm đến kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận Quản trị Hành vi Tổ chức Vroom cho tổ chức tổ chức có mô hình kinh doanh động viên doanh nghiệp/tổ chức nhìn thấy lợi nhuận thay đổi mang lại ba khái niệm hay ba mối quan hệ tích cực Nói cách khác họ tin nỗ lực họ cho kết tốt hơn, kết dẫn đến phần thưởng xứng đáng phần thưởng có ý nghĩa phù hợp với mục tiêu thay đổi doanh nghiệp/tổ chức Vì Lý thuyết kỳ vọng xây dựng dựa nhận thức doanh nghiệp/tổ chức, nên có khả xảy trường hợp làm ngành nghề có động lực kinh doanh/mục tiêu không giống nhau, nhận thức khái niệm khác Ví dụ, nhân viên muốn thăng tiến công việc, việc thăng chức có hấp lực cao nhân viên Một nhân viên tin làm việc tốt đánh giá cao, nhân viên có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên không xây dựng mong đợi cho không tin tưởng kết công việc lãnh đạo ghi nhận Ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu (phù hợp với mục tiêu tổ chức) người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động nỗ lực họ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn họ Muốn vậy, trước hết phải tạo thoả mãn người lao động với điều kiện môi trường làm việc tại, với hỗ trợ cấp trên, đồng nghiệp, từ khiến họ tin tưởng vào nỗ lực dẫn đến kết phần thưởng kỳ vọng Sự thoả mãn thưởng phạt công giúp họ tin kết họ đạt chắn ghi nhận tưởng thưởng công ty IV Phát triển dự án: Các kiến thức cho phát triển dự án Phát triển tổ chức trình chuẩn bị cho nỗ lực thay đổi có kế hoạch quản lý trình Không phải nỗ lực thay đổi xem phát triển tổ chức phát triển tổ chức phân biệt với huấn luyện quản lý can thiệp giáo dục khác Phát triển tổ chức bao gồm hợp tác, tiếp cận giải vấn đề để tránh suy tàn tổ chức để tạo đổi tổ chức Sự thay đổi mô hình kinh doanh tổ chức nói chung hay Vietinbank nói riêng hòa nhập xã hội mà giới diễn trình toàn cầu hóa Quản trị Hành vi Tổ chức với nhiều biến đổi mạnh mẽ cho kinh tế phát triển Với giả định cho tổ chức: • Giả định cho phát triển tổ chức Sự can thiệp phát triển tổ chức dựa giả định giá trị có liên quan tới người, nhóm làm việc tổ chức Những giả định giá trị đóng vai trò to lớn việc hiểu trình sử dụng phát triển tổ chức Quá trình phụ thuộc chủ yếu vào gắn bó cá nhân nhóm hiệu việc đạt tới thành công • Giả định người Sự can thiệp phát triển tổ chức dựa giả định người muốn có khả công hiến nhiều cho tổ chức họ phép Nhiều người cảm thấy ràng buộc môi trường làm việc họ khả hoạt động, họ cảm thấy bị nhiều sức ép dẫn tới họ không hoàn thành mục tiêu tổ chức Với thay đỏi tổ chức nhằm cởi trói, giải phóng họ khỏi sức ép tạo động lực cho cá nhân tạo nhiều sáng kiến đóng góp vào phát triển tổ chức • Những giả định nhóm Sự can thiệp phát triển tổ chức ảnh hưởng to lớn đến nhóm với hành vi cá nhân Các nhóm nhỏ thường quan tâm yếu tổ chức Để giúp nhóm hoạt động có hiệu quả, phần lớn người lãnh đạo tổ chức thực trì tất chức lãnh đạo cần thiết cho hiệu nhóm để bổ sung, giúp đỡ người lãnh đạo Việc làm theo nhóm cần hợp tác thành viên nhóm • Giả định tổ chức Phân lớn can thiệp phát triển tổ chức xung đột tổ chức không nhìn đối kháng thành viên tổ chức Các xung đột chuyển từ tình thắng – thua sang tình hai thắng việc tiếp cận theo “Làm cho tất thắng” Can thiệp phát triển tổ chức không chấp nhận quan điểm mục tiêu cá nhân không phù hợp không tương đồng với mục tiêu cá nhân Bên cạnh giá trị cần có việc thay đổi phát triển tổ chức\ • Giá trị phát triển tổ chức 10 Quản trị Hành vi Tổ chức