Quản lý đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học quận lê chân, thành phố hải phòng trong bối cảnh hiện nay

Những năm gần đây, ngành GD-ĐT quận Lê Chân luôn bám sát đường lối công tác cán bộ của Đảng, có sự vận dụng sáng tạo, phù hợp với thực tiễn địa phương, do đó đã xây dựng được đội ngũ CBQ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

VŨ THỊ KIM THU

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC

QUẬN LÊ CHÂN, THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

VŨ THỊ KIM THU

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC QUẬN

LÊ CHÂN, THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Mã số: 60 14 01 14

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Trọng Hậu

HÀ NỘI - 2015

Lêi c¶m ¬n!

Bằng tấm lòng kính trọng và biết ơn, tác giả xin chân thành cảm ơn: Ban Giám hiệu, các phòng, ban Trường Đại học Giáo dục - ĐHQGHN; các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ giảng dạy tại lớp Cao học Quản lí giáo dục khoá 2013-2015 Trường Đại học Giáo dục - ĐHQGHN đã nhiệt tình giảng dạy, tạo điều kiện thuận lợi giúp tác giả hoàn thành quá trình học tập, nghiên cứu và làm Luận văn

Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới

TS Nguyễn Trọng Hậu, người đã hướng dẫn, giúp đỡ tác giả tận tình để

đề tài sớm được hoàn thành

Tác giả xin chân thành cảm ơn: Ban Giám đốc, lãnh đạo, chuyên viên phòng Tiểu học Sở Giáo dục - Đào tạo thành phố Hải Phòng; Quận uỷ, Ban Tổ

tổ chức Quận ủy; Uỷ ban Nhân dân quận Lê Chân, Phòng Nội vụ, Phòng Tài chính - Kế hoạch; Lãnh đạo, chuyên viên Phòng Giáo dục & Đào tạo quận; Cán

bộ quản lí các trường tiểu học quận Lê Chân và toàn thể anh, chị em, bạn bè, đồng nghiệp đã tham gia, góp ý kiến và tạo mọi điều kiện cho việc khảo sát, học tập và nghiên cứu thực hiện đề tài

Hà Nội, tháng 10 năm 2015

1.2.3 Quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học 15 1.3 Trường Tiểu học trong Hệ thống giáo dục quốc dân 16 1.3.1 Vị trí, vai trò, nhiệm vụ của trường Tiểu học 16

1.3.4 Vai trò của người CBQL trường Tiểu học trong giai đoạn hiện nay 19 1.4 Nội dung quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học 20 1.4.1 Quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lí 20

1.4.4 Nội dung đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lí 25 1.4.5 Kiểm tra, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lí 27 1.4.6 Tạo môi trường phát triển đội ngũ cán bộ quản lí 28 1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học 30

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÍ

TRƯỜNG TIỂU HỌC QUẬN LÊ CHÂN, THÀNH PHỐ HẢI

xã hội Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng

2.1.2 Khái quát chung về giáo dục - đào tạo Tiểu học Quận Lê Chân,

Lê Chân, thành phố Hải Phòng

Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng

Chương 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÍ

TRƯỜNG TIỂU HỌC QUẬN LÊ CHÂN - THÀNH PHỐ HẢI

PHÒNG TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

68

3.1 Định hướng phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học quận Lê Chân,

thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay

3.3 Biện pháp quản lí đội ngũ cán bộ quản lí giáo dục Tiểu học Quận Lê 70

Chân, thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay

3.3.1 Tổ chức các hoạt động nâng cao nhận thức về vị trí, vai trò, trách

nhiệm của cán bộ quản lí trong trường Tiểu học

quản lí trường Tiểu học

94

3.5 Khảo sát tính cần thiết và khả thi của các biện pháp đề xuất 100

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong bối cảnh thế giới ngày nay, các tác động của quá trình toàn cầu hóa, bước chuyển sang nền kinh tế tri thức, cuộc cách mạng về CNTT và truyền thông tạo ra cho giáo dục có thêm vai trò mới: giáo dục vừa là động lực cho việc vận hành nền kinh tế tri thức, vừa là hạ tầng xã hội cho việc hình thành xã hội tri thức - đó là nền giáo dục đặt trên cơ sở thích ứng với điều kiện, khả năng và nhu cầu phát triển của xã hội mới; đang tạo ra một bức tranh đa dạng của các hệ thống giáo dục thế giới, nhưng vẫn có sự thống nhất về xu thế vận động và phát triển, đó là: phổ cập hóa giáo dục, nâng cao chất lượng giáo dục, dân chủ hóa giáo dục, thương mại hóa giáo dục, quốc tế hóa giáo dục ; đồng thời tạo ra sức

ép cho các hệ thống giáo dục phải có sự thay đổi trong đào tạo - bồi dưỡng và cung cấp cho xã hội những con người có khả năng: làm việc theo nhóm, làm công dân, làm lãnh đạo, năng động và sáng tạo phù hợp với nhu cầu của xã hội hiện đại

Đội ngũ CBQL giáo dục có vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lí

và điều hành các hoạt động giáo dục Sự nhận thức đúng đắn của họ về hoạt động giáo dục sẽ có được các quyết định đúng và hành vi chuẩn mực để tổ chức các hoạt động giáo dục cũng như có những tác động ảnh hưởng tích cực trong quá trình điều hành, điều chỉnh các hoạt động nhằm đạt tới mục tiêu giáo dục đã

đề ra

Từ Nghị quyết số 40/2000/QH10 ngày 9/12/2000 của Quốc hội về đổi mới chương trình, giáo dục phổ thông đến Chỉ thị số 40-CT/TW ngày 28/6/2004 của Ban Bí thư về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lí giáo dục và Đề án "Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lí giáo dục giai đoạn 2005 - 2010" theo Quyết định số 09/2005/QĐ-TTg của Chính phủ, ngày 11/01/2005; cũng như Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2001-2010, Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020 và Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 04/11/2013 của Ban chấp hành Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, trong tất cả các văn

bản này của Đảng và Nhà nước đều khẳng định yếu tố phát triển đội ngũ nhà giáo và CBQL là khâu then chốt để đảm bảo chắc chắn cho sự thành công và đạt được các mục tiêu đã đề ra

Giáo dục tiểu học là cấp học nền tảng đặt cơ sở ban đầu cho việc hình thành

và phát triển toàn diện nhân cách của con người, đặt nền móng vững chắc cho GDPT và toàn bộ Hệ thống GDQD Đội ngũ CBQL có vị trí rất quan trọng, họ là hạt nhân lãnh đạo, điều hành, tổ chức thực hiện các hoạt động giáo dục trong các trường Tiểu học Những mâu thuẫn thường xuyên tồn tại đó là sự bất cập về vấn

đề chất lượng của đội ngũ CBQL trường tiểu học và yêu cầu của XH đối với nhà trường ngày càng cao Mâu thuẫn đó hiện nay đang trở nên gay gắt trước yêu cầu đổi mới giáo dục để đáp ứng nhu cầu phát triển đô thị hóa Quản lí đội ngũ CBQL trường tiểu học là một phạm trù động, nhưng phải đáp ứng được yêu cầu đầy biến động của cả hiện tại và tương lai; do đó, cần phải quán triệt quan điểm thực tiễn, quan điểm lịch sử, toàn diện, kết hợp hài hòa với khoa học dự báo thì mới có thể đạt được mục tiêu của vấn đề nghiên cứu

Những năm gần đây, ngành GD-ĐT quận Lê Chân luôn bám sát đường lối công tác cán bộ của Đảng, có sự vận dụng sáng tạo, phù hợp với thực tiễn địa phương, do đó đã xây dựng được đội ngũ CBQL các cấp nói chung, CBQL trường tiểu học nói riêng theo hướng chuẩn hóa, đủ về số lượng, chất lượng ngày càng nâng cao, cơ bản đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong bối cảnh hiện nay

Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ CBQL trường tiểu học Quận Lê Chân hiện nay không đồng đều, năng lực QL nhà trường của một số CBQL chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ luôn luôn đổi mới, tính chuyên nghiệp chưa cao, đặc biệt trong việc thực thi công vụ, khả năng tham mưu, đề xuất, chỉ đạo và tổ chức thực hiện các lĩnh vực còn hạn chế; trình độ năng lực, kỹ năng điều hành quản lí còn bất cập Một bộ phận CBQL chưa được đào tạo bồi dưỡng về lí luận và nghiệp

vụ quản lí nhà trường nên thiếu kiến thức và kĩ năng quản lí, còn lúng túng, thiếu linh hoạt sáng tạo, ngại đổi mới trong quản lí, điều hành các hoạt động của nhà trường nên hiệu quả công tác chưa cao

Vì vậy, vấn đề quản lí đội ngũ CBQL các trường Tiểu học quận Lê Chân trong bối cảnh hiện nay rất quan trọng với ngành GD-ĐT quận nhà Nhận thức tầm

quan trọng vấn đề này, tác giả chọn đề tài: “Quản lý đội ngũ cán bộ quản lý trường Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay”

2 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu lí luận và thực tiễn, từ đó đề xuất một số biện pháp quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học góp phần nâng cao chất lượng giáo dục ở Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Hệ thống hoá cơ sở lí luận về quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học 3.2 Đánh giá thực trạng quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học tại Quận

Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015

3.3 Đề xuất một số biện pháp quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học

Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay

4 Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu

4.1 Khách thể nghiên cứu

Đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học

4.2 Đối tượng nghiên cứu

Đội ngũ CBQL trường Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng

5 Câu hỏi nghiên cứu

- Quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học dựa trên cơ sở lí luận nào?

