Nghiên cứu năng lực cạnh tranh

LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Thế kỷ XX chứng kiến đời siêu thị - phương thức bán hàng văn minh, đại Đó sản phẩm trình công nghiệp hóa đại hoá giới Tại Việt Nam, kinh doanh siêu thị xuất phát triển từ mười năm dần làm thay đổi diện mạo ngành kinh doanh bán lẻ nước theo hướng tiến góp phần giúp xã hội văn minh, đại hội nhập vào kinh tế giới Ngày 11/1/2007, Việt Nam thức gia nhập tổ chức Thương mại giới WTO, có nhiều doanh nghiệp nước vào Việt Nam kinh doanh Cơ hội kèm theo thách thức doanh nghiệp nói chung nhà phân phối bán lẻ nước nói riêng ngày nhiều thêm Để nâng cao khả cạnh tranh lĩnh vực bán lẻ Việt Nam thực hội nhập kinh tế quốc tế ngày sâu rộng, xây dựng phát triển theo mô hình chuỗi siêu thị phương cách mà Công ty Siêu thị Hà Nội hướng tới để nhằm đạt thành công Chuỗi Hapro Mart với nhiệm vụ nòng cốt tạo diện mạo cho thương mại Thủ đô dần bước khẳng định thị trường đến nhà phân phối hàng đầu Việt Nam Ngày 1/1/2009, Việt Nam thức mở cửa thị trường bán lẻ cho nhà đầu tư nước theo lộ trình gia nhập WTO Khi đó, cạnh tranh lĩnh vực phân phối bán lẻ lớn khốc liệt doanh nghiệp bán lẻ nước nói chung Công ty Siêu thị Hà Nội riêng Các nhà phân phối, bán lẻ nước phải ý thức điều để xây dựng cho chiến lược kinh doanh cụ thể có tính khả thi cao cho cạnh tranh với doanh nghiệp nước So với doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp phân phối bán lẻ nước có hạn chế sau: Một là, lực tài yếu, vốn hạn chế dẫn đến phương thức giao dịch chủ yếu “mua đứt, bán đoạn” hàng hóa, khả trì chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp nguồn cung hàng hóa thấp; hình thức phân phối bán lẻ dạng siêu thị, cửa hàng có quy mô nhỏ diện tích chủng loại hàng hóa; lao động ít, thương hiệu chưa quan tâm đầu tư Hai là, trình độ quản trị chưa chuyên nghiệp; trình độ người lao động hạn chế, công cụ hỗ trợ để tiếp cận thông tin, thị trường nguồn cung hàng hóa thiếu, thị trường nguồn cung hàng hóa ; thiếu chuyên gia cao cấp khâu từ quản lý, điều hành, tổ chức, hậu cần kho vận, công nghệ thông tin giải vấn đề pháp lý Ba là, thiếu mặt kinh doanh, chưa có quy hoạch địa điểm kinh doanh bán lẻ theo tiêu chuẩn quốc tế; nhiều cửa hàng nhỏ mặt phố Bốn là, hệ thống hậu cần kho, bãi, liên kết tổ chức nguồn cung cấp hàng hoá thiếu chuyên nghiệp Vai trò kết nối nhà sản xuất với thị trường khâu phân phối bán lẻ chưa quan tâm, trọng.Nhiều doanh nghiệp có sản phẩm hàng hoá xuất nước ngoài, có mặt siêu thị, trung tâm thương mại, lại khó khăn để xuất siêu thị, trung tâm thương mại doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam Ngoài ra, hoạt động phân phối bán lẻ gặp khó khăn, như: khung pháp lý hỗ trợ doanh nghiệp phân phối bán lẻ thiếu chồng chéo; văn pháp luật thường xuyên điều chỉnh, bổ sung, thay đổi; thủ tục hành phức tạp; hiệu lực thi hành văn pháp luật thấp, khó bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ quyền sản phẩm; sở hạ tầng thương mại yếu lạc hậu nên việc xây dựng sở bán hàng lớn trung bình gặp khó khăn, khu vực nông thôn Những tồn yếu hoạt động phân phối bán lẻ Việt Nam chuyển từ kinh tế kế hoạch hóa sang kinh tế thị trường hội nhập quốc tế Để tận dụng hội, vượt qua thách thức toàn cầu hóa, doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam nói chung Hải Phòng nói riêng phải nâng cao lực cạnh tranh Xuất phát từ vấn đề nêu trên, nhóm nghiên cứu định lựa chọn đề tài “Nghiên cứu lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro mart Công ty siêu thị Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu Đây thực lĩnh vực quản trị phức tạp đầy thách thức liên quan đến nhiều yếu tố khác trình tổ chức họat động kinh doanh, đồng thời kiến thức nhóm nghiên cứu hạn chế nên tránh khỏi sai sót, kính mong đóng góp ý kiến quý Thầy Cô, Hội đồng khoa học bạn để đề tài hoàn thiện Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu luận án Trên sở làm rõ vấn đề lý luận thực tiễn có liên quan lực cạnh tranh doanh nghiệp phân phối lẻ, đánh giá thực trạng lực cạnh tranh đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart Công ty siêu thị Hà Nội Nhiệm vụ nghiên cứu là: Nghiên cứu sở lý luận thực tiễn lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart Công ty siêu thị Hà Nội Làm rõ lựa chọn tiêu chí để phân tích lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart Công ty siêu thị Hà Nội Đánh giá thực trạng lực cạnh trạnh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart Công ty siêu thị Hà Nội theo tiêu chí lựa chọn Làm rõ nguyên nhân khiến cho lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart Công ty siêu thị Hà Nội hạn chế Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart Công ty siêu thị Hà Nội Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart Công ty