Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tỉnh tiền giang

Phục lục 6: Bảng hòi khảo sát đo lường thái độnhân viên Chính phủ lia6n bang Hoa Kỳ 2013 Phục lục 7: Khảo sát định tính Phục lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát Phục lục 9: Kết quả kiểm định độ

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

TRẦN THỊ THÚY ANH

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TỈNH TIỀN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

Trang 2

-

TRẦN THỊ THÚY ANH

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TỈNH TIỀN GIANG

Chuyên ngành : Quản lý nhà nước

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

Trang 3

Tôi cam đoan rằng Luận văn "Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động

đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang" là công trình

nghiên cứu do chính tôi thực hiện

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./

Người thực hiện đề tài

Trần Thị Thúy Anh

Trang 4

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5.1 Phương pháp định tính 3

1.5.2 Phương pháp định lượng 3

1.6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG 5

2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết 5

2.1.1 Văn hóa tổ chức 5

2.1.2 Các yếu tố văn hóa tổ chức 6

2.1.3 Động lực làm việc 8

2.1.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc 9

2.1.5 Động lực phụng sự công 10

2.2 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công 12

2.2.1 Sự tự chủ trong công việc với PSM 13

2.2.2 Hệ thống đánh giá công việc với PSM 14

2.2.3 Vai trò người quản lý với PSM 16

2.2.4 Môi trường làm việc với PSM 16

Trang 5

2.3 Mô hình nghiên cứu 19

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 22

3.1 Phương pháp nghiên cứu 22

3.1.1 Nghiên cứu định tính 22

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 23

3.2 Phương pháp chọn mẫu 23

3.2.1 Kích cỡ mẫu 23

3.2.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức 24

3.3 Xây dựng thang đo 25

3.3.1 Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức 25

3.3.2 Đo lường động lực phụng sự công 29

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34

4.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 34

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 39

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức 40

4.2.1.1 Yếu tố sự tự chủ trong công việc 40

4.2.1.2 Yếu tố hệ thống đánh giá kết quả công việc 40

4.2.1.3 Yếu tố vai trò người quản lý trực tiếp 41

4.2.1.4 Yếu tố môi trường và điều kiện làm việc 43

4.2.1.5 Yếu tố vai trò người lãnh đạo 45

4.2.1.6 Yếu tố mức độ quan liêu 46

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo đo lường động lực phụng sự công 48

4.2.2.1 Yếu tố gắn kết giá trị công 48

4.2.2.2 Yếu tố cống hiến 49

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 51

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường văn hóa tổ chức 51 4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường động lực phụng sự công 55

Trang 6

4.4.2 Phân tích hồi quy nhân tố sự gắn kết với các giá trị công 63

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68

5.1 Kết luận 68

5.2 Khuyến nghị chính sách nâng cao động lực phụng sự công 69

5.2.1 Khuyến nghị nâng cao sự cống hiến 69

5.2.1.1 Sự tự chủ trong công việc 69

5.2.1.2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc 69

5.2.1.3 Vai trò người quản lý trực tiếp 70

5.2.1.4 Môi trường và điều kiện làm việc 71

5.2.1.5 Vai trò người lãnh đạo 72

5.2.1.6 Mức độ quan liêu 72

5.2.2 Khuyến nghị nâng cao gắn kết 72

5.2.2.1 Sự tự chủ trong công việc 73

5.2.2.2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc 73

5.2.2.3 Vai trò người quản lý trực tiếp 73

5.2.2.4 Môi trường và điều kiện làm việc 73

5.2.2.5 Vai trò người lãnh đạo 74

5.2.2.6 Mức độ quan liêu 74

5.3 Hạn chế của đề tài nghiên cứu 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phục lục 1: Hiện trạng số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang

Phục lục 2: Mô tả nguồn dữ liệu thu thập

Phục lục 3: Kết quả đo lường động lực phụng sự công – Perry (1996)

Phục lục 4: Kết quả đo lường động lực phụng sự công – SangMook Kim (2012)

Trang 7

Phục lục 6: Bảng hòi khảo sát đo lường thái độnhân viên Chính phủ lia6n bang Hoa

Kỳ (2013)

Phục lục 7: Khảo sát định tính

Phục lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát

Phục lục 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”

Phục lục 10: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Hệ thống đánh giá kết quả công việc”

Phục lục 11: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Vai trò của người quản

Phục lục 17: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường văn hóa tổ chức

Phục lục 18: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường động lực phụng sự công

Phục lục 19: Kết quả hồi quy biến “Gắn kết với các giá trị công”

Phục lục 20: Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến”

Trang 8

CHỮ

VIẾT

TẮT

ANOVA Analysis of variance Phân tích phương sai

EFA Exploratory factor analysis Phân tích nhân tố khám phá

KMO Kaiser – Mayer - Olkin Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin PSM Public service motivation Động lực phụng sự công

SPSS Statistic Package for Social

Sciences

Phần mềm thống kê trong khoa học

xã hội Sig Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát

Trang 9

Bảng 3.2: Thang đo các yếu tố động lực phụng sự công 30

Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức 31

Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố động lực phụng sự công 33

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu khảo sát 34

Bảng 4.2: Kết quả thống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu 35

Bảng 4.3: Kết quả phân tích chéo giữa trình độ học vấn và độ tuổi 36

Bảng 4.4: Kết quả phân tích chéo giữa thâm niên và vị trí công tác 38

Bảng 4.5: Kết quả phân tích chéo giữa tổng thu nhập và vị trí công tác 39

Bảng 4.6: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố sự tự chủ trong công việc 40

Bảng 4.7: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố hệ thống đánh giá kết quả công việc 41

Bảng 4.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố vai trò người quản lý trực tiếp 41

Bảng 4.9: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố hệ vai trò người quản lý trực tiếp 42

Bảng 4.10: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố môi trường và điều kiện làm việc 43

Bảng 4.13: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố vai trò người lãnh đạo 45

Bảng 4.14: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố vai trò người lãnh đạo 46

Bảng 4.15: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của mức độ quan liêu 47

Bảng 4.16: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố gắn kết giá trị công 48

Bảng 4.17: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố gắn kết giá trị công 49

Bảng 4.18: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố sự cống hiến 50

Trang 10

chức 52

Bảng 4.21: Kết quả ma trận hệ số nhân tố của các yếu tố đo lường các yếu tố đo lường văn hóa tổ chức 54