- Thực trạng công tác quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay như thế nào?

- Những biện pháp nào có thể sử dụng để quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học đáp ứng yêu cầu trong bối cảnh hiện nay tại Quận Lê Chân, thành phố

Hải Phòng?

6 Giả thuyết nghiên cứu

Đội ngũ CBQL các trường Tiểu học Quận Lê Chân có nhiều đóng góp cho việc nâng cao chất lượng giáo dục các trường tiểu học Tuy nhiên năng lực

quản lí nhà trường của một số CBQL chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ luôn luôn đổi mới, hiệu quả công việc chưa cao

Nếu áp dụng những biện pháp quản lí đội ngũ CBQL phù hợp theo lí thuyết quản lí NNL trong giáo dục được đề xuất trong luận văn thì chất lượng đội ngũ CBQL trường Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng sẽ được nâng cao chất lượng, đáp ứng được những yêu cầu phát triển giáo dục và đào tạo trong bối cảnh hiện nay

7 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu CBQL là Hiệu trưởng và Phó hiệu trưởng của

12 trường tiểu học trên địa bàn Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015, từ đó đề xuất một số biện pháp quản lí đội ngũ

CBQL trường Tiểu học Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay

8 Phương pháp nghiên cứu

Các nhóm phương pháp sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài:

- Nhóm phương pháp nghiên cứu lí luận

Nghiên cứu Luật Giáo dục, các văn kiện của Đảng, Nhà nước, Bộ Giáo dục và Đào tạo; lí luận quản lí NNL nói chung và quản lí NNL trong giáo dục nói riêng; tài liệu và báo cáo khoa học trong, ngoài nước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

- Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Phương pháp điều tra, khảo sát xã hội học; trao đổi kinh nghiệm, lấy ý kiến chuyên gia; phân tích tổng hợp, đánh giá và tổng kết kinh nghiệm

- Các phương pháp bổ trợ

Dùng các thuật toán thống kê và một số phần mềm tin học để xử lí các số liệu điều tra, khảo sát

9 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu đề tài sẽ là cơ hội để tìm hiểu, đánh giá và đề xuất các biện pháp quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học thuộc Quận Lê Chân nói riêng và thành phố Hải Phòng nói chung nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược

phát triển giáo dục đã đề ra Các biện pháp đề xuất trong luận văn sẽ góp phần quan trọng cho công tác quản lí GDTH theo tinh thần khoa học và hướng tới nâng cao chất lượng giáo dục ở các trường Tiểu học

10 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được trình bày trong 3 chương

Chương 1: Cơ sở lí luận quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học Chương 2: Thực trạng quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học tại

Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng

Chương 3: Biện pháp quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học

Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng trong bối cảnh hiện nay

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÍ

TRƯỜNG TIỂU HỌC 1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

1.1.1 Trên thế giới

Quản lí nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản lí” và “nguồn nhân lực” Hiện nay, trong lĩnh vực này có nhiều tác giả nhấn mạnh tính quản lí trong doanh nghiệp và quản lí trong lĩnh vực kinh doanh, do đó có sử dụng thuật ngữ “quản trị” Cùng với thuật ngữ

“nguồn nhân lực”, cũng có các cụm thuật ngữ “nhân sự”, “nhân lực” và do đó đã

có nhiều thuật ngữ khác nhau để nói về vấn đề quản lí yếu tố con người trong một tổ chức như “quản trị nhân sự”, “quản trị nguồn nhân lực”, “quản lí nhân lực”, “quản lí nguồn nhân lực” và với thuật ngữ mới là “phát triển nhân lực” hay

“phát triển nguồn nhân lực” [25, tr 1]

Có thể nói, quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra

có liên quan đến một loại công việc nào đó” [25, tr 1]; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và

sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được” [25, tr 1] Năm 1992, GS Gary Backer người ta đã trao giải thưởng Nobel kinh tế cho ông vì công trình mang tính lí thuyết về “Vốn con người” (The Human capital) Ông đề nghị: “Các công

ty nên đầu tư hợp lí cho chăm lo sức khỏe, giáo dục-đào tạo, nâng cao trình độ

người lao động để đạt năng suất cao”

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại sự thần kì kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì

có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của

họ Qua việc thực hiện thành công chiến lược con người của các công ty Nhật

cho thấy những yêu cầu đối với đội ngũ các nhà quản trị là: phải có tài năng thực sự, có tri thức, có đạo đức, có văn hóa, nghị lực và ý chí, có lối sống lành mạnh, trung thực, biết cách làm việc với con người, biết nghệ thuật quan tâm tới con người… Tạo được lòng tin yêu nơi người lao động và luôn là tấm gương, người bạn đồng hành với người lao động trên con đường tiến tới văn minh và hạnh phúc [25, tr 2]

Các nhà quản trị phải là những người lãnh đạo, có tác động và ảnh hưởng tới hành vi và thái độ của những người khác sao cho họ tự giác, tích cực và đem hết khả năng để hoàn thành nhiệm vụ và đạt tới các mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Ở Việt Nam

Cách đây 526 năm (1484-2010), trên tấm bia Tiến sĩ đầu tiên dựng tại Văn Miếu Quốc Tử Giám ghi lại lịch sử khoa thi năm 1442 có khắc ghi những dòng chữ: " Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn Vì thế các bậc đế vương thánh minh không đời nào không coi việc giáo dục nhân tài, kén chọn kẻ sĩ, vun trồng nguyên khí quốc gia làm công việc cần thiết " Người soạn ra những câu nổi tiếng đó là vị Tiến sĩ triều Lê, Thân Nhân Trung

Tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về yếu tố cán bộ cho thấy “Đầu tiên

là công việc với con người”, “ Vô luận việc gì đều do con người làm ra và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa đều thế cả”, “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”,

“Vấn đề cán bộ có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành công của một sự nghiệp” và Người cũng đã từng nói: “Có cán bộ tốt việc gì cũng xong Muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém - đó là một chân lí”

Lịch sử dân tộc ta và nhiều dân tộc khác trên thế giới cho thấy triều đại nào, chính thể nào đánh giá đúng, sử dụng đúng người hiền tài thì triều đại đó, chính thể đó hưng thịnh Ngược lại, triều đại nào, chính thể nào đánh giá sai, sử dụng sai người hiền tài thì triều đại đó, chính thể đó suy vong, mất nước, mất chế

độ hoặc trì trệ không phát triển

Lí luận QLGD ở Việt Nam phổ biến từ thập kỉ 80 của thế kỉ trước với những người có công đầu truyền bá là các giáo sư: Hà Thế Ngữ, Nguyễn Ngọc Quang, nhà nghiên cứu giáo dục Hà Sỹ Hồ Với xu huớng kế thừa và phát triển, các nhà nghiên cứu như Thái Duy Tuyên, Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Gia Quý, Trần Kiều, Phạm Viết Vượng trong các công trình nghiên cứu của mình đã bàn

về công tác QLGD và những vấn đề có liên quan đến việc xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL giáo dục Tiêu biểu là các cuốn: “Đại cương khoa học quản lí” (Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc); “Một số góc nhìn về phát triển và quản lí giáo dục” (Đặng Quốc Bảo và Bùi Viết Phú); “Những luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ CB trong thời kỳ CNH-HĐH” (Nguyễn Phú Trọng và Trần Xuân Sầm)

Với việc vận dụng và phát triển tư tưởng Hồ Chí Minh và các nhà lí luận khác về giáo dục, về phát triển con người cũng như nền tảng phương pháp luận cho việc nhận thức vấn đề giáo dục và QLGD của đất nước, tập chuyên khảo

“Quản lí giáo dục - Một số vấn đề lí luận và thực tiễn” (Nguyễn Thị Mỹ Lộc - Đặng Quốc Bảo - Nguyễn Trọng Hậu, Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Sĩ Thư), các tác giả đã kiến giải về chức năng trong quản lí nhà trường và sự điều hành một

số công việc thực tế của nhà trường về nhân sự, về quản lí tài chính, CSVC và TBGD, hệ thống thông tin trong QLGD… giúp cho học viên các lớp cao học QLGD, cho nghiên cứu sinh thực hiện các đề tài nghiên cứu về QLGD và cũng

là tài liệu tham khảo có ích cho cán bộ chỉ đạo phát triển giáo dục, CBQL các trường học và các cơ sở giáo dục khác trong hệ thống giáo dục quốc dân

