chiến lược kinh doanh cua doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh Của doanh nghiệp TS Trần Văn Tâm: 0912.770464 Vai trò quản trị chiến lợc mô hình quản trị chiến lợc 1.1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc việc xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp thực chơng trình hành động với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt đợc mục tiêu - Chiến lợc chơng trình hành động tổng quát dài hạn hớng hoạt động toàn doanh nghiệp tới việc đạt đợc mục tiêu xác định - Chiến lợc tập hợp mục tiêu, sách nh kế hoạch chủ yếu để đạt đợc mục tiêu - Bản chất chiến lợc kinh doanh phác thảo hình ảnh tơng lai doanh nghiệp khu vực hoạt động khả khai thác nguồn lực doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn, sách nh giải pháp cần thiết để thực mục tiêu xác định 1.2 Khái niệm quản trị chiến lợc: Có nhiều quan điểm khác nhau: - Quản trị chiến lợc trình định nhằm liên kết khả bên doanh nghiệp với hội đe doạ từ môi trờng bên - Quản trị chiến lợc đợc tiến hành xem xét môi trờng tơng lai tạo mục tiêu tổ chức định, thực thi định kiểm soát việc thực định nhằm đạt đợc mục tiêu môi trờng tơng lai - Quản trị chiến lợc nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt đợc mục tiêu (Quan trọng hàng đầu doanh nghiệp chọn hớng đúng; trớc vấn đề quản trị tốt chi phí để giảm giá thành nhiên việc cha đủ không chọn đợc hớng bị thất bại thời kỳ hội nhập) 1.3 Vai trò quản trị chiến lợc Quá trình quản trị chiến lợc giúp cho tổ chức thấy rõ hớng mục đích mình: - Giúp nhận dạng, xếp u tiên tận dụng hội; - Đa cách nhìn thực tế khó khăn công tác quản trị (phân tích cách thức môi trờng nh mặt yếu doanh nghiệp) - Đa đề cơng cho việc phát triển đồng cho hoạt động điều khiển hoạt động - Làm tối thiểu hoá rủi ro doanh nghiệp gặp phải; - Giúp cho việc định chủ chốt phục vụ tốt cho việc đề mục tiêu Giúp cho phân bổ tốt thời gian, nguồn lực cho hội đợc xác định Tạo khung sờn cho mối liên hệ cá nhân nội doanh nghiệp Giúp kết hợp hành vi đơn lẻ thành nỗ lực chung Cung cấp sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân phận Khuyến khích thái độ tích cực thay đổi - Môi trờng kinh doanh: Môi trờng nội Môi trờng tác nghiệp (môi trờng cạnh tranh ngành) Môi trờng vĩ mô Môi trờng tác nghiệp: Môi trờng vĩ mô: Môi trờng nội bộ: + Đối thủ cạnh tranh + Chính phủ, trị: + Marketing + Khách hàng ổn định trị, luật + Sản xuất pháp + Nghiên cứu phát triển + Nhà cung cấp + Đối thủ tiềm ẩn (rất + Kinh tế: tốc độ phát + Nhân lực lớn hội nhập) triển kinh tế + Tài chính, kế toán + Tự nhiên + Nề nếp tổ chức văn + Hàng hoá thay + Xã hội hoá doanh + Công nghệ: xu hớng nghiệp 1.4 Mô hình quản trị chiến lợc Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu DN Lập chiến lược Phân tích bên DN Lập lựa chọn chiến lược Kiểm tra Thực đánh giá chiến lược - Triển khai thực chiến lược Kiểm tra đánh giá kết thực Phân tích bên trong: Phân tích bên ngoài: Những hội, khó khăn thách thức với doanh nghiệp gì? Các doanh nghiệp khác dù ngành Kiểm soát bên để xác định hội đe doạ chủ yếu Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Xem xét lại mục tiêu kinh doanh Kiểm soát bên để nhận diện điểm mạnh yếu Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân bổ nguồn tài nguyên Lựa chọn chiến lược Hình thành chiến lược - Phân tích bên DN Đề sách Thực chiến lược Quản trị chiến lợc tiến trình gồm có giai đoạn chính: Giai đoạn hoạch định chiến lợc Kiểm tra đánh giá thành tích Kiểm tra đánh giá - Giai đoạn thực chiến lợc Giai đoạn kiểm soát chiến lợc (kiểm tra) Sau xem xét khái quát phận giai đoạn trình quản trị chiến lợc - Xác định chức năng, nhiệm vụ mục tiêu DN: Đây phận tiến trình quản trị chiến lợc làm tảng cho việc hoạch định chiến lợc Để xác định đơc chức năng, nhiệm vụ mục tiêu, DN cần phải biết biết ngời bao gồm