Bảng 4.22: Kết quả của ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường động lực phụng sự công 55

Bảng 4.23: Kết quả ma trận hệ số nhân tố của các yếu tố đo lường các yếu tố đo lường động lực phụng sự công 56

Bảng 4.24: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Gắn kết giá trị công” 59

Bảng 4.25: Kết quả phân tích phương sai biến “Gắn kết giá trị công” 60

Bảng 4.26: Kết quả hồi quy biến “Gắn kết giá trị công” 60

Bảng 4.27: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Sự cống hiến” 62

Bảng 4.28: Kết quả phân tích phương sai biến “Sự cống hiến”” 63

Bảng 4.29: Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến” 63

Trang 11

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 21

Hình 4.1: Biểu đồ vị trí công tác 37

Hình 4.2: Biểu đồ thâm niên công tác 38

Hình 4.3: Biểu đồ hồi quy biến sự cống hiến 59

Hình 4.4: Biểu đồ hồi quy biến gắn kết các giá trị công 64

Trang 12

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, cạnh tranh quốc tế đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực và ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các tổ chức công hướng đến sự phục vụ chuyên nghiệp, trách nhiệm, trung thực, khách quan góp phần thúc đẩy kinh tế - xã hội phát triển, đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước

Mặc dù các dịch vụ công trong các năm qua đã có nhiều tiến bộ nhưng hiện nay người dân vẫn còn kêu than với các thủ tục rườm rà, hoạt động của cơ quan hành chính chưa thật sự minh bạch, trách nhiệm giải trình còn kém, đặc biệt là thái độ của cán bộ, công chức trong việc giải quyết công việc… Để đưa nền công vụ đạt mục tiêu phục vụ nhân dân, mang lại giá trị công, củng cố niềm tin của công chúng vào công

vụ, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định 1557/QĐ-TTg về phê duyệt Đề án

“Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức”

Tiền Giang là một trong các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và là vùng kinh

tế trọng điểm phía nam, có vị trí địa lý khá thuận lợi cùng với nguồn nhân lực dồi dào nhưng các năm qua Tiền Giang phát triển chưa xứng tầm với những gì đang có, chậm hơn so với các tỉnh lân cận và cả nước Mặc dù công tác cải cách hành chính của tỉnh có tiến triển nhưng sức ỳ của cán bộ, công chức còn khá lớn, biểu hiện thông qua việc giải quyết công việc còn chậm, thiếu tích cực trong xử lý công vụ, thiếu năng động sáng tạo, đùn đẩy trách nhiệm, trình độ và năng lực của đội ngũ cán

bộ, công chức chưa theo kịp yêu cầu phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế (UBND tỉnh Tiền Giang, 2014) Nguyên nhân chủ yếu do động lực làm việc và thái độ phục

vụ của cán bộ, công chức chưa cao nên ảnh đến hiệu quả trong hoạt động cung cấp dịch công

Một trong những yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của cán

bộ, công chức và mang lại thành công của cải cách hành chính là văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức tạo ra sức mạnh, hiệu quả trong việc thực hiện các chương trình cải cách hành chính, góp phần tạo nên một nền hành chính công hiệu quả, đáp ứng kỳ

Trang 13

vọng của người dân, tạo tiền đề cho sự phát triển của kinh tế Tiền Giang trong thời gian tới Chỉ có sự tận tâm của cán bộ, công chức, thái độ phục vụ một cách chuyên nghiệp trong các dịch vụ liên quan mới mang lại sự hài lòng cho người dân, tạo khả năng thu hút nhà đầu tư vào môi trường kinh doanh tại Tiền Giang Có nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động đã được nghiên cứu và chứng minh trong các lý thuyết về hành vi như vấn đề lương bổng, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, văn hóa tổ chức,…(Robbins và Judge, 2013) Tuy nhiên, để cải thiện động lực phụng sự công, giúp cho các cán bộ, công chức ý thức được việc tận tâm phục vụ người dân thì việc thay đổi văn hóa tổ chức, văn hóa lãnh đạo tại các tổ chức công đóng vai trò cực kỳ quan trọng, các yếu tố văn hóa có phạm vi tác động rộng và khả thi hơn bởi đặc trưng của động lực phụng sự công là phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài hơn là các yếu tố bên trong mỗi cá nhân

Chính vì vậy, trong phạm vi nghiên cứu, tác giả tập trung nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Tiền Giang

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Phân tích các yếu tố

văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang” làm luận văn thạc sĩ Quản lý công, mong muốn đóng góp một vài

khuyến nghị, hy vọng góp phần tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Tiền Giang đạt được hiệu lực và hiệu quả cao hơn nữa trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang

Đưa ra một số gợi ý các chính sách giúp gia tăng động lực phụng sự, qua

đó làm cải thiện các dịch vụ công hiệu quả hơn cho các cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang

Trang 14

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố văn hóa tổ chức nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang?

Các gợi ý chính sách nào nhằm cải thiện động lực phụng sự của cán bộ công chức thông qua các dịch vụ công hiệu quả tại tỉnh Tiền Giang?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự của CBCC trong các tổ chức công trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu là các cơ quan chuyên môn và tương đương thuộc Ủy

ban nhân dân tỉnh Tiền Giang

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện thông qua hai bước: (1) nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính để khám phá các yếu tố văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến PSM, xây dựng thang đo, (2) nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của đặc trưng văn hoá đến PSM từ đó có

cơ sở để kết luận vấn đề, các phương pháp cụ thể:

1.5.1.Phương pháp định tính

Phỏng vấn, tham khảo một số ý kiến của chuyên gia, CBCC từng làm việc trong các tổ chức công và một số giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và chính sách công để xây dựng hiệu chỉnh thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng động lực phụng sự công

1.5.2 Phương pháp định lượng

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang

Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Trang 15

Xử lý dữ liệu điều tra được bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20 Sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích các vấn đề sau:

Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua Cronbach’s alpha, Cronbach’s alpha

sẽ kiểm định độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng yếu tố ảnh hưởng đến PSM Những biến đo lường không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý khi Cronbach’s alpha từ 0.8 đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Hệ số tương quan biến tổng phải từ 0.3 trở lên Một số nhà nghiên cứu khác đề nghị rằng Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Phân tích nhân tố EFA để đo lường nhân tố chính dựa vào các thang đo đã được lọc ra từ kiểm định độ tin cậy