siêu thị Hà Nội Phạm vi nghiên cứu: tập trung nghiên cứu lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart Công ty siêu thị Hà Nội quận nội thành số huyện địa bàn từ năm 2013 đến năm 2015 Phương pháp nghiên cứu Quy trình nghiên cứu Sơ đồ 0.1 Quy trình nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, đó, tổng hợp, trích dẫn, kế N thừa số công trình nghiên cứu khoa học học giả cácĐĐ nội Y dung G liên quan T ưi hêg i đến lực cạnh tranh doanh nghiệp phân phối lẻ mộtu số nước địa ờềựu ả nucy i g cê n t tầ p lr ru h ố n ,n p , gềâ n k chN n hảL â ủoC n phương, kinh nghiệm số tập đoàn phân phối bán lẻ mộtgsố doanh nghiệp T ts phân phối bán lẻ phân phối bán lẻ nước lực cạnh tranh doanh nghiệp rátc nhằm hệ thống hóa sở lý luận, kinh nghiệm thực tiễn phương ưt ạapháp nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án; số liệu thống kê qua năm, báo cáoơcủa io bộ, ngành, nt địa phương để phân tích làm rõ thực trạng phát triển doanh gạcN nghiệp phân ,i hL doanh phối bán lẻ; chế, sách có liên quan đến hoạt động kinh uC phố Hải Phòng doanh nghiệp phân phối lẻ nước nói chung địa bàn thành cdỗT h nói riêng oi ía đ Kết hợp phương pháp vật biện chứng vật lịchn ốsử, phương pháp nh h nghiên cứu so sánh nhằm phân tích đánh giá lực cạnh tranh hcủa ệi doanh nghiệp phân phối lẻ địa bàn thành phố Hải Phòng sntv Phương pháp thu thập thông tin qua việc thực điều tra,ágkhảo sát thực thế: hớ chối điều tra vấn qua 01 mẫu phiếu thiết kế với 56 thông tin hchính câu in hỏi cần khảo sát để phục vụ nghiên cứu; số lượng 200 phiếu điều,ệgD tra 200 doanh N p nghiệp thuộc thành phần kinh tế nhà nước, nhà nước, FDI mbKết số phiếu ụpáp nghiệp thu 148 phiếu, đó, có 02 doanh nghiệp nhà nước, 144 doanh chnh nhà nước 02 doanh nghiệp FDI ââ t n phân tích Phương pháp phân tích số liệu: Các số liệu thu thập, khảo sátnlsẽ iẻ phần mềm xử lý số liệu thống kê xã hội học SPSS 16 đượcê tổng hợp phân pp uhH h tích, so sánh bảng excel ,ốaố Kết cấu đề tài i pi Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảoc rvà phần phụ lục, hbob nội dung đề tài kết cấu thành chương: iá n Chương 1: Cơ sở lí luận lực cạnh tranh lực bánếnM lẻ n Chương 2: Thực trạng khả cạnh tranh chuỗi hệ thốngal bán lẻ HAPRO lr lẻtẻ MART Công ty siêu thị Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp để nâng cao khả cạnh tranh ợ c chuỗi hệ thống củ bán lẻ HAPRO MART Công ty siêu thị Hà Nội a p hC áô tn g t rt iy ể CHƯƠNG i nê gu nt hh ,ị c HCỦA DOANH MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH hà NGHIỆP PHÂN PHỐI BÁN LẺ i ế 1.1 Hoạt động phân phối bán lẻ doanh nghiệp phân phối bán lẻ N nộ 1.1.1.Hoạt động phân phối bán lẻ i l 1.1.1.1.Khái niệm phân phối bán lẻ Hoạt động phân phối xem xét nhiều góc độ khác Đối ợ với người sản xuất, phân phối cách thức tổ chức giúp họcđạt tới khách hàng cuối Đối với người tiêu dùng, hoạt động phân phối thể chủ p h đổi, vận chuyển, yếu cửa hàng bán lẻ - mắt xích cuối trình biến dự trữ đưa hàng hóa, dịch vụ đến tay người tiêu dùng Còn thân t nhà phân phối, hoạt động phân phối lĩnh vực kinh tế riêng biệt, có chức làm t cầu nối người sản xuất người tiêu dùng Tuy nhiên, định nghĩa hoạt r i động phân phối sau: ể Phân phối trình lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất hay nhập tới n người tiêu dùng cách trực tiếp gián tiếp thông qua trung gian phân phối K Các trung gian phân phối bao gồm thể nhân pháp nhân kinh tế hợp thức T - phân phối hàng đứng nhà sản xuất người tiêu dùng, thực chức X hóa để tìm kiếm lợi nhuận Theo chức năng, trung gian phân phối chia H thành hai loại trung gian bán buôn trung gian bán lẻ Trong thực tế, có trung c gian thương mại vừa bán buôn vừa bán lẻ; việc xác định trung gian bán buôn hay ủ trung gian bán lẻ tùy thuộc vào tỷ trọng bán buôn bán lẻ a Trong kinh tế thị trường đại, lĩnh vực phân phối kết nối sống n nhà sản xuất người tiêu dùng Hoạt động lĩnh vực nàyh ảnh hưởng mạnh mẽ tới lợi ích người tiêu dùng Hiệu tính cạnh tranh tăng hệ thống phân phối dẫn đến việc giảm giá, đặc biệt, chiết khấun phân phối chiếm phần đáng kể giá bán sản phẩm cuối Hơn nữa, việc cung cấp sản c phẩm ngày phong phú, đáp ứng nhu cầu đa dạng người tiêu dùng Phân phối không đơn người giao hàng mà cung cấp cho người tiêu dùng loạt dịch vụ bổ sung khác địa điểm thuận tiện, đảm bảo giao hàng, thông tin môi trường kinh doanh giúp cho người tiêu dùng lựa chọn xác mua hàng thuận tiện Bên cạnh đó, qua trình phân phối, người sản xuất có nhiều thông tin nhu cầu người tiêu dùng để kịp thời điều chỉnh định sản xuất đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng Hệ thống phân phối sản phẩm hay dịch vụ từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng thực qua kênh phân phối dài hay ngắn sau: Kên h trực tiếp Người sản xuất/N hập khẩ u Ngư ời tiê u dù ng Kên