đối tợng hữu quan nh chủ sở hữu, cán CNV DN, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công chúng nói chung muốn DN cần phải phân tích nội bộ, nghiên cứu khách hàng, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh qua phát biểu chức nhiệm vụ, tuyên bố cho đối tuợng hữu quan biết đờng lối sách chiến lợc kinh doanh Đồng thời chức nhiệm vụ đợc cụ thể hoá thành số mục tiêu cụ thể mà DN mong muốn đạt đợc tơng lai - Phân tích môi trờng: cần xem xét đánh giá bên DN môi trờng bên có ảnh hởng nh đến hoạt động KD DN tơng lai - Phân tích bên DN cần tìm điểm mạnh yếu Dn, so sánh với đối thủ cạnh tranh, tìm cách phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu - Phân tích bên đặc biệt trọng phát hội rủi ro ảnh hởng đến trình hoạt động DN Nhờ công việc khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạch định từ trớc đồng thời giúp Dn tận dụng đợc hội tránh đợc rủi ro Nh thông qua phân tích môi trờng tạo sở khoa học giúp DN xác định công việc cần làm để đạt đợc chức năng, nhiệm vụ đề - Xây dựng lựa chọn chiến lợc: Để XD lựa chọn chiến lợc cần dựa vào chức năng, NV, MT DN kết hợp phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh qua đề xuất chiến lợc khác nhau, chiến lợc cần đợc định nh chơng trình tổng quát dẫn dắt hớng DN đến mục tiêu mong muốn - Thực chiến lợc lựa chọn: Việc TH chiến lợc lựa chọn điều quan trọng trình TH đợc bổ sung điều chỉnh cho sát với yêu cầu biến động thực tế cần thực việc: xác lập cấu tổ chức thích ứng, bố trí nhân lực phù hợp, phân cấp nhiệm vụ quyền hạn cấp DN cách hợp lý Cần lu ý thực tế bớc thờng không đợc ý cách mức - Kiểm tra đánh giá việc thực chiến lợc: trình TH chiến lợc cần thờng xuyên kiểm tra đánh giá xem chiến lợc vạch có đợc tiến hành nh dự định không? có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu ban đầu dự kiến không đạt đợc VD việc phân bổ tài nguyên cha hợp lý, phối hợp phận DN cha nhịp nhàng, thu thập, xử lý thông tin cha tốt đặc biệt thay đổi môi trờng kinh doanh Do DN cần đề thực hệ thống thông tin phản hồi cách thức kiểm tra thực Các yếu tố môi trờng kinh doanh 2.1 Mối quan hệ cấp độ môi trờng kinh doanh Sơ đồ mối quan hệ cấp độ MTKD Môi trờng vĩ mô: - Các yếu tố kinh tế - Các yếu tố phủ, trị - Các yếu tố xã hội - Các yếu tố tự nhiên - Các yếu tố công nghệ Môi trờng tác nghiệp: - Các đối thủ cạnh tranh - Khách hàng - Ngời cung cấp - Đối thủ tiềm ẩn - Hàng thay Hoàn cảnh nội bộ: - Marketing - Nhân lực - Nghiên cứu, phát triển - Sản xuất - Tài - Nề nếp tổ chức - 2.2 Môi trờng vĩ mô: Bao gồm yếu tố nằm bên doanh nghiệp, định hình có ảnh hởng đến môi trờng tác nghiệp môi trờng nội tạo hội nguy tổ chức Môi trờng tác nghiệp: Bao gồm yếu tố bên DN, định hớng cạnh tranh ngành Hoàn cảnh nội bộ: Bao gồm nguồn lực thân DN (Một số tài liệu: tách MT bên MT bên DN) ảnh hởng môi trờng vĩ mô 2.2.1 ảnh hởng yếu tố kinh tế: Thờng ý đến yếu tố sau: - Tốc độ PT kinh tế; - Lãi suất; - Tỷ giá hối đoái; Tỷ lệ lạm phát Tốc độ phát triển kinh tế: Tốc độ PTKT cao giảm áp lực cạnh tranh thời kỳ nhu cầu tiêu thụ tăng, nhìn chung DN có thị phần Ngợc lại, KT PT, sức mua giảm, thị trờng tiêu thụ giảm dễ dẫn đến cạnh tranh giá DN kinh doanh giai đoạn bão hoà Lãi suất: Lãi suất ảnh hởng đến giá thành sản phẩm ảnh hởng đến khả tiêu thụ SP Nếu tỷ lệ lãi suất thấp kích thích DN sẵn sàng vay để thực dự án ngợc lại Tỷ giá hối đoái: ảnh hởng đến lĩnh vực xuất nhập ảnh hởng đến lãi suất Ngân hàng Vì DN kinh doanh liên quan đến lĩnh vực xuất nhập cần ý đến yếu tố này, gây bất lợi hay thuận lợi cho DN Tỷ lệ lạm phát: Có thể gây tợng lời giả, lỗ thật kinh doanh Tỷ lệ lạm phát tăng làm tốc độ phát triển kinh tế chậm lại Lãi suất tăng đầu t dài hạn gặp nhiều rủi ro 2.2.2 ảnh hởng Chính phủ, trị: Chính phủ ngời đặt loại bỏ quy định, ông chủ, khách hàng chủ yếu nhiều kinh tế Về