Phân tích mô hình bằng phương pháp hồi quy tuyến tính, tìm ra tác động yếu

tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng động lực phụng sự công của CBCC tỉnh Tiền Giang

1.6 Kết cấu luận văn

Ngoài Chương 1 đã trình bày, luận văn trình bày 04 chương tiếp theo

Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3 giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã hóa thang đo, chọn mẫu, xác định kích thước mẫu

Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết

Chương 5 Kết luận và đề xuất các gợi ý chính sách nhằm gia tăng động lực phục vụ công của CBCC tỉnh Tiền Giang

Trang 16

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG

Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu

2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết

2.1.1 Văn hóa tổ chức (Organizational culture)

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa tổ chức Theo Schein (1995)

“văn hóa tổ chức là những giả định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển thông qua thời gian cách giải quyết các vấn đề thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong – những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là có giá trị, vì vậy họ truyền đạt cho những nhân viên mới những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong giải quyết các vấn đề” Theo Needle (2004) văn hóa tổ chức là tập hợp đại diện cho các giá trị, niềm tin

và nguyên tắc của các thành viên trong một tổ chức và là một sản phẩm bao gồm các yếu tố như lịch sử, sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, thị trường mà tổ chức tham gia, công nghệ và chiến lược của tổ chức, các kiểu nhân viên và cách thức quản lý của tổ chức Khi nói đến văn hóa tổ chức, người ta thường nói nhiều về

hệ thống các giá trị niềm tin được hiểu và được chia sẻ bởi các thành viên trong

tổ chức Theo Schein (1990) văn hóa tổ chức cũng bao gồm tầm nhìn, giá trị hay

sứ mạng, nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin hay các thói quen của tổ chức được đúc kết theo thời gian

Với các tiếp cận trên có thể hiểu văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức đồng thời chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong tổ chức

Trang 17

2.1.2 Các yếu tố văn hóa tổ chức

Schein (1996) với việc chia văn hóa tổ chức thành 03 (ba lớp) bao gồm: (i) Những cấu trúc hữu hình (Artifacts), (ii) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); (iii) Những quan niệm chung (Basic underlyingassumption)

Thứ nhất, những cấu trúc hữu hình: Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm

nhận khi tiếp xúc với một tổ chức Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức, những yếu tố này có thể được phân chia theo:

Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị các vật dụng, lôgô, biểu trưng;

Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động;

Những thực thể vô hình như: Triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề, hệ thống thủ tục, quy định trong tổ chức;

Các chuẩn mực hành vi: Nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức

tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ

Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: Cách ăn mặc, các băng rôn, khẩu hiệu, cách xưng hô, giao tiếp, các bài hát về tổ chức, các truyền thuyết, câu chuyện vui

Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài

Thứ hai, hệ thống giá trị được tuyên bố: Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm:

các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của tổ chức; chúng được công bố rộng rãi Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức

Thứ ba, những quan niệm chung (mặc nhiên và ngầm định về niềm tin, nhận

thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức) Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân cũng như tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính

Trang 18

các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức

là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, công chức

Schein (1996) cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một

và hai (Arifacts and Espoused values), chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào

đó Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn

Có sự khác biệt giữa các mục tiêu của tổ chức khu vực công và khu vực tư Rainey (1982) cho rằng các cá nhân tham gia trong tổ chức trong khu vực công và khu vực tư nhân đều cảm thấy sự khác biệt đáng kể trong nhận thức của họ về tầm quan trọng của các loại phần thưởng, tổ chức trong khu vực tư quan tâm đến lợi nhuận (các yếu tố vật chất như lương, thưởng, địa vị), trong khi mục tiêu của tổ chức khu vực công luôn hướng đến sự cam kết xã hội phát triển và theo đuổi các lợi ích công cộng các yếu tố môi trường làm việc, mối quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội học tập,…)

Thông qua các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, văn hóa khu vực công được hình thành và phát triển từ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của tổ chức trong hoạt động của bộ máy nhà nước lên đời sống xã hội Mặc dù có nhiều khái niệm văn hóa khác nhau nhưng văn hóa tổ chức của khu vực công bao gồm các yếu tố như sau:

Một là, sự tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân quyết định sự thành công của bản thân và của tổ chức, phải làm chủ bản thân, có trách nhiệm trong công việc,

ý chí quyết tâm, tính kỷ luật, chủ động, sáng tạo trong giải quyết công việc, đây là sức mạnh giúp chiến thắng sức ỳ của bản thân nhằm thực hiện công việc tốt hơn, tạo được sự tín nhiệm của lãnh đạo và uy tín đối cho tổ chức

Trang 19

Hai là, hệ thống đánh giá kết quả công việc được giao: Việc đánh giá được thực hiện định kỳ, dựa trên công việc được phân công và mức độ hoàn thành nhiệm

vụ (hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên) Việc đánh giá kết quả công việc của từng cá nhân chưa có tiêu chí cụ thể nên chưa tạo sự công bằng giữa các nhân viên với nhau

Ba là, vai trò của người quản lý trực tiếp: Vai trò người quản lý trực tiếp vô cùng quan trọng, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của nhân viên đồng thời lắng nghe, hỗ trợ nhân viên trong quá trình giải quyết công việc cũng như định hướng công việc phải thực hiện sắp tới

Bốn là, môi trường làm và điều kiện làm việc bao gồm cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ, chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên và giữa nhân viên đối với nhân viên trong tổ chức

Năm là, vai trò của người lãnh đạo là định hướng, dẫn dắt các thành viên trong tổ chức thực hiện mục tiêu của tổ chức với kết quả cao nhất và có được sự tôn trọng, thán phục và hết lòng cộng tác của nhân viên

Sáu là, sự quan liêu là việc giải quyết công việc cứng nhắc, thủ tục rườm rà, kiểm soát qua nhiều cấp bậc chồng chéo lên nhau, cứng nhắc làm theo thói quen, không linh hoạt, sáng tạo làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc và lòng tin của khách hàng đối với tổ chức

2.1.3 Động lực làm việc (work motivation)

Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham, 2005) và do vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực Theo Kleinginna & Kleinginna (1981) có ít nhất 140 khái niệm

về động lực “Động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự kiện trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu” (Pinder, 2008); “Động lực làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005);

“Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả; biểu hiện của người có động lực là sự

Trang 20

sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009)

Hầu hết các khái niệm về động lực đều xoay quanh 3 yếu tố chính là cường

độ (intensity), định hướng (direction) và sự kiên trì (persistance) Cường độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân và là yếu tố thường đề cập khi nói đến động lực Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công việc tương ứng nếu những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng để có thể mang lại lợi ích cho tổ chức Do đó, định hướng của sự nỗ lực mới đóng vai trò quan trọng chứ không phải chỉ là mức độ, hướng về phía trước và phù hợp với mục tiêu của tổ chức Động lực có xu hướng kiên trì, cá nhân có động lực sẽ gắn bó với nhiệm vụ, tổ chức để đạt được mục tiêu (Robbins và Judge, 2013)

Nhìn chung, động lực làm việc là sự nỗ lực, say mê làm việc của bản thân cá nhân để tạo ra năng suất, hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức

2.1.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

Lý thuyết hành vi tổ chức đã tập trung nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc từ giữa thế kỷ thứ 20, mở đầu là Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết nhu cầu McClellands (1956), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y (1960), Thuyết lập mục tiêu (1960), Thuyết kỳ vọng (1964), Thuyết công bằng (1967), Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer bản chất là sắp xếp lại các thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow (1969), Thuyết cũng cố (1996), Thuyết tự tin (1997),…

Mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau, nhìn chung các thuyết đều cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho người lao động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu về tinh thần), mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, phần thưởng khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả và hiệu quả trong công việc, môi trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh đạo), cơ hội thăng tiến Có thể phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp, giải thưởng cho thành tích xuất sắc) và

Trang 21

nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, được ủy quyền của tổ chức, trách nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan

hệ trong công việc (Anyim và ctg, 2012)

Qua các nghiên cứu trên cho thấy, động lực làm việc xuất phát từ bản thân của mỗi con người, thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua những khó khăn để hoàn thành công việc tốt nhất

2.1.5 Động lực phụng sự công (Public service motivation)

Khái niệm động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM) được đặt ra lần đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey (Rainey, 1982) Sự phát triển mạnh mẽ của khái niệm này được gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise (1990) trong bài viết “The Motivational Base of Public Service là Nền tảng động lực trong khu vực công” Theo đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm: Động cơ duy lý (rational) thường ít được thừa nhận, theo đó người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc (norm-based) là động cơ được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất bao gồm: khao khát được phục vụ các lợi ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình đẳng trong xã hội và Động cơ duy cảm (affective) nghĩa là họ có động cơ vì nghĩ rằng, chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ sự cống hiến

Các nghiên cứu về PSM sau đó ngày càng phát triển nhanh chóng, tiêu biểu

là nghiên cứu của Perry (1996) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số

40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi

Trang 22

phổ biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm: (i) Mong muốn tham gia vào quá trình hoạch định chính sách (Attraction to the public policy marking); (ii) Sự cam kết, gắn kết với các giá trị cộng đồng (Commitment to the public interest); (iii) Sự

từ bi, lòng nhân đạo (Compassion); và (iv) Sự hy sinh của bản thân sacrifice).Trong khi đó 2 nhóm không có ý nghĩa thống kê ở bất cứ câu hỏi nào là

(Self-Sự công bằng xã hội (Social justice) và Trách nhiệm, nghĩa vụ công dân của người

cán bộ, công chức (Civilduty) Sau đó, được ứng dụng trong công tác quản lý các

tổ chức công (với sự ra đời của cuốn sách “Motivation in Public Management: The call of public services” do Perry và Hondeghem xuất bản năm 2008) Nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác

họ muốn đạt được các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, động lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các khuyến khích bên trong hơn là khuyến khích bên ngoài như lương bổng (Wright, 2007) Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống cân bằng hơn Động lực phụng sự công là hành động phục vụ công với những giá trị liên quan đến công việc, sở thích và mong muốn của nhân viên để giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa (Wright and Pandey, 2008)

Qua các nghiên cứu trên, có thể thấy rằng: Động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với mong muốn giúp đỡ mọi người và mang lại lợi ích cho xã hội Yếu tố đo lường trong động lực phụng sự công được xem là quan trọng là sự gắn kết các giá trị công

và sự cống hiến

PSM gắn kết các giá trị công: Mowday và cộng sự (1979) đã đưa ra định nghĩa “Sự gắn kết tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên với tổ chức nhất định Perry và Wise (1990) lập luận rằng các cá nhân với ý thức cao về lợi ích công cộng có nhiều khả

Trang 23

năng để lựa chọn nghề nghiệp để phục vụ các dịch vụ công Perry (1996) phát triển thêm cam kết giá trị công gắn với mức độ cá nhân quan tâm, theo đuổi các giá trị trong tổ chức như bình đẳng, trách nhiệm, thế hệ tương lai và đạo đức Họ có nhiều khả năng cam kết phục vụ cao, tận hưởng sự hài lòng công việc cao và họ ít có khả năng rời bỏ công việc (Naff and Crum 1999) Theo đó, sự gắn kết các giá trị công xuất phát từ niềm tin, lời nói và hành động thiết thực trong giải quyết công việc của

cá nhân nhằm tạo ra các giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội Đồng thời, họ mong muốn được phát huy năng lực làm việc tạo ra các giá trị công trong tổ chức giúp tổ chức phục vụ nhân dân tốt hơn, đây cũng là vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

PSM cống hiến: Cống hiến là sự đóng góp, dâng tặng công sức, trí tuệ để phục vụ cộng đồng, xã hội và mục tiêu chung của tổ chức Theo Perry và Hondeghem (2008) cống hiến có thể xem là định hướng, mong muốn của cá nhân

để đóng góp cho người khác, cho xã hội Kim and Vandenabeele (2010) nghiên cứu thêm để cống hiến cá nhân phải có niềm tin, điều to lớn hơn sức mạnh, khả năng của bản thân để tham gia đóng góp cho lợi ích người khác, thậm chí với mất mát, hy sinh mà họ phải bỏ ra