Trong bất kì một lĩnh vực nào đó, để phát triển KT-XH của đất nước nói chung, cũng như trong sự nghiệp phát triển giáo dục nói riêng, bên cạnh việc hình thành chiến lược phát triển sự nghiệp giáo dục bao giờ cũng có chiến lược phát triển NNL Điều này được khẳng định rõ nét nhất trong giai đoạn từ năm

2000 đến nay đối với sự nghiệp giáo dục của Việt Nam Nhiều nhà QLGD các cấp cũng đã có nhiều nghiên cứu, đề xuất những giải pháp quản lí, xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL, GV nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của sự nghiệp giáo dục Một số Luận văn Thạc sĩ, chuyên ngành QLGD có những tác giả

nghiên cứu cùng hướng với đề tài như: “Các giải pháp quản lí của Phòng Giáo dục nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lí trường tiểu học” của tác giả Nguyễn Văn Toàn, năm 2006; đề tài: “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lí trường trung học phổ thông trên địa bàn tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay” của tác giả Nguyễn Quý Cao, năm 2010; đề tài: “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lí trường tiểu học huyện Trực Ninh, tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay” của tác giả Trần Hải Bằng, năm 2010; đề tài: “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lí Trung tâm Giáo dục Thường xuyên tại thành phố Hải Phòng” của tác giả Nguyễn Thị Phương Hiền, năm 2012

Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu một cách hệ thống về quản

lí đội ngũ CBQL (bao gồm Hiệu trưởng và Phó hiệu trưởng) trưởng Tiểu học trên địa bàn cả nước nói chung và tại quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng nói riêng trong bối cảnh hiện nay Đó là nội dung chính mà đề tài tiếp tục nghiên cứu

Theo H Koontz, “Quản lí là hoạt động đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đích của tổ chức trong một môi trường và đối với những điều kiện nguồn lực cụ thể”

Theo Mary Parker Pollett, “Quản lí là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác”

Thuật ngữ quản lí đã trở nên phổ biến, và đã có nhiều cách định nghĩa khác nhau Có người cho quản lí là hoạt động nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc thông qua sự nỗ lực của người khác Cũng có người cho quản lí là một hoạt động có mục đích của con người Cho đến nay nhiều người cho rằng: quản lí

chính là hoạt động của những người khác nhằm thu được kết quả mong muốn

Theo những định nghĩa kinh điển nhất, hoạt động quản lí là các tác động

có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lí (người quản lí) đến khách thể quản lí (người bị quản lí) - trong một tổ chức - nhằm làm cho tổ chức vận hành

và đạt được mục đích của tổ chức [15, tr 9]

* Các chức năng cơ bản của quản lí

Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: quản lí gồm bốn chức năng chủ yếu, cơ bản: Kế hoạch hoá (planning); tổ chức (organizing); lãnh đạo/chỉ đạo (leading) và kiểm tra (controlling)

Sơ đồ 1.1: Các chức năng quản lí trong chu trình quản lí

Kế hoạch hóa

Chỉ đạo

Tổ chức

tin

- Chức năng kế hoạch hóa (planning)

Kế hoạch hóa là một chức năng quản lí Kế hoạch hóa có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổ chức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích đó Có 3 nội dung chủ yếu của chức năng kế hoạch hóa: (a) xác định, hình thành mục tiêu (phương hướng) đối với tổ chức; (b) xác định và đảm bảo (có tính chắc chắn, có tính cam kết) về nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu này; (c) quyết định xem những hoạt động nào là cần thiết để đạt được các mục tiêu đó

Trong bốn chức năng quản lí, chức năng kế hoạch hóa là nền tảng của quản lí Bởi vì đó là việc xây dựng các định hướng và đưa ra quyết định tổ chức thực hiện trong thời gian nhất định của tổ chức

* Chức năng tổ chức (organizing)

Khi người quản lí đã lập xong kế hoạch, họ cần phải chuyển hóa những ý tưởng khá trìu tượng ấy thành hiện thực Một tổ chức lành mạnh sẽ có ý nghĩa quyết định đối với sự chuyển hóa như thế Xét về mặt chức năng quản lí, tổ chức

là quá trình hình thành nên cấu trúc của các quan hệ giữa các thành viên, giữa các bộ phận trong một tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện thành công các kế hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức Nhờ việc tổ chức có hiệu quả, người quản lí có thể phối hợp, điều phối tốt hơn các nguồn vật lực và nhân lực Thành tựu của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người quản lí

sử dụng các nguồn lực này sao cho có hiệu quả và có kết quả

Quá trình tổ chức sẽ lôi cuốn việc hình thành, xây dựng các bộ phận, các phòng ban cùng các công việc của chúng Và sau đó là vấn đề nhân sự, cán bộ sẽ tiếp nối ngay sau các chức năng kế hoạch hóa và tổ chức

* Chức năng lãnh đạo - chỉ đạo (leading)

Sau khi kế hoạch đã được lập, cơ cầu bộ máy đã hình thành, nhân sự đã được tuyển dụng thì phải có ai đó đứng ra lãnh đạo, dẫn dắt tổ chức Một số học giả gọi đó là quá trình chỉ đạo (directing) hay tác động (influencing) Dù gọi tên như thế nào thì khái niệm lãnh đạo đều bao hàm việc liên kết, liên hệ với người

khác và động viên họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức

Để tổ chức cơ sở hoạt động có hiệu quả, người quản lí cần thực hiện chức năng chỉ đạo Đây là quá trình tác động điều khiển con người làm cho họ nhiệt tình, tự giác nỗ lực phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ chức Người quản lí phải ra quyết định, có thông báo, hướng dẫn để động viên mọi thành viên trong tập thể hăng hái làm việc

* Chức năng kiểm tra (controlling)

Kiểm tra là một chức năng quản lí, thông qua đó một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức theo dõi, giám sát các thành quả hoạt động và tiến hành những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần thiết Một kết quả hoạt động phải phù hợp với những chi phí bỏ ra, nếu không tương ứng thì phải tiến hành những hành động điều chỉnh, uốn nắn Đó cũng là quá trình tự điều chỉnh, diễn ra có tính chu

kì như sau:

- Người quản lí đặt ra những chuẩn mực thành đạt của hoạt động;

- Người quản lí đối chiếu, đo lường kết quả, sự thành đạt so với chuẩn mực đã đặt ra;

- Người quản lí tiến hành điều chỉnh những sai lệch;

- Người quản lí hiệu chỉnh, sửa lại chuẩn mực nếu cần

Để công tác kiểm tra đánh giá chính xác, sử dụng kết quả đánh giá sao cho có lợi cần xây dựng các tiêu chí (chuẩn) để thực hiện kiểm tra đánh giá, sử dụng các phương pháp phù hợp, thu thập thông tin đầy đủ, sau đó phân tích thông tin để đánh giá

Các chức năng quản lí tạo thành một chu trình quản lí và có mối quan hệ biện chứng, tạo sự kết nối giữa các chu trình theo hướng phát triển Trong đó thông tin luôn là yếu tố xuyên suốt không thể thiếu trong việc thực hiện các chức năng quản lí và là cơ sở cho việc ra quyết định trong quản lí

Từ những khái niệm trên, ta có thể rút ra kết luận chung về quản lí như sau: Quản lí là quá trình đạt tới mục tiêu trên cơ sở thực hiện các hoạt động (chức năng) kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo/lãnh đạo hoặc quản lí là quá trình tác

động có định hướng, có mục đích, có tổ chức, có lựa chọn của chủ thể quản lí đến đối tượng (khách thể) quản lí nhằm giữ cho sự vận hành của tổ chức được ổn định và làm cho nó phát triển tới mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất

1.2.1.2 Quản lí nguồn nhân lực trong giáo dục

“Quản lí NNL trong giáo dục là quá trình thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục có năng lực và trách nhiệm với công việc nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược phát triển giáo dục đã đề ra [25, tr 51]

Theo cách định nghĩa cho thấy quản lí NNL trong giáo dục đề cập tới ba yếu tố:

- Thu hút các thành viên có đủ điều kiện để tập hợp thành đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục Đội ngũ được hình thành trở thành nguồn nhân lực bảo đảm các yếu tố đủ số lượng, đảm bảo chất lượng và đồng bộ về cơ cấu

- Phát triển tiềm năng lao động trong lĩnh vực sư phạm cũng như quản lí của các thành viên trên cơ sở đó tạo được tiềm năng, một sức mạnh mới của tổ chức có đầy đủ khả năng đáp ứng các nhiệm vụ mới, yêu cầu cao của ngành và của XH đáp ứng nhu cầu đổi mới và phát triển KT-XH theo từng giai đoạn Đây chính là một nét đặc trưng cơ bản nhất của quản lí NNL trong giáo dục

- Yếu tố thứ ba, đó chính là việc duy trì sự phát triển bền vững của từng thành viên của cả tổ chức Trên cơ sở tạo ra và duy trì động lực lao động tích cực của các thành viên mà có được văn hóa của tổ chức, trong đó mỗi người đều muốn có cơ hội để được khẳng định tiềm năng và vai trò của mình trong tổ chức

