QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp

Thông thường một doanh nghiệp với chiến lược tổng thể thường có các yếu tố như sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn. Chiến lược thường được văn bản hóa, để trong đầu của người lãnh đạo doanh nghiệp hay chỉ viết ra các ý chính của chiến lược đó. Và để chia sẻ với tất cả mọi người trong doanh nghiệp được dễ dàng, thì có một cách vẽ trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược đang trở nên ngày càng quan trọng hơn, vì nó rất trực quan để diễn đạt chiến lược của doanh nghiệp.

B I T P NHÓM ÀI TẬP NHÓM ẬP NHÓM MÔN: QU N TR TH ẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU Ị THƯƠNG HIỆU ƯƠNG HIỆU NG HI U ỆU

GIẢNG VIÊN: TS NGUY N TH Y DUNG ỄN THÙY DUNG ÙY DUNG

NHÓM 4:

NGUY N H NG H I ỄN THÙY DUNG ỒNG HẢI ẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU

PH NG H MY ÙY DUNG ÀI TẬP NHÓM NGUY N QU C H ỄN THÙY DUNG ỐC HÀ ÀI TẬP NHÓM NGUY N ANH T ỄN THÙY DUNG Ú NGUY N NG C LINH ỄN THÙY DUNG ỌC LINH

TR ƯƠNG HIỆU NG TH THANH H NGS Ị THƯƠNG HIỆU ẰNGS NGUY N HI N TRANG ỄN THÙY DUNG ỀN TRANG

NGUY N ỄN THÙY DUNG S N L M ƠNG HIỆU ÂM NGUY N TH Y D ỄN THÙY DUNG ÙY DUNG ƯƠNG HIỆU NG

LÊ TH NH TUY T Ị THƯƠNG HIỆU ÁNH TUYẾT ẾT

PH M THU HI N ẠM THU HIỀN ỀN TRANG

D ƯƠNG HIỆU NG QU NH NGA ỲNH NGA NGUY N TH THANH H ỄN THÙY DUNG Ị THƯƠNG HIỆU ƯƠNG HIỆU NG

Thông thường một doanh nghiệp với chiến lược tổng thể thường có các yếu

tố như sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn Chiến lược thường được văn bản hóa,

để trong đầu của người lãnh đạo doanh nghiệp hay chỉ viết ra các ý chính của chiến lược đó Và để chia sẻ với tất cả mọi người trong doanh nghiệp được dễ dàng, thì có một cách vẽ trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược đang trở nên ngày càng quan trọng hơn, vì nó rất trực quan để diễn đạt chiến lược của doanh nghiệp

1 Định nghĩa Bản đồ chiến lược

Khái niệm về bản đồ chiến lược lần đầu tiên xuất hiện vào những năm

1990, xuất phát từ ý tưởng trong 1 bài báo của Tiến sĩ Robert S Kaplan và David P Norton năm 1996 khi trình bày về thẻ điểm cân bằng:

Bản đồ chiến lược của công ty là một đồ thị mô tả cách mà công ty tạo ra giá trị bằng việc liên kết các mục tiêu chiến lượctheo mối quan hệ nhân - quả (thường là trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi

và phát triển)

2 Ví dụ về Bản đồ chiến lược:

3 Ý nghĩa Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ mô tả và truyền tải chiến lược của công ty một cách ngắn gọn và súc tích Nó cung cấp mối liên hệ còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược của công ty, đồng thời là cẩm nang mô tả,

đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiểu quả hoạt động vượt trội

Cụ thể:

– Làm rõ chiến lược và truyền đạt chiến lược đến từng thành viên.

– Xác định được những qui trình nội bộ quan trọng thúc đẩy những thành công về mặt chiến lược

– Liên kết những khoản đầu tư vào nhân sự, công nghệ và nguồn vốn tổ chức

để tạo ra ảnh hưởng to lớn nhất

– Phát hiện các lỗ hổng trong chiến lược, đưa ra những hành động điều chỉnh kịp thời

4 Tầm quan trọng của Bản đồ chiến lược:

Để đạt được mục tiêu kinh doanh, một chiến lược thống nhất là một điều bắt buộc – và một thiết lập bản đồ chiến lược chính là một trong những cách thức để thực hiện điều này