h ngắn Ngư Ng Ng ời ườ ườ sản i i xuất/ bá ti n N ê lẻ h u ậ d Kên p ù h N N N N n trun gư k g g g h g g ời ư ẩ sả ờ bình n u i i i b b t xu á i ấ Kên n n ê t h l u NĐN/NN dài b ẻ gg gạgN ưi ưhưư u d ờậờờ ô ù l i pii phẩm n từ nhà n sản xuất tới người tiêu dùng cuối Sơ đồ 1.1 Các kênh phân phối isản ýbbt g s , áái k ảm nhnê ô u cực ngắn): Trong kênh này, nhà sản xuất trực Kênh trực tiếp (còn gọi kênh x iẩl bu tiếp đưa sản phẩm đến uungười tiêu dùng, không qua trung gian Bán hàng ẻd gôấ ù cửa hàng giới thiệu sản phẩm t doanh nghiệp hay bán hàng qua điện thoại, ni/ n g phối trực tiếp qua catalogue… kênh ớphân iN h Kênh ngắn: Là kênh phân phối mà nhà sản xuất đưa hàng hóa đến ậ p hàng hóa đến với người tiêu dùng Trong kênh nhà bán lẻ từ đó, người bán lẻ đưa này, nhà bán lẻ có vai trò trung giank nhà sản xuất người tiêu dùng h ẩ u Kênh trung bình: Là kênh mà hàng hóa phải qua hai cấp độ trung gian người bán buôn, người bán lẻ đến người tiêu dùng Kênh dài: Là kênh phân phối khiến cho hàng hóa từ nhà sản xuất đến đại lý môi giới đến người bán buôn người bán lẻ để đến người tiêu dùng cuối Trong sơ đồ 1.1 rõ vị trí vai trò thành phần tham gia kênh hệ thống phân phối sản phẩm, cụ thể: Người sản xuất coi người khởi nguồn kênh phân phối họ cung cấp cho thị trường sản phẩm dịch vụ họ thiếu kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu để thực tất công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm họ kinh nghiệm sản xuất không tự động chuyển thành kinh nghiệm phân phối Do vậy, doanh nghiệp sản xuất thường chia sẻ công việc phân phối cho người trung gian Người trung gian bao gồm doanh nghiệp cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất, người tiêu dùng cuối thực công việc phân phối thực công việc phân phối sản phẩm dịch vụ Họ chia thành hai loại bán buôn bán lẻ: Các trung gian bán buôn: Bao gồm doanh nghiệp cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho doanh nghiệp tổ chức khác (các nhà bán lẻ, nhà bán buôn khác, doanh nghiệp sản xuất, tổ chức xã hội quan nhà nước) Theo quan thống kê Liên Hợp quốc (UNSTATS) bán buôn việc nhà phân phối bán lại hàng hóa không qua chế biến cho nhà bán lẻ, nhà công nghiệp, thương mại, đối tượng sử dụng chuyên nghiệp, hay tổ chức, hay nhà buôn khác đại lý môi giới mua Bán buôn thường thực với số lượng lớn giá thấp giá bán lẻ Người bán buôn người trực tiếp sản xuất sản phẩm hàng hóa, dịch vụ Người bán buôn đóng vai trò trung gian việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người bán lẻ Các trung gian bán lẻ: Bao gồm doanh nghiệp cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hộ gia đình Vai trò người bán lẻ kênh marketing phát nhu cầu khách hàng, tìm kiếm bán hàng hoá mà khách hàng, mong muốn,ở thời gian địa điểm theo cách thức định Theo từ điển American Heritage “Bán lẻ bán hàng cho người tiêu dùng, thường với khối lượng nhỏ không bán lại” Theo hệ thống phân loại công nghiệp Bắc Mỹ, lĩnh vực thương mại bán lẻ (NAICS 44-45) bao gồm sở kinh doanh bán lẻ hàng hoá (thường chế biến) cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho bán hàng Quá trình bán lẻ bước cuối phân phối hàng hoá, theo đó, nhà bán lẻ tổ chức việc bán hàng theo khối lượng nhỏ cho người tiêu dùng Lĩnh vực bán lẻ gồm hai loại nhà bán lẻ nhà bán lẻ qua cửa hàng nhà bán lẻ không qua cửa hàng (Store and non-store Retailers) Danh mục phân loại ngành dịch vụ tài liệu số TN.GNS/W/120 (W/120) vòng đám phán Uruguay Tổ chức Thương mại giới (WTO) danh mục sản phẩm trung tâm tạm thời Liên hợp quốc (CPC) định nghĩa “Bán lẻ hoạt động bán hàng hóa cho người tiêu dùng hộ tiêu dùng từ địa điểm cố định (cửa hàng, kiốt) hay địa điểm khác (bán trực tiếp) dịch vụ phụ liên quan” Philip Kotler cho rằng, “Bán lẻ bao gồm tất hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh” Mọi tổ chức làm công việc bán hàng này, cho dù người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ, làm công việc bán lẻ, hàng hóa hay dịch vụ bán (trực tiếp, qua bưu điện, qua điện thoại hay máy tự động bán hàng) hay chúng bán đâu (tại cửa hàng, phố nhà người tiêu dùng) Từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia lại cho rằng, “Bán lẻ bao gồm việc bán hàng cho cá nhân hộ gia đình để họ tiêu dùng, địa điểm cố định, không địa điểm cố định mà qua dịch vụ liên quan” Tuy có nhiều định nghĩa khác bán lẻ tất thể quan điểm chung bán lẻ hình thức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu định họ, nhờ đó, hàng hoá khỏi trình lưu thông vào trình tiêu dùng (tiêu dùng sản xuất tiêu dùng cá nhân hay gia đình) Theo đó, phân phối bán lẻ hàng hóa khâu cuối trình lưu thông hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng, cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng cách mua, thu gom, cất giữ hàng hóa vận chuyển đến địa điểm thuận tiện đó, đồng thời, thực loạt dịch vụ bổ sung để làm cho người tiêu dùng dễ dàng mua hàng hóa sử dụng tiện lợi hàng hóa Hoạt động phân phối bán lẻ không tạo sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng việc làm tăng thêm giá trị sản phẩm sản xuất định đến việc thực giá trị sản phẩm doanh nghiệp sản xuất Tham gia vào phân phối bán lẻ, có sở kinh doanh bán lẻ cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho bán hàng 1.1.1.2.