trị: phải ổn định 2.2.3 ảnh hởng yếu tố xã hội: - ảnh hởng lối sống du nhập từ quốc gia khác, từ phát triển khoa học công nghệ hội nguy cho nhiều doanh nghiệp Thay đổi tháp tuổi (Tỷ lệ ngời độ tuổi lao động, trình độ học vấn tay nghề) Tỷ lệ kết hôn sinh đẻ (VD: Nhà nhiều hệ -> thiết kế? ) Vị trí vai trò phụ nữ, nơi làm việc gia đình Trình độ dân trí (gu thẩm mỹ, khả sử dụng LĐ chỗ) Các hiệp hội đặc biệt hiệp hội ngời tiêu dùng Dịch chuyển dân số nguyên nhân khác (tỷ lệ dân số đô thị hoá) Các quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp Phong tục tập quán truyền thống Quan tâm, u tiên phát triển xã hội (phân đoạn thị tr ờng, DN phục vụ đợc tất loại nhu cầu KH) 2.2.4 ảnh hởng yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm: - Vị trí địa lý (VD: cát, đá, sỏi khu vực khác nhau); Khí hậu; Tài nguyên thiên nhiên; Dịch bệnh Thực tế nay: Ô nhiễm môi trờng ngày tăng; Cạn kiệt, khan nguồn tài nguyên lợng; Sự cân môi trờng sinh thái Chiến lợc KD DN cần đáp ứng: u tiên phát triển hoạt động SXKD dịch vụ nhằm khai thác tốt điều kiện lợi môi trờng tự nhiên đảm bảo phát triển bền vững Có ý thức tiết kiệm sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên thiên nhiên Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ góp phần bảo vệ môi trờng, giảm tối đa tác động ô nhiễm môi trờng doanh nghiệp gây 2.2.5 ảnh hởng yếu tố công nghệ Đây yếu tố tác động chứa đựng nhiều hội nguy Nguy cơ: - Xuất công nghệ sản xuất đợc SP thay SP cũ - Xuất công nghệ tạo áp lực DN đổi công nghệ - Tăng áp lực cạnh tranh DN sở hữu công nghệ có sức cạnh tranh cao - Làm vòng đời SP rút ngắn lại khiến DN khấu hao nhanh Cơ hội: - Công nghệ xuất làm cho SX SP rẻ hơn, chất lợng tốt hơn, DN sau thông thờng có u trang bị đợc công nghệ - Sự thay đổi công nghệ có tính chất dây chuyền, thay đổi công nghệ ngành khác tạo hội phát triển sản xuất hoàn thiện sản phẩm ngành mà DN kinh doanh Lu ý: - Các ngành chịu tác động yếu tố khác cần nghiên cứu cụ thể tác động yếu tố với DN - Một số ngành nhận đợc trợ giúp từ Chính phủ nghiên cứu phát triển có phù hợp với xu hớng u tiên PT Chính phủ ảnh hởng môi trờng tác nghiệp Môi trờng tác nghiệp bao gồm yếu tố ngành yếu tố ngoại cảnh DN định tính chất mức độ cạnh tranh ngành Có yếu tố MT tác nghiệp: - Đối thủ cạnh tranh; 2.3 - Khách hàng (ngời mua); Ngời cung cấp; Các đối thủ tiềm ẩn; Sản phẩm thay Sự am hiểu yếu tố cạnh tranh giúp DN thấy đợc mặt mạnh, mặt yếu so với đối thủ cạnh tranh liên quan đến hội nguy mà kinh doanh gặp phải Mối quan hệ yếu tố thể sơ đồ sau: Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ Người cung cấp cạnh tranh Khách hàng (người mua) Hàng thay 2.3.1 Đối thủ cạnh tranh Có nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh DN hoạt động ngành: - Cơ cấu cạnh tranh; - Tình hình nhu cầu; - Các rào chắn ngăn chặn việc DN rời khỏi ngành kinh doanh cũ Cơ cấu cạnh tranh Thông thờng có loại cấu cạnh tranh cấu phân tán cấu hợp - Cơ cấu phân tán: trờng hợp có nhiều DN riêng lẻ nhng không DN giữ vai trò thống trị ngành - Cơ cấu hợp nhất: Có số DN nắm quyền thống trị ngành Có nhận xét sau: - Cơ cấu phân tán dễ phát sinh cạnh tranh mạnh giá kéo theo lợi nhuận thấp, mức LN mà DN thu đợc phụ thuộc vào khả giảm tối đa chi phí đầu vào trình sản xuất Cơ cấu tạo nhiều nguy hội Chiến lợc mà DN thờng theo đuổi giảm thiểu chi phí sản xuất - Với cấu hợp trình kinh doanh, DN phụ thuộc vào Trong trờng hợp này, cạnh tranh giá nguy hàng đầu nhng đặc trng cấu hợp mà cạnh tranh chất lợng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm thực đặc trng Tình hình nhu cầu thị trờng - Nhu cầu thị trờng tăng làm giảm áp lực cạnh tranh DN có phần thị trờng để phát triển Đây hội hàng đầu để DN mở rộng thị phần - Nhu cầu thị trờng giảm sút làm mức độ cạnh tranh ngành tăng Đây nguy đáng kể buộc DN phải