Hai nhà sáng lập nên Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), Robert S Kaplan và David P Norton đã đưa ra ví dụ trực quan về Bản đồ chiến lược:

“Thử tưởng tượng bản thân là một vị tướng quân đang cầm quân tiến vào lãnh thổ ngoại bang Điều dĩ nhiên là ta sẽ cần đến một một tấm bản đồ chi tiết

vị trí các thành phố và làng quê, khu vực lân cận trọng yếu, hệ thống cơ sở hạ tầng như đường xá, cầu cống, đường hầm, các tuyến đường và cao tốc chạy qua khu vực đấy Nếu không có những thông tin này, bạn không thể nào truyền tải hết chiến lược quân sự của mình cho tướng lĩnh và quân lính dưới trướng.” Cũng theo Kaplan và Norton, việc không đưa ra những chỉ dẫn phù hợp cho nhân viên dưới quyền để đạt được mục tiêu cuối cùng cũng là một sai lầm –

và đây là một sai lầm mà nhiều nhà điều hành doanh nghiệp mắc phải

Từng cá nhân trong một tổ chức bắt buộc phải hiểu rằng không phải họ chỉ cần phải hoàn thành công việc được giao, mà phải hiểu lý do vì sao công việc ấy quan trọng Nếu không thì người nhân viên sẽ không bao giờ hoàn thành công việc đó nhằm hướng tới một mục tiêu tổng thể định sẵn trong đầu cả, và cuối cùng là chẳng mang lại kết quả gì khi xét đến tính chiến lược

Những ưu điểm khi sử dụng bản đồ chiến lược:

– Mang lại một cái nhìn đơn giản, rõ ràng, trực quan Lập bản đồ chiến lược chính là tạo sức hấp dẫn trực quan Sẽ dễ ghi nhớ một bản đồ chiến lược với “đầy đủ mặt tiền, kiến trúc” hơn là vài dòng viết vội trên notepad hay email Thực tế mà nói, bản đồ chiến lược có thể dễ dàng được thêm vào website hay xuất hiện tại văn phòng làm việc

– Hợp nhất mọi mục tiêu thành một chiến lược duy nhất Thông thường, các

tổ chức sẽ có những ý tưởng bề nổi cho chiến lược của công ty là gì và nên như thế nào Nhưng nếu những ý tưởng đó không có một chỗ trú chân, và nhân viên trong tổ chức không biết ý tưởng chiến lược nào là quan trọng nhất, thì chiến lược khi đó sẽ trở nên khó hiểu và lộn xộn Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng (BSC) sẽ giúp thay đổi điều đó

– Ghim vào đầu từng nhân viên một mục tiêu rõ ràng trong khi thực hiện mục tiêu và đo lường kết quả đạt được Nếu chỉ có các thành viên trong ban lãnh đạo là những cá nhân duy nhất nắm được chiến lược hoặc mục tiêu chung của doanh nghiệp, thì các nhân viên sẽ rất lúng túng khi thực hiện chiến lược BSC sẽ giúp loại bỏ bất đồng ngôn ngữ, mang lại tiếng nói chung và đóng vai trò “lãnh đạo” trong chiến lược doanh nghiệp – Xác định mục tiêu trọng yếu mà doanh nghiệp hướng tới

– Nắm được các yếu tố nào trong chiến lược cần cải thiện Khi tất cả các mục tiêu được sắp xếp trực quan, thì các nhà quản lý sẽ dễ nhận thấy phần cần sửa chữa, cải thiện

– Giúp nhận thức mục tiêu cá nhân có ảnh hưởng thế nào đến những cá nhân khác Khi nhìn vào những khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình và Con người trong bản đồ chiến lược, mỗi cá nhân trong công ty có thể nhìn thấy được mục tiêu nào quan trọng nhất, và sự thành công hay thất bại của mỗi mục tiêu có thể thay đổi cả toàn bộ hệ thống chiến lược như thế nào

II Cách thức xây dựng Bản đồ chiến lược:

1 Giải thích về Bản đồ chiến lược:

Ở đây, có 4 tầng: Tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi & phát triển (con người) có mối quan hệ nhân quả, được nối với nhau bằng các mủi tên Nếu xuất phát từ con người, được trang bị bởi vốn nhân lực (kỹ năng, đào tạo, nhân lực), vốn thông tin (hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu) và vốn tổ chức (văn hóa, kết nối,…) thì tạo ra được kết nối Thứ nhất là kết nối họ công việc với nhau, thứ hai là kết nối CNTT, thứ ba là kết nối chiến lược làm thay đổi tổ chức Từ con

người, tạo được sự kết nối, dẫn đến hệ quả là những quy trình sẽ tốt lên, từ đó tạo ra những sảm phẩm / dịch vụ và làm cho khách hàng hài lòng hơn, làm cho tài chính tốt hơn Nhân là con người, quả là tài chính Những yếu tố về tài chính

là những yếu tố trễ, những yếu tố về con người là những yếu tố sớm vì có thể can thiệp hàng ngày

1.1 Viễn cảnh tài chính:

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

– Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường

có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

– Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

– Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không

mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

– Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …)

– Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

– Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần

để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

1.2 Viễn cảnh khách hàng:

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

– Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng

– Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng

và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp – Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng

1.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

– Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

– Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

1.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn

Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình

tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn

có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

2 Các bước xây dựng Bản đồ chiến lược:

Việc xây dựng bản đồ chiến lược được thực hiện theo 6 bước với trình tự từ cao xuống thấp, bắt đầu từ việc xác định mục tiêu mà công ty hướng tới xuống đến việc đào tạo và phát triển các nguồn lực của doanh nghiệp

2.1 Xác định các mục tiêu quan trọng

Bước này trả lời cho câu hỏi: Trong những năm tới, công ty sẽ làm gì để thành công? Đây là một bước quan trọng vì nó liên kết bản đồ chiến lược với giai đoạn xác định/tái khẳng định mục tiêu, các giá trị cốt lõi và tầm nhìn của tổ chức Bước này phải phân biệt được những điều mà công ty thực sự hiểu là mục tiêu quan trọng và những chiến lược mà công ty đề ra để thực hiện

Các mục tiêu quan trọng sẽ là yếu tố đầu tiên xuất hiện trên Bản đồ chiến lược Nó nên bao hàm mục tiêu tài chính và khoảng thời gian thực hiện Ví dụ như: Tăng tỷ lệ hoàn vốn đầu tư thêm 6% trong vòng 3 năm; Tăng lợi nhuận từ 8% lên 12% và dòng tiền thuần từ $500,000 lên $750,000 trong vòng 5 năm; Tăng giá cổ phiếu thêm 20% trong kỳ báo cáo tiếp theo,

2.2 Lựa chọn giá trị

Bước thứ hai trong bản đồ chiến lược là lựa chọn giá trị mà sẽ giúp công ty chiến thắng trên thị trường Thông thường, đó là việc lựa chọn giữa 3 giá trị: – Hoàn hảo trong vận hành (hay còn gọi là chi phí tối ưu)

– Dẫn đầu về sản phẩm

– Lôi kéo khách hàng (hay còn gọi là các giải pháp khách hàng)

Các công ty tập trung vào giá trị hoàn hảo trong vận hành sẽ sử dụng giá như là nhân tố then chốt trong chiến lược của mình Còn các công ty quyết định cạnh tranh sử dụng phương pháp dẫn đầu về sản phẩm thì sẽ sử dụng các tính năng và đặc trưng độc đáo của sản phẩm hoặc dịch vụ của mình là yếu tố then chốt Cuối cùng là các công ty mang theo các đề xuất giá trị gần gũi với khách hàng, cung cấp các giải pháp cho khách hàng để lôi kéo và giữ sự trung thành của họ

2.3 Lựa chọn các chiến lược tài chính

Sau khi lựa chọn các giá trị, công ty sẽ thiết lập các kế hoạch và chiến lược xoay quanh doanh thu và chi phí Các chiến lược tài chính có thể phân thành 3 loại chính:

– Tăng trưởng doanh thu

– Tăng năng suất

– Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Tất cả các công ty đều phải quan tâm đến cả 3 chiến lược này, nhưng việc lựa chọn giá trị quan trọng ở bước 2 sẽ giúp chỉ ra chiến lược nào sẽ chiếm nhiều nỗ lực và hành động của công ty hơn Các công ty theo đuổi giá trị hiệu quả vận hành sẽ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu quan trọng về năng suất và hiệu quả sử dụng tài sản Còn các công ty sử dụng chiến lược lôi kéo khách hàng hoặc dẫn đầu về sản phẩm thì sẽ ít tập trung hơn vào hiệu quả mà sẽ

cố gắng để tăng doanh thu qua các sản phẩm độc đáo và các đặc điểm của khách hàng