Phát triển tổ chức đặt giá trị cao vào hai khía cạnh hành vi người Giá trị cao vào phẩm giá giá trị người Các cá nhân không tồn để phục vụ tổ chức mà tổ chức tạo để phục vụ người Mặc dù hành vi cá nhân phải kiểm soát theo mức độ định để tổ chức tồn tại, phát triển tổ chức dựa tiêu đề kiểm tra mức ảnh hưởng tiêu cực phải thay đổi • Sứ mạng tầm nhìn Sứ mạng tầm nhìn tạo thay đổi tổ chức cách tạo dẫn, quy trình thực tổ chức Thay đổi tổ chức thường đòi hỏi người giải công việc cách chuyên nghiệp hơn, đa dạng Sứ mạng tầm nhìn tạo dẫn chung dẫn giúp xếp nỗ lực người ý tưởng chung + Tầm nhìn: Thường thông qua tài liệu cách nhìn vào tương lai tổ chức Nó thể mong muốn vào tương lai tổ chức tạo văn hóa tổ chức Tầm nhìn điều kiện cần đủ cho phát triển tổ chức trách nhiệm dành cho người lãnh đạo cao tổ chức + Sứ mạng: Cũng giống tầm nhìn mô tả cụ thể để giải thích mục tiêu mà họ đề sứ mạng không mục tiêu mà bao gồm thời gian thực mục tiêu Bên cạnh giả định, tầm nhìn, sứ mạng cho thay đổi phát triển tổ chức mà bao gồm chủ thể để thay đổi sau: • Chủ thể thay đổi Những can thiệp phát triển tổ chức đạo giám sát người, nhóm người mà nhóm hoạt động tác nhân tạo trình • Chủ thể bên Chủ thể bên cá nhân/tổ chức bên có đề nghị tư vấn hỗ trợ thay đổi tổ chức nhằm đưa ưu điểm nhược điểm: Ưu điểm chủ thể bên khách quan , đánh giá giá trị cần thay đổi tổ chức Nhược điểm chủ thể bên khó xây dựng lòng tin mức độ an toàn cho tổ chức, cộng với thông tin nắm bắt không rõ ràng dễ dẫn đến khó giải vấn đề 11 Quản trị Hành vi Tổ chức Nên tổ chức sử dụng hỗ trợ, tư vấn để giải vấn đề không sử dụng phổ biến đối tượng đem lại lòng tin an toàn thay đổi tổ chức đạt hiệu • Chủ thể bên Là cá nhân bên thuộc tổ chức đạo lãnh đạo với kiến thức kinh nghiệm lãnh đạo họ đưa mục tiêu để thay đổi nhằm phát triển tổ chức họ người khích lệ, động viên chủ thể khác thay đổi để đem lại quyền lợi lợi ích chung Những thay đổi quản lý hành vi tổ chức Qua nghiên cứu lý thuyết môn học Quản lý hành vi tổ chức (OB), thấy việc tạo động lực, khích lệ, mục tiêu yếu tố then chốt dẫn tới thành công doanh nghiệp, thực khó khăn phức tạp Tuy nhiên Vietinbank cần phải có chiến lược phù hợp kinh doanh để thu hút khách hàng tạo thương hiệu lớn mạnh thị trường tài nước quốc tế Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết môn OB thực tề Vietinbank, xin đưa biện pháp cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Vietinbank là: Xây dựng mô hinh bán lẻ Vietinbank Trước năm 2003, Vietinbank biết đến NH già cỗi lạc hậu, nhờ có dự án Hiện đại hóa NH Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Ngân hàng Công thương lúc mạnh dạn đầu việc triển khai hệ thống với nhiều khó khăn ban đâu + Thiết bị lạc hậu + Hệ thống quản lý rời rạc + Con người chậm chạp không chuyên nghiệp + Sản phẩm không phong phú trọng đến sản phẩm cho vay đơn (cho vay theo định phủ điều hành NHNN, sản phẩm tiền gửi nghèo nàn không thân thiện) Từ sau chuyển đổi hệ thống tiến hành IPO trở thành NHTM có vốn điều lệ lớn thời điểm (khoảng 13 nghìn tỷ) sau năm chuyển đổi hệ thống đạt khoảng 20 nghìn tỷ Để đạt thành tựu ngày hôm Vietinbank có bước thay đổi mạnh mẽ như: + Thay đổi hệ thống trang thiết bị đại + Cơ cấu lại máy tổ chức + Sàng lọc nhân sự, trẻ hóa đội ngũ nhân viên trẻ động 12 Quản trị Hành vi Tổ chức + Thay đổi phong cách làm việc chuyên nghiệp linh hoạt + Tạo nhiều sản phẩm phong phú, đáp ứng nhu cầu khách hàng + Thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao kỹ giao dịch, nghiệp vụ Bên cạnh ban lãnh đạo Vietinbank xây dựng chiến lược mô hình kinh doanh bán lẻ để hướng tới đối tượng khách hàng đa dạng hội nhập với kinh tế phát triển nước quốc tế với giải pháp như: + Tuyên truyền thương hiệu: Vietinbank có hệ thống truyền thông lớn mạnh để xây dựng quảng bá thương hiệu tới tầng lớp khách hàng sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu khách hàng, hướng tới cộng đồng công tác từ thiện tới vùng sâu, vùng đảo biển VN vươn nước Germany, U.K, Lao v.v… + Công tác đào tạo Vietinbank xây dựng hệ thống đào tạo chuyên nghiệp gắn lý thuyết với thực hành Trường đào tạo phát triển nguồn nhân lực, hàng năm tổ chức kỳ thi sát hạch để bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực lớn mạnh, giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám thường xuyên xảy trước + Xây dựng quy trình giao dịch Trước nội dung quy trình phần liên quan đến Giao dịch quầy, phần lại nội dung mang tính chất quy định (về nghiệp vụ/ sản phẩm, điều kiện áp dụng phân cấp thẩm quyền, trách nhiệm phận liên quan ) quy trình hướng dẫn giao dịch nội NH (không liên quan đến KH) Sau chuyển đổi mô hinh đòi hỏi hệ thống quy trình phải - - Quy trình hướng dẫn giao dịch trực tiếp với khách hàng quầy dừng lại bước xử lý cuối ngày phận giao dịch, nội dung khác (hậu kiểm, lập báo cáo, xử lý TSC…) để lại QT sau tập hợp thành QT xử lý sau quầy (Back) Các vấn đề phân cấp thẩm quyền phê duyệt giao dịch, điều kiện áp dụng nghiệp vụ/sản phẩm thuộc Quy định; phần hướng dẫn hình, nhập thông tin vào hệ thống thuộc Quy trình ướng dẫn người sử dụng Nêu rõ bước công việc phần hành nghiệp vụ (ví dụ nghiệp vụ mở tài khoản, giao dịch tiền mặt, phi tiền mặt…), Trả lời câu hỏi Ai, Làm gì, Khi Nào, với Chứng từ gì, Chuyển tiếp chứng từ cho ai? Có phân luồng giao dịch rõ ràng như: 13 Quản trị Hành vi Tổ chức Với khách hàng đến giao dịch lần đầu cần có dẫn rõ ràng thân thiện Điều phối viên Khách hàng đến giao dịch với đội ngũ cán thân thiện, chuyên nghiệp linh hoạt Các giao dịch nội xác, an toàn bảo mật + Đánh giá kết sau chuyển đổi Các công việc hoạt động ngân hàng đa dạng phong phu, có nhiều phận phận tìm kiếm khách hàng, phận cho vay, phận dịch vụ khách hàng (teller), phận thẩm định, tư vấn, phận xử lý nợ, phận đầu tư, phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán… Trong phận lại phân thành 02 khối khác khối khách hàng doanh nghiệp khối khách hàng cá nhân Sau lại chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau…Do Vietinbank phải xây dựng đội ngũ cán chuyên trách theo nhóm để tổ chức hoạt động Qua đánh giá hiệu công việc cách xác khách quan xây dựng chi tiết, cụ thể cho phận, vị trí công việc như: Cán quan hệ khách hàng, cán giao dịch nội bộ, hệ thống Thẻ… quy định rõ ràng trách nhiệm phận đồng thời xây dựng hệ thống thưởng phạt với công việc đảm nhiệm để tránh tình trạng làm cho xong trước Ngoài đánh giá hiệu công việc theo mô hình Vietinbank thời xây dựng tiêu phải đánh giá dựa kế hoạch chung ngân hàng (chỉ tiêu 14 Quản trị Hành vi Tổ chức chung vị trí như: phát triển khách hàng mới/tháng, huy động vốn, phát hành thẻ, … )Và đầu công việc vị trí có hệ số điều chỉnh phù hợp Ví dụ: Cùng việc thẩm định khách hàng vị trí cán tín dụng, nhiên việc thẩm định khách hàng tổ chức có hệ số cao thẩm định khách hàng cá nhân… Điểm đánh giá cán tính sở tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch cán nhân với hệ số điều chỉnh để điểm