Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ðoàn dabaco việt nam

Theo tác giả Trần Kim Dung 2004: ỘPhát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt ựộng học tập có tổ chức ựược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất ựịnh ựể nhằm tạ

MỤC LỤC

2.1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 16 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển NNL trong doanh nghiệp 27

2.2.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số nước trên thế giới 30 2.2.2 Kinh nghiệm phát triển NNL ở một số doanh nghiệp Việt Nam 33 2.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra trong phát triển NNL của Việt Nam 37

3.1.1 Quá trình hình phát triển và mơ hình tổ chức của DABACO 40 3.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của DABACO 47

3.2.3 Phương pháp xử lý và tổng hợp tài liệu 50

4.1 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đồn DABACO Việt Nam 52 4.1.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đồn DABACO Việt Nam 52 4.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực của Tập đồn DABACO Việt Nam 55 4.1.3 Các hoạt động phát triển NNL tại Tập đồn DABACO 64 4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển NNL tại Tập đồn DABACO 87

4.2.3 Các thuận lợi và khĩ khăn trong cơng tác phát triển NNL tại DABACO 101 4.3 ðịnh hướng và các giải pháp phát triển NNL tại tập đồn DABACO 108 4.3.1 Những mục tiêu, định hướng chung phát triển nguồn nhân lực 108 4.3.2 ðịnh hướng chiến lược phát triển NNL của Tập đồn DABCO Việt Nam 109 4.3.3 Những nhiệm vụ cụ thể phát triển NNL của DABACO 110 4.3.4 Các giải pháp nhằm phát triển NNL cho tập đồn DABACO 111

thơng tin kịp thời, trung thực, đúng quy định Thực hiện tốt Quy chế

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Số bảng Tên bảng Trang 2.1 So sánh các ưu, nhược ựiểm của các phương pháp ựào tạo 24 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tập ựoàn DABACO 47

4.1 Tình hình phân bổ NNL tại Tập ựoàn DABACO 53 4.2 Kết quả thực hiện kế hoạch về số lượng lao ựộng của DABACO 54 4.3 Tình hình chung về chất lượng nguồn nhân lực của Tập ựoàn

4.4 Thâm niên công tác của lao ựộng tại Công ty năm 2014 61 4.5 Nguồn nhân lực theo tắnh chất công việc và hình thức tuyển dụng của

4.8 Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng mới lao ựộng của công ty năm

4.10 Tình hình ựào tạo nguồn nhân lực tại Công ty năm 2012-2014 74 4.11 Kết quả thực hiện kế hoạch ựào tạo theo bộ phận và trình ựộ chuyên môn

4.12 Yêu cầu ựối với các chương trình ựào tạo tại Công ty 76 4.13 Quy mô ựào tạo NNL theo ngành nghề tại DABACO năm 2014 78 4.14 đánh giá về nội dung và công tác tổ chức ựào tạo tại công ty 80 4.15 Tổng hợp ý kiến ựánh giá về kết quả ựào tạo tại công ty 81

4.18 Tình hình luân chuyển Lđ của công ty qua các năm 2012 Ờ 2014 85 4.19 Chắnh sách thu hút NNL chất lượng cao của Tập ựoàn DABACO 90

4.20 đánh giá Công tác bố trắ lao ựộng 91

4.22 Kết quả thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao ựộng 93

4.24 Nguồn kinh phắ ựào tạo của công ty năm 2012 - 2014 95 4.25 Bảng ựánh giá chế ựộ tiền lương, thưởng của DABACO 97 4.26 đánh giá sự phù hợp về mức lương của Công ty 98 4.27 đánh giá môi trường làm việc của DABACO 99

DANH MỤC SƠ ðỒ

Số sơ ñồ Tên sơ ñồ Trang

2.4 Trình tự xây dựng một chương trình ñào tạo 20 2.5 Các yếu tố của chương trình tiền lương và ñãi ngộ toàn diện 26

4.1 Mô hình sản xuất khép kín (3F) của DABACO 108

DANH MỤC ðỒ THỊ

Số ñồ thị Tên ñồ thị Trang 4.1 Số lượng lao ñộng phân theo trình ñộ chuyên môn 59

PHẦN I ðẶT VẤN ðỀ 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Thực tiễn lịch sử phát triển của xã hội lồi người luơn chứng minh: “Con

người là tài sản quan trọng nhất của xã hội”, là nguồn lực đặc biệt trong tất cả

các nguồn lực Kinh nghiệm của nhiều nước trên thế giới đã cho thấy, một nước

cĩ thể nghèo về tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý khơng thuận lợi cùng với sự khắc nghiệt của khí hậu, chịu nhiều ảnh hưởng của thiên tai song vẫn đạt được những thành tựu phát triển thần kỳ bởi lẽ họ cĩ một chiến lược đúng để phát huy nhân tố con người Hiện nay, quan điểm và hành động của các nhà quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp, các tập đồn kinh tế phát triển nhất cũng cho một kết luận con người là một tài sản, một nguồn vốn cĩ vai trị hạt nhân quyết định đến chiến lược, hiệu quả sản xuất kinh doanh Con người được đối xử giống như một phí tổn biến đổi (variable cost), là một nguồn lực khơng bao giờ cạn và luơn được tái sinh với chất lượng ngày càng cao hơn với bất cứ nguồn lực nào khác Trong thời đại khoa học cơng nghệ phát triển như vũ bão, tồn cầu hĩa

ngày càng sâu rộng với quan niệm của một “Thế giới phẳng” thì cuộc cạnh tranh

giữa các khu vực, quốc gia và các cơng ty ngày càng khốc liệt Cuộc cạnh tranh

đĩ thể hiện trên tất cả các mặt: cơng nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v song yếu tố trước hết, trên hết để quyết định hiệu quả mọi cuộc cạnh tranh chính là con người Thực tế phát triển kinh tế đã chỉ ra rằng, đối thủ cạnh tranh

cĩ thể “đánh cắp” những bí quyết của cơng ty về sản phẩm, cơng nghệ, v.v và

đạt được những thành cơng nhất định, song lo ngại nhất vẫn là việc chưa giành được ưu thế tuyệt đối về nhân lực Vì vậy, chỉ cĩ đầu tư vào con người thì doanh nghiệp mới cĩ thể trở thành lực lượng xung kích, tiên phong, đạt được hiệu quả cao nhất trong sản xuất, kinh doan Và điều quan trọng bậc nhất đặt ra cho mỗi cơng ty là khả năng thu hút và phát huy tối đa năng lực của nhân viên, cung cấp mơi trường cho sáng kiến và sáng tạo như thế nào? ðể trả lời thỏa đáng câu hỏi

đĩ, trên khắp thế giới và ở hầu hết các doanh nghiệp đều đã và đang diễn ra cuộc

đua phát hiện, thu hút, giữ gìn, bồi dưỡng và sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt

là nhân tài

So với nhiều nước trên thế giới, nguồn nhân lực của Việt Nam đã và đang bộc lộ những hạn chế nhất định, là lực cản rất lớn đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm hàng hĩa, dịch vụ Ở cấp độ vi mơ, các cơng ty Việt Nam khơng những chưa cĩ nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh mà cịn rất ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực.Vì vậy, yếu tố nhân lực chưa được đánh giá đúng mức để cĩ sự đầu tư thỏa đáng cho sự phát triển chung của doanh nghiệp ðể khắc phục những hạn chế, bất cập nêu trên, đồng thời nhằm tạo sự đột phá để phát triển kinh tế-xã hội, trong những năm qua, con người luơn được đặt vào vị trí trung tâm, vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển đất nước

với quan điểm nhất quán là “nâng cao dân trí, phát triển nhân lực và bồi dưỡng

nhân tài”

Là một doanh nghiệp Nhà nước được chuyển đổi thành Cơng ty cổ phần, nay là Cơng ty cổ phần Tập đồn DABACO Việt Nam đã được nhà nước phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” cĩ vị trí rất quan trọng cả

về mặt kinh tế và về mặt xã hội Hoạt động của Tập đồn luơn đạt hiệu quả, tạo

sự tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, làm tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước, tạo cơng ăn việc làm cho người lao động Tuy nhiên, sự phát triển của Tập đồn chưa tương xứng với vị trí, vai trị, tiềm năng là một Tập đồn lớn, cĩ vị trí trọng yếu trong nền kinh tế đất nước Hiệu quả sản xuất kinh doanh, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư chưa cao, sức cạnh tranh cịn thấp… Thực trạng trên do nhiều nguyên nhân, cả khách quan và chủ quan, song nguyên nhân cơ bản nhất nằm ở yếu tố con người- nguồn nhân lực Trong khi đĩ, Tập đồn vẫn chưa thực hiện cĩ hiệu quả Chiến lược phát triển nhân lực đã được xây dựng, sự bất hợp lý, mất cân đối giữa phát triển về cơ cấu, số lượng và chất lượng đang là vấn đề lớn đặt ra Bên cạnh đĩ, Tập đồn cũng cịn thiếu những cơ chế, chính sách đặc thù