2.2 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công

Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố

xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức Các quy tắc, luật lệ chính thức và phi chính thức trong

tổ chức có vai trò quan trọng trong việc định hình niềm tin và thái độ của nhân viên Đồng thời, họ kết luận rằng mối quan hệ này nhấn mạnh sự cần thiết của các tổ chức công tạo ra một môi trường cho phép các nhân viên cảm thấy rằng họ đang góp phần vào lợi ích chung

Nghiên cứu khác của Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng động lực phụng sự công vào trong thực tế, trích trong cuốn sách “Motivation in Public Management: The call of public services” do Perry và Hondeghem xuất bản

Trang 24

năm 2008 cho thấy có một số yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công như: vai trò của người lãnh đạo, người quản lý trong việc truyền đạt cho người lao động hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng về mặt xã hội, cộng đồng của giá trị công; môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động; sự tương tác trong công việc; hệ thống đánh giá công bằng là những yếu tố cần thiết để tăng cường PSM cho người lao động trong khu vực công

Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công sẽ ảnh hưởng đến việc tăng cường hay làm suy giảm động lực phụng sự công của CBCC trong tổ chức công Ngay sau khi khái niệm động lực phụng sự công ra đời, rất nhiều các nghiên cứu tiếp theo về lý thuyết hành vi đã tập trung vào các yếu

tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công

Cống hiến của cá nhân đối với tổ chức là cá nhân đóng góp công sức, trí tuệ, tài năng kể cả hy sinh lợi ích bản thân cho tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích chung của cộng đồng, quê hương đất nước, luôn có niềm đam mê, lòng tin vào ý nghĩa công việc mà cá nhân đó thực hiện vì lợi ích xã hội

Cá nhân luôn có niềm tin và tầm quan trọng về những dịch vụ đã thực hiện trong tổ chức đã họ cung cấp cho người dân, những giá trị này sẽ thúc đẩy cá nhân cam kết với gắn bó với tổ chức, cam kết tạo ra những sản phẩm có giá trị phục vụ lợi ích cộng đồng và mục tiêu của tổ chức

2.2.1 Sự tự chủ trong công việc với động lực phụng sự công

Nghiên cứu Perry (1997) khuyến nghị rằng “Các nghiên cứu về ảnh hưởng của tổ chức nên tìm cách đánh giá tác động của các chính sách cũng như trải nghiệm trong tổ chức đến động lực phụng sự công của nhân viên” Đến năm 2000, Perry cho ra đời Thuyết quá trình (Process Theory) và khẳng định hành vi cá nhân không chỉ là sản phẩm của quá trình lựa chọn lý tính mang tính tư lợi mà còn chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các thiết chế xã hội-lịch sử, trong đó các cá nhân tương tác

và gây ảnh hưởng lẫn nhau

Perry và Wise (1990) xem xét động cơ tình cảm của cá nhân liên quan đến hành vi

cá nhân của nhân viên Sự tham gia, sự cam kết gắn bó với tổ chức lâu dài của cá

Trang 25

nhân nhằm phục vụ các dịch vụ tốt hơn của tổ chức, đồng thời tổ chức có khả năng

để cung cấp cơ hội cho cá nhân để đáp ứng nhu cầu động lực được phục vụ lợi ích công vủa họ

Sự tự chủ trong công việc giúp cho bản thân thực hiện tốt những phần việc được giao, họ linh động, sáng tạo nhằm giải quyết công việc hiệu quả hơn, giúp cho

cá nhân cảm nhận và hiểu được ý nghĩa của công việc của mình quan trọng phục vụ lợi ích cho mọi người để cá nhân thấy được đây là công việc của chính họ cần phải thực hiện và đó là sự thúc đẩy khả năng xem va biết có trách nhiệm hơn trong việc cải tiến công việc tạo niềm tin, ý chí cho bản thân để đem lại lợi ích cho mọi người

và tổ chức lâu dài hơn

H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Perry và Wise (1990) lập luận rằng các cá nhân với một ý thức cao về lợi ích công có nhiều khả năng để lựa chọn và thực hiện nghề nghiệp và cách để phục vụ lợi ích công

Moynihan và Pandey (2007) đã nghiên cứu tác động của động lực là làm cho nhân viên thân thiện và thực hiện công việc tốt hơn bằng cách trao quyền tự chủ và

họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên kinh nghiệm thực hiện việc này hiển thị mức độ tác động cao hơn của động lực phục vụ công

Sự tự chủ trong công việc làm cho cá nhân cảm thấy có trách nhiệm hơn, chủ động hơn trong giải quyết công việc, đồng thời cũng tạo động lực cho cá nhân phát huy các sáng kiến, giải pháp để giải qyết công việc linh hoạt hơn và điều này làm cho cá nhân cảm thấy giá trị của bản thân được ghi nhận, được cống hiến cho mục tiêu của tổ chức là phục vụ người dân, phục vụ xã hội

H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống hiến 2.2.2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc với động lực phụng sự công

Perry (1996) cho rằng giá trị dịch vụ công cộng cần được sử dụng trong hệ thống đánh giá, thúc đẩy hành vi nội tại bên trong bao gồm việc hoàn thành nhiệm

vụ cụ thể quy định trong việc phân công thực hiện công việc

Trang 26

Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ thống đánh giá của tổ chức đối với

cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân viên về công việc của họ có thể đạt được mà còn là động lực thực hiện gắn kết công việc của tổ chức, nỗ lực của

bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức

Hệ thống đánh giá công việc rõ ràng tạo được niềm tin cho cá nhân trong việc thực hiện công việc, thời gian và công sức của từng cá nhân để cung cấp những dịch vụ công của tổ chức là khác nhau, vì thế cần có sự đánh giá kết quả công việc công bằng khách quan, ghi nhận những đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân và có được sự tưởng thưởng của tổ chức thông qua việc đánh giá đó Cá nhân cảm nhận được niềm tin về sự đóng góp của bản thân và sự ghi nhận của tổ chức từ kết quả của những giá trị mang lại cho tổ chức Qua đó, mong muốn được tham gia, đóng góp nhiều hơn nữa để mang lại lợi ích cho người dân thông qua việc cung cấp các dịch vụ công hiệu quả hơn nữa