Đặc điểm phân phối bán lẻ Phân phối bán lẻ bao gồm hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, phân phối bán lẻ có đặc điểm sau đây: Một là, người bán lẻ cá nhân hay tổ chức thực dịch vụ bán lẻ hàng hóa; phân chia thành nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác Ví dụ, theo mặt hàng mà người bán lẻ bán, người ta chia cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, hàng tiện dụng Cửa hàng bách hóa bày bán nhiều mặt hàng khác nhau, mặt hàng quầy riêng; Hai là, hàng hoá, dịch vụ nhà phân phối bán lẻ thường khối lượng nhỏ, chủ yếu phục vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối Chính đặc điểm mà hoạt động bán lẻ không quy định số lượng hàng hoá, dịch vụ mua tối thiểu khách hàng; Ba là, phân phối bán lẻ thực theo qui mô, phương thức kinh doanh sức mạnh chi phối thị trường khác nhau; Bốn là, khách hàng nhà bán lẻ thường người tiêu dùng cuối Trong hệ thống kênh phân phối hàng hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, hoạt động bán lẻ thực kênh kênh ngắn, kênh trung bình kênh dài Đối với kênh trung bình dài, thông thường, nhà bán lẻ phải mua hàng hoá nhà bán buôn từ bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối Từ thực tế, phân phối bán lẻ thực chức phân phối hàng hoá CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI 3.1 Mục tiêu phương hướng phát triển công ty siêu thị Hà Nội thời gian tới Năm 2007 năm thực triển khai hệ thống Hapro Mart Sau năm triển khai, hệ thống Hapro Mart mang lại thành tựu đáng khích lệ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội hoàn toàn tin tưởng đưa hệ thống Hapro Mart chiếm lĩnh thị trường bán lẻ toàn miền Bắc Với mục tiêu đó, Công ty Siêu thị Hà Nội với thành viên “ Gia đình Hapro Mart” đạo Tổng Công ty Thương mại Hà Nội năm 2008 tập trung nguồn lực để phát triển Hapro Mart Những phương hướng, kế hoạch cụ thể Công ty Siêu thị Hà Nội xây dựng dựa cứ: - Căn vào định hướng phát triển kinh tế, xã hội thành phố Hà Nội năm 2016 - Căn vào kế hoạch năm 2014 – 2019 tầm nhìn 2020 Tổng Công ty - Căn vào kế hoạch năm 2016 Tổng Công ty cho Công ty Siêu thị Hà Nội Để thực phát triển nhanh mạng lưới kinh doanh, nhằm chiếm lĩnh thị trường bán lẻ toàn miền Bắc Cụ thể nhiệm vụ mà Công ty cần làm năm 2016 : - Quyết tâm phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch năm 2016 với tiêu: Doanh thu: 300 tỷ đồng, tăng 97,37% so với ước thực hiên năm 2015 Kim ngạch nhập khẩu: 312.500 USD, tăng 1,636% so với ước thực hiên năm 2015 Lợi nhuận trước thuế: Phấn đấu kinh doanh có hiệu Thu nhập bình quân: 1,9 triệu đồng/ người/ tháng, tăng 13% so với thực năm 2015 Phát triển mở rộng mạng lưới thêm 15 Siêu thị, 50 Cửa hàng tiện ích 100 Cửa hàng nhượng quyền thương mại - Tiếp tục hoàn thiện củng cố chất hoạt động kinh doanh Công ty theo cấu mới, phát triển mạng lưới kinh doanh mang thương hiệu Hapro Mart - Bám sát nội dung nhiệm vụ Tổng Công ty giao cho Công ty Siêu thị Hà Nội để triển khai công việc tiến độ - Tăng khả khai thác nguồn hàng, đảm bảo phong phú chủng loại, giá hấp dẫn, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Nâng cao phong cách, chất lượng phục vụ chủ động tìm kiếm khách hàng Xây dựng chương trình quảng cáo, khuyến mại hiệu để cạnh tranh phát triển mở rộng thị trường nước, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng phù hợp tất tiêu - Khảo sát, nghiên cứu sát tình hình thực tế Tỉnh để phát triển mạng lưới Cửa hàng tiện ích, Siêu thị Hapro Mart phù hợp với mô hình địa phương - Đầu tư cải tạo xây dựng Siêu thị, Cửa hàng tiện ích Hapro Mart có hiệu - Chú trọng công tác đào tạo hiệu công tác bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ, thực quy trình, quy hoạch đào tạo đội ngũ cán kế cận 3.2 Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh thời gian tới công ty siêu thị Hà Nội Với mục tiêu đưa Hapro Mart trở thành nhà phân phối hàng đầu Việt Nam, Công ty Siêu thị Hà Nội đạo Tổng Công ty Thương mại Hà Nội có giải pháp cho năm 2016 để góp phần đưa mục tiêu Tổng Công ty trở thành thực Giải pháp tổng thể Công ty năm tới là: - Tập trung đào tạo, nâng cao hoạt động tổ chức, sử dụng nguồn nhân lực - Khai thác tối ưu hoạt động phòng thu mua - Phát triển mạnh mẽ công nghệ thông tin - Nâng cao nghiệp vụ quản trị tài - Tập trung hoạt động marketing chiều sâu, trọng hoạt động xúc tiến