để thu hút, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nhân lực, nhất là nhân lực cĩ chất lượng cao

Bước vào giai đoạn phát triển mới sau suy thối và khủng hoảng kinh tế kéo dài từ năm 2008, địi hỏi Cơng ty cổ phần Tập đồn DABACO Việt Nam phải tập trung đẩy mạnh tái cơ cấu, thích ứng nhanh hơn với kinh tế thị trường, kinh tế tri thức và hội nhập, liên kết kinh tế trong khu vực và trên tồn thế giới Trước yêu cầu đĩ, địi hỏi Tập đồn DABACO phải đẩy mạnh thực hiện cĩ hiệu quả Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh từ nay đến năm 2020 ðể thực hiện được các mục tiêu đã xác định cả trong ngắn hạn và dài hạn, vấn đề then chốt đặt ra đối với Tập đồn là cần phải cĩ được đội ngũ nhân lực thực sự đạt chất lượng cao, cĩ số lượng và cơ cấu hợp lý, là yếu tố nền tảng để đơn vị phát triển nhanh và bền vững

Vì vậy, với mong muốn gĩp phần luận giải, cung cấp những luận cứ cho việc phát triển nguồn nhân lực ở Tập đồn DABACO Việt Nam hiện nay và những năm tiếp theo, tác giả đã lựa chọn, tiến hành nghiên cứu và thực hiện đề

tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần Tập đồn DABACO Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại Cơng ty cổ phần tập đồn DABACO Việt Nam từ năm 2012 đến nay và đề xuất giải pháp phát triển nhân lực tại Tập đồn đến năm 2020

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xây dựng cơ sở lý thuyết để phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nhân lực trong một doanh nghiệp hay một tập đồn kinh tế

- Khảo cứu kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số tập đồn kinh tế trong

và ngồi nước để rút ra bài học cho phát triển nhân lực tại Tập đồn DABACO

- Phân tích, đánh giá thực trạng, nguyên nhân trong phát triển nhân lực tại Tập đồn DABACO từ năm 2012 đến nay trên cơ sở lý thuyết đã xây dựng

- Trên cơ sở khung lý thuyết đã được xây dựng và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng, luận văn tập trung đề xuất phương hướng và những giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh phát triển nhân lực tại Tập đồn DABACO trong thời gian tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thế nào là nguồn nhân lực? phát triển nguồn nhân lực là gì? Tại sao phải nghiên cứu về sự phát triển nguồn nhân lực? Nĩ cĩ vai trị và ý nghĩa như thế nào

đối với sự phát triển tồn tại của Cơng ty?

- Tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần Tập đồn DABACO Việt Nam tiến hành nghiên cứu ra sao? Cơng tác phát triển nguồn nhân lực đã đạt hiệu quả chưa?

- Những nhân tố nào cĩ ảnh hưởng đến cơng tác phát triển nguồn nhân lực tại DABACO? Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này như thế nào?

- Giải pháp để nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực cĩ những giải pháp nào? Giải pháp nào là quan trọng nhất? Các giải pháp đĩ cĩ khả thi thực hiện hay khơng để giúp việc phát triển nguồn nhân lực cũng như việc sử dụng nguồn nhân lực được tốt hơn đối với Cơng ty?

1.4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 ðối tượng nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực tại Tập đồn DABACO

- ðối tượng khảo sát: Nguồn nhân lực tại Tập đồn DABACO Việt Nam

và các bộ phận sử dụng, tổ chức nguồn nhân lực Các chính sách đạo tạo, bồi dưỡng, quy định hỗ trợ, tiền lương, thưởng,…của Cơng ty đối với người lao động

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

1.4.2.1 Phạm vi về nội dung

- Về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của Tập đồn bao gồm nhiều lực

lượng như: đội ngũ lãnh đạo Tập đồn và lãnh đạo các cơng ty thành viên; đội ngũ cán bộ làm cơng tác nhân sự và đội ngũ cơng nhân trực tiếp tham gia vào các khâu trong quá trình sản xuất - kinh doanh của Tập đồn Tuy nhiên, Luận văn tập trung nghiên cứu về đội ngũ cơng nhân trực tiếp sản xuất, chăn nuơi của Tập đồn bởi đây là lực lượng đơng đảo nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực và cĩ tác động ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Tập đồn

Nguồn nhân lực này sẽ được phân tích với các đặc trưng chủ yếu bao gồm: quy mơ, cơ cấu và chất lượng của nhân lực

- Về nội dung phát triển nguồn nhân lực: Phát triển NNL nĩi chung bao

gồm sự phát triển về số lượng, chất lượng và chuyển dịch về cơ cấu, trong đĩ phát triển về chất lượng là yếu tố quan trọng cĩ ý nghĩa quyết định nhất Vì vậy, Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu sâu về phát triển chất lượng của nhân lực, trong

đĩ chú trọng sự phát triển những kỹ năng và kiến thức cho đội ngũ cơng nhân của Tập đồn

ðối với vấn đề cụ thể phát triển nhân lực tại Tập đồn DABACO Việt Nam, luận văn tập trung nghiên cứu bốn nội dung cĩ tính chất then chốt bao gồm: (1) Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; (2) thu hút

và tuyển dụng nhân lực; (3) đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; (4) sử dụng và đãi ngộ nhân lực

1.4.2.2 Phạm vi về khơng gian: ðề tài đươc tiến hành nghiên cứu trên phạm vi

địa bàn của Tập đồn DABACO Việt Nam

1.4.2.3 Phạm vi về thời gian:

+ Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2012 – 2014

+ Thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu: Từ tháng 8/2015 đến tháng 10/2015

2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi

có sự thay ñổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao ñộng Nếu như trước ñây phương thức quản trị nhân viên với các ñặc trưng coi nhân viên cao cấp là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối ña sức lao ñộng của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 ñến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm deo hơn, linh hoạt hơn, tạo ñiều kiện tốt hơn ñể người lao ñộng có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao ñộng phát triển

Theo tác giả Trần Kim Dung (2004) nói sự xuất hiện của thuật ngữ “ Nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể của phương thức quản lý mới ñối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người Tuy nhiên tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có các cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực

Theo quản trị học Nguyễn Thanh Hội và Nguyễn Thăng (2001) nói: ðứng

ở góc ngộ vĩ mô nhận ñịnh thì NNL là dân số trong ñộ tuổi lao ñộng có khả năng lao ñộng Tổng cục thống kê khi tính toán nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao ñộng ñang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân

Và cũng theo hai ông nếu ñứng ở góc ñộ vi mô trong doanh nghiệp thì NNL là lực lượng lao ñộng của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp trả lương “ NNL của doanh nghiệp ñược hình thành trên

cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh NNL khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, ñặc ñiểm cá nhân khác nhau,

cĩ tiềm năng phát triển, cĩ khả năng hình thành các nhĩm hội, các tổ chức cơng đồn bảo vệ quyền lợi của họ, cĩ thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ cĩ thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân

họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh”

Từ hai quan điểm của tác giả Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng (2001) cho thấy NNL là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiên thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp NNL bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động

Nguồn Nhân lực của Doanh nghiệp: Theo tác giả Trần Kim Dung (2004)

cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là nguồn nhân lực mà doanh nghiệp

cần và cĩ thể huy động cho việc thực hiện hồn thành những nhiệm vụ trước mắt

và lâu dài của mình Tùy theo quy mơ, đặc điểm, ngành nghề mà mỗi doanh nghiệp cĩ cơ cấu, số lượng, chất lượng, trình độ khác nhau Yếu tố con người đĩng vai trị quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước hết phải cĩ con người cĩ khả năng đổi mới

2.1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực

Ngồi một số các phân loại NNL thường dùng như phân loại theo quy mơ,

cơ cấu và chất lượng Khi chuyển sang nền kinh tế tri thực lực lượng lao động được phân loại theo hướng tiếp cận cơng việc, nghề nghiệp của người lao động Theo đĩ lực lượng lao động được chia thành lao động thơng tin và phi thơng tin Lao động thơng tin lại được chia ra 2 loại: Lao động tri thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu ( thư ký, văn thư ) làm việc chủ yếu với thơng tin đã được mã hĩa, trong khi

đĩ lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hĩa thơng tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này Lao động phi thơng tin được chia ra lao động sản xuất hàng hĩa và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thơng tin dễ dàng được mã hĩa và thay thế bằng kỹ thuật, cơng nghệ

Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao ñộng ra 5 loại: Lao ñộng tri thức, lao ñộng quản lý, lao ñộng dữ liệu, lao ñộng cung cấp dịch vụ và lao ñộng sản xuất hàng hóa Mỗi loại lao ñộng này có những ñóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng ñộ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao ñộng chủ yếu vào ñóng góp của lực lượng lao ñộng trí thức, quản lý và phần nào của lao ñộng dữ liệu

2.1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực là mục tiêu và ñộng lực chính của sự phát triển:

Nói ñến vai trò của nguồn nhân lực là nói ñến vai trò của con người Vai trò của con người thể hiện ở hai mặt:

- Thứ nhất: Theo tác giả Nguyễn Văn Hòa (1997) nói con người với tư

cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ Con người là một lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại có tác ñộng mạnh mẽ tới sản xuất, ñịnh hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường tới sản xuất, ñịnh hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường Trên thị trường nhu cầu tiêu dùng của một loại hàng hóa nào ñó tăng lên, lập tức thu hút lao ñộng cần thiết ñể sản xuất ra hàng hoá ñó và ngược lại Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà chính là nguồn gốc của ñộng lực phát triển

- Thứ hai: Cũng theo tác giả Nguyễn Văn Hòa (1997) với tư cách là người

lao ñộng tạo ra rất nhiều sản phẩm ñó là sức lực và óc sáng tạo vô tận Phát triển kinh tế ñược dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tải lực Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra ñộng lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người Ngay cả trong ñiều kiện ñạt ñược tiến ñộ khoa học kỹ thuật hiện ñại như hiện nay thì không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ:

+ Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện ñại ñó ðiều ñó thể hiện mức ñộ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người

+ Ngay cả ñối với máy móc thiết bị hiện ñại, nếu thiếu sự ñiều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất Chỉ có tác ñộng của con người mới phát triển chúng và ñưa chúng vào hoạt ñộng

* Nguồn nhân lực là trung tâm của sự phát triển: Con người không chỉ

là mục tiêu, ñộng lực của sự phát triển, thể hiện mức ñộ chế ngự tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ cho con người Lịch sử phát triển ñã chứng minh rằng trải qua quá trình lao ñộng hàng triệu năm mới trở thành con người ngày nay và trong quá trình ñó, mỗi giai ñoạn phát triển con người lại làm tăng thêm ñộng lực cho

sự phát triển Như vây, ñộng lực, mục tiêu của sự phát triển và tác ñộng của sự phát triển tới bản thân con người cũng nằm trong chính bản thân con người ðiều

ñó lý giải tại sao con người ñược coi là nhân tố năng ñộng nhất, quyết ñịnh nhất

của sự phát triển

Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của N Gregory Mankiw (1992) cũng

ñã ñề cập ñến một loại tư bản mới: Vốn nhân lực, theo ông “ Vốn nhân lực là kiến thức, tay nghề mà người lao ñộng tiếp thu ñược thông qua quá trình giáo dục, ñào tạo từ thời niên thiếu cho ñến khi trưởng thành, cũng như trong quá trình lao ñộng” Xét theo nhiều phương diện, vốn nhân lực tương tự như tư bản hiện vật “ Cũng như tư bản hiện vật, nó làm tăng năng lực sản xuất hàng hóa và dịch vụ của chúng ta” Việc nâng cao vốn nhân lực cần tới những khoản ñầu tư

và giáo dục Các công trình nghiên cứu gần ñây về tăng trưởng kinh tế phát hiện rằng, vốn nhân lực không kém phần quan trọng so với tư bản hiện vật trong việc giải thích những khác biệt về mức sống

2.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

2.1.2.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều ñịnh nghĩa, khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Viện Kinh

tế thế giới (2003) ñưa ra khái niệm:

“Phát triển nguồn nhân lực, xét từ góc ñộ một ñất nước là quá trình tạo

dựng lực lượng lao ñộng năng ñộng có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả, xét từ góc ñộ cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành ñộng và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao ñộng và thu nhập Phát triển NNL

là các hoạt ựộng nhằm nâng cao và khuyến khắch ựóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao ựộng, ựáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có ựược nhờ quá trình ựào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi ựó thể lực có ựược nhờ chế ựộ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tếỢ

Khái niệm này xem xét phát triển nguồn nhân lực của ựất nước, từ ựó khuyến nghị cho nhà nước những chắnh sách về giáo dục, ựào tạo, y tế ựể phát triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô

Theo Bùi Văn Nhơn (2006) trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân

lực xã hội: ỘPhát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp,

chắnh sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trắ tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm ựáp ứng ựòi hỏi về NNL cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai ựoạn phát triểnỢ

Theo tác giả Trần Kim Dung (2004): ỘPhát triển nguồn nhân lực (theo

nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt ựộng học tập có tổ chức ựược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất ựịnh ựể nhằm tạo ra sự thay ựổi hành vi nghề nghiệp của người lao ựộngỢ

Khái niệm này chưa nhấn mạnh ựến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao ựộng Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt ựộng là: giáo dục, ựào tạo và phát triển

ỘGiáo dục: ựược hiểu là các hoạt ựộng học tập ựể chuẩn bị cho con người

bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thắch hợp hơn trong tương lai

đào tạo (hay còn ựược gọi là ựào tạo kỹ năng): ựược hiểu là các hoạt

ựộng học tập nhằm giúp cho người lao ựộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình đó chắnh là quá trình học tập làm cho người lao ựộng nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt ựộng học tập ựể nâng cao trình

ựộ, kỹ năng của người lao ựộng ựể thực hiện nhiệm vụ lao ựộng có hiệu quả hơn

Phát triển: là các hoạt ựộng học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao ựộng, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những ựịnh hướng tương lai của tổ chứcỢ

Như vậy hoạt ựộng giáo dục, ựào tạo và phát triển ựều ựược hiểu là các hoạt ựộng học tập với những mục tiêu khác nhau Sự giải thắch này nhấn mạnh ựến vai trò của người học mà chưa nhắc ựến vai trò của người dạy

- Theo sách Cẩm nang về phát triển nguồn nhân lực của tác giả Leonard

Nadler (1984): ỘPhát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ

chức ựược diễn ra trong những khoảng thời gian nhất ựịnh nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhânỢ Khái niệm này ựược giải thắch như sau:

ỘCác kinh nghiệm học tập có tổ chức Con người học bằng những cách

khác nhau Một số học một cách ngẫu nhiên Trong phát triển nguồn nhân lực chúng ta quan tâm ựến việc học có chủ ựịnh, trong ựó người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc ựánh giá Học

có chủ ựịnh ựược tổ chức chắnh thức, hoặc không chắnh thức Học chắnh thức liên quan ựến sử dụng trang thiết bị, tài liệu Học không chắnh thức thường cá nhân hóa hơn là học chắnh thức Học không chắnh thức không chỉ giới hạn ựối với những người có học vấn cao đào tạo qua công việc là vắ dụ về học không chắnh thức để có hiệu quả, ựào tạo qua công việc cần ựược tổ chức

để tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc: Phát triển NNL

không thể hứa rằng kinh nghiệm học tập sẽ thay ựổi kết quả thực hiện công việc Kết quả thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, và nhiều nhân tố nằm ngoài sự quản lý của người làm công tác phát triển NNL Người quản

lý trực tiếp mới là nhân tố hàng ựầu trong việc ảnh hưởng ựến kết quả thực hiện công việc của người lao ựộng Vì vậy, thông qua hoạt ựộng phát triển NNL chỉ có thể tăng khả năng cải thiện kế quả thực hiện công việc, khả năng phát triển tổ chứcỢ

ỘNâng cao kết quả thực hiện công việc Phần lớn hoạt ựộng phát triển

nguồn nhân lực ựều quan tâm trực tiếp ựến kết quả thực hiện công việc: cả công việc hiện tại và công việc tương lai đây là hoạt ựộng ựịnh hướng công việc và các tổ chức cung cấp nguồn lực thực hiện ựể công tác phát triển nguồn nhân lực

có tác ựộng ựến kết quả thực hiện công việcỢ

ỘPhát triển tổ chức Tổ chức cung cấp cơ hội học tập cho người lao ựộng

giúp người lao ựộng phát triển và từ ựó sẽ giúp tổ chức phát triển Nó không có nghĩa là phát triển nghề nghiệp mà nó thường gắn với công việc tương lai trong

tổ chức Sự thay ựổi là thường xuyên diễn ra và trong tổ chức nếu có một số người luôn ựược khuyến khắch ựể nghĩ về sự phát triển không liên quan ựến công việc thì họ sẽ sẵn sàng ựi cùng tổ chức trong nhiều ựường hướng không dự ựoán trước ựượcỢ