2.4 Lựa chọn chiến lược khách hàng

Sau khi đã có chiến lược tài chính, công ty phải đưa ra các kế hoạch và chiến lược để chiến thắng thị trường Nói cách khác, họ phải thiết lập rõ ràng chiến lược khách hàng của mình Các chiến lược khách hàng có thể phân thành

3 loại chính:

– Giữ và tăng thêm lượng khách hàng

– Tăng doanh thu trên mỗi khách hàng

– Giảm chi phí trên mỗi khách hàng

Tất cả các công ty đều phải quan tâm đến cả 3 chiến lược này, nhưng việc lựa chọn giá trị quan trọng ở bước 2 một lần nữa sẽ giúp chỉ ra chiến lược nào sẽ chiếm nhiều nỗ lực và hành động của công ty hơn Những công ty theo đuổi việc hoàn hảo trong vận hành sẽ sử dụng chiến lược giá cạnh tranh để duy trì và tăng thêm lượng khách hàng, đồng thời tăng doanh thu trên mỗi khách hàng Việc quản lý chuỗi cung cấp và quy trình hoạt động sẽ hỗ trợ cho nỗ lực giảm chi phí trên mỗi khách hàng Những công ty dẫn đầu về sản phẩm sẽ đưa ra các công nghệ và các tính năng sản phẩm hiện đại nhất, bao gồm cả các sản phẩm và dịch

vụ đi kèm để gia tăng lượng khách và doanh thu trên mỗi khách hàng Để giữ và gia tăng khách hàng, các công ty theo phương án lôi kéo khách hàng sẽ có

khuynh hướng sử dụng các chiến lược như xúc tiến các chương trình marketing truyền miệng và các chương trình giữ khách Bằng cách đưa ra các gói sản phẩm hay dịch vụ đầy đủ, các công ty này sẽ cố gắng để tăng doanh thu trên mỗi khách hàng

2.5 Triển khai thực hiện thông qua các khía cạnhnội bộ

Sau khi lựa chọn các chiến lược tài chính và khách hàng, công ty sẽ thiết lập các hành động quan trọng để thực thi các kế hoạch và chiến lược nhằm chiến thắng trên thị trường Giờ đây, câu hỏi về bản đồ chiến lược sẽ thay đổi từ

“Chúng ta muốn hoàn thành điều gì?” sang “Chúng ta có kế hoạch gì để hoàn thành nó?”

Khía cạnh nội bộ là việc lựa chọn và thực thi các quá trình kinh doanh đúng đắn

để đạt được lượng khách hàng mong muốn và các chiến lược tài chính mà công

ty tin rằng sẽ giúp đạt được các mục tiêu quan trọng đã xác định Kết quả là, công ty phải lựa chọn các quá trình kinh doanh nội bộ có liên quan trực tiếp đến các bước ở trên Để doanh nghiệp bền vững, các công ty phải có hệ thống hoạt động nội bộ vững chắc Tuy nhiên, các công ty theo chiến lược hoàn hảo trong vận hành phải đặt ưu tiên hàng đầu vào các quá trình nội bộ, loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị gia tăng, giảm chi phí, và cung cấp sản phẩm với giá thấp Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về sản phẩm phải tập trung chủ yếu vào các quá trình tạo ra động lực thúc đẩy, phát triển và triển khai các sáng kiến thương mại vì vị thế dẫn đầu về sản phẩm nghĩa là mang đến cho khách hàng các công nghệ tiên tiến nhất, các thiết kế hoặc dịch vụ tốt nhất Các công ty theo chiến lược lôi kéo khách hàng có khuynh hướng tập trung vào các quá trình gắn bó chặt chẽ với việc quản lý khách hàng: Lụa chọn, giành giật, duy trì và phát triển Chiến lược tập trung ở đây là vào việc phát triển kiến thức về khách hàng và xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng

2.6 Lập các kế hoạch học hỏi và phát triển

Sau khi lập ra chiến lược tài chính, chiến lược khách hàng và phác thảo một

kế hoạch thực hiện, công ty chắc chắn sẽ nhận ra các khoảng trống về kiến thức,

kỹ năng và năng lực cần thiết của công ty để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn

Đây là bước cuối cùng trong việc lập bản đồ chiến lược, công ty sẽ xây dựng các chiến lược Học hỏi và phát triển phù hợp Chiến lược Học hỏi và phát triển là việc xác định và khắc phục các khoảng trống hạn chế năng lực của công ty để thực hiện các quá trình quan trọng được xác định trong khía cạnh nội bộ Học hỏi và phát triển có thể được chia thành 3 loại chính:

– Nguồn vốn nhân lực là giá trị kinh tế tổ chức thu được từ ứng dụng kiến thức, phối hợp và cam kết của các cá nhân Nếu quản lý tốt, nguồn vốn nhân lực sẽ là nguồn lực khổng lồ giúp tạo ra dịch vụ, chất lượng, hiệu quả,

sự sáng tạo và năng suất cho công ty

– Nguồn vốn thông tin liên quan đến việc công ty sử dụng hệ thống, mạng lưới, cơ sở dữ liệu, hồ sơ và cơ sở hạ tầng của mình như thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh và để thực thi chiến lược

– Nguồn vốn tổ chức là khả năng kết nối các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp Các công ty có nguồn vốn tổ chức mạnh là những công

ty có đội ngũ cán bộ hoàn thiện, các kênh liên lạc mở, tầm nhìn được chia

sẻ, niềm tin vào lãnh đạo và các mối liên kết phổ biến khác Điều này dẫn đến việc tăng khả năng giữ chân nhân viên và hiệu suất làm việc cao hơn Lãnh đạo, làm việc nhóm và giao tiếp là các thành tố quan trọng trong nguồn vốn tổ chức Các công ty cần các cách tiếp cận khác nhau với chiến lược học hỏi và phát triển vì mỗi công ty khác nhau về hiện trạng, kỳ vọng khách hàng, các yêu cầu kinh doanh nội bộ Nói tóm lại, các chính sách về nguồn vốn nhân lực, thông tin và tổ chức cần phải được sắp xếp để lựa chọn được giá trị mà công ty mong muốn

III Những lưu ý nào cho việc xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp Việt Nam

– Điều tra, khảo sát hiện trạng và phân tích đánh giá là những việc phải làm khi xây dựng bản đồ Bản đồ thuộc nhiều khía cạnh về công nghệ, sản phẩm, thị trường với các nội dung vô cùng đa dạng, phụ thuộc vào yêu cầu của từng doanh nghiệp và môi trường bên ngoài Vì thế, khi xây dựng bản

đồ cần tổ chức nhóm thực hiện gồm những chuyên gia am hiểu về công nghệ, thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp

– Ngoài điều tra, khảo sát hiện trạng, một nguồn tư liệu hữu ích có thể sử dụng để xây dựng bản đồ là tư liệu sáng chế Phân tích tư liệu sáng chế có thể nhận diện được quá trình phát triển của một sản phẩm nào đó, xu hướng phát triển một công nghệ hoặc năng lực nghiên cứu và triển khai của đối thủ cạnh tranh,…

– Có rất nhiều cách thể hiện thông tin trên một bản đồ, có thể là số liệu, chữ viết, ký hiệu, bảng, biểu đồ,… nên cần thống nhất trong nhóm thực hiện về cách thể hiện, để nhất quán cách hiểu cho người đọc và thuận tiện khi kết nối các bản đồ với nhau

– Xem xét nhiều lần các bản đồ: để mọi thành viên trong nhóm hiểu rõ và có thể tìm, kết nối và hiệu chỉnh các chi tiết trong bản đồ Và, ngay khi bản đồ

đã hoàn thành, vẫn luôn phải quan tâm vì thông tin (các điều kiện bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp, những thông tin mới, những yêu cầu phức tạp được bổ sung,…) luôn thay đổi theo thời gian

IV Ví dụ thực tế tại Việt Nam: Tập đoàn FPT

1 Tổng quan

– Tiền thân là Công ty Công nghệ thực phẩm thành lập ngày 13/09/1988 – Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT (tên giao dịch quốc tế)