Với việc tập hợp được đầy đủ các yếu tố thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhà giáo và CBQL với đầy đủ tiềm năng, trách nhiệm trong hoạt động giáo dục thì bản thân quá trình này đã khẳng định được mục tiêu là tạo ra và phát triền tiềm năng một cách bền vững của tổ chức trong các hoạt động giáo dục

Như vậy, phát triển từ lí thuyết quản lí NNL với các hoạt động kế hoạch hóa, tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển tiềm năng cho các thành viên đã là cơ

sở cho việc hình thành cơ sở lí luận về quản lí NNL trong giáo dục trên nền tảng thu hút (tạo nguồn) phát triển và duy trì đội ngũ nhà giáo và đội ngũ CBQL với

đầy đủ những tiềm năng cần thiết và trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu giáo dục và chiến lược giáo dục theo từng giai đoạn đề ra

1.2.2 Đội ngũ cán bộ quản lí trường tiểu học

cơ quan đó, vừa là người chịu sự lãnh đạo, quản lí của cấp trên

CBQL có thể là cấp trưởng hoặc phó trưởng của một tổ chức được cơ quan cấp trên bổ nhiệm bằng quyết định hành chính Nhà nước, cấp phó giúp việc cho cấp trưởng, chịu trách nhiệm trước cấp trưởng và chịu trách nhiệm trước pháp luật về công việc được phân công

1.2.2.2 Đội ngũ CBQL:

Thuật ngữ "đội ngũ" chúng ta thường gặp khi nói đến một tập thể người,

ví dụ như đội ngũ cán bộ công chức, đội ngũ nhà giáo, đội ngũ tri thức, đội ngũ thầy thuốc, đội ngũ văn nghệ sĩ

Theo từ điển Tiếng Việt: “Đội ngũ là tập hợp một số đông người, cùng chức năng nghề nghiệp thành một lực lượng”

Chúng ta có thể hiểu đội ngũ là một tập thể người được tổ chức và tập hợp thành một lực lượng, cùng chung lí tưởng, mục đích, làm việc theo kế hoạch, gắn

bó với nhau về quyền lợi cả vật chất lẫn tinh thần

Ở Việt Nam, đội ngũ CBQL luôn được Đảng ta quan tâm xây dựng, đào tạo, bồi dưỡng về mọi mặt nhằm thực hiện mục tiêu chung là xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có đạo đức, lối sống lành mạnh… có tư duy đổi mới, sáng tạo; có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu của thời kỳ đẩy mạnh CNH-HĐH đất nước, có tinh thần đoàn kết, hợp tác, ý thức tổ chức, kỉ luật cao và phong cách làm việc khoa học, tôn trọng tập thể, gắn bó với

nhân dân, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm Đội ngũ CBQL phải đồng

bộ, có tính kế thừa và phát triển, có số lượng và cơ cấu hợp lí

1.2.2.3 CBQL trường tiểu học:

CBQL trường tiểu học bao gồm HT và PHT nhà trường, do chủ tịch UBND quận/huyện bổ nhiệm; HT trường tiểu học vừa là người lãnh đạo, vừa là người quản lí đơn vị trường học, có nhiệm vụ và quyền hạn được quy định tại các văn bản pháp luật của Nhà nước; PHT trường tiểu học là người giúp việc cho

HT, chịu trách nhiệm trước HT và chịu trách nhiệm trước pháp luật về công việc được phân công

1.2.3 Quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học

Quản lí đội ngũ CBQL trường tiểu học là quá trình thu hút (tạo nguồn) phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học với đầy đủ những tiềm năng cần thiết

và trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu giáo dục và chiến lược giáo dục theo từng giai đoạn đề ra của địa phương và của đất nước

Theo lí thuyết quản lí NNL, quá trình quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học bao gồm bảy hoạt động cơ bản sau đây:

(1) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo nhu cầu nhân sự luôn

được đáp ứng một cách thích đáng Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc phân tích các nhân tố bên trong như các kỹ năng hiện có và sẽ cần đến, các chỗ làm việc đang khuyết và sự mở rộng hay thu gọn các đơn vị, các bộ phận

(2) Tuyển mộ: là việc lập một danh sách - chính xác hơn chuẩn bị một

nhóm nhân sự - các ứng cử viên tương ứng với kế hoạch NNL

(3) Chọn lựa: được tiến hành thông qua kiểm tra, thẩm định công việc

của ứng viên do những người quản lí trực tiếp tiến hành; những người quản lí đó

là người sẽ lựa chọn cuối cùng và sử dụng nhân lực được chọn

(4) Xã hội hoá/hay định hướng: là quá trình giúp những thành viên được

tuyển chọn nhanh chóng và êm ả thích nghi, hoà nhập với tổ chức

(5) Huấn luyện và phát triển: nhằm nâng cao năng lực, khả năng cống

hiến của mỗi thành viên cho kết quả hoạt động của tổ chức Việc huấn luyện là

nhằm để nâng cao, cải thiện kĩ năng đối với những công việc đang thực hiện; còn chương trình phát triển nhằm chuẩn bị cho việc đề bạt hay nâng bậc (cấp)

(6) Thẩm định kết quả hoạt động: là việc so sánh kết quả hoàn thành công

việc cá nhân được giao với các tiêu chuẩn hoặc mục đích đã xác định cho vị trí làm việc đó Kết quả thấp cần phải có hành động uốn nắn tức thì; còn nếu đạt kết quả cao thì được thưởng hưởng hoặc đề bạt, nâng cấp

(7) Đề bạt, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải: những hoạt động này

phản ánh giá trị (vị trí, vai trò) của một thành viên đối với tổ chức Người đạt thành tích cao có thể được đề bạt, thuyên chuyển để giúp họ phát triển kĩ năng của mình; người đạt thành tích thấp có thể bị chuyển đến vị trí ít quan trọng hơn, thậm chí bị thải hồi Tất cả các hoạt động này đều tác động đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.3 Trường Tiểu học trong Hệ thống giáo dục quốc dân

1.3.1 Vị trí, vai trò, nhiệm vụ của trường Tiểu học

Trong Hệ thống GDQD, Tiểu học là bậc học có ý nghĩa vô cùng quan trọng Bởi vì, Tiểu học là bậc học tương đối độc lập và hoàn chỉnh; đây là bậc học có tính phổ cập đối với tất cả trẻ em trong độ tuổi từ 6 đến 14 tuổi Hoàn thành chương trình Tiểu học là trình độ tối thiểu bắt buộc phải đạt tới của mọi người dân, tạo nên mặt bằng dân trí của cả dân tộc Trình độ tối thiểu này đặt nền móng vững chắc cho việc đào tạo NNL, bồi dưỡng nhân tài, đáp ứng yêu cầu của công cuộc CNH-HĐH đất nước GDTH là cấp học nền tảng đặt cơ sở ban đầu cho việc hình thành và phát triển toàn diện nhân cách của con người, đặt nền móng vững chắc cho GDPT và toàn bộ hệ thống GDQD

Nhiệm vụ và quyền hạn của trường Tiểu học:

- Tổ chức giảng dạy, học tập và hoạt động giáo dục đạt chất lượng theo mục tiêu, chương trình GDPT cấp Tiểu học do Bộ trưởng GD&ĐT ban hành

- Huy động trẻ em đi học đúng độ tuổi, vận động trẻ em khuyết tật, trẻ em đã

bỏ học đến trường, thực hiện phổ cập giáo dục và chống mù chữ trong cộng đồng Nhận bảo trợ và giúp các cơ quan có thẩm quyền quản lí các hoạt động giáo dục của các cơ sở giáo dục khác thực hiện chương trình GDTH theo sự phân công của cấp

có thẩm quyền Tổ chức kiểm tra và công nhận hoàn thành chương trình tiểu học cho HS trong nhà trường và trẻ em trong địa bàn trường được phân công phụ trách

- Xây dựng, phát triển nhà trường theo các quy định của Bộ GD&ĐT và nhiệm vụ phát triển giáo dục của địa phương

- Thực hiện kiểm định chất lượng giáo dục

- Quản lí cán bộ, giáo viên, nhân viên và học sinh

- Quản lí, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, trang thiết bị và tài chính theo quy định của pháp luật

- Phối hợp với gia đình, các tổ chức và cá nhân trong cộng đồng thực hiện hoạt động giáo dục

- Tổ chức cho CBQL, giáo viên, nhân viên và học sinh tham gia các hoạt động XH trong cộng đồng

- Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác theo quy định của pháp luật

1.3.2 Hiệu trưởng trường Tiểu học

Theo Điều 20, Điều lệ trường Tiểu học ban hành kèm theo Thông tư số 41/2010/TT-BGDĐT ngày 30 tháng 12 năm 2010 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT quy định:

- Hiệu trưởng trường tiểu học là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản lí

các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường Hiệu trưởng do Trưởng phòng GD&ĐT bổ nhiệm đối với trường tiểu học công lập, công nhận đối với trường tiểu học tư thục theo quy trình bổ nhiệm hoặc công nhận HT của cấp có thẩm quyền

- Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm HT trường tiểu học phải đạt Chuẩn hiệu trưởng trường tiểu học

- Nhiệm kì của HT trường tiểu học là 5 năm Sau 5 năm, HT được đánh giá và có thể được bổ nhiệm lại hoặc công nhận lại Đối với trường tiểu học công lập, HT được quản lí một trường tiểu học không quá hai nhiệm kì Mỗi HT chỉ được giao quản lí một trường tiểu học

- Sau mỗi năm học, mỗi nhiệm kì công tác, HT trường tiểu học được CB,

GV trong trường và cấp có thẩm quyền đánh giá về công tác quản lí các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường theo quy định [12, tr 9]

- Nhiệm vụ và quyền hạn của Hiệu trưởng:

+ Xây dựng quy hoạch phát triển nhà trường; lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch dạy học, giáo dục; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hội đồng trường và các cấp có thẩm quyền;

+ Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng tư vấn trong nhà trường; bổ nhiệm tổ trưởng, tổ phó;

+ Phân công, quản lí, đánh giá, xếp loại; tham gia quá trình tuyển dụng, thuyên chuyển; khen thưởng, thi hành kỉ luật đối với giáo viên, nhân viên theo quy định;

+ Quản lí hành chính; quản lí và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài chính, tài sản của nhà trường;

+ Quản lí học sinh và tổ chức các hoạt động giáo dục của nhà trường; tiếp nhận, giới thiệu HS chuyển trường; quyết định khen thưởng, kỉ luật, phê duyệt kết quả đánh giá, xếp loại, danh sách HS lên lớp, ở lại lớp; tổ chức kiểm tra, xác nhận việc hoàn thành chương trình tiểu học cho HS trong nhà trường và các đối tượng khác trên địa bàn trường phụ trách;

+ Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lí; tham gia giảng dạy bình quân 2 tiết trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu đãi theo quy định

+ Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở và tạo điều kiện cho các tổ chức chính trị - xã hội trong nhà trường hoạt động nhằm nâng cao chất lượng giáo dục;

+ Thực hiện XHH giáo dục, phối hợp tổ chức, huy động các lực lượng XH cùng tham gia hoạt động giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng

1.3.3 Phó Hiệu trưởng trường Tiểu học

Theo Điều 21, Điều lệ trường Tiểu học ban hành kèm theo Thông tư số 41/2010/TT-BGDĐT ngày 30 tháng 12 năm 2010 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT tạo quy định:

- Phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho HT và chịu trách nhiệm trước HT,

do Trưởng phòng GD&ĐT bổ nhiệm đối với trường công lập, công nhận đối với trường tư thục theo quy trình bổ nhiệm hoặc công nhận PHT của cấp có thẩm quyền Mỗi trường tiểu học có từ 1 đến 2 PHT, trường hợp đặc biệt có thể được bổ nhiệm hoặc công nhận thêm;

- Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm PHT trường tiểu học phải đạt mức cao của chuẩn nghề nghiệp giáo viên tiểu học, có năng lực đảm nhiệm các nhiệm vụ do HT phân công [12, tr 10]

- Nhiệm vụ và quyền hạn của Phó Hiệu trưởng:

+ Chịu trách nhiệm điều hành công việc do HT phân công;

+ Điều hành hoạt động của nhà trường khi được HT uỷ quyền;

+ Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lí; tham gia giảng dạy bình quân 4 tiết trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu đãi theo quy định

1.3.4 Vai trò của người cán bộ quản lí trường Tiểu học trong giai đoạn hiện nay

Ngoài vai trò là một nhà giáo, người quản lí trường Tiểu học trong giai đoạn hiện nay có vai trò kép: nhà lãnh đạo và nhà quản lí

1.3.4.1 Vai trò lãnh đạo nhà trường

Người HT không thể thiếu được các vai trò lãnh đạo:

- Chỉ đường và hoạch định: Vạch ra tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và các giá trị nhà trường (xây dựng chiến lược phát triển nhà trường)

- Đề xướng sự thay đổi: Chỉ ra những lĩnh vực cần thay đổi để phát triển nhà trường theo đường lối và chính sách phát triển GD&ĐT của Đảng và Nhà nước

- Thu hút, dẫn dắt: Tập hợp, thu hút, huy động và phát triển các nguồn lực

để tạo ra sự thay đổi, lập kế hoạch chiến lược phát triển, phát triển đội ngũ, nhằm phát triển toàn diện HS

- Thúc đẩy phát triển: Đánh giá, uốn nắn, khuyến khích, phát huy thành tích tạo các giá trị mới cho nhà trường

1.3.4.2 Vai trò quản lí nhà trường

Trong quản lí trường Tiểu học, để thực hiện hiệu quả các chức năng cơ bản của quản lí (kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra) thì người HT phải thể hiện được các vai trò chủ yếu:

- Đại diện cho chính quyền về mặt thực thi pháp luật chính sách, Điều lệ trường Tiểu học, quy chế giáo dục và thực hiện các quy định về mục tiêu, nội dung, chương trình, phương pháp, đánh giá chất lượng GDTH

- Hạt nhân thiết lập bộ máy tổ chức, phát triển điều hành đội ngũ nhân lực,

hỗ trợ sư phạm và hỗ trợ quản lí cho đội ngũ nhân lực giáo dục của nhà trường

để mọi hoạt động của nhà trường thực hiện đúng tính chất, nguyên lí, mục tiêu, nội dung, chương trình, phương pháp giáo dục

- Người chủ chốt trong việc tổ chức huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vật chất nhằm đáp ứng các hoạt động giáo dục và dạy học của nhà trường

- Tác nhân xây dựng các mối quan hệ giữa giáo dục nhà trường với giáo dục gia đình và XH nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động của nhà trường trong một môi trường lành mạnh; đồng thời tổ chức vận hành hệ thống thông tin QLGD và ứng dụng CNTT

1.4 Nội dung quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học

Với ba chức năng thu hút, phát triển và duy trì các tiềm năng và trách nhiệm của đội ngũ CBQL giáo dục, nội dung quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học gồm 6 hoạt động sau đây:

1.4.1 Quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lí

Quy hoạch đội ngũ CBQL là một trong những hoạt động quản lí của người quản lí và các cơ quan quản lí, giúp cho người quản lí và các cơ quan quản lí biết được số lượng, cơ cấu về tuổi, trình độ chuyên môn, giới tính… của đội ngũ CBQL từ đó có những biện pháp điều chỉnh phù hợp Quan trọng hơn, việc quy hoạch làm cơ sở chủ yếu mang tính định hướng cho việc vận dụng và thực hiện các chức năng cơ bản của quản lí vào hoạt động quản lí trong ngành giáo dục nói chung và trong các trường Tiểu học nói riêng

Quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học đứng trên phương diện công tác quản lí của Phòng GD&ĐT gồm:

- Dựa trên số liệu điều tra phổ cập hàng năm của quận để dự báo quy mô phát triển trường lớp Tiểu học hàng năm, trong 5 năm tới hoặc 10 năm

- So sánh số lượng CBQL hiện có tại các trường Tiểu học với định mức biên chế CBQL trường Tiểu học được quy định tại Thông tư liên tịch số 35/2006/TTLT/BGDĐT-BNV ngày 23/8/2006 giữa Bộ GD&ĐT và Bộ Nội vụ Xây dựng đội ngũ CBQL trường Tiểu học là phải tạo được đội ngũ HT, PHT các trường Tiểu học đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng Về số lượng CBQL phải đủ so với định biên quy định, phải có cơ cấu hợp lí Độ tuổi và tỉ lệ cán bộ

nữ phải phù hợp với điều kiện của từng nhà trường và của toàn quận để đảm bảo tốt tính kế thừa và phát triển Mỗi trường có một hiệu trưởng và một số phó hiệu trưởng được quy định cụ thể như sau:

+ Trường hạng 1 có không quá 2 PHT

+ Trường hạng 2, hạng 3 có 1 PHT

+ Trường tiểu học có từ 5 điểm trường trở lên được bố trí thêm 1 PHT

Một chức danh CBQL có thể quy hoạch nhiều người, một người có thể quy hoạch nhiều chức danh, đảm bảo đội ngũ cán bộ kế cận phải có cơ cấu hợp

lí Quy hoạch thường gắn kết với các khâu: nhận xét, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển, sắp xếp, sử dụng, bãi miễn Quy hoạch luôn được xem xét, đánh giá, bổ sung, điều chỉnh hàng năm như: có thể đưa ra khỏi quy hoạch những người không đủ tiêu chuẩn, đồng thời bổ sung vào quy hoạch những nhân

tố mới có triển vọng Sau khi quy hoạch tạo nguồn CBQL cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, giao nhiệm vụ cho cán bộ dự nguồn để rèn luyện, thử thách, tạo động lực thúc đẩy sự phấn đấu vươn lên của cán bộ