ỘPhát triển cá nhân: khái niệm này rất rộng, chủ yếu là nói ựến kinh

nghiệm học tập không liên quan ựến công việc mà con người tìm kiếm ựể có ựược sự thỏa mãn tinh thần Hiện nay còn ựang có tranh luận liệu tổ chức có chịu trách nhiệm cung cấp việc học này cho người lao ựộng hay không điều này thể hiện văn hóa của ựất nước, của tổ chức cũng như sự sẵn có về nguồn lực cho việc học nàyỢ

Khái niệm này ựã nhấn mạnh ựến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức và có nhấn mạnh ựến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức.Tuy nhiên khái niệm này cũng khẳng ựịnh các hoạt ựộng phát triển nguồn nhân lực chỉ tăng khả năng nâng cao kết quả thực hiện công việc và khả năng phát triển tổ chức vì chỉ khi người học thực sự muốn áp dụng cái ựã học ựược vào công việc thì mới có thể tạo ra sự thay ựổi Mặt khác khái niệm cũng nêu rõ vai trò hàng ựầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao ựộng Tuy nhiên khái niệm phát triển cá nhân ở ựây còn ựể mở trong tranh luận

- Theo Henry J Sredl, Willam J Rothwell (1997) trong sách: Hướng dẫn

của hiệp hội đào tạo và Phát triển Mỹ về vai trò của ựào tạo chuyên nghiệp và

năng lực thì: ỘPhát triển nguồn nhân lực ựề cập ựến kinh nghiệm học tập có tổ

chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ Nó ựược thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện ựiều kiện con người thông qua việc ựảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân Ợ

- Thiết kế và thực hiện hoạt ựộng phát triển NNL với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc: mục tiêu của hoạt ựộng phát triển NNL nhằm nâng

cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân trong hiện tại cũng như tương lai Môi trường và văn hoá doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng trong thiết kế ñào tạo và vận dụng những kiến thức này ñể tác ñộng ñến kết quả thực hiện công việc

- Cải thiện ñiều kiện con người: các nỗ lực về phát triển NNL dựa trên sự

nhân ñạo thể hiện qua: 1) tin tưởng ở sự hợp lý của con người; 2) niềm tin rằng con người có khả năng học liên tục và phát triển trong cuộc sống của họ; 3) nhấn mạnh vào sự quan trọng và giá trị cá nhân của con người với nhu cầu, tình cảm

và mong muốn khác nhau

- ðảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân: Mục

tiêu cá nhân có thể tương thích với mục tiêu của tổ chức Chỉ khi thực sự tôn trọng (thậm chí tài trợ) cho người lao ñộng trong việc ñạt ñược mục tiêu cá nhân thì tổ chức có thể có ñược sự cam kết của người lao ñộng và tăng ñược năng suất lao ñộng” Khái niệm này nhấn mạnh sự tài trợ của người chủ lao ñộng cho nhân viên trong hoạt ñộng phát triển nguồn nhân lực

Từ sự phân tích các khái niệm phát triển NNL trên, tác giả sử dụng kết

hợp khái niệm trong nghiên cứu của luận văn: Phát triển nguồn nhân lực là quá

trình thúc ñẩy việc học tập có tính tổchức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay ñổi thông qua việc thực hiện các giải pháp ñào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục ñích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân

Nội hàm của khái niệm này ñược hiểu như sau:

+ Học tập có tính tổ chức: học tập có tính tổ chức là người chủ doanh

nghiệp khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình ñộ, cung cấp cơ hội học tập cho người lao ñộng Người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc ñánh giá

+ Nâng cao kết quả thực hiện công việc: Các hoạt ñộng phát triển nguồn nhân lực ñều quan tâm trực tiếp ñến kết quả thực hiện công việc: cả công việc hiện tại và tương lai Việc cung cấp ñúng những kinh nghiệm, kiến thức mà nhân viên thiếu sẽ góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc của họ

+ Các giải pháp ñào tạo, phát triển: Cung cấp các hình thức ñào tạo phù hợp khi tổ chức phát hiện nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng hoàn thành công

việc hiện tại sẽ góp phần tăng khả năng làm việc của nhân viên Nếu tổ chức phát hiện những nhân viên có tiềm năng phát triển và thực hiện các hình thức phát triển phù hợp sẽ giúp tăng năng lực và tiềm năng của nhân viên

+ Các sáng kiến và biện pháp quản lý: Việc nâng cao kết quả thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào việc ñào tạo và phát triển nhân viên Trong nhiều trường hợp, người lao ñộng có ñủ kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc nhưng không hoàn thành công việc do bất mãn.Vì vậy, nếu nguyên nhân của không hoàn thành công việc là do các bất hợp lý về tổ chức, quản lý thì việc ñưa

ra những sáng kiến ñổi mới tổ chức, quản lý, hoặc những biện pháp quản lý phù hợp như ñộng viên khuyến khích người lao ñộng, phân công công việc, bổ nhiệm phù hợp, tạo môi trường làm việc hợp tác vv, sẽ có tác dụng ñộng viên người lao ñộng thực hiện tốt công việc của mình

+ Phát triển tổ chức: Doanh nghiệp nào cũng ñều muốn tồn tại và phát triển ñi lên Mục tiêu cuối cùng của phát triển NNL là nhằm giúp tổ chức có nguồn nhân lực ñủ năng lực thực hiện những mục tiêu phát triển của tổ chức Doanh nghiệp cần xây dựng rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển ñể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

+ Phát triển cá nhân: phát triển cá nhân rộng hơn việc trang bị kiến thức hay phát triển kỹ năng, nó bao gồm cả sự trưởng thành và phát triển cá nhân mà họ thể

áp dụng vào công việc hiện tại Mục tiêu của phát triển cá nhân là phát triển kiến thức, kỹ năng, và năng lực và nhờ ñó thay ñổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại

và ñáp ứng ñược nhu cầu trước mắt của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân Như vậy, phát triển NNL sẽ góp phần làm thay ñổi chất lượng nguồn nhân lực về mặt trí lực Trong nhiều trường hợp ñể tăng thêm số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm người Về mặt thể lực của người lao ñộng thì có nhiều nhân tố tác ñộng ñến từ tiền lương, chế ñộ phúc lợi, hoạt ñộng thể dục thể thao của bản thân người lao ñộng, và nó không thuộc mục tiêu nghiên cứu của Luận văn

2.1.2.2 Vai trò của công tác phát triển nguồn nhân lực

Theo tác giả Leonard Nadler (1984), vai trò của công tác phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng trong tất cả các mặt như:

* đối với sự phát triển kinh tế - xã hội:

+ Góp phần quan trọng ựối với sự phát triển kinh tế xã hội, tạo ra lực lượng lao ựộng và chuyên gia giỏi về công nghệ, kỹ thuật và quản lý ựáp ứng yêu cầu Công nghiệp hoá, hiện ựại hoá ựất nước, người lao ựộng có thể nắm bắt ựược khoa học kỹ thuật, làm chủ ựược công nghệ

+ Tác ựộng ựến phân công lao ựộng xã hội, chuyển dịch cơ cấu lao ựộng

từ ựó ựẩy mạnh chất lượng và nhịp ựộ của chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo ựịnh hướng công nghiệp hoá, hiện ựại hoá

+ đào tạo nguồn nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực ựã góp phần thúc ựẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế để phát triển kinh tế - xã hội trong thời kỳ ựẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện ựại hoá cần phải coi trọng vấn ựề ựào tạo và sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với ựiều kiện ựặc thù của mình

* đối với tổ chức và các ựơn vị sử dụng người lao ựộng: Phát triển NNL

là ựể ựáp ứng ựược yêu cầu của tổ chức, nghĩa là ựáp ứng ựược nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp điều kiện quyết ựịnh ựể một tổ chức có thể tồn tại

và ựi lên trong cạnh tranh và vì thế nó giúp cho tổ chức: Nâng cao năng suất lao ựộng và hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc, giảm bớt ựược sự giám sát vì người lao ựộng ựược ựào tạo thường có ý thức hơn trong công việc nên có thể tự giám sát, nâng cao tắnh ổn ựịnh và năng ựộng của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo ựiều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, tạo ra ựược lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

* đối với người lao ựộng: Phát triển NNL tạo ựiều kiện cho người lao

ựộng có cơ hội ựược ựáp ứng ựối với nhu cầu học tập của mình Tạo cho người lao ựộng có ựộng cơ lao ựộng tốt, người lao ựộng sẽ gắn bó hơn với ựơn vị sử dụng lao ựộng, tạo ra tắnh chuyên nghiệp hơn cho người lao ựộng trong các hoạt ựộng sản xuất kinh doanh, giúp cho người lao ựộng có thể thắch ứng nhanh ựược với các công việc mới trong tương lai, tạo cho người lao ựộng, tạo cho người lao