H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng/ khách quan tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Paarlberg và cộng sự (2008) quan sát các nhà quản lý ở các đơn vị làm việc

có hiệu suất cao thường tập trung vào việc phát triển đánh giá hiệu quả bao gồm những mục tiêu, nguyên tắc như sự trung thực, làm việc theo nhóm, cam kết với tổ chức Để tăng cường mối quan hệ giữa các giá trị dịch vụ công và hiệu suất bằng cách tăng cường sự hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa xã hội của công việc của họ

và cải thiện tính rõ ràng của mục tiêu tổ chức (Scott và Panday, 2005)

Hệ thống đánh giá kết quả công việc của cá nhân định kỳ hàng năm nhằm biết được mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, đồng thời đây cũng là căn cứ xét thi đua, khen thưởng, cử tham gia, đào tạo, bồi dưỡng và đề bạt, bổ nhiệm giúp cho cá nhân thấy được những đóng góp của bản thân được ghi nhận, được khuyến khích, làm gia tăng động lực để cống hiến nhiều hơn nữa cho tổ chức tạo ra những giá trị cho tổ chức

H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến động lực cống hiến

Trang 27

2.2.3 Vai trò của người quản lý trực tiếp với động lực phụng sự công

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng trong tổ chức các tổ chức, cá nhân cần phải hiểu rõ hơn giá trị hiện có của tổ chức và người quản lý truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ chức để đạt mục tiêu của tổ chức

Vai trò người quản lý trực tiếp trong việc hợp tác, giúp đỡ CBCC trong giải quyết công việc mang lại hiệu quả cao, đồng thời tạo được niềm tin, sự tin tưởng, gắn kết CBCC với bộ phận của tổ chức Điều này tăng nhận thức của CBCC, thúc đẩy họ gắn kết với tổ chức tạo ra những giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội

H3a: Sự quan tâm của người quản lý tác động tích cực với động lực gắn kết các giá trị công

Theo Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng động lực phụng sự công trong đó yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công như vai trò của quản lý, đây là người rất quan trọng trong việc phân công, hướng dẫn, tạo điều kiện để CBCC giải quyết công việc, tạo điều kiện cho CBCC phát huy những sáng kiến trong giải quyết công việc, đồng thời thảo luận, ghi nhận ý kiến đóng góp của CBCC trong quá trình giải quyết công việc

Vai trò của người quản lý trực tiếp vô cùng quan trọng trong việc phân công công việc, quan tâm giúp đỡ làm cho CBCC trong việc thực hiện nhiệm vụ, tạo cho CBCC cảm thấy sự quan tâm, gần gũi, hướng dẫn tận tình và sự ghi nhận đóng góp của CBCC cho nục tiêu và thành công của tổ chức, điều này tạo động lực để CBCC cống hiến, đóng góp những giá trị khả năng mà mình đang có để phục vụ cho lợi ích chung của tổ chức

H3b: Sự quan tâm của người quản lý tác động tích cực với động lực cống hiến

2.2.4 Môi trường làm việc với động lực phụng sự công

Perry (1996) chỉ rõ vai trò của môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực phụng sự công Một trong những khía cạnh quan trọng của môi trường là khí hậu

Trang 28

nơi làm việc và tinh thần giao lưu, hợp tác, thân thiện, ấm áp tin tưởng vào đồng nghiệp

Môi trường làm việc được đảm bảo về cơ sở vật chất, có sự quan tâm của lãnh đạo, hỗ trợ của đồng nghiệp, sự chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp trong giải quyết công việc và được tham gia đào tạo, bồi dưỡng để giải quyết công việc được tốt hơn, đây cũng là yếu tố mà CBCC cam kết gắn bó với tổ chức lâu dài

H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố

xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức Theo đó, cách mà người nhân viên cảm nhận về môi trường làm việc trong tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các giá trị công Vì vậy, tổ chức công có trách nhiệm tạo ra môi trường nuôi dưỡng mong muốn đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ cho lợi ích chung

Môi trường làm việc luôn là nguồn ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, CBCC nhận thức môi trường làm việc thuận lợi sẽ một trong những yếu tố thúc đẩy

và khuyến khích và duy trì CBCC làm việc nhiều hơn, hăng say hơn, đóng góp hết khả năng của bản thân nhằm ta ra các giá trị cho tổ chức để tổ chức ngày càng phát triển

H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến động lực cống hiến

2.2.5 Vai trò của người lãnh đạo với động lực phụng sự công

Khảo sát thường niên của Chính phủ liên bang Hoa Kỳ về đo lường phản ứng của nhân viên Chính phủ đối với công tác điều hành quản lý, về phong cách của người quản lý hay các nhà lãnh đạo tại các tổ chức công là công cụ cho phép các nhà điều hành quản lý có thể tìm cách để cải thiện chất lượng công việc cũng như gia tăng tính cam kết của người lao động với tổ chức công (The U.S Office of Personnel Management, 2013) Trong đó, các yếu tố về môi trường làm việc, chính

Trang 29

sách điều hành và phong cách của người lãnh đạo tổ chức, vai trò của người quản

lý, cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, sự kết nối của các thành viên đã được sử dụng trong bảng khảo sát Điều này cho thấy vai trò của các đặc trưng văn hóa cụ thể đối với động lực làm việc của người lao động trong tổ chức công

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng vai trò người lãnh đạo trong tổ chức chỉ đạo, truyền cảm hứng cho nỗ lực của nhân viên bằng cách nâng cao nhận thức

về tầm quan trọng của các gá trị và kết quả của tổ chức

Vai trò của người lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực phụng sự công thông qua

cơ chế, chính sách bao gồm các giá trị được tạo ra bởi CBCC có ý nghĩa và làm nổi bật các giá trị công của tổ chức và làm thay đổi nhận thức của CBCC về tầm quan trọng của mục tiêu của tổ chức và xây dựng được lòng tin và niềm tự hào của tổ chức mà họ muốn tham gia gắn kết

H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Vai trò người lãnh đạo trong tổ chức công vô cùng quan trọng, là người định hướng, dẫn dắt, truyền cảm hứng thực hiện mục tiêu tổ chức đến CBCC bằng cách nâng cao nhận thức của họ về tầm quan trọng của các giá trị công và kết quả của tổ chức mà họ phải tham gia cống hiến hết mình vượt qua lợi ích riêng vì lợi ích của của bản thân để thực hiện sứ mệnh của bản thân và tổ chức