tìm cách chống chọi lại để bảo vệ thu nhập thị phần Thông thờng tìm cách chiếm thị phần DN ngành, điều làm áp lực cạnh tranh ngành mạnh (Thị phần giảm sút nhiên chi phí cố định DN trả đặn -> hiệu quả) Các rào chắn ngăn chặn doanh nghiệp rời khỏi ngành KD cũ Khi kinh doanh không thuận lợi, hàng hoá sản xuất bị tồn đọng dễ dẫn đến cạnh tranh giá (do phải hạ giá bán để thu tiền về) Trong trờng DN muốn rời khỏi ngành không dễ phải chịu mát nhiều Những rào chắn điển hình ngăn chặn DN rời khỏi ngành KD cũ đợc đề cập: - Nghĩa vụ, đạo đức, pháp lý với khách hàng, nhân viên, chủ nợ - Ràng buộc với nhà nớc (nhất với DN nhà nớc) - Giá trị thu hồi tài sản thấp thiết bị chuyên môn hoá, thiết bị lỗi thời khó bán đợc giá - Mức độ hội nhập theo chiều dọc cao (VD: DN muốn làm từ A-Z, lan sang lĩnh vực khác, VD: DN nhận thi công CT nhng muốn sản xuất vật liệu nh cát, đá, sản xuất BT thơng phẩmKhi lý tài sản lan sang nhiều LV khó bán, khó rời khỏi ngành) - Các trở lực tình cảm gắn bó với ngành lâu năm - Không có nhiều hội lựa chọn khác 2.3.2 Khách hàng: - Khách hàng bao gồm: khách hàng khách hàng tơng lai - Khách hàng tạo nhu cầu từ định đến vấn đề cung cấp DN (ảnh hởng đến hoạt động SXKD DN) - Khách hàng tác động đến mức độ, cờng độ cạnh tranh - Nhu cầu khách hàng đa dạng, DN cố gắng phát nhu cầu thoả mãn nhu cầu khách hàng - Khả mặc giá khách hàng: + Nếu khách hàng yêu cầu giảm giá yêu cầu chất lợng hàng tốt kèm theo dịch vụ hoàn hảo khiến cho chi phí hoạt động Dn tăng thêm tạo nguy giá cạnh tranh + Nếu khách hàng vị yếu, DN có khả tăng giá lợi nhuận tăng thêm - Khách hàng có u khi: + Khối lợng hàng mua chiếm tỷ trọng lớn số lợng hàng hoá bán DN Việc chuyển sang mua hàng ngời khác không gây nhiều tốn + Khách hàng có nhiều khả lựa chọn khác sản phẩm thay đợc + Khách hàng có lợi chiến lợc hội nhập dọc ngợc chiều (nghĩa tự lo cung ứng vật t cho với chi phí thấp phải mua ngoài) (Chú ý nguyên lý 20/80: 20% KH chiếm đến 80% lợi nhuận DN, lu trữ thông tin, khuyến mại, nhắc nhở khách hàng) 2.3.3 Nhà cung cấp Nhà cung cấp bao gồm: vật t, thiết bị; tài chính; lao động Đối với ngời cung cấp vật t, thiết bị: - Nguy chủ yếu: + Tăng giá vật t, thiết bị; + Giảm chất lợng SP; + Giảm chất lợng dịch vụ kèm -> Những yếu tố làm chi phí DN tăng, LN giảm - Ngời cung cấp vật t thiết bị mạnh khi: + Số lợng ngời cung cấp ít; + Lợng mua hàng DN không quan trọng, ngời cung cấp không lệ thuộc vào DN nên không chịu áp lực phải giảm giá cải thiện chất lợng hàng hoá phải cung cấp + Khi nhà cung cấp có u chuyên biệt hoá khiến DN khó lựa chọn nhà cung cấp khác thay + Khi nhà cung cấp có khả hội nhập dọc ngợc chiều (nghĩa tham gia vào ngành KD DN để cạnh tranh trực tiếp với DN) - Xử lý: Phải xây dựng mối quan hệ đôi bên có lợi sử dụng nguồn cung cấp khác (Lựa chọn nhà cung cấp: tổng hoà mqh: chất lợng, uy tín, tiến độ, toán để đạt đợc hiệu nhất) Cộng đồng tài chính: - Xem cổ phiếu DN có đợc đánh giá không? - Các chủ nợ có nắm đợc khả toán DN không? - Các điều kiện cho vay cộng đồng tài 10 (Khủng hoảng tài chính: chủ yếu lòng tin Xem xét khả DN cho vay, phải có niềm tin Chú ý nâng cao thơng hiệu = quảng cáo, thực tế chi phí quảng cáo, quan hệ công chúng ít) Nguồn lao động: - Khả thu hút giữ đợc ngời lao động có trình độ cao DN; - Mối quan hệ DN với công đoàn (Cùng ngời làm thuê dễ thông cảm thuyết phục hơn) (Hãng ôtô: Ngời Nhật đóng góp 48 sáng kiến/năm ngời lao động-> Đào tạo thu giữ ngời LĐ tạo lợi cạnh tranh lớn) 2.3.4 Đối thủ tiềm ẩn - Các đối thủ tham gia kinh doanh ngành làm giảm thị phần làm giảm lợi nhuận DN - Việc mua lại sở khác ngành với ý định xây dựng phần thị trờng ngành thờng biểu xuất đối thủ (mua cổ phần, liên danh) (Gia nhập WTO-> DN có nhiều đối thủ tiềm ẩn Khó khăn không khâu SX mà kênh bán hàng) - Có nguồn rào ngăn cản gia nhập ngành DN mới: + Xây dựng lòng trung thành khách hàng với nhãn hiệu SP DN Thờng DN có u cạnh tranh chất lợng SP, dịch vụ sau bán hàng khả chuyên biệt hoá sản phẩm (VD: Nhãn hiệu Lexus hãng Toyota) + Lợi tuyệt đối giá thành công nghệ sản xuất cao cấp, kinh nghiệm sản xuất lâu năm, bí công nghệ, kỹ xảo quản lý + Tác dụng giảm phí theo quy mô (Tiết kiệm khâu thiết kế, quảng cáo, sản xuất, bán hàng) 2.3.5 Sản phẩm thay - Do có sản phẩm thay mà lợi nhuận ngành bị giảm (vì bị thị trờng mức giá cao bị khống chế) - DN phải ý đến SP thay tiềm ẩn - Phần lớn SP thay kết công nghệ DN cần dành nguồn lực để tăng cờng áp dụng công nghệ mới, tăng cờng khả nghiên cứu phát triển chiến lợc ảnh hởng hoàn cảnh nội Xem xét yếu tố chủ yếu sau: 2.4.1 Marketing Các loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp: - Mức đa dạng sản phẩm; 2.4 11 - Thị phần Chất lợng sản phẩm, dịch vụ Hiệu việc định giá Hiệu phân phối Hiệu khuyến mại Dịch vụ sau bán hàng Tín nhiệm khách hàng Marketing tự nói mình, nên sử dụng công cụ truyền thông khách quan Marketing suy giảm > < truyền thông lên 2.4.2 Tài - Khả huy động vốn dài hạn, ngắn hạn - Chi phí vốn so với toàn ngành đối thủ cạnh tranh - Quan hệ với chủ đầu t, với cổ đông + Các tiêu khả toán + Các tiêu đòn công nợ + Các tiêu hoạt động: số vòng quay vốn lu động, số vòng quay khoản phải thu + Các tiêu doanh lợi + Các tiêu tăng trởng nh giá trị lợi nhuận/cổ phần, doanh thu tiêu thụ sản phẩm 2.4.3 Sản xuất kỹ thuật, nghiên cứu phát triển - Trình độ kỹ thuật sản xuất - Năng lực sản xuất việc sử dụng hợp lý yếu tố lực sản xuất - Khả sản xuất kỳ hạn - Tiết kiệm theo quy mô sản xuất - Nghiên cứu phát triển sáng kiến cải tiến kỹ thuật đơn vị 2.4.4 Nhân Đánh giá nguồn nhân lực đặc biệt trọng loại lao động: - Cán lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp: ngời có vai trò quan trọng trình hoạch định chiến lợc - Cán quản lý cấp trung: ngời trực tiếp làm công tác chức năng, trực tiếp làm công tác quản lý sản xuất - Công nhân kỹ thuật viên có tay nghề Khi xem xét nhân lực cần đánh giá thực trạng số lợng, chất lợng, cấu; cần xem xét thêm yếu tố tuổi đời, tuổi nghề; xem xét việc sử dụng thời gian làm việc; xem xét việc rời bỏ quan, doanh nghiệp (các chế độ đãi ngộ, lơng bổng đơn vị ngành, đối thủ cạnh tranh) 2.4.5 Tổ chức quản lý 12 Xem xét mặt sau: - Cơ cấu tổ chức - Nề nếp tổ chức - Bầu không khí, văn hoá DN (nhất DN sử dụng nhiều lao động thủ công có tay nghề) - Hệ thống kế hoạch hoá, chiến lợc DN Phân tích môi trờng kinh doanh 3.1 Mô hình hệ thống thông tin quản lý Xác định nhu cầu thông tin Xác định nguồn thông tin Xây dựng hệ thống thu thập thông tin Thực hệ thống thu thập thông tin Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Phân tích mặt mạnh, yếu, hội nguy Đề chiến lược Theo dõi cập nhật thông tin 3.2 - - Xác định nhu cầu thông tin Nhu cầu thông tin phụ thuộc vào: Phạm vi thông tin chiến lợc Thời kỳ phân tích chiến lợc Chi phí chi cho việc thu thập thông tin Đáp ứng đợc thời gian (thông tin phục vụ cho quản lý nên thông tin muộn ý nghĩa) Yêu cầu đáp ứng thông tin: Đầy đủ thông tin Tính xác thông tin Đúng thời gian cần thiết Phân loại thông tin: 13 - Theo thời gian để phân Thông tin khứ Thông tin dự báo cho tơng lai Theo phạm vi nghiên cứu: - Hệ thống thông tin phải phù hợp với cách phân chia cấp độ môi trờng để phân tích, dự báo chiến lợc Để dự báo thay đổi môi trờng làm sở cho việc soạn thảo chiến lợc cần phải thu thập thông tin để lập đợc bảng sau: - Bảng tổng hợp điều kiện môi trờng vĩ mô - Bảng tổng hợp điều kiện môi trờng tác nghiệp - Bảng tổng hợp hoàn cảnh nội - Bảng tổng hợp thông tin đối thủ cạnh tranh 3.3 Xác định nguồn thông tin Nguồn thông tin thứ cấp lại chia ra: - Thông tin nội (thu thập đợc chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng, báo cáo công nợ, báo cáo kế