ựộng cách tư duy mới trong công việc của họ

2.1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Phát triển NNL liên quan ñến tất cả các vấn ñề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm ñạt ñược hiệu quả cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt ñộng này rất ña dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các ñặc ñiểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình ñộ phát triển ở các tổ chức Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải thực hiện các họat ñộng cơ bản như: Phân tích công việc, xác ñịnh nhu cầu lao ñộng, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, ñào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên, có thể phân chia các họat ñộng chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:

2.1.3.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Quá trình hoạch ñịnh NNL cần ñược thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch ñịnh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh Thông thường quá trình hoạch ñịnh ñược thực hiện thông qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác ñịnh mục tiêu và chiến lược cho DN

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác ñịnh khối lượng công việc ( ñối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu NNL (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác ñịnh nhu cầu NNL ( ñối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng ñiều chỉnh và ñể

ra các chính sách, kế hoạch, chưng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, quản trị NNL của doanh nghiệp

- Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện

Qui trình hoạch ñịnh NNL ñược thể hiện hình sau:

Nguồn: Trần Kim Dung,2006

Sơ ñồ 2.1: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực

2.1.3.2 Tuyển dụng

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2007) trong sách Quản trị nhân sự, Tuyển

dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn ñúng người ñể thỏa mãn các nhu cầu

lao ñộng của tổ chức, doanh nghiệp

Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn ñược những nhân viên mới có năng lực và ñộng cơ phù hợp với ñòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức giúp tổ chức ñó ñược phát triển bền vững

Chất lượng tuyển dụng có ñảm bảo hay không phụ thuộc vào việc xác ñịnh chính xác các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và tố chất cần thiết của ứng viên ñể ñáp ứng tốt nhất vị trí công việc và mục tiêu dài hạn của tổ chức Vì vậy cần xây dựng các tiêu chuẩn và sử dụng các thước ño so sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu thực tế của công việc Bên cạnh ñó, cần tìm hiểu ñúng ñộng cơ và mục ñích của các ứng viên, ñể có các quyết ñịnh tuyển dụng cuối cùng ñúng ñắn

Phân tích cung cầu, khả năng ñiều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/

Chương trình

- Quan hệ lao ñộng

- Văn hóa doanh nghiệp

Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện

- Nguyên tắc và tiến trình tuyển dụng: Nguyên tắc tuyển dụng căn cứ vào

yêu cầu công việc thực tế trước mắt và lâu dài, quyết ñịnh lựa chọn căn cứ vào các tiêu chuẩn cụ thể, các phương tiện ñánh giá kết quả tuyển dụng (Nguyễn Hữu Thân, 2007) Tiến trình tuyển dụng ñược tiến hành qua các bước cụ thể Mỗi bước có những yêu cầu và nguyên tắc ñảm bảo cho sự thành công của quá trình tuyển dụng:

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2007)

Sơ ñồ 2.2: Tiến trình tuyển dụng

Trong quá trình này việc trao ñổi thông tin là chính yếu ðối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương bổng, phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp ñến người lao ñộng ðối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, ñạo ñức và quy mô có thể ñáp ứng yêu cầu công việc của

Hoạch ñịnh tài nguyên Nhân sự

Các giải pháp khác

Tuyển dụng

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Các phương pháp nội bộ

Các phương pháp Bên ngoài

Cá nhân ñược tuyển mộ

công ty Việc cung cấp thông tin của Công ty là hoạt ựộng nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt ựộng phân tắch mức cung lao ựộng theo nhu cầu nhân sự của Công ty

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có ựược sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty và quyết ựịnh sử dụng họ Yêu cầu công việc ựược xác ựịnh cụ thể qua quá trình phân tắch công việc và ựược thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Tiến trình tuyển chọn nhân viên ựược mô tả (Sơ ựồ 2.3) như sau:

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2007)

Sơ ựồ 2.3: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

2.1.3.3 đào tạo nguồn nhân lực

*Nội dung ựào tạo nguồn nhân lực: Khi xây dựng bất kỳ một chương

trình ựào tạo nào cũng cần tuân thủ trình tự sau:

ỨNG VIÊN

BỊ BÁC (LOẠI BỎ)

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Tham khảo & sưu tra lý lịch

Quyết ựịnh tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Sơ ựồ 2.4 : Trình tự xây dựng một chương trình ựào tạo

*Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo: Là quá trình xác ựịnh ựể biết ựược số lượng

người cần ựào tạo là bao nhiêu? loại lao ựộng cần ựào tạo là loại nào? chuyên

môn nào cần ựào tạo? ở bộ phận nào? thời gian ựào tạo bao lâu?

Nội dung này trả lời cho câu hỏi ai cần ựược ựào tạo? Là xác ựịnh khi nào,

ở bộ phận nào cần phải ựào tạo, ựào tạo kỹ năng nào, cho loại lao ựộng nào và bao nhiêu người Nhu cầu ựào tạo ựược xác ựịnh dự trên việc phân tắch nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tắch trình ựộ, kỹ năng, kiến thức hiện có của người lao ựộng

* Phân tắch nhu cầu ựào tạo ựược xem xét trên các góc ựộ như sau: :

+ Phân tắch doanh nghiệp: Liên quan ựến 3 vấn ựề:

- Phân tắch mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, trung hạn đó là những nhân tố quyết ựịnh nhu cầu ựào tạo tổng thể

- Phân tắch nhu cầu nguồn nhân lực: Số và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có ựể thực hiện mục tiêu phát triển trong vài năm tới

- Phân tắch hiệu suất doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu: Giá thành lao ựộng, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tình hình sử dụng thiết bị nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn ựược nâng thông qua ựào tạo

+ Phân tắch tác nghiệp: Xác ựịnh loại kỹ năng và các hành vi cần thiết

cho nhân viên ựể thực hiện tốt công việc Phân tắch tác nghiệp hơi giống với phân tắch công việc, tuy nhiên phân tắch tác nghiệp là ựịnh hướng nhân viên không phải là ựịnh hướng công việc Phân tắch tác nghiệp sẽ chú trọng xác ựịnh xem

nhân viên cần làm gì ựể thực hiện công việc tốt

Lập kế hoạch ựào tạo

Thực hiện việc ựào tạo

đánh giá kết quả ựào tạo

Thông tin phản hồi

+ Phân tắch nhân viên: Loại phân tắch dựa trên năng lực, ựặc tắnh cá nhân

của nhân viên, ựược xác ựịnh ai là người cần thiết ựược ựào tạo và những kiến thức, quan ựiểm nào cần thiết ựược lĩnh hội hay chú ý trong quá trình ựào tạo, phát triển Các chương trình ựào tạo nên chú trọng vào ựối tượng thực sự cần thiết ựào tạo Phân tắch nhân viên ựòi hỏi ựánh giá ựúng khả năng và kỹ năng

nghề nghiệp của nhân viên

Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn ựề của tổ chức, những vấn ựề có ựược giải quyết bằng cách ựào tạo hay không? Những kiến thức

kỹ năng nào cần ựược ựào tạo, ựể từ ựó tổ chức có thể xác ựịnh ựược nhu cầu ựào

tạo cho chắnh xác

đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt ựộng nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của Công ty một cách toàn diện, phù hợp với nhu cầu phát triển của Công ty với các ựặc trưng về khoa học - kỹ thuật, quản lý, văn hóa đảm bảo

sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và ựáp ứng ựược những thay ựổi trong tương lai

+ đào tạo ựối với nhân sự mới: Với nhân sự mới ựược tuyển dụng, mặc

dù sau quá trình tuyển chọn năng lực làm việc của họ ựã phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng và các yêu cầu công việc, Hoàng Thị Hồng Yến (2014) Tuy nhiên,

sự phù hợp này chỉ ở mức ựộ tương ựối Khi phân tắch công việc ựã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể và người mới tuyển dụng ắt khi

có ựủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải ựược ựào tạo thêm một

số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ ựầu và ảnh hưởng ựến hiệu quả làm việc của họ

+ đào tạo và ựào tạo lại ựối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát

triển, ựể tồn tại các Công ty phải không ngừng cải tiến, ựổi mới nâng cao hiệu quả hoạt ựộng của Công ty Do ựó, Công ty cần có các chương trình ựào tạo và ựào tạo lại ựội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng ựể có thể sử dụng và khai thác những công nghệ ựược cải tiến và ựổi mới ựồng thời nâng cao

khả năng thắch ứng với những thay ựổi trong quá trình làm việc đây chắnh là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao ựộng ựảm bảo nhân sự từ bên trong Công

ty Tiến trình ựào tạo thông qua các bước như phân tắch các nhân tố môi trường

ựể xác ựịnh rõ nhu cầu ựào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và ựối tượng ựào tạo, lựa chọn các phương pháp ựào tạo thắch hợp, thực hiện ựào tạo

và cuối cùng là ựánh giá kết quả ựào tạo So sánh chất lượng sau khi ựào tạo với trước khi ựào tạo, So sánh kết quả sau ựào tạo với dự kiến ban ựầu ựặt ra trước khi ựào tạo