cuối Vị trí Mô tả Thực hiên Tỷ lệ hoàn Hệ số điều thành chỉnh Điểm Cán - Huy động vốn quan hệ - Mở TK khách - Phí dịch vụ hàng - Số giao dịch -Tỷ lệ sai sót Đối với việc triển khai mô hình kinh doanh mới, người quản lý thân cán Vietibank người thực đánh giá mô hình hoàn toàn tự đánh giá mức độ thành công dự án dựa kết mục tiêu đạt đươc Từ đó, tự xây dựng cho minh quy trình làm việc khoa học để kịp thời điều chỉnh công việc cho phù hợp xu chung Kế hoạch triển khai dự án: Description of work Time Nghiên cứu xây dựng ban hành hệ thống quy trình Truyền thông, hướng dẫn triển khai thử Tiếp nhận phản hồi, điều chỉnh Ban hành thức, đào tạo hướng dẫn chi tiết Triển khai thức nhận phản hồi Quý 1/2012 Participants Đội dự án Toàn thời gian, làm việc theo nhóm Đội dự án Tuyên truyền lên kế hoạch thực Quý 2/2012 Quý 3/2012 Đội dự án Quý 4/2012 Đội dự án Hỗ trợ sau triển khai How to participate Toàn nhân viên Đội dự án Tiếp nhận thông tin, điều chỉnh cần Các đơn vị tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Áp dụng thức quản trị nhân cho năm tài 2012 Phản hồi, tiếp nhận thông 15 Quản trị Hành vi Tổ chức tin từ thực tế triển khai Chúng ta thấy để tạo động lực cho tổ chức thực phải cần đến khích lệ đồng thuận tập thể Vietinbank thực việc nhờ có chế độ đãi ngộ đặt quyền lợi người lao động chung với quyền lợi Vietinbank việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank văn hóa đoàn kết hỗ trợ V Lời kết Năm 2011 Vietinbank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh công tác sau cổ phần hóa, tăng vốn nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, đầu tư công nghệ đại hóa ngân hàng, chuẩn hóa toàn diện hoạt động quản trị điều hành, sản phẩm dịch vụ, chế quy chế, bước hội nhập kinh tế quốc tế để giá trị thương hiệu Vietinbank nâng cao thị trường nước quốc tế; nhằm thực mục tiêu tầm nhìn đến năm 2015 trở thành Tập đoàn tài ngân hàng đại, hiệu chủ lực kinh tế Để đạt mục tiêu trên, Vietinbank cần đến ủng hộ đóng góp nhiệt tình cán bộ, nhân viên toàn hệ thống Bằng cách đổi chế lao động tiền lương, chế độ lao động an toàn đại nhằm đảm bảo đánh giá hiệu công sức đóng góp cán nhân viên, nghiên cứu áp dụng chế tạo động lực khuyến khích thúc đẩy cán lực trình độ cho phát triển chung Trên vấn đề mà nhận thức qua môn hành vi tổ chức nói chung quản trị thay đổi, tạo động lực cho nhân viên nói riêng Môn học giúp làm việc cách hiệu hơn, đạt thành công cá nhân góp phần vào thành công chung tổ chức / Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs 1/2010 16 Quản trị Hành vi Tổ chức Giáo trình “Hành vi tổ chức”, Tác giả Nguyễn Hữu Lam-Trường ĐH Kinh tế TP Hồ chí Minh – Chương trình thạc sỹ-AIT phát triển quản lý Việt Nam -NXB Hồng Đức http://www.vietinbank.vn http://www.vietinbankschool.edu.vn/Home/Article.aspx?Id=350 Dự thảo dự án mô hình bán lẻ Vietinbank 17 ... hàng - Số giao dịch -Tỷ lệ sai sót Đối với việc triển khai mô hình kinh doanh mới, người quản lý thân cán Vietibank người thực đánh giá mô hình hoàn toàn tự đánh giá mức độ thành công dự án dựa... truyền thống là: Quản lý nghiêm khắc” dựa vào trừng phạt; Quản lý ôn hòa” dựa vào khen thưởng; Quản lý nghiêm khắc công bằng” dựa vào trừng phạt khen thưởng, cụ thể sau: - Nhà quản lý phải chịu... nhờ có dự án Hiện đại hóa NH Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Ngân hàng Công thương lúc mạnh dạn đầu việc triển khai hệ thống với nhiều khó khăn ban đâu + Thiết bị lạc hậu + Hệ thống quản lý rời