H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực cống hiến

2.2.6 Sự quan liêu với động lực phụng sự công

Nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007) về nhân viên khu vực công cho thấy nhận thức của quan liêu có thể làm thất bại những động lực phụng sự công của

người lao động

Sự quan liêu trong việc cung cấp các dịch vụ công sẽ gây bất mãn của người dân đối với tổ chức công và sẽ làm điều này sẽ làm người dân mất lòng tin vào các dịch vụ công, không tạo ra đượcc sự gắn kết các giá trị công của tổ chức

Trang 30

H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Nghiên cứu của Romzek và Hendricks (1982) đã chỉ ra rằng việc tổ chức công không đáp ứng được nhu cầu phụng sự mà cụ thể là tồn tại tình trạng quan liêu

sẽ gây ra hành vi chống đối khi động lực phụng sự công biến thành sự thất vọng

Định nghĩa quan liêu được cung cấp bởi Bozeman (2000) những quy tắc, quy định và thủ tục có hiệu lực và đòi hỏi phải cứng nhắc tuân thủ, không thúc đẩy giải quyết theo nguyên tắc để phục vụ

Sự quan liêu trong giải quyết các trình tự thủ tục theo nguyên tắc, làm giảm hiệu suất, mất niềm tin của người dân với các dịch vụ mà tổ chức đang cung cấp, làm ảnh hưởng đến sự niềm tin, sự hài lòng công việc thấp, trách nhiệm chưa cao, tìm kiếm lợi ích cho bản thân đi ngược lại với mục tiêu phục vụ lợi ích cộng đồng của tổ chức

H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến

2.3 Mô hình nghiên cứu

Động lực phụng sự công của cá nhân trong một tổ chức là rất quan trọng, điều đó liên quan đến văn hóa tổ chức và mang lại thành công của tổ chức Theo đó, văn hóa của tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công được xây dựng dựa trên sự tổng hợp các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến PSM từ các nghiên cứu trước đó

của Perry (1996) (Chi tiết xem tại Phụ lục 3), nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007) và được hiệu chỉnh bằng nghiên cứu của của SangMook Kim (2012) (Chi tiết xem tại Phụ lục 4) chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008) (Chi tiết xem tại Phụ lục 5) và bảng hỏi khảo sát 2013 của Chính phủ Hòa Kỳ (Chi tiết xem tại Phụ lục 6) Các yếu tố văn hóa tổ chức (phi vật chất) ảnh hưởng đến

động lực phụng sự công gồm: Sự tự chủ trong công việc; Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Vai trò của người quản lý trực tiếp; Môi trường làm việc; Vai trò của người lãnh đạo và Sự quan liêu

Trang 31

Trên cơ sở các nghiên cứu trước và mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ chức tổ chức với động lực phụng sự trong khu vực công cần phải đo lường các yếu

tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự, với 6 giả thuyết:

H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống hiến

H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến động lực cống hiến

H3a: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

H3b: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến động lực cống hiến

H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến động lực cống hiến

H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực cống hiến

H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị công

H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến

Trang 32

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

H1a/b

H2a/b

H3a/b

H4a/b

Hệ thống đánh giá rõ ràng

kết quả công việc

Môi trường làm việc tổ chức

công có trách nhiệm

Vai trò tiên phong của

người lãnh đạo

Sự quan liêu

Sự tự chủ trong công việc

Sự quan tâm của người

quản lý trực tiếp

Động lực phụng sự công với gắn kết các giá trị công

Động lực phụng sự công với sự cống hiến

Trang 33

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 3, giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và phân tích dữ liệu

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Được thực hiện theo hai giai đoạn chính: định tính và định lượng như sau: Đưa ra các yếu tố văn hóa tổ chức tác tác động đến động lực phụng sự công dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây

Phát triển bảng câu hỏi định tính sử dụng cho các cuộc phỏng vấn sâu 05 đối tượng để xác định các yếu tố tiềm năng khác

Soạn bảng câu hỏi định lượng sơ bộ, điều chỉnh quy mô đo lường trước khi đưa bảng khảo sát cuối cùng

Thực hiện các giai đoạn thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu thu thập thông qua nghiên cứu trước đây để xác định các yếu tố tác động đến PSM và thu thập, phân tích số liệu khảo sát, kiểm định các giả thuyết và đưa ra kết luận về các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực PSM

Phân tích dữ liệu thống kê, thảo luận về những phát hiện và đưa ra khuyến nghị cần thiết

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện bởi phỏng vấn sâu và tham gia góp ý kiện với CBCC lãnh đạo, quản lý và chuyên viên của sở ngành (Sở Nội vụ, Sở Công Thương và Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Tiền Giang,… ) và giảng viên trong

lĩnh vực quản lý công và chính sách công sau (Xem chi tiết Phụ lục 7) Sau đó

nghiên cứu được xây dựng và điều chỉnh các thang đo và thiết kế bảng khảo sát Bảng câu hỏi được thử nghiệm với 05 CBCC thảo luận về các khái niệm liên quan các vấn đề nghiên cứu để được góp ý về ngôn từ, ngữ pháp và được điều chỉnh trước khi gởi trực tiếp đến đối tượng khảo sát Dựa trên bảng khảo sát được triển khai thực hiện cho phân tích định lượng tiếp theo

Trang 34

3.1.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và được sử dụng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình Nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra cũng như đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, nghiên cứu chính thức được tiến hành thông qua việc khảo sát cán bộ, công chức các cơ quan chuyên môn và tương đương thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang với bảng câu hỏi được chuẩn bị trước

3.2 Phương pháp chọn mẫu

Có nhiều phương pháp chọn mẫu, chúng được chia thành hai nhóm chính bao gồm: (1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường gọi là chọn mẫu ngẫu nhiên, và (2) các phương pháp chọn mẫu không theo xác suất, còn gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên Do điều kiện thời gian có hạn, trong nghiên cứu này phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử dụng Lý do vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời phiếu điều tra cũng như

ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu, các phiếu điều tra được khảo sát trực tiếp đến đối tượng nghiên cứu

3.2.1 Kích cỡ mẫu

Hair, Anderson, Tatham, Black, (1998), Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phần tích Để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1, nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair, Anderson, Tatham, Black, 1998) Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) Nghiên cứu gồm có 30 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là

150 Để đạt được kích thước mẫu đề ra, thực hiện phát 290 phiếu khảo sát đã được phát ra thông qua hình thức gửi trực tiếp bảng câu hỏi đến cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang

Trang 35

3.2.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức

Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin cá nhân

Phần này được thiết kế để thu thập các thông tin về người tham gia phỏng vấn như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh công việc, thâm niên công tác, tổng thu nhập

Phần 2: Nội dung khảo sát:

Gồm 30 câu hỏi liên quan, trong đó có 22 câu hỏi khảo sát các yếu tố văn hóa tổ chức và 08 câu hỏi khảo sát yếu tố động lực phụng sự công Các mục hỏi được đánh giá trên thang đo Likert năm điểm (1: “Hoàn toàn không đồng ý”, 2:

“Không đồng ý”, 3: “Trung hòa” (không ý kiến), 4: “Đồng ý”, 5: “Hoàn toàn đồng ý”) để đo lường 2 nhân tố bao gồm 6 yếu tố văn hóa tổ chức và 02 yếu tố động lực phụng sự công, cụ thể:

Sáu yếu tố văn hóa tổ chức: Sự tự chủ trong công việc (03 biến quan sát); Hệ thống đánh giá kết quả công việc (03 biến quan sát); Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp (04 biến quan sát); Môi trường và điều kiện làm việc (05 biến quan sát); Vai trò tiên phong của người lãnh đạo (04 biến quan sát), Mức độ quan liêu (03 biến quan sát)

Hai yếu tố động lực phụng sự công: Gắn kết các giá trị công (04 biến quan sát) và Sự cống hiến (04 biến quan sát)

Kết cấu bảng khảo sát gồm: 02 cột

Cột bên trái: nội dung các quan sát về các yếu tố văn hóa tổ chức và các yếu

tố của động lực phụng sự công

Cột bên phải: đánh giá của người tham gia phỏng vấn về mức độ quan trọng

của các yếu tố văn hóa chức và các yếu tố của động lực phụng sự công sau ( Xem

chi tiết Phụ lục 8)

Trang 36

3.3 Xây dựng thang đo

3.3.1 Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức

Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức được xây dựng dựa trên sự tổng hợp các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến PSM từ các nghiên cứu trước đó của Perry (1996), nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007), nghiên cứu của Panagiotis và cộng sự (2014), chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008) và bảng hỏi khảo sát 2013 của Chính phủ Hòa Kỳ

Theo đó, thang đo này gồm 6 nhóm yếu tố văn hóa tổ chức cụ thể liên quan đến phụng sự công được khảo sát bao gồm: (i) Sự tự chủ trong công việc; (ii) Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (iii) Vai trò của người quản lý trực tiếp; (iv) Môi trường làm việc; (v) Vai trò của người lãnh đạo và (vi) Sự quan liêu, với 24 biến quan sát

Bảng 3.1: Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức

Chính phủ Hoa Kỳ

1

1.1

Cơ quan của Anh/chị đang áp dụng chính sách

phân quyền cho cấp dưới để cải thiện hiệu quả

công việc

(Perry 1996) (Moynihan and Pandey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008) Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ

1

1.2

Cơ quan của Anh/chị đang áp dụng chính sách

phân cấp trong việc ra quyết định

Trang 37

1.3

Anh/chị được khuyến khích đề xuất các phương

thức mới để giải quyết công việc

2

2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc

(Perry 1996) (Moynihan and Pandey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008) Bảng câu hỏi khảo sát của

2.1

Việc đánh giá kết quả công việc của cơ quan là

một kênh phản hồi tốt để Anh/chị điều chỉnh cách

làm việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao hơn

2.2 Kết quả công việc của Anh/chị được đánh giá

đúng

2.3

Cơ quan của Anh/chị luôn có những hình phạt

thích đáng với những trường hợp làm việc thiếu

hiệu quả và không chịu cải thiện.không chịu cải

thiện

3 Vai trò của người quản lý trực tiếp

3.1 Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc đầy (Perry 1996)

Trang 38

đủ và kèm theo đó là trách nhiệm cụ thể trong

công việc

(Moynihan and Pandey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008) Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ

3.2 Khối lượng công việc hiện tại của Anh/chị là vừa

đủ

3.3 Người quản lý lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng

góp của Anh/chị

3.4

Trong vòng 6 tháng qua, người quản lý thảo luận

với Anh/chị về hiệu quả trong công việc của

Anh/chị

4 Môi trường và điều kiện làm việc

4.1 Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an

toàn trong lao động

4.2 Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết

để hoàn thành công việc được giao

(Perry 1996) (Moynihan and Pandey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008) (Bảng câu hỏi khảo sát của

Trang 39

Chính phủ Hoa Kỳ

4.3 Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng

nghiệp để hoàn thành công việc

4.4

Các chương trình đào tạo, tập huấn của tổ chức

giúp Anh/chị cải thiện được chất lượng cung cấp

dịch vụ, phục vụ khách hàng

4.5 Nhu cầu đào tạo của Anh/chị được tổ chức quan

tâm xem xét

5 Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm

nhìn của tổ chức

5.1 Các quy tắc quản trị nhân sự tại cơ quan của

Anh/chị ngày càng được đơn giản hóa

5.2

Anh/chị hiểu được mối liên hệ giữa công việc

Anh/chị đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ

quan

5.3 Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của

tổ chức cho nhân viên

(Perry 1996) (Moynihan and Pandey, 2007)

Trang 40

(Paarlberg và cộng sự, 2008) Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ

5.4 Lãnh đạo cơ quan của Anh/chị đã tạo động lực và

sự cam kết cao từ nhân viên

(Perry 1996) (Moynihan and Pandey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008) (Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ

6

(Perry 1996) (Moynihan and Pandey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008

6.1

Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại tình trạnh nhũng

nhiễu, gây khó dễ cho khách hàng trong quá trình

giải quyết thủ tục hành chính

Romzek và Hendricks (1982) (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008)

6.2 Thái độ quan liêu của người có trách nhiệm trong

việc tiếp nhận hồ sơ

Tác giả

6.3 Quy trình, thủ tục giải quyết công việc rườm rà Tác giả

3.3.2 Đo lường động lực phụng sự công

Nghiên cứu của Perry (1996) về cơ bản đã được bổ sung và hiệu chỉnh bằng nghiên cứu của SangMook Kim (2012) bao gồm 02 nhóm yếu tố là gắn kết giá trị công và sự cống hiến với 8 biến quan sát

Định dạng
Số trang	138
Dung lượng	1,07 MB