*Các hình thức ựào tạo:

- đào tạo tại chỗ: Là hình thức ựào tạo mà người lao ựộng vừa làm vừa

tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng chuyên môn của mình đây là hình thức ựào tạo tiết kiệm nhất Vì:

+ Người ựược ựào tạo không tốn kém thời gian di chuyển từ nơi làm việc tới nơi ựào tạo

+ Người ựược ựào tạo không phải bỏ thêm chi phắ cho việc ựi lại, lưu trúẦ ựể học tập

+ Người lao ựộng vừa học vừa làm nên có sự kết hợp linh hoạt giữa lý thuyết với thực hành Do ựó, vừa nâng cao ựược trình ựộ chuyên môn vừa rút ngắn ựược thời gian ựào tạo

- đào tạo tại chỗ có hai hình thức cơ bản:

+ Thứ nhất, là truyền nghề: người có tay nghề cao, có kinh nghiệm trong lao ựộng sản xuất kèm cặp và truyền nghề cho người mới vào nghề hoặc có tay nghề thấp

+ Thứ hai, là tổ chức các lớp ựào tạo ngắn hạn tại hiện trường ựể thu hút ựược nhiều người cùng tham gia nhưng không phải nghỉ việc, các hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của ựơn vị vẫn ựảm bảo liên tục, ổn ựịnh

- đào tạo ngoài ựơn vị: đây là hình thức ựào tạo theo chương trình học

tập tại trường lớp Hình thức ựào tạo này có tắnh chắnh qui và hiện ựại hơn song

cũng tốn kém hơn so với hình thức ựào tạo tại chỗ đào tạo theo trường lớp có thể thực hiện ở trong nước và cũng có thể gửi ựi ựào tạo ở nước ngoài Hình thức ựào tạo này thường ựược áp dụng trong các trường hợp:

+ Nhu cầu ựào tạo của ựơn vị không nhiều, do ựó không thể tổ chức lớp riêng của ựơn vị mình

+ Nếu tổ chức thành các lớp riêng của ựơn vị thì mức ựộ chi phắ tốn kém hơn là ựào tạo tập trung

+ Các lớp tập trung thường do ựội ngũ giáo viên chuyên nghiệp giảng dạy nên ựảm bảo tắnh khoa học và tắnh hệ thống trong việc trang bị kiến thức chuyên môn

+ Kiến thức ựào tạo thường yêu cầu ựạt mức chuẩn hoá và ựảm bảo tắnh ựồng nhất giữa các ựơn vị trong cùng ngành và thậm chắ phải ựảm bảo theo tiêu chuẩn, chuẩn mực quốc tế

Hình thức ựào tạo này ựược tiến hành theo quy trình: đơn vị có nhu cầu ựào tạo chọn ra một số người lao ựộng ưu tú ựảm bảo các tiêu chuẩn về văn hoá, phẩm chất chắnh trị, tuổi ựờiẦ gửi ựến các trường ựào tạo hoặc dạy nghề, các trường ựại học trong nước hoặc ngoài nước ựể học tập

Tùy từng ựối tượng, số lượng, chuyên môn, ngành nghề mà doanh nghiệp lựa chọn phương thức ựào tạo nâng cao trình ựộ chuyên môn cho phù hợp

*Phương pháp ựào tạo:

- đào tạo trong công việc: là phương pháp ựào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, trong ựó người học sẽ ựược học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện và hầu hết là dưới sự hướng dẫn của những người lao ựộng lành nghề, có kinh nghiệm hơn

- đào tạo ngoài công việc: là cách thức ựào tạo trong ựó người ựào tạo

ựược tách khỏi công việc thực tế

Ưu, nhược ựiểm của từng phương pháp ựào tạo thể hiện trong bảng dưới ựây:

Bảng 2.1 : So sánh các ưu, nhược ựiểm của các phương pháp ựào tạo

I đào tạo trong công việc

1 đào tạo theo

2 đào tạo theo

kiểu học nghề

- Không can thiệp ( ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế

- Việc học ựược dễ dàng hơn

- Học viên ựược trang bị một lượng kiến thức và kỹ năng nhất ựịnh

- Mất nhiều thời gian

- đắt

Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc

3 đào tạo theo

- Học viên có thể bị lây nhiếm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến

II đào tạo ngoài công việc

- Học viên ựược trang bị ựầy ựủ

- Có thể sử dụng ựào tạo rất nhiều

kĩ năng mà không cần người dạy

- Học viên có ựiều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống

- Tốn kém, nó chỉ hiệu qủa về chi phắ khi tổ chức cho một

số lượng lớn học viên

Phương pháp Ưu ựiểm Nhược ựiểm

thực tế mà hi phắ lại giảm hơn nhiều

- Cung cấp cho mọi học viên mọi

cơ hội học tập linh hoạt, nội dung học tập ựa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và ựặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi ựối với câu trả lời của người ựọc là ựúng hay sai và sai ở chỗ nào thông qua hệ thống lời giải có sẵn trong chương trình

- Việc học tập diễn ra nhanh hơn

-Yêu cầu nhân viên

- Các thông tin cung cấp cập nhập

- Chi phắ ựào tạo

- đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn

- Thiếu sự trao ựổi trực tiếp giữa giảng viên và học viên

6 đào tạo theo

kiểu phòng thắ

nghiệm

- Các học viên ngoài ựược trang bị kiên thức lắ thuyết còn có cơ hội ựược ựào luyện những kĩ năng thực hành

- Nâng cao khả năng/ kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết ựịnh

- Tốn nhiều công sức, thời gian, tiền của ựể xây dựng lên các tình huống mẫu

- đòi người xây dựng lên những tình huống mẫu không những giỏi

lý thuyết mà còn phải giỏi thực hành

7 Mô hình hóa

hành vi và ựào tạo

kĩ năng xử lý công

văn, giấy tờ

- được làm việc thật sự ựể học hỏi

- Có cơ hội ựược rèn luyện kĩ năng làm việc và ra quyết ựịnh

- Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiên công việc của bộ phận

- Có thể gây ra những thiệt hại

2.1.3.4 Chế ựộ ựãi ngộ

Theo tác giả Nguyễn Thanh đông (2014),Tiền lương và chắnh sách ựãi ngộ là công cụ ựể khuyến khắch (là ựòn bẩy) người lao ựộng hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với Công ty

Sơ ựồ 2.5: Các yếu tố của chương trình tiền lương và ựãi ngộ toàn diện

Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và ựạt ựược hiệu quả về chi phắ và lợi thế cạnh tranh thì chế ựộ tiền lương và ựãi ngộ của Công ty phải ựược xây dựng trên cơ sở ựảm bảo tắnh cạnh tranh với bên ngoài, ựảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự ựóng góp của người lao

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

TIỀN LƯƠNG VÀ đÃI NGỘ

+ Dịch vụ

- Vắng mặt có lương

+ Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm ựau

Bản thân công việc

Môi trường làm việc

+ Nhiệm vụ thắch thú + Phấn ựấu + Trách nhiệm + Cơ hội ựược cấp trên nhận biết

+ Cảm giác hoàn thành công tác

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà qua computer

ựộng), sự ựồng tình của người lao ựộng, tuân thủ luật pháp và tắnh khả thi (quản

lý và triển khai thực hiện) Ngược lại, chế ựộ tiền lương và chắnh sách ựãi ngộ sẽ

là nguyên nhân thất bại của Công ty Nếu không ựảm bảo sự công bằng, tắnh cạnh tranh và sự ựồng tình dẫn ựến người lao ựộng không thỏa mãn trong quan

hệ, phối hợp công việc sẽ dẫn ựến kết quả là năng suất lao ựộng thấp, muốn rời

bỏ Công ty (có thể mang cả công nghệ của Công ty ra ựi và thật sự bất lợi cho Công ty nếu họ bị thu hút bởi các ựối thủ cạnh tranh trực tiếp)

Tiền lương và chắnh sách ựãi ngộ bao gồm hai phần: Phần tiền lương và chắnh sách ựãi ngộ về mặt tài chắnh và phần về mặt phi tài chắnh Công ty muốn thu hút ựược nhân tài và khuyến khắch họ làm việc có năng suất cao, gắn bó lâu dài với mình, nhất thiết Công ty phải xây dựng ựược các yếu tố về chương trình tiền lương và ựãi ngộ toàn diện