- Xác định những yếu tố môi trường KT-XH của địa phương có ảnh hưởng đến phát triển GDTH, từ đó chỉ ra các cơ hội và thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học của quận

- Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học của địa phương dựa trên phân tích thực trạng và dự báo nhu cầu phát triển đội ngũ từng

trường để từ đó đề ra mục tiêu quy hoạch, trong đó có các mục tiêu về số lượng,

cơ cấu, trình độ đào tạo, năng lực và phẩm chất của đội ngũ CBQL trường Tiểu học trong từng năm và giai đoạn 5 năm, 10 năm… phù hợp với quy mô phát triển GDTH của quận

- Đưa ra các biện pháp thực hiện quy hoạch phù hợp, trong đó có các biện pháp về nhận thức, chính sách và cơ chế, đào tạo và bồi dưỡng, điều động và luân chuyển, nguồn cung cấp CBQL, nhân lực và tài lực để thực hiện quy hoạch… Đồng thời, đưa ra các đề nghị hoặc kiến nghị cần thiết (nếu có) để thực hiện quy hoạch

1.4.2 Bổ nhiệm cán bộ quản lí

Việc chọn người quản lí trường Tiểu học là một công việc khó khăn do tính phức tạp của hoạt động quản lí Người quản lí phải có nhiều năng lực và kỹ năng rất đa dạng, phải có những phẩm chất cần thiết cho vị trí công tác của họ nên việc chọn lựa người quản lí vừa khó khăn, vừa tỉ mỉ, đòi hỏi phải thận trọng

và tốn nhiều công sức, thời gian

Chọn lựa người quản lí có kinh nghiệm: có thể do người quản lí cấp cao hơn tiến hành bằng việc: phỏng vấn trực tiếp; nghiên cứu, đánh giá thành tích trong quá khứ; thăm dò ý kiến những người thuộc quyền

Chọn lựa người quản lí cho tương lai: các tổ chức có thể chọn người quản

lí cho tương lai trong số những thành viên đang thực hiện những hoạt động có thể bộc lộ những năng lực và phẩm chất quản lí Quá trình học tập cũng như bằng cấp về quản lí của những thành viên trẻ cũng có thể là những chỉ số đáng tin cậy trong việc chọn lựa người quản lí cho tương lai

Trong Điều lệ trường Tiểu học Ban hành kèm theo Thông tư số 41/2010/TT-BGDĐT ngày 30/12/2010 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT quy định:

- Đối với Hiệu trưởng:

+ Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm HT trường tiểu học phải đạt Chuẩn hiệu trưởng trường tiểu học

+ Nhiệm kì của HT trường tiểu học là 5 năm Sau 5 năm, HT được đánh giá và có thể được bổ nhiệm lại hoặc công nhận lại Đối với trường tiểu học công

lập, HT được quản lí một trường tiểu học không quá hai nhiệm kì Mỗi HT chỉ được giao quản lí một trường tiểu học

+ Sau mỗi năm học, mỗi nhiệm kì công tác, HT trường tiểu học được CB,

GV trong trường và cấp có thẩm quyền đánh giá về công tác quản lí các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường theo quy định

- Đối với Phó Hiệu trưởng: Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm PHT trường tiểu học phải đạt mức cao của Chuẩn nghề nghiệp giáo viên tiểu học, có năng lực đảm nhiệm các nhiệm vụ do HT phân công

Việc bổ nhiệm đội ngũ CBQL là việc làm diễn ra thường xuyên theo kế hoạch của công tác cán bộ (công tác tổ chức cán bộ), được tổ chức một cách minh bạch, công khai, dân chủ, đúng quy định

1.4.3 Định hướng phát triển đội ngũ

1.4.3.1 Xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL đảm bảo mục tiêu đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu và chuẩn hóa

Phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học là việc làm cần thiết, thường xuyên, song hành với sự nghiệp phát triển GD-ĐT Xây dựng một lực lượng CBQL trường tiểu học đương chức và kế cận hùng hậu, chuyên nghiệp, có phẩm chất, năng lực, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục thường xuyên theo định hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, dân chủ hóa, xã hội hóa và hội nhập quốc tế

Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ XI khẳng định: Cùng với đổi mới cơ chế quản lí, phát triển đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục là khâu then chốt của đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT Nghị quyết Trung ương 8 (khoá XI) yêu cầu:

"Nâng cao nhận thức về vai trò quyết định chất lượng giáo dục và đào tạo của đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục"

Để thực hiện mục tiêu trên, việc xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học cũng phải đảm bảo đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, chuẩn hóa, phát triển đúng định hướng, có hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng NNL đáp ứng sự nghiệp CNH-HĐH đất nước

1.4.3.2 Phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học nhằm đáp ứng quy định của Chuẩn Hiệu trưởng

Phát triển đội ngũ CBQL là quá trình tạo ra sự biến đổi, chuyển biến về số lượng, cơ cấu, chất lượng (đa ̣t chuẩn về trình độ đào tạo , nghề nghiê ̣p, đa ̣o đức nhà giáo) đáp ứng được những yêu cầu và nhiệm vụ mới ở mức độ cao hơn Như vậy, phát triển đội ngũ CBQL phải đảm bảo yêu cầu phát triển số lượng, nâng cao chất lượng và đồng bộ cơ cấu với khả năng mới, cao hơn cho các cơ sở giáo dục

Việc phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học theo định hướng chuẩn hiệu trưởng và đạt trình độ đào tạo cử nhân hay thạc sĩ QLGD sẽ tạo ra đội ngũ CBQL vừa có tâm, vừa có tài, vừa có tầm, đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển giáo dục hiện nay

1.4.3.3 Phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học nhằm tạo khả năng CBQL đáp ứng được yêu cầu, chủ trương trong việc đổi mới quản lí đề cao vai trò tự chủ của các cơ sở giáo dục

Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã khẳng định "Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam theo hướng chuẩn hoá, hiện đại hoá,

xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế QLGD, phát triển đội ngũ GV và cán bộ QLGD là khâu then chốt” và “Giáo dục và đào tạo có sứ mệnh nâng cao dân trí, phát triển nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần quan trọng xây dựng đất nước, xây dựng nền văn hóa và con người Việt Nam" Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2020 đã định hướng:

"Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến lược" Chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020 nhằm quán triệt và cụ thể hoá các chủ trương, định hướng đổi mới giáo dục và đào tạo, góp phần thực hiện thắng lợi Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI và

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011 - 2020 của đất nước

Trong chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020 đã nêu một trong những giải pháp phát triển giáo dục là đổi mới công tác QLGD: “Đẩy mạnh cải cách hành chính, thực hiện thống nhất đầu mối quản lí và hoàn thiện tổ chức bộ máy QLNN về giáo dục Thực hiện đồng bộ phân cấp quản lí, hoàn thiện và triển khai

cơ chế phối hợp giữa các bộ, ngành và địa phương trong QLNN về giáo dục theo

hướng phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền gắn với trách nhiệm và tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra; tăng quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ sở giáo dục đi đôi với hoàn thiện cơ chế công khai, minh bạch, đảm bảo sự giám sát của cơ quan nhà nước, của các tổ chức chính trị xã hội và nhân dân”

Vì vậy, phát triển đội ngũ CBQL trường Tiểu học phải nhằm tạo khả năng cho đội ngũ CBQL đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về vai trò tự chủ của các cơ sở giáo dục

1.4.4 Nội dung đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lí

Tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về yếu tố cán bộ cho thấy “Đầu tiên

là công việc với con người”, “ Vô luận việc gì đều do con người làm ra và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa đều thế cả”, hoặc “Có cán bộ tốt việc gì cũng xong Muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém Đó là một chân lí”

Chiến lược phát triển giáo dục nước ta hiện nay cũng như chương trình đổi mới căn bản và toàn diện đang được thực hiện với quan điểm “chuẩn hóa, hiện đại hóa, dân chủ hóa, NNL nhân lực trong giáo dục trước hết cũng phải thực hiện với đặc điểm chuẩn hóa để thực hiện đồng bộ một quá trình giáo dục chuẩn hóa đầu vào Đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục phải đạt trình độ chuẩn về trình độ đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ sư phạm và nghiệp vụ QLGD Trong đó

có một bộ phận đạt trình độ trên chuẩn để họ là lực lượng cốt cán, chủ lực trong việc triển khai thực hiện các nhiệm vụ mới trong quá trình đổi mới nâng cao chất lượng giáo dục Để hội nhập quốc tế, giáo dục nước ta hướng tới mục tiêu đạt trình độ tương đương với các nước tiên tiến về giáo dục trong khu vực và tiên

tiến trên thế giới đòi hỏi trình độ chuẩn về nguồn nhân lực ngày càng tăng “Tiến tới tất cả các giáo viên TH, THCS, giáo viên, giảng viên các cơ sở GD nghề nghiệp phải có trình độ từ đại học trở lên, có năng lực sư phạm GV cao đẳng, đại học có trình độ từ thạc sĩ trở lên và phải được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ

sư phạm” như Nghị quyết số 29/NQ-TƯ của Ban bí thư đã xác định

Chất lượng cán bộ được hình thành do nhiều nhân tố tác động, trong đó phần lớn là thông qua con đường đào tạo, bồi dưỡng Chính vì vậy để xây dựng

và nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL điều quan trọng là phải chăm lo công tác đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL và cán bộ kế cận

Mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL trường học là nâng cao trình độ nhận thức và kĩ năng hoạt động đáp ứng yêu cầu công tác quản

lí trường học

Nội dung đào tạo, bồi dưỡng gồm: Chuyên môn nghiệp vụ, lí luận chính trị, QLNN, QLGD, ngoại ngữ, tin học

Có nhiều phương thức, hình thức tổ chức huấn luyện khác nhau:

+ Huấn luyện tại chỗ là phương pháp phổ biến nhất, bao gồm cả phương pháp luân phiên công việc, trong đó mỗi thành viên trong một khoảng thời gian nhất định thực hiện hàng loạt công việc khác nhau, qua đó học hỏi được nhiều kĩ năng khác nhau; hình thức huấn luyện tại chỗ cũng được sử dụng, trong đó việc huấn luyện công việc được kết hợp với một quy phạm/chỉ dẫn có tính chất bài bản theo chương trình tập huấn và hình thức kèm cặp: thành viên sẽ được huấn luyện nhờ sự hướng dẫn chỉ bảo của đồng nghiệp có kĩ năng - tay nghề cao hơn

+ Huấn luyện ngoài công việc diễn ra bên ngoài nơi làm việc nhưng trong những điều kiện mô phỏng công việc đang thực hiện Huấn luyện ngoài công việc nhằm tránh những áp lực của công việc khiến ảnh hưởng không tích cực đến quá trình học tập Huấn luyện ngoài công việc có khuynh hướng theo kiểu "lớp học", hoặc hội thảo, xêmina Khi huấn luyện ngoài lớp học có thể sử dụng phương pháp "sắm vai" để các thành viên có được những hành vi thích hợp và cần thiết trong công việc của mình

Trong điều kiện hiện nay, xã hội có nhiều biến động và phát triển không ngừng, việc quản lí phát triển NNL trong nhà trường là yêu cầu hết sức cấp bách

và cần được ưu tiên Bởi vì, mục tiêu của việc quản lí nhân lực là huy động khả năng làm việc tốt nhất của mỗi cá nhân và làm cho họ hài lòng, yên tâm công tác, mọi người có thể phát huy được khả năng của mình để đạt được mục tiêu của đơn vị với chi phí ít nhất

Phát triển đội ngũ CBQL các cơ sở giáo dục cũng phải nhằm vào mục tiêu

đủ về số lượng, cân đối về cơ cấu và chuẩn về trình độ đào tạo để bảo đảm chủ thể quản lí nhà trường thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ và bổn phận theo hệ thống với đủ các cấp độ (cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở) quản lí

Phát triển tiềm năng làm việc của HT cần tập trung vào phát triển tiềm năng lãnh đạo trên cơ sở kĩ năng nhận thức cần xác định rõ ràng về sứ mạng, tầm nhìn của nhà trường, HT phải thuyết phục được cấp trên cũng như các thành viên của tổ chức đồng tình, ủng hộ việc lựa chọn và triển khai thực hiện các mục tiêu của nhà trường với những giá trị đặc trưng cần đạt được Người HT cũng cần phải biết sử dụng hoạt động quản lí trong chừng mực cần thiết và biết giao việc cho cấp phó và phân cấp cho các cấp quản lí khác

1.4.5 Kiểm tra, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lí

Việc kiểm tra, đánh giá các hoạt động hoặc thẩm định kết quả lao động của đội ngũ CBQL giáo dục cũng được thực hiện dựa trên quan điểm quản lí để phát triển NNL, coi trọng tính thống nhất giữa các khâu trong quản lí NNL Trước hết việc kiểm tra, đánh giá dựa trên các chuẩn mực yêu cầu đối với đội CBQL giáo dục như Chuẩn hiệu trưởng đối với các cấp học và bậc học do Bộ GD&ĐT ban hành Đánh giá trên cơ sở các chuẩn gắn với các tiêu chí và chỉ số

cụ thể là một khâu quan trọng thể hiện quan điểm quản lí NNL trong giáo dục theo quan điểm chuẩn hóa

Để xác định từng CBQL có đạt được đúng yêu cầu các kĩ năng theo chuẩn không, người ta sẽ thu thập các minh chứng về đối tượng đánh giá để đối chiếu với các chỉ số và tổng hợp lại theo từng tiêu chí và đánh giá mức độ đạt được của từng tiêu chuẩn như thế nào Quá trình thực hiện các khâu đánh giá này cũng diễn ra theo 4 bước: (a) Xác lập các chuẩn mực, tiêu chí và các chỉ số liên quan đến chuẩn nhà giáo hay chuẩn hiệu trưởng ; (b) Thu thập các minh chứng về kiến thức, kĩ năng, năng lực, tính cách của đối tượng mà chuẩn hướng tới; (c) Đối chiếu sự phù hợp của các minh chứng trong các lĩnh vực hoạt động so với chuẩn đã xác định, để phát hiện các mức độ phù hợp với chuẩn hay chưa phù hợp, trên cơ sở đó tiến hành bước tiếp theo; (d) Ra quyết định điều chỉnh: Phát

huy thành tích, tuyên dương, khen thưởng hay hỗ trợ, chia sẻ giúp đối tượng hoàn thành nhiệm vụ đạt chuẩn đã đặt ra

Trong đánh giá có hình thức đánh giá chính thức và đánh giá không chính thức:

(i) Đánh giá không chính thức là quá trình chuyển thông tin ngược một cách liên tục cho đối tượng được biết về thành tựu công tác của họ

Quá trình đánh giá không chính thức được thực hiện hàng ngày Người quản lí có thể nhận xét tức thời về một phần việc đã được hoàn thành tốt hay không, hoặc người quản lí yêu cầu đối tượng dừng công việc lại để giải thích phải giải quyết phần việc đó như thế nào cho tốt Do có mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động và thông tin ngược, cho nên sự đánh giá không chính thức sẽ nhanh chóng tạo ra những thành tựu đáng mong muốn cũng như phòng ngừa những kết quả yếu, kém trước khi nó trở thành xảy ra Thành viên của một tổ chức phải chấp nhận sự đánh giá không chính thức này như một hoạt động quan trọng, một bộ phận cấu thành văn hoá tổ chức

(ii) Đánh giá chính thức có hệ thống là quá trình đánh giá theo chu kì nửa năm học hoặc cuối năm học Đánh giá chính thức trong giáo dục còn được sử dụng các kết quả đánh giá CBQL thông qua các Hội thi CBQL giỏi hoặc các kết quả thanh tra định kì của thanh tra giáo dục Quá trình đánh giá chính thức là quá trình phân loại thành tựu tại thời điểm đánh giá của từng đối tượng, xác định họ đạt được mức độ nào so với các chuẩn mực, họ xứng đáng được cất nhắc hoặc được đề bạt, hay họ cần phải đi đào tạo lại ….Nói rõ hơn, đánh giá chính thức có

4 mục đích sau đây: (1) Cho người được đánh giá biết một cách chính thức thành tựu của họ được xếp loại như thế nào; (2) Xác định cho những người thuộc cấp biết: ai trong số họ xứng đáng được khen thưởng hay cất nhắc; (3) Chỉ ra cho những người thuộc cấp biết rằng ai cần được bồi dưỡng, huấn luyện thêm nữa; (4) Xác định những ứng cử viên được đề bạt

1.4.6 Tạo môi trường phát triển đội ngũ cán bộ quản lí

Tạo môi trường phát triển đội ngũ CBQL bao gồm 2 khâu: chính sách đãi ngộ và xây dựng môi trường làm việc đối với đội ngũ CBQL giáo dục

Trong bối cảnh hiện nay, ngoài các chính sách, những quy định cụ thể về công tác cán bộ hay chế độ thi đua khen thưởng có thể có những vấn đề không còn ý nghĩa tích cực để tạo động lực tốt cho mọi người thì cần được xem xét điều chỉnh hoặc bổ sung hoàn chỉnh cho phù hợp với xu hướng hiện hành, chẳng hạn như: xu hướng quản lí đội ngũ CBQL theo quan điểm chuẩn hóa, hiện đại hóa; chính sách đãi ngộ cần hướng tới việc khuyến khích những cá nhân có chí học tập vươn lên và thực sự phát huy năng lực trong việc đáp ứng các nhiệm vụ mới, những khó khăn, thách thức…

Việc xây dựng chính sách là quá trình đưa ra những chủ trương, chính sách, chương trình hành động phù hợp có tính khả thi trong từng giai đoạn phát triển ngành học, của đất nước, để các chính sách đó thực sự đi vào cuộc sống Xây dựng chính sách đối với đội ngũ CBQL giáo dục nhằm nâng cao địa vị của

họ trong XH và khẳng định vai trò của lực lượng này trong việc tạo NNL tốt đáp ứng được các mục tiêu KT-XH của đất nước