bán hàng - Phát triển hoạt động nhập khẩu, bán buôn - Tập trung đào tạo nghiệp vụ bán hàng, nâng cao dịch vụ bán hàng siêu thị Hapro Mart hệ thống bán lẻ, để thực mục tiêu đề giải pháp nguồn hàng đặc biệt quan trọng, bên cạnh công tác tổ chức cán cần lưu tâm ý 3.2.1 Xây dựng sách mặt hàng nguồn hàng Là doanh nghiệp thương mại hoạt động lĩnh vực bán lẻ nên việc xây dựng sách mặt hàng hợp lý có ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động bán hàng Công ty Khi xây dựng mặt hàng kinh doanh, phải dựa vào tài liệu điều tra nhu cầu người tiêu dùng tình hình cung cấp hàng hoá sở sản xuất thời gian tới sở mặt hàng tối thiểu qui định mà bổ sung hàng hoá Quá trình xây dựng mặt hàng kinh doanh phải xác định danh mục ngành hàng, nhóm tên hàng cụ thể Dựa vào bảng danh mục hàng hoá kinh doanh ngành để phân chia nhóm, phân nhóm Dưới đạo Ban Giám đốc Công ty, phòng ban phải thường xuyên có phối hợp với để xây dựng kế hoạch nguồn hàng, kế hoạch dự trữ cho hợp lý để không xảy tình trạng khan hay ứ thừa hàng hoá - Phòng Điều phối: + Đánh giá tình hình dự trữ lên kế hoạch dự trữ theo thời gian để cung cấp đầy đủ cho phòng Thu mua danh mục, số lượng hàng hoá cần cho Siêu thị, Cửa hàng tiện ích hoạt động dự trữ đặc biệt mặt hàng chủ lực mặt hàng thuộc ngành hàng thực phẩm + Có kế hoạch điều chuyển hàng hoá cho Siêu thị, Cửa hàng tiện ích đặc biệt Siêu thị tỉnh để không xảy tình trạng thiếu hàng hoá - Phòng Thu mua: + Tập hợp liệu phòng Điều phối cung cấp + Tập hợp danh sách nhà cung cấp cố vấn cho Ban Giám đốc Công ty để xem xét sau lên danh sách gửi Ban Quản lý dự án phân loại, trình Tổng Công ty thống cung ứng hàng cho toàn chuỗi Hapro Mart + Tiến hành đàm phán với nhà cung cấp để ký kết hợp đồng cung ứng hàng hoá cho tiến độ giá hợp lý Đồng thời phòng Thu mua cần ý tới đơn vị thành viên nội Tổng Công ty + Liên hệ với Cục Quản lý thị trường Sở Thương mại để tìm nhà cung cấp có uy tín, chất lượng nước - Phòng Marketing: + Lên kế hoạch, chương trình khuyến mại dịp đặc biệt Tết Nguyên Đán, ngày Valentine, ngày 8/3, + Nghiên cứu cải tiến cách trang trí mặt hàng quà tặng để phong phú đa dạng mẫu mã nhằm thu hút khách hàng giỏ quà Tết phục vụ dịp Tết Nguyên Đán hay mẫu mã quà tăng ngày 8/3, Valentine, - Phòng Bán buôn: Kết hợp với phòng Thu mua, phòng Đối ngoại để tạo nguồn hàng bán, tăng doanh số Với số liệu mà phòng Điều phối cung cấp tình hình tiêu thụ mặt hàng: - Đối với mặt hàng tăng mạnh mặt hàng thuộc nhóm hàng thời trang, nhóm sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thực vật, nhóm bánh kẹo đường sữa phòng Thu mua phòng Bán buôn cần đàm phán với nhà cung cấp để gia tăng lượng hàng nhập nhằm phục vụ tốt nhu cầu người tiêu dùng số lượng chất lượng - Đối với mặt hàng lượng tiêu thụ giảm hay lương tiêu thụ xu hướng tăng năm gần mặt hàng thuộc nhóm đồ dùng cho trẻ em, nhóm hàng tạp phẩm, nhóm thuốc đồ uống Phòng Marketing cần có chương trình quảng cáo, khuyến mại nhiều để tăng dần sức mua sản phẩm 3.2.2 Xây dựng chương trình khuyến mại thu hút khách hàng Kể từ siêu thị lớn có mặt Việt Nam Metro Big C tập đoàn gây ấn tượng mạnh mẽ với người tiêu dùng nước ta chương trình khuyến mại lớn Ví dụ như: Metro khuyến mại cách giảm giá theo lô, mua theo lô giá rẻ mua lẻ Còn Big C thường xuyên có chương trình giảm giá khuyến mại theo dịp lễ lớn 30/4, Tết Nguyên Đán, đặc biệt Big C hàng tuần có chương trình giảm giá cuối tuần Do mà tập đoàn thu hút lượng lớn khách hàng thời gian qua gây sức ép cạnh tranh giá hệ thống bán lẻ nước Hapro Mart không ngoại lệ Có thể lí giải tượng Metro Big C thời gian qua qua Công ty Siêu thị Hà Nội phòng Marketing Công ty phụ trách vấn đề có biện pháp kích cầu chiến thuật nhằm thu hút khách hàng Đó người tiêu dùng có suy nghĩ làm thoả mãn nhiều nhu cầu phải trả chi phí thấp Điều thường khiến họ thường tìm đến tận dụng chương trình khuyến mại nhà phân phối để tiêu dùng Nắm bắt đặc điểm khách hàng, Công ty kết hợp với nhà cung cấp hàng hoá cho để thực chương trình khuyến mại, sau tổ chức quảng cáo tuyên truyền thông qua phương tiện thông tin đại chúng hay Siêu thị, Cửa hàng tiện ích để khách hàng biết đến Tuy nhiên, việc xây dựng chương trình khuyến mại phải dựa trình nghiên cứu kỹ lưỡng nhóm hàng, mặt hàng có xu hướng giảm tiêu dùng thời gian qua mà có biện pháp kích thích tiêu dùng hợp lý Việc áp dụng chương trình khuyến mại không giúp nâng cao sức tiêu dùng số nhóm hàng, mặt hàng mà có tác dụng nâng cao hiệu bán hàng Siêu thị Vì siêu thị người tiêu dùng thường có thói quen mua sắm nhiều hàng hoá khuyến mại mà mua nhiều hàng hoá liên quan, bổ sung khác Mặt khác, việc xây dựng chương trình khuyến mại hợp lý, kịp thời tạo lợi cho Công ty cạnh tranh đối thủ khác việc chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ, nâng cao hiệu kinh