2.1.3.5 Quy hoạch, ựề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ

- Tìm kiếm và ựào tạo cán bộ cho công việc hiện tại và ựội ngũ kế cận

- Thúc ựẩy sự cố gắng nỗ lực của nhân viên, tìm kiếm và phát huy những nhân tố mới, khuyến khắch nhân viên áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ, ứng dụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh

- đánh giá khả năng thắch ứng của nhân viên với công việc mới, nhiệm vụ

mới, ựịa bàn mới hướng tới những triển vọng mới

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng ựến phát triển NNL trong doanh nghiệp

2.1.4.1 Các nhân tố khách quan (hay con gọi là nhân tố bên ngoài)

Các nhân tố bên bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao ựộng của Nhà nước, văn hóa xã hội, ựối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách

hàng và chắnh trị

- Mơi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế,

lạm phát, dân số, cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng

và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động ðiều này sẽ tạo

cơ hội hoặc áp lực cho cơng tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và

chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về chính sách thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

- Khoa học cơng nghệ được ứng dụng ngày càng rộng rãi và phát triển

trên nhiều lĩnh vực làm xuất hiện những ngành nghề mới, vật liệu mới địi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Do đĩ, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn

- Sự cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành

làm tác động mạnh đến số lượng và chất lượng NNL của mỗi doanh nghiệp Nĩ tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là NNL cĩ chất lượng cao

- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn

cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

2.1.4.2 Các nhân tố chủ quan (hay nhân tố bên trong doanh nghiệp)

Các nhân tố bên trong là các yếu tố bên trong của cơng ty Mơi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của cơng ty, chính sách và chiến lược của cơng ty và bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty Cổ đơng và cơng đồn cũng cĩ một ảnh hưởng khơng nhỏ

- Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Chính sách thu hút nguồn nhân lực

thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp cĩ đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ

của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai

Một doanh nghiệp có chắnh sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch ựịnh NNL chắnh xác và khoa học, sẽ thu hút ựược nhiều người ựảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban ựầu cao hơn điều này góp phần tạo ựiều kiện thuận lợi cho phát triển NNL tại doanh nghiệp

- Chế ựộ bố trắ, sử dụng nguồn nhân lực: Chế ựộ bố trắ, sử dụng NNL là

một trong những yếu tố quan trọng tác ựộng ựến phát triển NNL trong doanh nghiệp Phân công ựúng người, ựúng việc, ựánh giá ựúng tắnh chất và mức ựộ tham gia, ựóng góp của từng người lao ựộng ựể khắch lệ, ựãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức ựộ sinh lợi cao của hoạt ựộng chung và tạo ra sự ựộng viên to lớn

ựối với người lao ựộng

Khi nào, ở ựâu có cách sử dụng nhân lực như vậy Khi ựó, ở ựó người lao ựộng không chỉ thể hiện, cống hiến tối ựa những phẩm chất lao ựộng sẵn có mà còn

tự ựầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình ựộ (kiến thức và kỹ năng) của mình Nó tạo tiền ựề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chế ựộ ựào tạo và ựào tạo lại: Chế ựộ ựào tạo và ựào tạo lại là vấn ựề

cốt lõi có tác ựộng trực tiếp và mạnh mẽ ựến phát triển nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp dưới góc ựộ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện

đào tạo nâng cao cho các loại người lao ựộng của doanh nghiệp là nhu cầu, ựòi hỏi thường xuyên Khi chắnh sách ựào tạo nâng cao trình ựộ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao ựộng, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ ựủ lớn cho bất kỳ hình thức ựào tạo nào trong hoặc ngoài nước,

là chắnh sách có mức ựộ hấp dẫn cao

- Chế ựộ ựãi ngộ: Các chế ựộ ựãi ngộ về vật chất và tinh thần ựối với

người lao ựộng là một trong những yếu tố cốt lõi ựể duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chắnh sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, ựiều kiện làm việc, thực hiện các chế ựộ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao ựộng để giữ ựược nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức

lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà khơng đem lại hiệu quả cao, khơng tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên

- Văn hĩa doanh nghiệp: Là hệ thống các giá trị đặc trưng được gây dựng

nên và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp việc để theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đề ra Văn hố doanh nghiệp chính là tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp, trong hoạt động doanh nghiệp thì văn hĩa doanh nghiệp là thuộc dạng văn hố cộng đồng

+ Hình thức biểu hiện văn hố trong doanh nghiệp: Những biểu trưng

trực quan điển hình là: ðặc điểm kiến trúc, nghi lễ, giai thoại, biểu tượng, ngơn ngữ, khẩu hiệu, ấn phẩm điển hình Những biểu trưng phi - trực quan: Lý tưởng

là triết lý kinh doanh, mục đích kinh doanh, giá trị niềm tin và thái độ

+ Vai trị của văn hố doanh nghiệp: Tạo ra nhận dạng riêng như, tạo luật

lệ và nguyên tắc chính thống, gĩp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo sự ổn định, xây dựng khối đồn kết, tạo phối hợp và kiểm sốt, giảm rủi ro, tạo động cơ, tăng lợi thế cạnh tranh

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số nước trên thế giới

2.2.1.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của Trung Quốc

Theo bài tham luận của tác giả Xiao Mingzheng (2008), nguồn nhân lực đang là một trong những khâu yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức Vấn đề mà Chính phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm là làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn lực lượng trong nước Theo Chính phủ Trung Quốc đặt ra những giá trị phát triển nguồn nhân lực đất nước gồm: Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu của Chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc; Phát triển NNL là vấn đề thiết yếu cho Chiến lược

“Phát triển khơng ngừng”; Phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở những điều kiện

của ựất nước Trung Quốc; Trung Quốc có nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chắnh ựiều này lại làm cho sự thiếu hụt các nguồn lực khác trầm trọng hơn Phát triển nguồn nhân lực là nền tảng cho sự phát triển của miền Tây Trung Quốc và tạo dựng xã hội thịnh vượng; Phát triển nguồn nhân lực là cơ sở ựể giải quyết vấn ựề Ộtam nôngỢ (nông nghiệp, nông dân và nông thôn)

Chiến lược của Chắnh phủ Trung Quốc trong phát triển nguồn nhân lực là thay ựổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nguồn nhân lực là nguồn lực hàng ựầu Tiếp tục chiến lược ỘKhoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung QuốcỢ,

ỘGiáo dục kiến lập Trung QuốcỢ và xây dựng một xã hội học tập Mở rộng ựầu

tư và làm nhiều biện pháp ựể phát triển NNLỢ: Giáo dục là tiền ựề ựể phát triển nguồn nhân lực Cải thiện cơ cấu thông qua phát triển nguồn nhân lực Cải tiến những hệ thống hợp lý, hoàn thiện hệ thống thị trường lao ựộng, tạo ra một môi trường phát triển và sử dụng NNL tốt hơn

đãi ngộ tri thức trong nước Khuyến khắch Hoa kiều về nước làm việc Liên kết người Hoa trên toàn cầu: có thể trao ựổi thông tin, kinh nghiệm, hợp tác một cách bình ựẳng ựể cùng nhau phát triển Thành lập tổ chức phát triển NNL, tăng cường sự ủng hộ và bảo ựảm của Chắnh phủ trong phát triển NNL

2.2.1.2 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của Nhật Bản

- Quan ựiểm ỘNhân lực - chìa khoá của mọi sự thành côngỢ

Công ty điện lực Tokyo (TEPCO) là tập ựoàn ựiện lực lớn nhất Nhật Bản có

số nhân lực 38.000 người, công suất phát ựiện khoảng 65.000 MW, với 255 công ty

thành viên Quan ựiểm của TEPCO ngay từ khi mới ra ựời là: ỘNhân lực - chìa khoá

của mọi sự thành côngỢ Nhờ chắnh sách phát triển nhân lực và triển khai thực hiện

phát triển nhân lực hiệu quả, TEPCO ựã trở thành công ty hàng ựầu thế giới chỉ sau

45 năm thành lập xét về quy mô và hiệu quả hoạt ựộng đến nay, TEPCO ựã ựưa năng suất lao ựộng tăng 30,4 lần Phát triển nhân lực ở các Công ty này ựược thực hiện một cách có hệ thống, tổ chức chặt chẽ từ công ty tới các phòng, ban, ựơn vị ở

cả tất cả các nội dung gồm 4 bước, gọi tắt là PDCA, gồm: ỘPlan - Do - Check - ActionỢ Theo ựó, thực hiện phát triển NNL giống như một Ộchu trìnhỢ gồm các nội

dung: phân tích nhân lực, hoạch ñịnh ñể ñánh giá nhu cầu, lập kế hoạch ñào tạo - bồi dưỡng, thực hiện và kiểm tra ñánh giá