toán, kết nghiên cứu trớc đây, báo cáo sản xuất đánh giá nhân sự) - Thông tin bên (thu thập qua sách báo, tạp chí, niên giám thống kê) Nguồn thông tin sơ cấp lại chia ra: - Thông tin nội (thu thập đợc qua nhân viên bán hàng, nhân viên cung ứng) - Thông tin bên ngoài: qua khách hàng, đối thủ cạnh tranh đối tợng khác Lu ý: Thông thờng u tiên thu thập thông tin thứ cấp trớc, thông tin sơ cấp sau; nguồn thứ cấp sơ cấp u tiên thông tin nội trớc, bên sau (do yếu tố nhanh rẻ) 3.4 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin 3.4.1 Các mô hình thu thập thông tin Tiêu chí Loại mô hình Không thờng xuyên Cách thu thập thông tin Nghiên cứu đột xuất Định kỳ Nghiên cứu định kỳ 14 Liên tục Hệ thống thu thập thông tin xử lý thờng xuyên Phạm vi thu thập Sự kiện chọn lọc Hệ thống rộng rãi thông tin môi trờng Bắt đầu khủng Lý thu thập hoảng Phục vụ cho định chuyên đề Phục vụ cho trình kinh doanh hàng ngày cho công tác hoạch định Tính chất tác động Thụ động Chủ động Chủ động Thời gian định tác động Hiện tơng lai Tơng lai gần gần Sự kiện đặc biệt Dài hạn Tổ chức thực Các phận khác Các phận khác Đơn vị chuyên DN DN môn Khuyến cáo: Các DN có điều kiện nên thu thập thông tin thờng xuyên 3.4.2 Hệ thống thu thập thông tin liên tục Thể nh hình sau: 15 Nhân viên kế hoạch công ty Y/cầu thông tin Có thông tin Không ngân hàng liệu không? Có Đề nhiệm vụ tìm kiếm bất thường Hệ thống thu thập liên tục định kỳ Truy tìm thông tin Có Dữ liệu sử dụng không? Không Ngân hàng liệu Luồng liệu liên tục định kỳ Hiện Các lĩnh vực chức Sản xuất Marketing Tài Nhân Lĩnh vực khác Tìm kiếm bất thường Tương lai Luồng liệu liên tục định kỳ Tất môi trường liên quan 5' Có Chuẩn bị báo cáo chuyên đề 3.5 Dữ liệu sử dụng tương lai không? Không Loại bỏ liệu Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh Xem xét mô hình dự báo giáo trình toán kinh tế, thống kê, chuyên gia đa kịch khác Mỗi mô hình có u nhợc điểm khác nhau, cần sử dụng kết hợp, so sánh để đa dự báo quan trọng xu hớng thời gian xảy diễn biến 3.6 Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh Các yếu tố Mức độ quan Tác động Tính chất tác Điểm môi trờng trọng yếu doanh nghiệp động tố 16 ngành Liệt kê yếu tố môi trờng thành tố chúng Phân loại mức độ quan trọng tơng đối yếu tố: 3: cao 2: trung bình 1: thấp Phân loại mức độ tác động yếu tố doanh nghiệp: 3: Nhiều 2: Trung bình 1: 0: Không tác động Mô tả tính chất C2 x C3 tác động Dấu: lấy (+): tốt cột (-): xấu Mẫu bảng đợc sử dụng: - Lập bảng tổng hợp môi trờng vĩ mô - Lập bảng tổng hợp môi trờng tác nghiệp Lựa chọn yếu tố, mức độ quan trọng yếu tố chuyên gia đánh giá (1 tổ nhóm chuyên gia) 3.7 Lập bảng tổng hợp doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh - Cột 1: yếu tố dẫn đến thành công - Cột 2: Mức độ quan trọng yếu tố ngành - Cột 3: Đánh giá mức độ tác động yếu tố DN - Cột 4: Điểm cộng dồn: 4=2x3 sau cộng dồn bảng doanh nghiệp có xích ma cột nhân cột lớn (điểm cộng dồn lớn hơn) khả cạnh tranh tốt 3.8 Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, hội nguy 3.8.1 Đánh giá thứ tự u tiên hội nguy Do nguồn lực có hạn nên doanh nghiệp khai thác hết hội nh đối phó hết nguy xảy thời kỳ chiến lợc Vì cần xác định thứ tự u tiên hội nguy (u tiên hội hay nguy cơ: ý nhiều đến nguy liên quan đến việc sống doanh nghiệp) Ma trận thứ tự u tiên hội (ma trận hội): 17 Tác động hội C TB T Xác suất C để DN tranh thủ TB hội T ưu tiên cao ưu tiên trung bình ưu tiên thấp Ma trận nguy cơ: Tác động nguy Hiểm nghèo Xác suất để xảy nguy Nguy kịch Nghiêm Nhẹ trọng C TB T Mức khẩn cấp cao trung bình thấp 3.8.2 Ma trận mặt mạnh, yếu, hội nguy Phải kể đợc mặt mạnh, yếu, hội nguy cơ, sau so sánh cách có hệ thống cặp yếu tố tơng ứng để tạo cặp phối hợp logic Quá trình tạo nhóm kết hợp: Mạnh Cơ hội (M/C); Mạnh Nguy (M/N); Yếu Cơ hội (Y/C); Yếu Nguy (Y/N) Từ hình thành ý tởng chiến lợc 18 Ma trận mặt mạnh, yếu, Cơ hội (C) Nguy (N) hội nguy - C1 - N1 - C2 - N2 - - Mặt mạnh (M) Phối hợp M/C Phối hợp M/N - M1 - M2 - Mặt yếu (Y) Phối hợp Y/C Phối hợp Y/N - Y1 - Y2 - (Thực tế đa 3, yếu tố để kết hợp) u điểm bảng ma trận phân tích mặt mạnh, yếu, hội nguy cơ: - Mọi yếu tố môi trờng chủ yếu tác động tiềm ẩn chúng doanh nghiệp đợc biểu diễn dới dạng ngắn gọn, dễ quản lý Qua bảng ta thấy đợc hội, mạnh nh nguy điểm yếu từ hình thành nên ý tởng chiến lợc Chiến lợc doanh nghiệp 4.1 Các mô hình phân tích chiến lợc 4.1.1 Ma trận BCG (ma trận thị phần/tăng trởng) * Mức thị phần tơng đối: tỷ số thị phần phận doanh nghiệp ngành riêng biệt so với đơn vị cạnh tranh lớn ngành * Tỷ lệ tăng trởng thị trờng: tỷ lệ tăng trởng doanh số bán hàng ngành Ma trận BCG Tỷ lệ tăng trưởng thị trường 20% (cao) Ngôi Dấu hỏi Bò sữa Con chó 10% (t.bình) 0% (thấp) 1(cao) 0,5 (t.bình) Thị phần tương đối (thấp) Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc Công ty đợc biểu thị vòng tròn 19 - Tâm vòng tròn: xác định cách dựa vào thị phần tơng đối phận tỷ lệ tăng trởng thị trờng mà phận hoạt động - Kích thớc vòng tròn tỷ lệ với doanh thu phận Ngôi sao: Dấu hỏi: - Khả sinh lợi lớn - Sinh lợi - Lợng tiền thu - Nhu cầu vốn lớn - Rủi ro trung bình - Rủi ro lớn Bò sữa: - Sinh lợi tốt - Nhu cầu vốn - Rủi ro Con chó: - Sinh lợi hơn, lỗ - Nhu cầu vốn - Rủi ro trung bình - Giữ vững vị trí cạnh tranh - Sinh lợi - Đầu t vốn lớn để vơn lên Phân đoạn lại thị trờng Từ bỏ Từ bỏ Duy trì ổn định không đầu t 4.1.2 Ma trận GE (Gerenal Electric) Sức hấp dẫn ngành (3-4) (cao) 2-2,99 (t.bình) 1-1,99 (thấp) Mạnh (3-4) T.bình (2-2,99) Trục tung: Sức hấp dẫn ngành: - Quy mô thị trờng - Tỷ lệ tăng trởng - Cờng độ cạnh tranh 20 Yếu (1-1,99) - Lợi sản xuất quy mô lớn Trục hoành: Sức mạnh kinh doanh: - Thị phần tơng đối - Sức cạnh tranh giá - Chất lợng sản phẩm - Sự am hiểu thị trờng, khách hàng - Hiệu bán hàng Chiến lợc cho đơn vị kinh doanh: - ô 1,2 phát triển doanh nghiệp - ô 4,5 nắm giữ trì - ô 7,8 thu hoạch loại bớt (Chú ý: trục tung trục hoành đa biến tuỳ thuộc đánh giá chuyên gia) Mức tăng trưởng thị trường cao Góc I Góc II Vị cạnh tranh yếu Vị cạnh tranh mạnh Góc IV Góc III Mức tăng trưởng thị trường thấp - Góc I: Cần có chiến lợc để thay đổi cách kinh doanh củng cố sức mạnh đơn vị ngành - Góc II: Các chiến lợc cần nhằm vào việc giữ đơn vị chiến lợc tiếp tục lại làm việc ngành - Góc III: Phải nghiên cứu chiến lợc chuyển đơn vị chiến lợc sang ngành khác - Góc IV: Cần có chiến lợc giảm bớt tham gia đơn vị chiến lợc ngành * Phân tích danh mục vốn đầu t thờng phải qua bớc: - Chọn đơn vị chiến lợc doanh nghiệp để phân tích - Xác định cụ thể đơn vị phân tích 21 - Chọn phơng ma trận vốn đầu t Thu thập số liệu phân tích Dựng phân tích ma trận danh mục vốn đầu t 22 [...]... tăng trưởng thị trường thấp - Góc I: Cần có chiến lợc để thay đổi cách kinh doanh hoặc củng cố sức mạnh của đơn vị trong ngành - Góc II: Các chiến lợc cần nhằm vào việc giữ đơn vị chiến lợc tiếp tục ở lại làm việc trong ngành - Góc III: Phải nghiên cứu chiến lợc chuyển đơn vị chiến lợc sang ngành khác - Góc IV: Cần có chiến lợc giảm bớt sự tham gia của đơn vị chiến lợc trong ngành * Phân tích danh mục... điểm yếu từ đó hình thành nên các ý tởng chiến lợc 4 Chiến lợc doanh nghiệp 4.1 Các mô hình phân tích chiến lợc 4.1.1 Ma trận BCG (ma trận thị phần/tăng trởng) * Mức thị phần tơng đối: là tỷ số giữa thị phần một bộ phận doanh nghiệp trong ngành riêng biệt nào đó so với đơn vị cạnh tranh lớn nhất trong ngành * Tỷ lệ tăng trởng thị trờng: là tỷ lệ tăng trởng của doanh số bán hàng trong ngành Ma trận BCG... thông tin Thực hiện hệ thống thu thập thông tin Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội nguy cơ Đề ra chiến lược Theo dõi cập nhật