doanh Trong thời gian qua Công ty áp dụng nhiều chương trình khuyến mại Siêu thị, Cửa hàng tiện ích chương trình giảm giá ngày lễ lớn như: 2/9, dịp lễ tết Tết Dương lịch, Tết Nguyên Đán,… chương trình bốc thăm trúng thưởng, chương trình phát thẻ khách hàng thân thiết khách hàng mua nhiều, khách hàng thường xuyên Hoạt động quảng cáo, truyền thông Công ty chủ yếu áp phích, tờ rơi thông báo bảng thông báo Siêu thị 3.2.3.Công tác tổ chức cán Để thực tốt mục tiêu đề năm 2008, công tác tổ chức cán Công ty gồm: công tác đào tạo nguồn nhân lực, sách đãi ngộ nhân viên phân công nhiệm vụ phòng ban Công ty a Đào tạo nguồn nhân lực Các chương trình đánh giá nhu cầu đào tạo tiến hành hàng quý hàng năm để đánh giá yêu cầu đào tạo nhằm nâng cao kiến thức kĩ cho nhân viên để đào tạo cho nhân viên Các chương trình đào tạo trọng bao gồm: - Đào tạo giới thiệu sản phẩm - Đào tạo nghiệp vụ, kĩ bán hàng - Đào tạo kĩ đàm phán cho nhân viên phòng thu mua - Đào tạo kĩ quản lý cho cấp quản lý Ngoài ra, có chương trình đào tạo quy trình nhập ngành hàng khác như: thực phẩm tươi sống, rau củ quả, hàng đông lạnh, v.v, Các chương trình đào tạo chuyên gia lĩnh vực phụ trách Bên cạnh đó, Ban quản lý dự án tổ chức khoá đào tạo nâng cao lực cho đội ngũ quản lý,kỹ nă ng nghiệp vụ nhân viên hệ thống Ngoài công ty xây dựng quy trình chuẩn cho hệ thống chuỗi để đảm bảo quán thống quy trình siêu thị, cửa hàng tiện lợi b Chính sách đãi ngộ Công ty sử dụng sách đãi ngộ cũ, xây dựng thời gian trước như: toàn cán công nhân viên hưởng 13 tháng lương/ năm, thưởng theo doanh số bán hàng siêu thị, cửa hàng tiện ích để khuyến khích cá nhân tập thể đơn vị phấn đấu lao động hiệu đạt thành tích cao mang lại lợi ích kinh tế cho Công ty Ngoài ra, Công ty có phần thưởng xứng đáng cho cá nhân tập thể Công ty có sáng tạo, ý kiến đóng góp hay giúp cho hoạt động kinh doanh Công ty ngày tốt Nếu Công ty biết sử dụng sách đãi ngộ cách đắn nguồn động lực lớn cán công nhân viên toàn Công ty Điều giúp tăng hiệu làm việc mà làm cho người lao động thêm gắn bó với Công ty 3.2.4 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp tài sản vô hình doanh nghiệp không khó nhận biết mà hữu hình, thể rõ cách vật chất, hành vi kinh doanh giao tiếp công nhân, cán doanh nghiệp, mà hàng hoá dịch vụ doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung chất lượng Văn hoá doanh nghiệp sở toàn chủ trương, biện pháp cụ thể sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, chi phối kết kinh doanh doanh nghiệp Hiện nay, có nhiều người đánh giá doanh nghiệp trọng đến thị trường, tổ chức, cấu, nhân Điều không sai lại không hoàn toàn Một người có tầm nhìn xa, có nhận thức sâu sắc giá trị doanh nghiệp phải người đánh giá tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp phải thể hai yếu tố: Bên doanh nghiệp phải trì kỷ luật, thống quan điểm, tư tưởng, hành động, chuẩn hoá hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh từ xây dựng giáo lý tổ chức kiên định thực nhằm tiến tới định hướng rõ ràng Bên phải thể uyển chuyển linh hoạt ứng xử với khách hàng, đối tác, hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng phải hoàn hảo Trên văn hoá dân tộc, văn hoá doanh nghiệp đại ngày phát triển nghĩa doanh nghiệp có giống mà giới hội nhập toàn cầu hoá nay, văn hoá kinh doanh doanh nghiệp nét riêng, đặc trưng riêng gây dấu ấn với khách hàng đối tác Công ty Siêu thị Hà Nội với truyền thống có từ Cửa hàng Bách hoá số Nam Bộ xây dựng củng cố nét văn hoá riêng Do mà người tiêu dùng chuỗi hệ thống bán lẻ Công ty thực trở thành địa mua sắm thân thuộc, cán công nhân viên nhà thứ hai gắn bó họ Những nét riêng Công ty là: - Mỗi có điện thoại nhấc máy điện thoại thuộc hệ thống máy điện thoại Công ty Siêu thị Hà Nội, người phải trả lời theo cách định: “ Công ty Siêu thị Hà Nội xin nghe, ” kết thúc phải nói lời cảm ơn để tỏ tôn trọng, lịch tới khách hàng - Khi giao dịch với khách hàng phận thuộc Công ty, yêu cầu công nhân viên phận phải: Biết coi trọng khách hàng; Biết mỉm cười trào đón khách; Biết tư vấn cho khách hàng; Biết nói lời xin lỗi cần; Biết cảm ơn khách hàng - Ngoài có văn hoá giao tiếp nhân viên với cấp trên, văn hoá đồng nghiệp với đồng nghiệp, văn hoá cấp với cấp Tất người Công ty phải có thái tôn trọng lẫn công việc sống biết giúp đỡ, hỗ trợ công việc Như vậy, mặt tạo gắn bó quan mặt khác đem lại hiệu công việc Cấp phải tuân theo mệnh lệnh, hoàn thành nhiệm vụ cấp giao phó Cấp phải thường xuyên lắng nghe đóng góp cấp dưới, đặc biệt cán bộ, nhân viên bán hàng siêu thị, cửa hàng tiện ích người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, người truyền đạt mong muốn phục vụ Ban Giám đốc Công ty tới người tiêu dùng, không nên có thói quen hách dịch, xa dời nhân viên - Văn hoá giao tiếp nhân viên lễ tân nhân viên