- Xây dựng kế hoạch phát triển NNL dài hạn và lựa chọn ñào tạo có chất lượng cao: Các Công ty thuộc TEPCO thực hiện thường xuyên việc ñánh giá nhân

lực và nhu cầu ñào tạo theo vị trí ñể ñảm bảo mỗi nhân viên từ lúc mới ñược tuyển dụng ñược ñào tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch Do vậy, kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng ñược quan tâm xây dựng gắn chặt với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân thông qua việc ñánh giá nhu cầu ñào tạo và lập kế hoạch bồi dưỡng ñược thực hiện thường xuyên ở từng ñơn vị Kế hoạch phát triển NNL ñược xây dựng từ các ñơn vị thành viên, trong ñó bao gồm kế hoạch bồi dưỡng, luân chuyển ñể mỗi lao ñộng từ khi mới vào ñược phát triển cho ñến khi trở thành lãnh ñạo, quản lý

hoặc chuyên gia

Công tác hoạch ñịnh phát triển NNL do bộ phận chức năng chuyên sâu chủ trì ñược thực hiện một cách thường xuyên, nền nếp và triển khai ở từng ñơn vị ðặc biệt, trong xây dựng kế hoạch và chương trình ñào tạo bồi dưỡng có sự phối hợp giữa trung tâm ñào tạo với các cơ quan liên quan từng lĩnh vực

Các chính sách và cơ chế triển khai phát triển NNL ñược xây dựng, áp dụng

ổn ñịnh, lâu dài nên các hoạt ñộng ñào tạo, bồi dưỡng ñược thực hiện thường xuyên, liên tục ñể nâng cao năng lực nhân lực hiện có ðịnh hướng về nội dung ñào tạo, bồi dưỡng, kỹ thuật và công nghệ ñược chú trọng theo các nhóm lĩnh vực kỹ thuật chính của ngành, trong ñó phần thực hành thường chiếm hơn 50% tổng số giờ học với trang thiết bị gắn liền với thực tiễn SXKD Các Công ty luôn quan tâm thực hiện ñào tạo và bồi dưỡng thường xuyên ñể nâng cao năng lực nhân lực, trong ñó chú trọng ñặc biệt ñến bồi dưỡng với các phương thức phù hợp nhằm duy trì và phát triển các kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới, tiên tiến

- Tổ chức việc ñào tạo, bồi dưỡng theo những ñặc ñiểm riêng biệt, hướng vào những kỹ năng chủ yếu, thiết thực, hiệu quả

Việc thực hiện ñào tạo và bồi dưỡng thường xuyên ở TEPCO bảo ñảm thiết thực, hiệu quả, có trọng tâm, trọng ñiểm với những ñặc ñiểm chủ yếu là:

+ Chương trình bồi dưỡng, phát triển cá nhân ựược tiến hành ngay tại ựơn vị hoặc ở Trung tâm ựào tạo thuộc Công ty nhưng do ựơn vị chủ ựộng triển khai; + Mỗi nhân viên ở các vị trắ trong công ty bình quân ựược tham gia vào các hoạt ựộng bồi dưỡng ở mức 3,5 lần trong 1 năm;

+ Các phòng, ban chức năng của công ty, ựơn vị trực tiếp thực hiện một số khoá ựào tạo ở các lĩnh vực chuyên sâu ngay tại công ty và các ựơn vị;

+ Luân chuyển các vị trắ công tác, trao ựổi hướng dẫn viên, giáo viên ựược thực hiện thường xuyên nhằm tạo ựiều kiện mở rộng và nâng cao khả năng làm việc

ở các vị trắ và phát triển sự nghiệp cá nhân;

+ Hình thức bồi dưỡng thường xuyên thông qua kèm cặp tại chỗ làm việc (OJT) rất phổ biến ở các ựơn vị và mang lại hiệu quả cao

2.2.2 Kinh nghiệm phát triển NNL ở một số doanh nghiệp Việt Nam

Tập ựoàn Dầu khắ Quốc gia Việt Nam (PVN) ựược thành lập từ năm 2006 trên cơ sở tổ chức lại bộ máy của Tổng Công ty Dầu khắ Việt Nam.Trong những năm gần ựây, PVN có tốc ựộ phát triển nhanh với những thay ựổi lớn trong cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh; số lượng nhân lực trong toàn ngành có sự tăng trưởng nhanh chóng với nhiều nghề mới ựa dạng hơn Quan ựiểm chiến lược cơ bản

ựể PVN phát triển là: ỘNhân lực là vốn quý nhất, là yếu tố nền tảng quyết ựịnh sự

phát triển bền vững của Tập ựoànỢ Một số kinh nghiệm nổi bật của PVN về phá

triển NNL ựược thể hiện rõ nét trên các mặt chủ yếu như:

- đã tắch cực, chủ ựộng xây dựng Chiến lược tổng thể về phát triển nhân lực của Tập ựoàn trong giai ựoạn mới: Ngay sau khi Chắnh phủ Ban hành Chiến lược

phát triển nhân lực của quốc gia trong giai ựoạn mới, lãnh ựạo PVN ựã ban hành

quyết ựịnh số 2496/Qđ-DKVN ngày 19/8/2009 về việc phê duyệt ỘChiến lược ựào

tạo và phát triển nhân lực Tập ựoàn Dầu khắ Quốc gia Việt Nam giai ựoạn

2009-2015 và ựịnh hướng ựến năm 2025Ợ Trên cơ sở Chiến lược phát triển NNL tổng

thể, PVN ựã tập trung cụ thể hoá bằng các văn bản, quy ựịnh, quy chế phù hợp, ựồng

thời tập trung chỉ ựạo tốt việc tổ chức thực hiện ở tất cả các cấp trong Tập ựoàn

Trước hết, PVN ựã tập trung triển khai ngay việc phân cấp quản lý và tổ chức công tác ựào tạo, phát triển NNL ở các ựơn vị thành viên có tắnh pháp lý cao, coi ựó

như một chỉ tiêu kế hoạch để đánh giá kết quả hồn thành nhiệm vụ SXKD hàng năm Song song với đĩ, PVN đã triển khai xây dựng hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn, các cấp độ chuyên gia, chuẩn đánh giá năng lực nghề nghiệp, quy trình đánh giá để định kỳ kiểm tra, khảo sát, phân tích, đánh giá chất lượng nhân lực phục vụ điều chỉnh, bổ sung Chiến lược đào tạo và phát triển NNL, xác định những giải pháp đột phá phù hợp với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đồn

- Tập trung tạo sự chuyển biến quan trọng về số lượng, chất lượng nhân lực

và cơ cấu ngành nghề phù hợp: Do cơ cấu tổ chức của Tập đồn cĩ nhiều thay đổi

trong giai đoạn 2009-2012, dẫn tới sự tăng cơ học về số lượng nhân lực, từ 21.719 người năm 2006 lên hơn 52,407 người năm 2013 Cơ cấu nhân lực cũng cĩ nhiều thay đổi lớn, trong đĩ, số lượng nhân lực tăng nhiều trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật

và xây dựng dầu khí Mặc dù số lượng nhân lực tăng đột biến, nhưng do cĩ quan điểm đúng về vai trị của NNL và sự tích cực, chủ động trong cơng tác đào tạo, bồi dưỡng nên nhìn chung chất lượng NNL của Tập đồn vẫn bảo đảm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Tính đến hết năm 2013, tỷ lệ nhân lực được đào tạo của Tập đồn chiếm trên 90%; tỷ lệ nhân lực cĩ trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm khoảng 53%, là một trong những tập đồn kinh tế cĩ tỷ lệ lao động qua đào tạo, đào tạo ở trình độ cao đứng đầu cả nước Ngồi việc tập trung vào lĩnh vực chủ yếu là dầu khí, PVN cũng tích cực mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh với nhiều ngành nghề đa dạng, phù hợp với yêu cầu tái cơ cấu của các đơn vị trực thuộc

Vì vậy, lao động cĩ sự chuyển dịch mạnh mẽ trong nội bộ của Tập đồn, đủ nhân

lực phù hợp đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi linh hoạt trong sản xuất kinh doanh

- Coi trọng cơng tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để triển khai thực hiện hiệu quả Chiến lược phát triển nhân lực đã xác định: PVN đã đẩy mạnh triển khai xây

dựng các chương trình đào tạo nội bộ, sử dụng đội ngũ giáo viên nội bộ, kiêm nhiệm Lãnh đạo PVN rất chú trọng đến xác định nội dung đào tạo sát với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp thành viên, vì vậy đã gĩp phần quan trọng nâng cao năng lực thực hiện cơng việc của đội ngũ cán bộ, người lao động, giúp tiết kiệm kinh phí đào tạo hàng năm Từ năm 2009-2012, PVN đã tổ chức cho 277.544 lượt cán bộ, nhân viên tham gia các khĩa đào tạo ở nhiều loại