* Tạo môi trường làm việc

Thành công của đội ngũ CBQL giáo dục trong XH hiện đại không chỉ đơn thuần phụ thuộc trình độ và sự nỗ lực của bản thân, cũng như chính sách của Đảng và Nhà Nước mà còn phụ thuộc vào chính môi trường làm việc của họ mang đến Do vậy tạo môi trường làm việc thân thiện, bầu không khí đoàn kết, cởi mở, tin tưởng lẫn nhau, có sự phối hợp hoặc cạnh tranh lành mạnh trong

công việc sẽ đạt hiệu quả cao không những mang đến thành công sứ mạng của tổ chức mà còn là môi trường tốt nhất để mỗi cá nhân phát triển

Các cấp quản lí cần quan tâm, tạo môi trường thuận lợi cho đội ngũ CBQL phát triển, đó là tăng cường CSVC, trang thiết bị làm việc, đầu tư đội ngũ giáo viên, nhân viên để các hoạt động giáo dục của nhà trường đạt hiệu quả cao

1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản lí đội ngũ cán bộ quản lí trường Tiểu học

Giáo dục Tiểu học là một bộ phận của hệ thống GDQD nên trong quá trình phát triển luôn chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau Việc xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó có ý nghĩa hết sức quan trọng Trong thực tế, không thể tính toán hết tất cả các yếu tố ảnh hưởng mà chỉ xem xét, tính toán tất cả các yếu

tố ảnh hưởng đến phát triển GD-ĐT nói chung và quản lí đội ngũ CBQL nói riêng trong đó có đội ngũ CBQL các trường Tiểu học Mặt khác, mỗi địa phương lại có những điều kiện hoàn toàn khác nhau nên tạo ra những yếu tố chủ quan và khách quan khác nhau tác động, ảnh hưởng đến công tác quản lí đội ngũ CBQL Có thể có

các yếu tố sau:

1.5.1 Yếu tố chủ quan

- Sự lãnh đạo của cấp ủy; sự quản lí, chỉ đạo của chính quyền và công tác tham mưu của cơ quan QLGD địa phương là nhân tố manh tính quyết định, tác động trực tiếp đến quản lí đội ngũ Công tác cán bộ, trong đó có công tác xây dựng và phát triển đội ngũ là trách nhiệm của các cấp ủy, các tổ chức cơ sở Đảng

và đảng viên trong Điều lệ Đảng quy định Công tác xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL giáo dục của địa phương có hiệu quả và đáp ứng được yêu cầu hay không đều phụ thuộc vào ý thức chủ quan, vào năng lực lãnh đạo của cấp ủy; sự quản lí chỉ đạo của chính quyền và sự tham mưu của cơ quan QLGD ở địa phương

- Với cơ chế phân cấp quản lí, các thành viên trong các cơ sở giáo dục phải có quyền hạn cao hơn trong việc lựa chọn người CBQL của mình, đồng thời đòi hỏi đội ngũ CBQL các cơ sở GD-ĐT, các nhà trường phải có trách nhiệm lớn hơn đối với công việc quản lí nhà trường Yêu cầu về tiêu chuẩn phẩm chất đạo

đức, năng lực thực hiện nhiệm vụ cũng cao hơn nhất là năng lực quản lí tài chính, quản lí đội ngũ cán bộ, giáo viên và nhân viên Điều đó có tác động rất lớn đến công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường học nói chung và trường tiểu học nói riêng, làm thay đổi nhận thức, cách làm đã tồn tại nhiều năm trước đây về việc tuyển chọn, bổ nhiệm và sử dụng đội ngũ CBQL các trường học

- Công tác giáo dục của địa phương, chất lượng giáo dục qua các năm học, số lượng HS lên lớp; bỏ học, lưu ban; sự phân cấp QLNN về công tác giáo dục; nội dung chương trình sách giáo khoa, phương pháp giáo dục; công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL giáo dục, sự phấn đấu rèn luyện của mỗi cá nhân cán bộ, giáo viên cũng là yếu tố quan trọng tác động đến việc quản lí đội ngũ CBQL nói chung và đội ngũ CBQL trường tiểu học nói riêng

1.5.2 Yếu tố khách quan

- Chính sách phát triển KT-XH địa phương là các yếu tố quan trọng có tác động trực tiếp đến việc quản lí đội ngũ CBQL trường tiểu học Sự phát triển KT của địa phương với những chỉ tiêu chủ yếu như tốc độ tăng trưởng KT, thu nhập bình quân đầu người, cơ cấu KT giữa các ngành KT có tác động trực tiếp đến đời sống của nhân dân Mức sống của nhân dân được nâng cao sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho con em họ đến trường Sự phát triển KT của địa phương cũng là cơ sở quan trọng để phát triển quy mô giáo dục nói chung và GDTH nói riêng, việc này ảnh hưởng trực tiếp đến quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học

về số lượng Mặt khác kinh tế phát triển kéo theo đòi hỏi sự phát triển về chất lượng giáo dục do đó chất lượng quản lí của CBQL cần phải được nâng lên để đáp ứng yêu cầu của sự phát triển về KT-XH Kinh tế phát triển cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng và đời sống đội ngũ CBQL

- Sự gia tăng dân số và trẻ trong độ tuổi đến trường của địa phương ảnh hưởng không nhỏ đến việc quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL Những thông tin

về sự phát triển dân số là cơ sở quan trọng giúp cho các nhà quản lí dự báo được

sự phát triển về quy mô HS, mạng lưới trường, lớp, GV từ đó xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL một cách sát thực, đáp ứng yêu cầu đặt ra

- Các yếu tố như quan niệm sống, vấn đề đạo đức, thẩm mỹ, phong tục tập quán, truyền thống, trình độ học vấn, trình độ nhận thức, công tác khuyến học khuyến tài của địa phương cũng có nhiều tác động đến quản lí đội ngũ CBQL

Tiểu kết chương 1

Để làm rõ cơ sở lí luận quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học, đề tài đã phân tích một số khái niệm liên quan Đề tài cũng đã làm sáng tỏ về vị trí, vai trò, nhiệm vụ của trường Tiểu học; chức năng, nhiệm vụ, vai trò và tiêu chuẩn của đội ngũ CBQL trường Tiểu học trong bối cảnh hiện nay

Đồng thời, đề tài đã phân tích những nội dung quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học Nội dung quản lí đội ngũ CBQL trường tiểu học bao gồm: Quy hoạch, kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lí; Bổ nhiệm cán bộ quản lí; Định hướng phát triển đội ngũ; Nội dung đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lí; Kiểm tra, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lí; Tạo môi trường phát triển đội ngũ cán

bộ quản lí Đây là cơ sở khoa học hết sức quan trọng để đánh giá thực trạng quản

lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học và đề ra các biện pháp quản lí đội ngũ CBQL trường Tiểu học quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng ở các chương sau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÍ

TRƯỜNG TIỂU HỌC QUẬN LÊ CHÂN, THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

2.1 Khái quát về tình hình kinh tế - xã hội, giáo dục đào tạo Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng

2.1.1 Đặc điểm về vị trí địa lí, dân số, tình hình kinh tế chính trị, văn hoá xã hội Quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng

Quận Lê Chân là một quận nội thành của thành phố Hải Phòng với 15 phường, phía Bắc giáp quận Hồng Bàng, phía Nam giáp quận Dương Kinh, quận Kiến An, phía Đông giáp quận Ngô Quyền, phía Tây giáp huyện An Dương Diện tích tự nhiên của quận là 12,4 km2 Dân số trên 220.000 người Mật độ dân

số trung bình 16.905 người/ km2, song phân bố không đồng đều

Dưới sự quan tâm của Nhà nước, của Thành phố, kinh tế của quận Lê Chân (giai đoạn 2011-2015) tiếp tục phát triển theo hướng bền vững Về kết quả phát triển kinh tế của từng ngành kinh tế do quận quản lí thì ngành xây dựng có tốc độ tăng trưởng cao nhất là 14,41%/năm, tiếp đến là dịch vụ với tốc độ tăng trưởng là 7,42%/năm Kinh tế quận có xu hướng phát triển theo hướng tăng tỉ trọng thương mại và dịch vụ, giảm tỷ trọng công nghiệp

Bảng 2.1: Cơ cấu kinh tế trên địa bàn quận (2011-2015)

Đơn vị tính: Triệu đồng – giá hiện hành

Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 (Kết quả ước tính) 2015

1 Tỷ trọng các ngành kinh tế

Thương mại - dịch vụ 50,85 53,87 56,44 58,11 59,75 Công nghiệp - xây dựng 49,15 46,13 43,56 41,89 40,25

1 Tỷ trọng các ngành kinh tế

Thương mại - dịch vụ 78,07 87,42 85,65 86,38 87,21 Công nghiệp - xây dựng 21,93 12,58 14,35 13,62 12,79

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng, Chi cục Thống kê quận Lê Chân