bán hàng với khách hàng thể hiện: thái độ luôn tôn trọng người, nét mặt niềm nở, quan sát từ xa thấy khách đón tiếp chu đáo, hướng dẫn cẩn thận - Xây dựng phong cách làm việc tiện dụng, khoa học, nâng cao hiệu suất công việc, thực hành tiết kiệm, công ty triển khai hệ thống Email kết nối toàn Công ty, tạo địa hộp thư Tăng cường lực quản lý chế thị trường Quản lý hệ thống phần mềm Daisy hệ thống toàn Công ty 3.2.5 Vấn đề phát triển thương hiệu Công ty sử dụng thương hiệu Hapro Mart với slogan “ Tiện ích cho nhà” sử dụng cho tất siêu thị, cửa hàng tiện ích Công ty Toàn hệ thống phải tiến hành trang trí cách đồng bộ, đại, đẹp, trang trọng, thống để tạo sắc riêng tôn vinh thương hiệu Hapro Mart Việc thống vừa thể tính chuyên nghiệp phân phối bán lẻ Công ty mặt khác tạo lợi ích như: - Tạo hiệu ứng tác động mạnh đời - Dễ quản lý - Chi phí in ấn quảng cáo trời thấp Tổng Công ty Thương mại Hà Nội dự kiến phát triển thương hiệu Hapro Mart nước, Công ty Siêu thị năm 2016 phân công phát triển mở rộng mạng lưới thêm 15 siêu thị, 50 cửa hàng tiện ích 100 cửa hàng nhượng quyền thương mại, Công ty định hướng phát triển mạng lưới tập trung theo hướng nhượng quyền thương mại Nhượng quyền thương mại mối quan hệ thương mại pháp luật dịch vụ, tên kinh doanh hay biểu tượng quảng cáo, doanh nghiệp với cá nhân hay doanh nghiệp khác (gọi chung người nhượng quyền người nhượng quyền), để tìm kiếm quyền để sử dụng vào kinh doanh Sự thoả thuận phụ thuộc vào phương pháp quản lý kinh doanh hai bên thông qua hợp đồng nhượng quyền Nhượng quyền thương mại đem lại nhiều lợi ích như: - Mở rộng hệ thống, nâng mức bao phủ thị trường - Tăng doanh thu - Giúp Công ty tiết kiệm tiền bạc, thời gian giảm rủi ro so với việc Công ty tự đầu tư ( xây dựng, đầu tư sở vật chất, nhân lực) vào cửa hàng Bên nhượng quyền tận dụng lợi có nhờ quy mô toàn hệ thống giảm chi phí tiếp thị, khuyến mãi, giảm giá hàng hoá đầu vào - Làm cho thương hiệu Hapro Mart nhiều người biết đến Các dịch vụ nhượng quyền mà Công ty cung cấp cho Người nhượng quyền: - Lựa chọn địa điểm - Cung cấp hạng mục đầu tư mô hình Hapro Mart - Thiết kế layout, layout ngành hàng - Đào tạo - Xây dựng sản phẩm - Cung cấp sản phẩm hàng hoá cho siêu thị, cửa hàng tiện ích Hoặc hỗ trợ đàm phán với nhà cung cấp - Xây dựng chiến lược marketing chương trình xúc tiến bán hàng cho hệ thống nhượng quyền - Các phần mềm quản lý thống - Tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ - Xây dựng lực lượng hỗ trợ giám sát hệ thống nhượng quyền thương mại Công ty áp dụng phương thức nhượng quyền thương mại nhượng quyền thương mại phát triển khu vực nhượng quyền thương mại cho cá nhân riêng lẻ, trực tiếp cho đối tác Hiện nay, Công ty phát triển mạnh phương thức nhượng quyền thương mại cho cá nhân riêng lẻ, trực tiếp cho đối tác 3.3 Một số kiến nghị để tăng khả cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mark công ty siêu thị Hà Nội 3.3.1 Xây dựng chiến lược định hướng phát triển thị trường nội địa hệ thống phân phối bán lẻ Hiện nay, thị trường bán lẻ Việt Nam với doanh số 20 tỷ USD mục tiêu hãng phân phối, bán lẻ nước ngoài, Big C mở rộng kinh doanh, Metro xây dựng thêm siêu thị bán buôn Trong đó, Bộ Kế hoạch Đầu tư liên tục nhận nhiều hồ sơ xin phép đầu tư hãng phân phối bán lẻ nước Và thời điểm mở cửa thị trường bán lẻ đến gần nhà phân phối, bán lẻ nước tình trạng gặp nhiều khó khăn tính chuyên nghiệp doanh nghiệp Việt Nam chưa cao Điều trở ngại cho doanh nghiệp nhà phân phối nước, Nhà nước cần có chiến lược, định hướng để phát triển thị trường nội địa hệ thống phân phối bán lẻ Sau mở cửa thị trường có nhiều doanh nghiệp, nhà phân phối vào Việt Nam làm hạn chế phát triển doanh nghiệp, nhà phân phối nước có Công ty Siêu thị Hà Nội Chính Nhà nước từ cần xây dựng hoàn chỉnh khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh siêu thị nhằm điều chỉnh hoạt động siêu thị loại hình kinh doanh bán lẻ khác Cụ thể: Nhà nước cần xây dựng khung pháp lý cho hoạt động điều phối: Khi siêu thị lớn nước tham gia vào thị trường họ không tham gia vào trình phân phối hàng hoá mà họ tham gia vào trình sản xuất hàng hoá mang thương hiệu siêu thị Do đó, họ thực trình điều phối theo ngành dọc phía sản xuất Hoặc trình đầu tư, họ mua lại, đầu tư, liên doanh liên kết với nhà sản xuất nhằm tạo nguồn hàng cho siêu thị Vì vậy, cần có khung pháp lý phù hợp nhằm quản lý điều hành hoạt động tập đoàn bán lẻ nước Xây dựng quy chế liên doanh, liên kết phù hợp hoạt động kinh doanh siêu thị: Mặc dù biện pháp tạm thời Nhà nước áp dụng biện pháp phần hạn chế cạnh tranh siêu thị nước bước đầu mở cửa thị trường Khi gia nhập WTO, Chính phủ thực biện pháp cạnh tranh để hỗ trợ siêu thị nước thay vào đó, Chính phủ hỗ trợ thông tin, đào tạo kỹ quản lý, nghiên cứu thị trường, chuyển giao