thông tin 3.2 - - Xác định nhu cầu về thông tin Nhu cầu về thông tin phụ thuộc vào: Phạm vi thông tin chiến lợc Thời kỳ phân tích chiến lợc Chi phí có thể chi ra cho việc thu thập thông tin Đáp ứng đợc thời... trởng - Cờng độ cạnh tranh 20 Yếu (1-1,99) - Lợi thế sản xuất trên quy mô lớn Trục hoành: Sức mạnh kinh doanh: - Thị phần tơng đối - Sức cạnh tranh về giá - Chất lợng sản phẩm - Sự am hiểu về thị trờng, khách hàng - Hiệu quả bán hàng Chiến lợc cho các đơn vị kinh doanh: - ở những ô 1,2 và 3 là phát triển doanh nghiệp - ở những ô 4,5 và 6 là nắm giữ và duy trì - ở những ô 7,8 và 9 thu hoạch và loại bớt (Chú... trờng kinh doanh Xem xét các mô hình dự báo trong giáo trình toán kinh tế, thống kê, chuyên gia đa ra những kịch bản khác nhau Mỗi mô hình có u nhợc điểm khác nhau, vì vậy cần sử dụng kết hợp, so sánh để đa ra 2 dự báo quan trọng nhất là xu hớng và thời gian xảy ra diễn biến 3.6 Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh Các yếu tố Mức độ quan Tác động đối với Tính chất tác Điểm môi trờng trọng của yếu doanh. .. xem xét về việc rời bỏ cơ quan, doanh nghiệp (các chế độ đãi ngộ, lơng bổng của các đơn vị cùng ngành, đối thủ cạnh tranh) 2.4.5 Tổ chức quản lý 12 Xem xét các mặt sau: - Cơ cấu tổ chức - Nề nếp tổ chức - Bầu không khí, văn hoá DN (nhất là đối với DN sử dụng nhiều lao động thủ công và có tay nghề) - Hệ thống kế hoạch hoá, chiến lợc trong DN 3 Phân tích môi trờng kinh doanh 3.1 Mô hình hệ thống thông... tác nghiệp Lựa chọn yếu tố, mức độ quan trọng của mỗi yếu tố do chuyên gia đánh giá (1 tổ hoặc 1 nhóm chuyên gia) 3.7 Lập bảng tổng hợp doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh chính - Cột 1: là các yếu tố chính dẫn đến thành công - Cột 2: Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành - Cột 3: Đánh giá mức độ tác động của những yếu tố đối với DN - Cột 4: Điểm cộng dồn: 4=2x3 sau đó cộng dồn ở bảng này doanh nghiệp. .. thứ tự u tiên cơ hội và nguy cơ Do nguồn lực có hạn nên doanh nghiệp không thể khai thác hết cơ hội cũng nh không thể đối phó hết đối với mọi nguy cơ sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lợc Vì vậy cần xác định thứ tự u tiên đối với các cơ hội và nguy cơ (u tiên cơ hội hay nguy cơ: chú ý nhiều hơn đến nguy cơ vì liên quan đến việc sống còn của doanh nghiệp) Ma trận thứ tự u tiên các cơ hội (ma trận cơ hội):... 10% (t.bình) 0% (thấp) 1(cao) 0,5 (t.bình) Thị phần tương đối 0 (thấp) Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc của Công ty đợc biểu thị bằng 1 vòng tròn 19 - Tâm vòng tròn: xác định bằng cách dựa vào thị phần tơng đối của bộ phận đó và tỷ lệ tăng trởng của thị trờng mà bộ phận đó hoạt động - Kích thớc mỗi vòng tròn tỷ lệ với doanh thu của bộ phận đó Ngôi sao: Dấu hỏi: - Khả năng sinh lợi lớn - Sinh lợi hiện... chiến lợc 18 Ma trận mặt mạnh, yếu, Cơ hội (C) Nguy cơ (N) cơ hội và nguy cơ - C1 - N1 - C2 - N2 - - Mặt mạnh (M) Phối hợp M/C Phối hợp M/N - M1 - M2 - Mặt yếu (Y) Phối hợp Y/C Phối hợp Y/N - Y1 - Y2 - (Thực tế có thể đa ra 3, 4 yếu tố để kết hợp) u điểm của bảng ma trận phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ: - Mọi yếu tố của môi trờng chủ yếu và tác động tiềm ẩn của chúng đối với doanh nghiệp ... Mô hình quản trị chiến lợc Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu DN Lập chiến lược Phân tích bên DN Lập lựa chọn chiến lược Kiểm tra Thực đánh giá chiến lược - Triển khai thực chiến lược Kiểm tra đánh... với doanh nghiệp gì? Các doanh nghiệp khác dù ngành Kiểm soát bên để xác định hội đe doạ chủ yếu Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Xem xét lại mục tiêu kinh doanh. .. tài nguyên Lựa chọn chiến lược Hình thành chiến lược - Phân tích bên DN Đề sách Thực chiến lược Quản trị chiến lợc tiến trình gồm có giai đoạn chính: Giai đoạn hoạch định chiến lợc Kiểm tra đánh