công nghệ tổ chức hội thảo quốc tế trao đổi kiến thức kỹ kinh doanh siêu thị Để khuyến khích, Chính phủ thực sách ưu tiên phát triển siêu thị địa phương hạn chế siêu thị thành phố siêu thị bão hoà 3.3.2 Giải pháp phát triển sở hạ tầng thương mại Trong thời gian tới, Công ty Siêu thị Hà Nội mở rộng mạng lưới với 15 siêu thị, 50 cửa hàng tiện ích Với kế hoạch đó, Công ty cần có mặt để mở rộng vấn đề nhức nhối gây đau đầu không Công ty Siêu thị Hà Nội mà nhiều doanh nghiệp khác thành phố lớn Hà Nội, giá thuê đất cao tính ổn định Nếu Nhà nước sách tạo thuận lợi mặt kinh doanh cho doanh nghiệp nước doanh nghiệp Việt Nam với yếu mặt tài khó cạnh tranh với doanh nghiệp nước bối cảnh cạnh tranh vô khốc liệt Nhà nước cần có định hướng chiến lược đầu tư mạnh mẽ để nâng cấp hạ tầng thương mại nội địa, ưu tiên hỗ trợ mặt kinh doanh thương nhân Việt Nam yếu tố tạo môi trường quan trọng để giúp hình thành siêu thị Việt Nam Cụ thể, Nhà nước cần dành quỹ đất thích hợp cho việc phát triển hệ thống siêu thị, có sách thuê đất dài hạn tạo điều kiện tiếp cận mặt kinh doanh cho thành phần kinh tế Ví dụ khu đô thị Nhà nước nên dành diện tích phù hợp cho doanh nghiệp thuê, hợp tác sử dụng mặt để xây dựng hạ tầng phân phối, bán lẻ Thậm chí sử dụng mặt sở xây dựng, sản xuất bị di dời cho mục đích xây dựng siêu thị, trung tâm thương mại 3.3.3 Nhà nước cần có sách hỗ trợ tài Các nhà phân phối bán lẻ nước với tiềm lực tài mạnh họ sẵn sàng chịu thua lỗ thời gian để xâm chiếm thị trường Còn doanh nghiệp Việt Nam điều tiền điểm yếu họ Hơn chưa có sách tài tín dụng ưu tiên cho phát triển siêu thị doanh nghiệp phải tự tìm nguồn vốn mà không hưởng ưu đãi Kinh doanh lĩnh vực siêu thị đòi hỏi lượng vốn ban đầu lớn lợi nhuận lại không cao Do Nhà nước nên có hỗ trợ cho doanh nghiệp việc tìm kiếm nguồn vốn cách thuận lợi Mặt khác, Nhà nước áp dụng số ưu đãi vay vốn lãi suất ưu đãi vay tín dụng gia tăng thời gian trả nợ để doanh nghiệp kinh doanh siêu thị xây dựng sở vật chất hay vốn đầu tư ban đầu để nâng cao lực cạnh tranh trước thị trường phân phối mở cửa 3.3.4 Chính sách hỗ trợ nguồn nhân lực Ngoài hỗ trợ tín dụng Nhà nước nên có sách hỗ trợ nguồn nhân lực ngành mới, đại đòi hỏi phải có trình độ Nhà nước sử dụng nguồn kinh phí xúc tiến thương mại để mở lớp đào tạo cán quản lý thương mại có giảng dạy, cố vấn chuyên gia nước để bước nâng cao lực quản lý nhà quản lý siêu thị Cần thường xuyên tổ chức trao đổi kinh nghiệm nhà quản lý nước để nhà quản lý nước học hỏi kinh nghiệm kinh doanh quản lý KẾT LUẬN Trong chế thị trường đặc biệt bối cảnh Việt Nam thành viên tổ chức Thương mại giới WTO, cạnh tranh ngày gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phải có đổi mới, sáng tạo kinh doanh Nếu lúc trông mong vào bảo hộ, hỗ trợ từ phía Nhà nước để phát triển tồn doanh nghiệp mà đất nước trì trệ, tụt hậu đứng phía sau phát triển không ngừng nhân loại, giới Công ty Siêu thị Hà Nội doanh nghiệp phụ thuộc, hoạt động diễn đạo Tổng Công ty Thương mại Hà Nội có sáng tạo chuyên môn, nghiệp vụ Công ty đơn vị hoàn thành xuất sắc tiêu đề cho chuỗi Hapro Mart Tổng Công ty đối thủ cạnh tranh đáng nể ngành Sau năm vào hoạt động, chuỗi Hapro Mart Công ty Siêu thị Hà Nội có vị hệ thống siêu thị nước Bằng vốn kiến thức trang bị trường ngày thực tập Công ty, em mạnh dạn đưa phân tích, biện pháp để nâng cao khả cạnh tranh chuỗi Hapro Mart Em mong kiến nghị giúp Công ty chuỗi Hapro Mart có thêm thành tựu hoạt động kinh doanh, góp phần nâng cao khả cạnh tranh chuỗi so với siêu thị, hệ thống phân phối bán lẻ nước có mặt thị trường Việt Nam Do hạn chế trình độ nên đề tài tránh khỏi thiếu sót, hạn chế, kính mong thầy cô giáo người có quan tâm đến đề tài đóng góp ý kiến để chuyên đề em hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp Thương mại I, II ( PGS.TS Hoàng Minh Đường - PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc - Đại học Kinh tế Quốc dân) Giáo trình Kinh tế Thương mại ( GS.TS Đặng Đình Đào – GS.TS Hoàng Đức Thân - Đại học Kinh tế Quốc dân) Giáo trình Marketing Thương mại ( PGS.TS Nguyễn Xuân Quang - Đại học Kinh tế Quốc dân) Siêu thị - Phương thức kinh doanh bán lẻ đại Việt Nam ( Nguyễn Thị Nhiễu) ... cứu lực cạnh tranh người ta thường phân biệt lực cạnh tranh theo cấp độ: lực cạnh tranh quốc gia, lực cạnh tranh ngành, lực cạnh tranh doanh nghiệp lực cạnh tranh sản phẩm - Năng lực cạnh tranh. .. cấp phải có lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh SPDV thể lực thay SPDV khác đồng khác biệt, đặc tính, chất lượng giá SPDV đem lại Năng lực cạnh tranh SPDV yếu tố cấu thành lực cạnh tranh doanh... phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư vậy, quan niệm lực cạnh tranh thay đổi cho phù hợp với điều kiện Hai là, lực cạnh tranh doanh nghiệp thể khả tranh đua, tranh